UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

P LAN ESTRATÉGICO PARA

IMPULSAR LAS VENTAS DE
PRODUCTOS PARA L IMPIEZA
INDUSTRIAL DE LA ORGANIZACIÓN
INVERSIONES HH 9000, CA.
EN EL MUNICIP IO SAN DIEGO
DEL ESTADO CARAB OBO

Autor:
Carlos E. Barberi Alicandú

Urb. Yuma II, calle Nº 3. Municipio San Diego

Teléfono: (0241) 8714240 (master) – Fax: (0241) 8712394
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ECUELA DE MERADEO
CARRERA MERCADEO

PLAN ESTRATÉGICO PARA IMPULSAR LAS

VENTAS DE PRODUCTOS PARA LIMPIEZA
INDUSTRIAL DE LA ORGANIZACIÓN
INVERSIONES HH 9000, CA. EN EL
MUNICIPIO SAN DIEGO DEL ESTADO
CARABOBO

Proyecto de Trabajo de Grado para optar al título de Licenciado en Mercadeo

Autor: Carlos E. Barberi Alicandú

Tutor: Prof. Ernesto Rodríguez

San Diego, Enero de 2013

 DEDICATORIA

A dios, a mis padres y a mi hermano.

ÍNDICE GENERAL

Pág.
Contenido.

LISTA DE TABLAS Y CUADROS……………………………………….viii

LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………….. x

LISTA DE FIGURAS……………………………………………………… xi

RESUMEN INFORMATIVO………………………………………………xii

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………...1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema………………………………………… 3

1.1.1. Formulación del problema……………………………………….. 6

1.2. Objetivos de la investigación………………………………………. 6

 1.3. Justificación de la investigación…………………………………… 7

II MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes………………………………………………………. 8

2.2. Bases teóricas……………………………………………………... 12

2.3. Definición de términos básicos…………………………………... 32

III MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo y diseño de la investigación…………………………………... 33

3.2 Fases metodológicas………………………………………………. 34

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…… 40

V PROPUESTA……………………………………………………… 67

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones…………………………………………………………….78

Recomendaciones…………………………………….…………………79

REFERENCIAS
 Impresas…………………………………………………………………80

Electrónicas……………………………………………………………...81

ANEXOS

Instrumentos de Recolección de Datos………………………………….82

LISTA DE TABLAS Y CUADROS

Contenido: Pág.
TABLAS.

Tabla Nº 1 ¿Ha recibido en algún momento quejas por parte de los clientes referidas a la
calidad de los productos?......................................................................................................
53

Tabla Nº 2¿Ha recibido quejas acerca de la presentación física del empaque

de los productos?..............................................................................................54

Tabla Nº 3 ¿Tiene o ha tenido algún inconveniente personal con el gerente

de ventas?.........................................................................................................55

Tabla Nº 4¿Tiene o ha tenido algún problema personal con alguno de los

otros vendedores de la compañía?.....................................................................56

Tabla Nº 5 ¿Tiene o ha tenido algún tipo de problema personal con los

Clientes de la empresa?.....................................................................................57

Tabla Nº 6 ¿Ha recibido capacitación en el área de ventas por parte de la

empresa?............................................................................................................58

Tabla Nº 7 ¿Recibe o ha recibido algún tipo de recompensa o bonificación adicional

aparte de regular su sueldo por las ventas
conseguidas?......................................................................................................59

Tabla Nº 8 ¿Ha recibido charlas o talleres de motivación profesional por

parte de la empresa?..........................................................................................60

Tabla Nº 9 ¿Considera que recibe buena remuneración por el trabajo

que hace?...........................................................................................................61

Tabla Nº 10 ¿Está contento y satisfecho con el trabajo que realiza?.................62

Tabla Nº 11 ¿Cuenta con las herramientas suficientes para realizar su trabajo

(materiales de oficina, Computadoras, tablas de nota, entre otros)?................63

TABLAS.

Tabla Nº 12 ¿Se le hace fácil su movilidad para llegar a sus clientes por vía
terrestre?............................................................................................................64

Tabla Nº 13¿Considera que el estado de las vías de comunicación terrestre entorpece su

trabajo y le resta tiempo para realizar su labor? ..........................65

CUADROS.

Cuadro Nº 1…………………………………………………………………. 31

Cuadro Nº 2…………………………………………………………………. 38
Cuadro Nº 3…………………………………………………………………. 66

Cuadro Nº 4…………………………………………………………………. 70

Cuadro Nº 5…………………………………………………………………..74
 LISTA DE GRÁFICOS

Contenido: Pág.

GRAFICOS.

Gráfico Nº 1 Quejas sobre la calidad de los productos...……………………….53

Gráfico Nº 2 Presentación Física del empaque de los productos………….….. 54

Gráfico Nº 3 Inconvenientes personales con el Gerente de Ventas….…….….. 55

Gráfico Nº 4 Problemas personales entre los vendedores……………………...56

Gráfico Nº 5 Problemas personales con clientes de la empresa..………………57

Gráfico Nº 6 Capacitación en el área de ventas...………………………………58

Gráfico Nº 7 Recompensa o bonificación adicional por ventas………………..59

Gráfico Nº 8 Charlas o Talleres de motivación profesional…………………….60

Gráfico Nº 9 Remuneración por el trabajo……………………………………...61

Gráfico Nº 10 Satisfacción por el trabajo que se realiza ……………………….62

Gráfico Nº 11 Suficiencia en las herramientas para el trabajo ..……………… .63

Gráfico Nº 12 Facilidades de movilización terrestre………………………….. .64

Gráfico Nº 13 Estado de las vías de comunicación terrestres..………………….65

 LISTA DE FIGURAS

Contenido: Pág.

FIGURAS.

Figura Nº1…………………………………………………………………… 15

Figura Nº2…………………………………………………………………… 68
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO
CARRERA MERCADEO

PLAN ESTRATÉGICO PARA IMPULSAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS

PARA LA LIMPIEZA INDUSTRIAL DE LA ORGANIZACIÓN
INVERSIONES HH 9000, CA. EN EL MUNICIPIO SAN DIEGO DEL
ESTADO CARABOBO

Autor: Carlos E. Barberi Alicanú

Tutor: Ernesto Rodríguez
Fecha: Enero 2013

RESUMEN INFORMATIVO
El trabajo especial de grado tiene como principal objetivo el diseño
de un plan estratégico para impulsar las ventas de la organización
Inversiones HH 9000, CA., en el municipio San Diego del estado
Carabobo. La investigación se realizó enmarcada en un modelo de
planeación estratégica propuesto por los autores: Leonard D., Goodstein,
Timothy M., Nolan y J. William Pfeiffer denominada: “Planeación Estratégica
Aplicada” que según sus autores es recomendado para la implementación en
pequeñas y medianas empresas conjuntamente con la real ización de su
respectivo plan de acción de mercadeo orientado al aumento del
volumen de ventas. La investigación se realizó con la forma
metodológica de proyecto factible, apo yado en un estudio de campo
que utiliza a la entrevista y a la encuesta como técnicas de recolección
de datos de la población en este caso el personal del área de ventas
más el presidente de la compañía. Posteriormente se confecciono un
plan estratégico y se conclu ye con una serie de recomendaciones y
conclusiones producto del estudio realizado.

Descriptores: Plan, estrate gias, ventas, impulsar.

 INTRODUCCIÓN

La empresa Inversiones HH 9000, CA., fue fundada en el año 2011 por iniciativa
privada de sus dueños, con el propósito de dedicarse a actividades de
comercialización de productos y servicios. Sus instalaciones se ubican en Valencia,
Estado Carabobo. Los productos que sirven para la comercialización son: diversos
productos para la limpieza industrial también brinda servicios de limpieza
especializada (actividad actualmente detenida y en consulta legal). Siendo una
empresa catalogada dentro de la clasificación de micro empresa, siempre ha
mantenido como norte en sus actividades trabajar con productos de alta calidad,
garantizando a sus clientes rendimiento eficiente de sus productos que son
distribuidos entre distintas instituciones.

En este trabajo se concretó sobre la elaboración de un Plan Estratégico para

incrementar las ventas de la empresa Inversiones HH 9000, CA., concebida en la
modalidad de Trabajo Especial de Grado, para optar al Título de Licenciado en
Mercadeo. Representa una investigación para aportar un plan estratégico que servirá
para que la empresa no solo logre aumentar sus ventas dentro de la jurisdicción del
Municipio San Diego, sino también le garantizará la constante confianza y fidelidad
de sus clientes.

Se estructura en V Capítulos, a saber:

Capítulo I. El Problema. Donde se contempla el planteamiento del problema, se

define y justifica el estudio y también se definen los objetivos de la investigación:
generales y específicos.

Capítulo II. Marco Teórico. En este aparte se indican los antecedentes a la

investigación realizada. Las bases teóricas, es decir, la fundamentación teórica
propiamente sobre el tema de la investigación y la definición de términos básicos.

Capítulo III. Marco Metodológico. Se describe la modalidad de la investigación

realizada: se trata de la elaboración de un Plan Estratégico, siguiendo los lineamientos
de un proyecto factible apoyado en un trabajo de campo. La población y muestra que
se toma para realizar el diagnóstico, el instrumento que se aplica.

Capitulo IV. Análisis e Interpretación de Resultados. En este capítulo se analizan e

interpretan los resultados obtenidos en el trabajo de campo investigativo, se tabulan
los resultados y se construyen sus respectivos gráficos.
 Capitulo V. Compuesto por La Propuesta y para finalizar la investigación se
señalan una serie de conclusiones y se propone una recomendación todas emanadas
del estudio.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

La evolución y cambios que se están experimentando en el mundo de las

organizaciones y los negocios han provocado innumerables modificaciones
importantes en los paradigmas relacionados a la dirección empresarial.

Uno de los cambios más importantes que está afectando a las compañías en la
actualidad se refiere a las fluctuaciones económicas y de mercados que se han
suscitado en los últimos años debido a la crisis económica mundial, derivando de este
problema otras dificultades entre las cuales una de las más importantes es la referida a
la baja del consumo, esto se debe a que los consumidores tiene desconfianza sobre las
perspectivas económicas y financieras y por ende prefieren guardar su dinero y
destinarlo a gastos muy precisos, algo parecido sucede en el mundo empresarial con
las compañías que demandan por ejemplo servicios y productos de otras
organizaciones, este intercambio se ve limitado solo a lo estrictamente necesario para
seguir operando, esta situación ha llevado a muchas empresas a diversificar y a
reinventar los productos y servicios que ofrecen en el mercado para intentar capear y
sobrevivir a la situación económica actual.

Algunos aspectos que han cobrado aún más importancia y relevancia, de la que ya
regularmente tienen, debido a las actuales variaciones del mercado mundial y
nacional son los relativos al mundo del mercadeo esto con el fin de cambiar la forma
en que las empresas diseñan, crean, promocionan y comercializan sus productos o
servicios. Otro de los campos que han cobrado interés por parte de las organizaciones
es el relacionado a las ventajas competitivas que las compañías utilizan en un área
específica para superar a su competencia esto concatenado con el aparente rescate del
área de la atención al cliente como parte de las políticas que direccionan a una
organización.

Ahora bien la necesidad que tiene las empresas de crecer aún en las peores
situaciones económicas las obliga a incursionar en territorios nuevos, entendiéndose
por territorios nuevos a áreas geográficas en la cuales una empresa no tiene presencia
activa. Las organizaciones empresariales deben estar en la búsqueda constante de
nuevos horizontes en donde establecer operaciones para sumar esfuerzos para captar
clientes con el fin de propiciar una relación comercial que perdure y se fortalezca en
el tiempo.

Para la creación de una organización, forma de hacer negocios, la modificación de

un producto o servicio, aumentar los beneficios financieros, entre otros se debe
realizar una planificación, el impulso del nivel de ventas de una empresa no escapa a
esta lógica ya que se deben explorar las diferentes opciones que existen para cumplir
con la meta de incrementar las ventas, así como prever las posibles complicaciones
que se experimenten en el proceso.

La planificación estratégica a entender es “El proceso por el cual los miembros

guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer 1998;05).El
mercadeo se apoya en la planificación estratégica para realizar un plan y diagnosticar
una situación específica por la que pueda estar pasando una organización en un
momento determinado. También se hace uso de la planificación para la identificación
de las causas de ciertos problemas y proponer sus posibles soluciones.

La compañía Inversiones HH 9000, CA., se constituye como una empresa de

servicios, que le brinda u otras organizaciones el servicio de limpieza de interiores y
exteriores de forma especializada, ofreciendo para tal fin a un personal altamente
capacitado y con amplia experiencia, también se dedica a la venta de productos para
limpieza industrial.

Inversiones HH 9000, CA., se encuentra ubicada en la ciudad de Valencia del

Estado Carabobo su forma jurídica es la de Compañía Anónima. La empresa también
tiene presencia operativa en la ciudad de Puerto Cabello y en el Municipio San Diego
del Estado Carabobo. Es una organización joven que tiene un año y medio de fundada
a la fecha.
 La falta de una planeación estratégica en el área de mercadeo con el fin de
impulsar las ventas de la compañía es la causa directa del estancamiento económico
que viene presentando la empresa en los últimos meses, aunado a un proceder errático
de los agentes de ventas en el sentido de no concentrase de forma estratégica en un
área geográfica importante desde el punto de vista industrial, esto concatenado con el
cese de operaciones del servicio de limpieza de interiores y exteriores por asuntos
legales que están en consulta jurídica y por ende no serán objeto de interés de la
investigación y la falta de administración de recursos económicos le están
provocando inconvenientes graves a la organización como lo es la falta de recursos
económicos que traerá como consecuencia problemas críticos en sus aspiraciones de
mantenerse en el mercado y de crecer en el tiempo.

Siguiendo las políticas internas de crecimiento y reimpulso la empresa ha decidido

impulsar las ventas que poseen en el Municipio San Diego, pero no disponen de un
plan para lograr tal fin, en este sentido se propone la realización de un plan
estratégico para aumentar las ventas en el mencionado municipio denominado: “Plan
Estratégico para Impulsar las Ventas de Productos para Limpieza Industrial de la
Organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo”.

1.2. Formulación del Problema

¿En qué medida el diseño de un plan estratégico permitirá a la organización

Inversiones HH 9000, CA., impulsar las ventas de productos para limpieza industrial
en el Municipio San Diego del Estado Carabobo con el fin de crecer como empresa?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Proponer un plan estratégico para Impulsar las Ventas de productos para Limpieza
Industrial de la Organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego
del Estado Carabobo.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual de las ventas de la organización Inversiones

HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.
 2. Identificar las debilidades y fortalezas, así como las oportunidades y amenazas
que puedan influir en las ventas de la organización Inversiones HH 9000, CA., en el
Municipio San Diego del Estado Carabobo.

3. Diseñar un plan estratégico para impulsar las ventas de la organización

Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

1.4. Justificación de la Investigación

Para la empresa Inversiones HH 9000, CA., en su condición de pequeña compañía

en crecimiento y expansión le resulta de gran beneficio la implementación del “Plan
Estratégico para Impulsar las Ventas de Productos para Limpieza Industrial de la
Organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo” debido a que en el mismo se desarrollaran una serie de pasos elaborados
con fundamentos teóricos de la planificación estratégica y el mercadeo con el fin de
incrementar sus ventas en el municipio señalado, permitiéndole obtener recursos
económicos para crecer como organización y expandirse a otro lugares de su interés,
en síntesis el presente proyecto le significara una herramienta útil para sus
aspiraciones de crecimiento.

La presente propuesta permitirá también el desarrollo de un modelo teórico de la

planeación estratégica aplicada al mercadeo con el fin de demostrar la pertinencia de
esta área del saber en el desarrollo de las organizaciones, poniendo de manifiesto los
conocimientos y herramientas que proporcionan dichas áreas.

Para la Universidad José Antonio Páez y estudiantes de la carrera de mercadeo el

presente proyecto significara una profundización y desarrollo en los temas de la
planificación estratégica y el mercadeo que servirán de referencia y de base de
estudio de las futuras generaciones de estudiantes.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
 Arias, (2006) define al marco teórico como: “… el producto de la revisión
documental – bibliográfica, y consiste en una recopilación de ideas, posturas de
autores, conceptos y definiciones que sirven de base a la investigación por realizar”
(P.106). Por otra parte, Hernández, Fernández y Baptista (2003), señala que: “el
marco teórico implica analizar y exponer aquellas teorías, enfoques teóricos,
investigaciones y antecedentes en general que se consideran válidos para el correcto
examen del estudio” (p.65).

El marco teórico es un capítulo estructurado con elementos teóricos, antecedentes

y definiciones de términos relevantes, que le van a dar sustento al tema que es objeto
de la investigación.

2.1. Antecedentes de la Investigación

“Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del conocimiento de un

área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones” (Arias,
2006;106). La existencia de trabajos de investigación con temas que se asemejen al
del presente proyecto es bastante extensa, debido a esto se seleccionó como
referencias históricas algunos de los más estrechamente relacionados con el presente
trabajo previa revisión exhaustiva.

A continuación los proyectos de investigación de carácter nacional e internacional

previos que sustentan, desarrollan, delimitan y explican de formas diversas un plan
estratégico con el objeto de aumentar o maximizar el índice de ventas de una
organización determinada circunscripta a una actividad económica específica que es
el tópico que abarca y desarrolla el presente trabajo de investigación:

El estudio realizado por Comparelli (2011) para optar al Título de Licenciado en

Mercadeo de la Universidad José Antonio Páez (UJAP) Estado Carabobo, titulado:
“Estrategias de Marketing para impulsar las ventas en la empresa Suministros
de Embalaje Coronel, CA.”, tiene la modalidad de proyecto factible, apoyado en
una investigación de campo en el que se desarrolla estrategias de mercadeo para
aumentar las ventas de la empresa, que es una organización joven que requiere
mejorar sus ingresos para crecer y expandirse en el mercado. El autor concluyo con la
necesidad de la implementación de estrategias de ventas centradas en publicidad
promocional de productos de embalaje. Ahora bien, la relación que guarda con este
trabajo de investigación, se basa en la aplicación de estrategias de mercadeo que le
permitan a una empresa joven crecer aumentando sus ventas concatenadas con su
parecido en el proceder metodológico con el que fue elaborado.
 El proyecto realizado por: Aguiar, Brailow y Varga (2010) para optar al título de
licenciados en Administración Comercial de la Universidad de Carabobo (UC)
Estado Carabobo, titulado: “Diseño de un Plan de Marketing para Elevar las
Ventas de las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Comercial (pymes) en
la Urbanización Rancho Grande de la Ciudad de Puerto Cabello, Estado
Carabobo”. La investigación tiene como finalidad ofrecerles a las PYMES una
orientación acorde a su estructura, que les permita adecuarse a las necesidades de los
consumidores y al mercado que lo rodea. La forma metodológica es la de proyecto
factible e investigación de campo Este plan de marketing se diseñó para que las
pequeñas y medianas empresas del sector comercial (PYMES) en la urbanización
Rancho Grande de la ciudad de Puerto Cabello, Estado Carabobo puedan planificar
estrategias y ejecutar acciones, aprovechando las fortalezas internas de cada una de
ellas y las oportunidades del mercado, y a su vez, reducir las debilidades internas y
las amenazas del entorno logrando de tal manera elevar sus ventas.

Para alcanzar dicho fin se plantearon objetivos específicos como: diagnosticar el

funcionamiento de las Pequeñas y Medianas Empresas en el área comercial; detectar
las debilidades y fortalezas existentes en las mismas y proponer un plan de marketing
para elevar la productividad de las Pequeñas y Medianas Empresas (pymes) del
sector. La investigación es de tipo descriptiva, no experimental específicamente
transaccional; como muestra de estudio e indagación se tomó a cuarenta y dos (42)
pymes del sector comercio de la urbanización Rancho Grande para la aplicación del
instrumento. Los resultados y las recomendaciones obtenidas pueden ser aplicados a
todas las pequeñas y medianas empresas (pymes) sin importar el sector a la que
pertenezcan. La relación con el presente trabajo especial de grado se fundamenta en
la modalidad metodológica, así como en el objetivo enfocado a las ventas.

Dentro de los antecedentes se encuentra el proyecto realizado por: Gómez y Patiño

(2009) para optar al Título de Licenciado en Mercadeo de la Universidad José
Antonio Páez (UJAP) Estado Carabobo, titulado: “Plan de Marketing para
Impulsar las Ventas en la Empresa Ensambladora de Vehículos Chrysler de
Venezuela, Valencia, Estado Carabobo”. El estudio tiene carácter metodológico del
tipo Proyecto Factible, apoyado en una investigación de campo, que se fundamenta
en un Plan de Marketing para elevar la productividad de la compañía, así como, en la
aplicación de instrumentos para apoyar las decisiones estratégicas pertinentes, dando
en conclusión recomendaciones para la organización y el manejo de materiales de la
ensambladora, todo esto unido al Plan de Marketing de la compañía.
 La relación que guarda el estudio mencionado con el presente proyecto se
fundamenta en la aplicación de estrategias basado en la realización de un Plan de
Marketing, con el objetivo de aumentar las ventas que de forma directa es el fin que
se persigue para la empresa Inversiones HH 9000, CA., con la realización de
estrategias en el mismo campo de estudio.

Otro de los antecedentes que se pueden encontrar el estudio realizado por: Amaro
(2007), quien realizó un proyecto para optar al Título de Licenciado en Mercadeo, de
la Universidad José Antonio Páez (UJAP) Estado Carabobo, titulado: “Plan
Estratégico para impulsar las Ventas en la Empresa Torni-Gas, C.A.” que fue de
carácter descriptivo y se fundamente en la propuesta de una serie de estrategias de
mercadeo enmarcadas en un proyecto factible para resolver un problema relacionado
con el índice de ventas y posicionamiento de la compañía, el proyecto arroja como
conclusión que el Plan le ofrecerá a la empresa Torni-Gas la oportunidad de
incrementar su cartera de clientes y mejorar su situación económica; también
recomienda la implementación de un Manual de Normas y Procedimientos para el
departamento de mercadeo, siendo su relación con esta investigación directa , ya que
a través de la elaboración y desarrollo de un Plan Estratégico se pretende incrementar
el volumen de ventas de la organización, aplicando para ello una serie de pasos
lógicos y sistemáticos de la planificación estratégica, como lo es, la identificación de
las debilidades y fortalezas, así como las oportunidades y amenazas, que puedan
hacerle daño o bien beneficiarla.

El trabajo especial de grado extranjero realizado por: Fuentes (2007) para optar al
título de Ingeniero Empresarial que otorga la Escuela Politécnica Nacional (EPN),
Quito-Ecuador, titulado: “Diseño de un Plan de Negocios para una Microempresa
Dedicada a la Producción y Comercialización de productos Cárnicos” se planteó
la modalidad de proyecto factible y trabajo de campo como estrategias metodológicas
y se fundamentó en un plan para una microempresa con el objetivo de aumentar su
participación en el mercado para lograr ese cometido se plantea como estrategia la
aplicación de un enfoque de calidad del producto ajustado a los requerimientos de los
clientes que en este caso son: restaurantes. El autor considera un crecimiento del 25%
anual durante 3 años consecutivos. La relación que guarda con la presente
investigación radica en la utilización de un plan estratégico para la consecución de un
objetivo que le significara crecimiento y prosperidad económica a la compañía.

2.2. Bases Teóricas

 Según Arias, (2006) “Las bases teóricas implican un desarrollo amplios de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado”.

Hablando de las Bases Teóricas, Ramírez (2007) señala que: “… en este apartado
se va a exponer de forma coherente el enfoque teórico desde el cual interpretamos el
fenómeno a estudiar (lo que supone el mero resumen de una teoría establecida),
procederemos a detenernos para hacer algunas consideraciones importantes sobre el
papel de la teoría en la investigación” (p.57).

A continuación se va a desarrollar un compendio teórico con el objetivo de

enriquecer y darle sustentación al problema objeto de esta investigación.

2.2.1. Planeación Estratégica

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), la planeación: “Es el proceso de

establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la acción” (p. 05)

Al respecto, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) definen a la planeación estratégica

como: “el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”
(p.05)

Tener una aproximación del futuro de la organización indica la dirección hacia

dónde se debe dirigir y los recursos necesarios para ello.

Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica, se deben

involucrar seis factores críticos. En primer lugar, la estrategia es un patrón de
decisiones coherentes, unificado e integrador, esto significa que su desarrollo es
consciente, explícito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio
para establecer el propósito de una organización en término de sus objetivos a largo
plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. Esta última es quizás la
verdadera “prueba de fuego” del plan estratégico de la organización. En tercer lugar,
la estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: ¿en qué tipo
de negocio se halla en realidad?, aunque esta no es una pregunta sencilla como puede
parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un
sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a
nivel corporativo de negocios y funcional, de tal manera, que la estructura se ajuste a
la función. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica
y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser
(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998;05,06)

Importancia de la Planificación Estratégica

Según, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) “…La planificación estratégica

consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización”
(p.09). De acuerdo con esto la planificación estratégica va a permitirles a los líderes
guía de la organización, gerencias de forma eficiente, ya que apoyados en la
planificación estratégica podrán tener una perspectiva del entorno o del campo donde
funciona, de sus clientes y empleados, así como también sus capacidades y
limitaciones. Todo esto permite tener una base que no debe entenderse como una base
rígida, por el contrario puede ajustarse a los cambios del entorno y a los sucesos
internos que se experimenten.

Modelo de Planeación Estratégica Aplicada

El modelo de planeación estratégica que proponen: Leonard D., Goodstein,

Timothy M., Nolan y J. William Pfeiffer denominada: “Planeación Estratégica
Aplicada” es recomendado para pequeñas y medianas empresas y es efectivo para
organizaciones sin fines de lucro, así como entidades gubernamentales. Las
diferencias más notorias del modelo con otros modelos están en las áreas de
aplicación e implementación, así como en su énfasis en la toma de decisiones dirigida
por los valores y su marcada concentración en el proceso creativo de prever el futuro
ideal.

El modelo propone nueve fases secuenciales: Planeación para planear, Búsqueda

de Valores, Formulación de la Misión, Diseño de la Estrategia del negocio, Auditoría
de Desempeño, Análisis de Brechas, Integración de los Planes de Acción, Planeación
de Contingencias e implementación. También se contemplan dos funciones continuas
que son: monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación.

Una consideración especial de este modelo es que los autores han colocado en el
diagrama del modelo tres fases en óvalos que a saber son: Búsqueda de Valores,
Diseño de la Estrategia del negocio e integración de los Planes de Acción, con el fin
de diferenciarlos de otras propuestas para la planificación estratégica. “se hace énfasis
en ello porque se considera que representan la ventaja competitiva de nuestro
modelo…” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998;11).

La organización Inversiones HH 9000, CA., es una pequeña empresa esto la hace

una candidata ideal para la implementación del modelo ya descrito ya que según los
autores opinan que: “Este modelo es especialmente útil para organizaciones de
mediana y pequeña magnitud…” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998;11). En este
sentido significara un importante avance para la organización contar con esta
adaptación de la planificación aplicada en pro de establecer lineamientos estratégicos
que permitan delimitar acciones y utilizar elementos, así como potenciar aspectos que
permitan la consecución de un fin que en este caso se fundamenta en el impulso o
incremento del volumen de ventas.

Estructura del Modelo de Planeación Estratégica Aplicada

A continuación el esquema del modelo de planeación estratégica aplicada:

Fuente: Planificación Estratégica Aplicada, Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998). Figura 1

 Planeación para planear

“La labor previa del proceso de planeación estratégica aplicada implica resolver
un sin número de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes
para el éxito o el fracaso final de todo el proceso de planeación”.

Las siguientes son preguntas comunes:

• ¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?

• ¿Quién se debe involucrar?

• ¿Cómo involucrar a los interesados ausentes?

• ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de

planeación?

• ¿Cuánto tiempo empleará?

• ¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?

• ¿Quién necesita analizar los datos? ( Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998; 13)

Una vez tomadas en consideraciones estas preguntas, se deben tomar las

decisiones necesarias para darle respuesta antes de comenzar el proceso real de
Planeación Estratégica.

El proceso de planeación no debe tomarse a la ligera, no se den tomar decisiones

sin antes aclarar incógnitas que puedan estar presentes en el entorno organizacional.

Es muy importante tener el apoyo y compromiso del Presidente o Gerente General

de la Compañía, así como el de toda la organización.

Una vez que se tenga plena seguridad de que existe un compromiso irrestricto por
parte de todos los altos mandos de la empresa, se debe formar un equipo de
planeación estratégica no muy grande en cuanto al número de integrantes; no se debe
trabajar de forma aislada y se debe tomar en cuenta sugerencias de algún otro
trabajador que no sea parte del equipo.

El papel individual del trabajador en este proceso es de servir de recurso para el

grupo que trabaje en la planeación aportando ideas, sugerencias e información, entre
otros que puedan ser útiles.
 Monitoreo del Entorno y consideraciones para su aplicación

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998) “El modelo de planeación estratégica

aplicada implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el
monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación, es decir, manejar
aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen de
las consideraciones del grupo de planeación” (p.14;15)

El monitoreo del entorno se trata de que la organización esté al tanto de todos los
sucesos que se den en su entorno y que pueda de alguna u otra forma afectarla.

De acuerdo con Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “…se deben monitorear

cuatro entornos separados pero traslapados:

1. El macroentorno

2. El entorno industrial

3. El entorno competitivo

4. El entorno interno de la organización” (p.15)

La información acerca de cada uno de los entornos considerados anteriormente

debe fluir constantemente a lo largo de la planeación. El monitoreo del entorno
ayudará a detectar algunos factores internos y externos que forman parte del proceso
de planeación.

El macroentorno se refiere a los aspectos sociales como por ejemplo los

gubernamentales, económicos tecnológicos, entre otros. Los factores industriales se
refieren a la estructura en sí de la industria, la forma como se financia, sus líneas de
productos, las estrategias de mercado, entre otros. Por otro lado, el entorno
competitivo agrupa factores como los perfiles de los competidores, la investigación y
desarrollo del mercado, entre otros. El entorno organizacional interno está compuesto
por la estructura, cultura, historia y otros de la compañía.

Las consideraciones para su aplicación, en este aspecto se toman como elemento

el involucramiento de algunos miembros de la organización, ya que hablar de todos
los miembros sería imposible e innecesario en el proceso de planeación. Según
Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), se deben cumplir tres reglas para lograr el
involucramiento de los miembros de la empresa, que a saber son:

1. El involucramiento gran escala debe comenzar lo más pronto posible.

2. El involucramiento debe ser práctico y llegar hasta el máximo grado posible.

3. Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones

acerca del plan” (p.161)

Búsqueda de Valores

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “ La búsqueda de valores constituye un

examen de los valores de los miembros de equipo de planeación, los valores actuales
de la organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que comúnmente utilizan en
sus operaciones, en cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de
los grupos de interés en su futuro. En esta búsqueda de valores, el equipo de
planeación, se desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de
la empresa y su funcionamiento como sistema social.” (p.17)

Los valores en este caso están compuestos por: Los valores personales de los
integrantes del equipo de planeación con el fin de que las prioridades personales y sus
aspiraciones no sean opuestos al trabajo de planeación. Los valores organizacionales
se refieren a los principios morales a los que aspira toda empresa y que se verán
reflejados en el comportamiento futuro de la misma.

La filosofía de operaciones en la que encajan muchos valores se refiere a la forma

como la organización hace todos sus procesos de negocios, desde las reuniones con
los proveedores hasta el proceso de producción en sí.

En la Filosofía de Operaciones se pueden enunciar los cinco principios de Mars

como un modelo a seguir, que a saber son:

1. Calidad

2. Responsabilidad

3. Reciprocidad

4. Eficiencia

5. Libertad
 Unida a los valores se encuentra la cultura organizacional, Goodstein, Nolan y
Pfeiffer, (1998), citando a Schein (1990) define cultura como:

a) Un patrón de supuestos básicos, b) inventado, descubierto o desarrollado por

un grupo determinado, c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna, d) que ha funcionado suficientemente
bien para considerarla válida y, en consecuencia, e) se enseña a los nuevos
miembros como la, f) forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
aquellos problemas. Schein, señala que al analizar la cultura de una
organización existen tres niveles a través de los cuales ésta se manifiesta: 1)
fáctico, que incluye el comportamiento, 2) valores y, 3) supuestos básicos
implícitos. De estos factores (que se encuentran en el centro de la mayor parte
de las acciones en lo interno social) sólo el nivel fáctico es observable de
manera directa. El resto – en gran parte inconsciente – se debe inferir de lo
observable, incluso los Valores que se pueden evaluar sólo en forma directa. (p.
19-20)
Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), la Cultura Organizacional:
“proporciona el contexto social a través del cual realiza el trabajo; guía a sus
miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energía,
que hechos se examinan con atención y cuales se rechazan de plano, cuales opciones
se miran de manera favorable desde el comienzo, que tipo de personas se relacionan,
a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prácticamente cómo se hace todo allí.”
(p.21)

Para indagar sobre los valores de la organización se deben explorar y analizar los
grupos de interés que recibirán la influencia del plan estratégico. Es de vital
importancia saber de qué manera puede impactar a otras organizaciones, individuos o
grupos, la implementación o cambios que puede significar la instrumentación de un
plan estratégico. Los grupos de Interés están formados por clientes, proveedores,
acreedores, trabajadores, y otros. Esta identificación puede influir en la confección
del plan y deben ser considerados por el grupo de planificación.

Formulación de la Misión

De acuerdo con Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “La formulación de la misión

implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la
compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de lograr en
la sociedad y/o en la economía. Al formular su misión, una empresa debe responder a
cuatro preguntas básicas:
 1. ¿Qué función (es) desempeña la organización?

2. ¿Para quién desempeña(s) función(es)?

3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) función (es)?

4. ¿Por qué existe esta organización?” (p. 22)

Plantean estos autores, que en su mayoría las organizaciones responden al “qué”

en función de los bienes o servicios que producen y recomiendan que se deba plantear
esta interrogante en relación con las necesidades del cliente para su satisfacción.
Sostienen que cuando una compañía conoce de las necesidades del consumidor,
estará en condiciones de precisarlas y tratarlas y así mayores posibilidades para
elaborar nuevos productos y servicios que las satisfagan, contrarrestando la
obsolescencia y decadencia en la que puedan incurrir.

El segundo problema es identificar el “quién”, la organización, como objetivo

primario, debe identificar la base total de sus potenciales clientes o consumidores y
seleccionar una porción, lo que se llama segmentación del mercado y puede ser de
muchas formas: geográfica, financiera, étnicamente, etc.

Después de identificar el “qué” y el “para quién”, la organización determinará el

“cómo”, que puede significar una estrategia de marketing, es decir, la forma o
naturaleza de la empresa: empresa líder tecnológicamente o empresa fabricante de
alta calidad, de servicio al cliente, o a un grupo de consumidores específicamente,
entre otras.

El “porqué” realiza determinadas funciones, tiene también mucha importancia, de

allí que muchas empresas optan por un enunciado claro y preciso en su Misión, se
recomienda incluir los valores previstos en la organización.

Igualmente señalan los autores citados, anteriormente, que aunque la formulación

de la misión es algo difícil, el grupo de planeación debe de elaborar antes de iniciar
la siguiente fase.

Diseño de la estrategia de negocio

 Diseñar la estrategia de negocios, significa precisar los pasos para lograr la misión
de toda organización. Señalan Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “En esta fase del
proceso, al equipo de planeación se le pide conceptualizar una serie de escenarios
futuros específicos. También se le solicita identificar los pasos necesarios para
lograrlos, quién será responsable de dichos pasos y cuándo se pueden dar.” (p.26)

Significa entonces que el diseño de la estrategia de negocios exige fijar los

objetivos de negocios cuantificados de la organización, como lo indican en su estudio
los autores que se citan en el párrafo anterior. Para cumplir con este proceso se
requiere desarrollar cuatro acciones:

1. Identificar las principales líneas de negocios (LDN).

2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE).

3. Identificar las acciones estratégicas.

4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones
estratégicas.” (p.26)

Líneas de negocios

Significa precisar la combinación de los productos y/o servicios que la

organización va a ofertar en el futuro. Una vez identificados LDN se debe calcular su
magnitud, en términos de ingreso bruto, marketing necesario, potencial de beneficios,
requerimientos de inversión, otros.

El análisis LDN ayuda a identificar nuevas combinaciones de productos/servicios

para sustituir los que ya no son rentables, menos demandados ya que ya no satisfacen
necesidades del mercado.

Indicadores críticos del éxito

Los ICE permiten conocer los medios para medir el progreso y alcanzar el éxito;
son la combinación de cifras financieras: Ventas, márgenes y tasas internas de retorno
y otros índices relativos al éxito: moral del empleado y opiniones de los clientes en
relación al servicio prestado. Se pueden incluir otros indicadores, siempre que puedan
ser cuantificables y que se puedan obtener fácilmente.
 Acciones estratégicas

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “… las acciones estratégicas son

tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratégico total de la organización. Estas acciones estratégicas pueden ser actividades
concentradas a corto o a largo plazo y de gran alcance, que van desde el
mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo
de estructuras organizacionales más complejas.” (p.28). Aclaran los autores que estas
deben estar relacionadas con la cultura organizacional que se estimó necesaria para
alcanzar el éxito.

Cultura

Para determinar la cultura necesaria, es importante formularse dos preguntas,

según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998):

1. “¿Qué nivel de comprensión deben compartir los miembros de la organización

para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratégicas?

2. ¿Cuáles son las especificaciones culturales necesarias para lograr el

éxito?”(p.28)

Luego de la determinación de la necesidad de cultura, durante el proceso de

auditoría del desempeño, se conoce cuál es el grado en que se encuentra la cultura en
la organización.

Auditoría del desempeño

La auditoría del desempeño sirve a la organización para una clara comprensión de

su desempeño. Señalan Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998):

“La auditoría de desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio

simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en
la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La sigla DOFA
representa los cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que
se deben considerar en una auditoría del desempeño efectiva. El análisis DOFA
constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio.” (p.
31)
 Señalan Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), que la auditoría de desempeño evalúa
el desempeño “reciente” de la organización de términos básicos, como: flujo de caja,
crecimiento, contrataciones, operaciones, servicios y otros. Indican que el propósito
de la auditoría es la de proporcionar los datos para el análisis de brechas. Se deben
incluir otros datos importantes para la organización comprender sus capacidades para
la realización de su trabajo, como son: ciclos de vida de los productos, productividad
del empleado, rotación de inventarios, sus instalaciones, otros. Igualmente incluir
información sobre las fuerzas externas que puedan tener algún impacto en el éxito
(oportunidades y amenazas), por ello es necesario que el grupo de planeadores estudie
a competidores, proveedores, mercados, clientes, condiciones económicas, laborales y
las regulaciones gubernamentales, que puedan de manera positiva o negativa impactar
a la empresa, prepararse frente a una respuesta de su competidor (o los
consumidores) ante alguna estrategia que aplique la empresa.

Análisis de brechas (GAP)

En este punto señalan Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998): “… análisis de brechas

es una comparación de los datos generados durante la auditoría de desempeño con
aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico; es decir, una evaluación de
la realidad. Además el análisis de brechas exige el desarrollo de estrategias
específicas para cerrar cada brecha identificada.”.(p. 34). Señalan los autores, que
cuando una brecha no se puede cerrar por medio de una estrategia evidente, el grupo
de planeación debe reimplementar el modelo, volviendo a la fase del diseño de la
estrategia del negocio, hasta que la brecha se pueda cerrar; es por ello que el modelo
que proponen muestra flechas en dos direcciones siguiendo el análisis de brechas:
unas que avanzan a la fase siguiente (integración de los planes de acción y otras que
regresan al diseño de estrategias del negocio.

“Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias
veces antes de que éstas se puedan cerrar. Algunas vece se debe modificar la
formulación de la misión.” Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998). (p. 34)

En el caso de arrojar el análisis de brechas, alguna disparidad entre la auditoría de

desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas, sería necesario volver
a examinar el diseño o funcionamiento, lo cual significa volver a modificar el modelo
de estrategias del negocio o la empresa o el de ambos a fin de cerrar las brechas.

Plantean Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “…cuatro enfoques básicos para el

cierre de las brechas entre la condición actual y la deseada de la organización:

1. “Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo…

2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo…

3. Reasignar los recursos para lograr las metas…

4. Obtener nuevos recursos…” (p. 35)

Cada uno de ellos tendrá su aplicación de acuerdo a circunstancias específicas y

deben ser considerados con cuidado cuando se presente alguna brecha que sea
necesario cerrarla.

Integración de los planes de acción

Una vez cerradas las brechas, como se explica en el punto anterior tratado en este
trabajo, se enfrentaran algunos problemas, según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998),
son dos problemas importantes; “Cada una de las LDN deben desarrollar grandes
estrategias o planes maestros de negocios. Las diversas unidades de la organización –
funcional y de negocios – deben desarrollar planes operativos detallados con base en
el plan general organizacional. Éstos deben reflejar la gran estrategia e incluir
presupuestos y calendarios.” (p. 36)

Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), señalan: “Una gran estrategia es un amplio

enfoque general que guía las acciones de una LDN e indica la manera como se logran
los planes estratégicos de ella.”

Pierce y Robinson (1991), citados por Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998),

enumeran doce grandes estrategias, como son:

1. Crecimiento concentrado, enfocado en un solo producto.

2. Desarrollo de mercado, agregar nuevos clientes.

3. Desarrollo del producto, crear nuevos bienes.

4. Innovación, crear nuevos productos superiores a los existentes.

 5. Integración horizontal, adquirir o fusionarse con otra (s) organizaciones.

6. Integración vertical, crear una red de oferta interna o de sistema de

distribución.

7. Joint venture, formar equipo con otra organización para crear nuevos
productos.

8. Diversificación concéntrica, adquirir o fusionarse con empresas compatibles

con la tecnología, los mercados o productos.

9. Diversificación, adquirir o fusionarse con empresas que compense sus propias

fortalezas y debilidades.

10. Atrincheramiento, reversar las tendencias negativas por medio de varios

métodos para reducir costos

11. Desposeimiento, liquidar o cerrar un departamento de la organización

12. Liquidación, rematar los activos tangibles de la empresa y cerrarla. (p. 36,37)

Lo importante para la planeación estratégica aplicada, será precisar cuál de estas

estrategias se ajusta más y mejor a la compañía y a las LDN para alcanzar sus metas.

Planeación de contingencias

Cada negocio u organización están sujetos a una variedad de contingencias que se

deben considerar en la planeación, que pueden estar sujetas a tasas de interés y a las
condiciones económicas en general, de allí que se puedan desarrollar escenarios para
cada posibilidad.

En su estudio indican los autores Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998), “La

planeación de contingencias implica lo siguiente:

1. “Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más

importantes para la organización, especialmente aquellas que implican otros
escenarios diferentes de los más probables.

2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia

3. Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida. (p.39)
 De acuerdo con los autores señalados, podemos encontrar las amenazas internas,
que se identifican con: la muerte o incapacidad total de un miembro clave del staff, la
destrucción de una instalación clave como puede ser, una planta o una sala de
sistema. Entre las oportunidades internas, encontramos: comercializar una invención
casual un aumento del efectivo ocasionado por arreglos de disputas; como
oportunidades externas, nos encontramos con apertura repentina de nuevos mercados,
nuevas tecnologías, equipos, otros.

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998):

La planeación de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna

manera, la capacidad de pronosticar con exactitud lo factores significativos que
afectarán la empresa es limitada, especialmente en términos de las variaciones
en aquellos. No obstante el equipo de planeación debe estar en capacidad de
identificar factores como las tasas de interés, el empleo, la construcción de
viviendas y las tasas de cambio de monedas extranjeras y desarrollar planes
alternativos… (p. 40)

Implementación

De acuerdo con lo indicado por Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998):

La implementación del plan estratégico implica la iniciación concurrente de

varios planes tácticos y operativos diseñados en el nivel funcional o superior
más el monitoreo y la integración de dichos planes en el nivel organizacional.
En la parte de implementación todos los grupos de interés necesitan estar
informados de que el plan estratégico se está poniendo en marcha y deben
acordar el apoyo para esta parte del proceso. Así mismo, para ejecutar el plan
estratégico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control
administrativo, en el sistema de información y en la cultura organizacional. (p.
41)

2.2.2. Plan de Acción

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.

Estructura e Importancia de un Plan de Acción

Un plan de acción nos permite organizarnos, planear, ejecutar, evaluar y corregir

situaciones prioritarias que repercuten en nuestra eficiencia y competitividad.
 Los siguientes aspectos son de vital importancia para llevar a cabo un plan de
acción de mercadeo:

1. Estrategias claras, concisas y medibles.

2. Tareas o actividades que describan los pasos exactos para el cumplimiento de

las estrategias.

3. Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea.

4. Responsables directos de cada tarea.

5. Recursos.

6. Costos y presupuesto.

Gómez y Patiño (2009) citando a González (2004) sostiene que: “Todos los planes
de acción presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir,
dependiente de los objetivos o recursos, cada administrador presenta su plan de
acción adecuado a sus necesidades y metas (p.16).

2.2.3. Ventas

Según Reid (1980) la venta: “promueve un intercambio de productos y servicios”

(p. 21). La venta es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea, entre otros) a
un comprador mediante el pago de un precio convenido entre ambas partes. La venta
de un producto o servicio le significa a una compañía la razón de ser y su medio de
sustento

Funciones del departamento de ventas

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las

actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta
ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y
control continuo a las actividades de venta. Todas las compañías comienzan con
cuatro funciones sencillas:

1. Finanzas

2. Contabilidad

3. Operaciones
 Venta Personal

La venta personal es uno de los tipos de venta que existe que se refiere según
Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz (2004) a la: “presentación personal por parte de la
fuerza de ventas de la empresa, con el objetivo de cerrar ventas y establecer
relaciones con los clientes” (p.492). Las empresas crean su grupo de ventas para
llegar de forma directa a los clientes y de forma personalizada asesorarlos sobre los
productos que pudieran estar dispuestos a comprar.

Importancia de las Ventas Personales

En términos generales, las ventas personales son una de las herramientas más
importantes de la promoción (las otras son la publicidad, la promoción de ventas y las
relaciones públicas) porque permiten una relación directa con los clientes actuales y
potenciales, y además, porque tienen la capacidad de generar ventas directas de allí su
importancia. A venta personal realiza las siguientes funciones: Realiza presentaciones
de ventas para relacionar los beneficios que brindan los productos y servicios con las
necesidades y deseos de los clientes, brinda asesoramiento personalizado y genera
relaciones personales a corto y largo plazo con ellos.

Las ventas son imprescindibles para que una compañía prospere en el sentido de
que este será el modo en que las mismas obtengan recursos económicos. Para la
compañía Inversiones HH 9000, CA., uno de sus principales modos de trabajo se
fundamenta en la venta en la venta personal encarnada en su grupo de vendedores.

Método DOFA

Según Glagovsky (2006): “El método DOFA es una herramienta de análisis que
permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos planteados”. (p.01).

Según Amaya (2006) el método DOFA se define como: “Partamos del

conocimiento de que el método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza
para determinar el despeño de la organización ante una situación crítica específica
que está afectando la empresa”. (p.01)

Matriz DOFA
 DOFA POSITIVAS NEGATIVAS

EXTERIOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

INTERIOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Fuente: Glagovsky, Hugo Esteban (2006) Cuadro 1

2.3. Definición de Términos

Cliente: sujeto u organización que compra un bien o servicio.

Empresa: unidad de producción de bienes y servicios o comercializadora de los

mismos constituida para realizar una actividad económica.

Estrategia: conjunto de acciones que se implementarán en un contexto y tiempo

determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto

Líder empresarial: persona que asume la máxima responsabilidad en la gestión y

dirección de una empresa.

Mercadeo: disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los mercados y

los consumidores.

Objetivo: fines a los cuales se dirigen las acciones de la planeación.

Planeación: proceso en el que una persona u organización se fija alguna meta y

estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella.

Plan de acción: instrumentos gerenciales de programación y control de la

ejecución de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias
para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan
Estratégico.
 Valores organizacionales: conjunto de preceptos, normas, patrones políticos,
morales y sociales, que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o
guían los comportamientos y las conductas de los individuos que la integran.

Ventaja competitiva: conjunto de características diferenciadoras que posee una

compañía respecto de sus competidores que le otorga una capacidad para obtener
rendimientos superiores en determinadas aéreas.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se explica el tipo de investigación, la población y muestra, las

técnicas e instrumentos de recolección de datos y el análisis e interpretación de los
resultados enmarcados en fases metodológicas.

3.1. Tipo y Diseño de la Investigación

El proyecto de investigación está basado en la forma metodológica de proyecto

factible que según Arias (2006) se refiere a una: “… propuesta de acción para
resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad…” (p.134). El proyecto
factible no es más que un trabajo de investigación viable para ser implementado como
lo es el caso de un plan estratégico con un fin determinado en pro de un individuo,
grupo u organización, entre otros como es el caso de la compañía Inversiones HH
9000, CA.

El proyecto factible está apoyado en un estudio de campo, porque se investigan los

fenómenos de la realidad donde se desarrollan, para llevar a cabo un análisis
descriptivo; según Arias (2006) “La investigación de campo es aquella que consiste
en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes. De allí el carácter de investigación no experimental” (p. 31). El presente
trabajo especial de grado realizará recolección de datos con la ayuda de instrumentos
que servirán de sustento y fuente de información.

3.2. Fases Metodológicas

El proyecto de investigación se divide en las siguientes fases metodológicas:

3.2.1. Fase I. Diagnóstico de la situación actual de las ventas de la

organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003) “La población o universo (enfoque

cuantitativo): conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones.” (p.302). Arias (2006) señala que: “La población, o en términos más
precisos población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con
característicos comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”
(p.81).

La población está compuesta por los treinta y uno (31) trabajadores de la compañía
Inversiones HH9000, CA. En este caso la población es finita ya que se conoce a
cuánto asciende los elementos que la integran. Arias (2006) citando a Sierra Bravo
(1991) define a la población finita: “…como “Agrupación” en la que se conoce la
cantidad de unidades que la integran. Además existe un registro documental de dichas
unidades.” (p.82).

De acuerdo con Arias (2006) la muestra: “es un subconjunto representativo y finito

que se extrae de la población accesible” (p.83). En la actual fase se selecciona el
muestreo no probabilístico intencional u opinatico que según Arias (2006): se refiere
a que: “… los elementos son escogidos con base en criterios o juicios prestablecidos
por el investigador.” (p.85). La muestra estará compuesta en este caso por el gerente
de ventas de la compañía que totalizará un (1) elemento muestral escogido en base al
criterio fundamentado en que dada específicamente su área de desempeño inherente
a las ventas será la unidad poblacional o elementos de la población idóneo para la
aplicación del instrumento.

Las técnicas de recolección de datos, de acuerdo con lo señalado por Arias (2006):
“son las distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de
técnicas; la observación directa, la encuesta…” (p.111).Se seleccionará a efectos de la
presente fase a la entrevista individual como técnica y a la guía de entrevista de
preguntas abiertas semiestructurada como el instrumento de recolección de datos en
este caso “El investigador plantea preguntas en forma oral a un sujeto y anota la
información obtenida. La entrevista puede ser individual, grupal, estructurada o no
estructurada”, (Méndez, Carlos, 2001; 198; citando a Tamayo; 55). Méndez (2001),
considera que la entrevista “puede estar estructurada de pocas o de muchas preguntas;
esta se desarrolla mediante un diálogo entre el entrevistador y el entrevistado” (p.55).
El procesamiento de la información recabada en la entrevista se analizará bajo un
enfoque cualitativo, de esta manera se permite alcanzar un diagnóstico veraz de la
situación.

3.2.2. Fase II. Identificación de las debilidades y fortalezas, así como las
oportunidades y amenazas que pueden influir en las ventas de la organización
Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del estado Carabobo.

En la presente fase se selecciona como técnicas a la entrevista y a la encuesta. El

instrumento de la encuesta será el cuestionario de preguntas cerradas estructurado que
según Hernández, Fernández y Baptista (2003): “Un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir….” (p.391). El
instrumento de la entrevista será la guía de entrevista de preguntas abiertas
semiestructurada, ambos instrumentos se aplicaran a una muestra escogida de forma
intencional que según Ramírez (2007): “…el investigador obtiene información de
unidades de la población escogida de acuerdo con criterios previamente
establecidos….” (p.98). El muestreo se realiza con base al criterio de idoneidad en el
aporte de información relevante relacionada con el área de ventas compuesta por una
parte el presidente y el gerente de ventas a quienes se entrevistaran de forma
independiente con criterios adecuados a su nivel gerencial y por otra parte a los cinco
(5) vendedores de la compañía presentes en el Municipio San Diego a los que se les
aplica una encuesta.

En el caso de la encuesta se realiza la tabulación de los datos partiendo de la

información obtenida de la aplicación del instrumento y se utilizan los recursos y
herramientas necesarias que permiten su ordenación y cálculos de porcentajes para
facilitar su interpretación, comparar estadísticas y realizar la inferencia de resultados.
En este aparte se tabulan, codifican, clasifican, registran, se ordenan, entre otros, la
información recabada con los instrumentos que se aplican. En el análisis, según lo
expresado por Arias (2006): “…se definirán las técnicas lógicas (inducción,
deducción, análisis, síntesis o estadísticas (descriptivas o inferenciales) que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos recolectados.”(p.111).
Posteriormente se ordena la información, mediante el uso de tablas y cuadros que se
deben construir de acuerdo las preguntas y variables consideradas como objeto de
estudio. Finalmente se procesa la información recolectada y se aplica una técnica
estadística que facilita el manejo de los datos y su inferencia. Por otra parte el análisis
de la entrevista se elabora de forma cuantitativa.

Finalmente se procede a la confección de una matriz DOFA, que según Amaya

(2006): “…El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como
método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica.” (p.01).
 Otra definición de matriz DOFA es la propuesta por Glagovsky (2006): “El
método DOFA es una herramienta de análisis que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos planteados”. (p.01).

3.2.3. Fase III. Diseño de un Plan Estratégico para impulsar las ventas de la
organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del estado
Carabobo.

Para la elaboración del Plan Estratégico se desarrollarán los siguientes pasos:

1. Planeación para planear

2. Búsqueda de Valores

3. Formulación de la Misión

4. Diseño de la Estrategia de Negocio

5. Auditoría de desempeño

6. Análisis de brechas

7. Integración de los planes de acción

8. Planeación de contingencias

9. Implementación

Durante todo el proceso de la planeación se mantienen constante el monitoreo del

entorno y consideraciones para su aplicación.

3.3. Determinación y Operacionalización de Variables

 En el cuadro que sigue a continuación se definirán y operacionalizaran las
variables implícitas en el desarrollo de cada una de las fases metodológicas que
persiguen la realización del objetivo principal de la investigación.

Cuadro Metodológico

Objetivo General: Proponer un Plan Estratégico para Impulsar las Ventas de Productos para Limpieza
Industrial de la Organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo.

Objetivos Variables Dimensiones Indicadores Técnica e Ítems

específicos Instru-

5y6A

Diagnosticar la Ventas en el Indicadores de Total de ventas

situación actual Municipio gestión de en Bs.
de las ventas de San Diego. ventas.
la organización
Inversiones HH
9000, CA., en el
Municipio San
Diego del Estado
Carabobo.

Total de ventas
en unidades
vendidas.
Técnica:

Entrevista.

Instrumento:

Guía de
entrevista.
Productos. Cartera de 7Ay8A
Productos.

Productos más
 vendidos.

Clientes. Cartera de 4A
clientes.

Fuerza de ventas Agentes de 1,2,3A

venta.

Microentorno Proveedores. Confianza y 1,2,3,4,5

empresarial. solidez. y6B
Identificar las
debilidades y
fortalezas, así
como las Velocidad de
oportunidades y respuesta.
amenazas que
puedan influir en
las ventas de la Cumplimiento
organización con la totalidad
Inversiones HH Técnica:
de pedidos.
9000, CA., en el Entrevista y
Municipio San
Encuesta.
Diego del Estado
Carabobo. Calidad de los
Instrumento:
productos.
Guía de

Encuesta y
Facilidades de
Cuestionario
pago.

Clientes. Cartera de 1,2,3,4y5D

clientes.

Clientes
potenciales

Fuente: Barberi, (2013). Cuadro 2

Objetivo General: Proponer un Plan Estratégico para Impulsar las Ventas de Productos para Limpieza
Industrial de la Organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo.

Objetivos Variables Dimensione Indicadores Técnica e Ítems

específicos s Instru-
Identificar Microentor Competidor Competidores 7,9 y 25B
las no es. .
debilidades empresaria
y l.
fortalezas,
Productos
así como
sustitutivos
las
oportunida
Mezcla de Precio. 8y10B,1,2C
des y
mercado de
amenazas Plaza.
la
que
Organizació
puedan Promoción.
n.
influir en
las ventas Producto
de la
RR.HH. Relaciones 11,12,13,14,15-B6,7,8,9,10,
organizaci
Interpersonale
ón 11,12,13,14,14,16,18Dy3,4,5,6,
s de los
Inversione 7,8,910C
trabajadores.
s HH
9000, CA., Capacitación
en el del personal.
Municipio
San Diego Sistema de
del Estado recompensas Técnica:
Carabobo del personal. Entrevista
y
Ambiente de
trabajo y Encuesta.
satisfacción y
perfil del Instrumen
personal. to: Guía
de
Infraestruct Condiciones 11C
Encuesta
ura. de trabajo
y

Cuestiona
Macroento Finanzas. Prestamos, rio 16B
rno créditos o
empresaria financiamient
l os

Inversiones.

Marco Leyes y 17,18,19By17D

 Legal Restricciones.

Políticas Indicadores 20,21,22y23B

económicas macroeconóm
, fiscales y icos
financieras.
Expectativas.

Tecnología Cambios 24,26BY19D

e Tecnológicos.
innovacione
s de Nuevos
productos. componentes
de productos

Movilidad. Vías de 12,13Cy20,21D

comunicación.

Fuente: Barberi, (2013). Cuadro 2

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Fase I. Diagnóstico de la situación actual de las ventas de la organización

Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

Se realizó un diagnóstico de la situación actual de las ventas de la organización

Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo
mediante la utilización de la entrevista semiestructurada de preguntas abiertas al
gerente de ventas Sr. Darío Hunter utilizando como instrumento la guía de entrevista
posteriormente se realizó un análisis de situación de forma cualitativa.

Resultados:

Ítems # 1 ¿La empresa HH 9000, C.A., posee vendedores o agentes de ventas en

la actualidad en el Municipio San Diego?
 R: Si posee.

Ítems # 2 ¿Los vendedores cumplen con el perfil profesional de un vendedor, es

decir, tienen aptitudes de compromiso, determinación, ciencia, entusiasmo,
responsabilidad, entre otros, y habilidades, tales como: creatividad, disciplina, buena
memoria, facilidad de palabras, entre otras?

R: Si, los vendedores cumplen muy bien con el perfil profesional de un vendedor y
por supuesto tienen todas las aptitudes y habilidades propias del cargo.

Ítems # 3 ¿Cuántos vendedores están destinados al Municipio San Diego?

R: Sólo cinco (5) vendedores cubren la zona de San Diego.

Ítems # 4 ¿A cuántas empresas la compañía provee de productos en el Municipio

San Diego?

R: A 47 empresas.

Ítems # 5 ¿A cuánto asciende la facturación en Bolívares, específicamente del

Municipio San Diego?

R: A Bs.19.411,00 mensuales promedio, Bs. 647,00 diarios promedio y Bs.

232.932,00 anuales total nominal.

Ítems # 6 ¿Qué cantidad de unidades vendidas factura la compañía en el

Municipio San Diego?

R: Factura: 7 unidades diarias promedio, 223 unidades mensuales promedio y

2676 unidades totales anuales.

Ítems # 7 ¿Podría usted describir la cartera de productos que la empresa ofrece

actualmente?

R: Si, Cloro en presentaciones de 3,785 y de 18 litros, uso: limpieza de baños y

desinfección. Precio: Bs 32,00 y Bs 137,00 respectivamente por unidad.

Ácido Clorhídrico al 16%, presentación de 3,785 litros, uso: blanqueador de baños

y desinfectante, limpieza de cerámicas y losas, blanqueador fuerte. Precio: Bs.49,00
por unidad.
 Soda Cáustica al 3%, presentación de 3,785 litros, uso: limpieza y blanqueador de
baños. Precio: Bs.59,00 por unidad.

Desengrasante presentación 3,785 litros, uso: limpieza de virios. Precio: Bs.107,00

por unidad.

Producto Desodorizante de Pisos presentaciones de 3,785 y de 18 litros,

manzanilla, fresa y floral, uso: desodorizante de pisos. Precio: Bs.39,00 y Bs. 130,00
respectivamente por unidad.

Detergente Líquido presentación 3,785 litros, uso: limpieza de baños, vidrios,

cristalería y usos múltiples. Precio: Bs. 67,00 por unidad.

Limpiador y Abrillantador de pisos duros, tipo cera emulsionada, presentación de

3,785 litros, uso: pulitura de pisos. Precio: Bs. 89,00 por unidad.

Ítems # 8 ¿Cuál es o son los productos más vendidos en el Municipio San Diego?

R: El Cloro en presentación de 18 litros (69 unidades/mes), el Desodorizante

Floral de Pisos en presentación de 3,785 litros (46 unidades/mes), el Desengrasante
en presentación de 3,785 litros (42 unidades/mes), el Ácido Clorhídrico en
presentación de 3,785 litros (40 unidades/mes), cifras promedio. Total 197 unidades
promedio al mes.

Resumen analítico cuantitativo de situación.

La guía de entrevista arrojo datos acerca de la situación actual de las ventas en el

Municipio San Diego que se pueden resumir de la manera siguiente:

La organización Inversiones HH 9000 CA., poseen el Municipio San Diego del

Estado Carabobo cinco (5) vendedores activos y capacitados que atienden a cuarenta
y siete (47) empresas en la zona, con una cartera de siete (7) productos destinados a la
limpieza industrial: Cloro en presentaciones de 3,785 y de 18 litros, uso: limpieza de
baños y desinfección. Precio: Bs 32,00 y Bs 137,00 respectivamente por unidad,
Ácido Clorhídrico al 16%, presentación de 3,785 litros, uso: blanqueador de baños y
desinfectante, limpieza de cerámicas y losas, blanqueador fuerte. Precio: Bs.49,00 por
unidad, Soda Cáustica al 3%, presentación de 3,785 litros, uso: limpieza y
blanqueador de baños. Precio: Bs.59,00 por unidad, desengrasante presentación 3,785
litros, uso: limpieza de virios. Precio: Bs.107,00 por unidad, Producto Desodorizante
de Pisos presentaciones de 3,785 y de 18 litros, manzanilla, fresa y floral, uso:
desodorizante de Pisos. Precio: Bs.39,00 y Bs. 130,00 respectivamente por unidad,
Detergente Líquido presentación 3,785 litros, uso: limpieza de baños, vidrios,
cristalería y usos múltiples. Precio: Bs. 67,00 por unidad, Limpiador y Abrillantador
de pisos duros, tipo cera emulsionada, presentación de 3,785 litros, uso: pulitura de
pisos. Precio: Bs. 89,00 por unidad. Lo que representa un total de ingresos por el
orden de Bs.19.411,00 mensuales, Bs.647,00 diarios. Bs. 232.932,00 anuales (total
nominal).

Fase II. Identificación de las debilidades y fortalezas, así como las oportunidades
y amenazas que pueden influir en las ventas de la organización Inversiones HH
9000, CA., en el Municipio San Diego del estado Carabobo.

En Esta fase se aplicaron dos guías de entrevista y un cuestionario posteriormente

se confecciono una Matriz DOFA.

Resultado del primer instrumento:

Entrevista al Presidente Inversiones HH 9000 CA Sr. José Hernández

Alcarra.

Ítems # 1 ¿Los proveedores de productos de la empresa Inversiones HH 9000,

siempre han sido los mismos desde su constitución?

R. Sí.

Ítems # 2 ¿Los proveedores tiene trayectoria en el ramo?

R. SI.

Ítems # 3 ¿Los proveedores siempre han cumplido a la fecha con los pedidos
hechos?

R. Si con puntualidad.

Ítems # 4 ¿Siempre los pedidos han llegado en las cantidades solicitadas?

R. Si siempre.

Ítems # 5 ¿Cuáles son las condiciones de pago que sus proveedores le ofrecen?

R. Se cancela el 60% al recibir la mercancía y 40% a los 21 días calendario.

 Ítems # 6 ¿Ocasionalmente o permanentemente, sus proveedores de productos le
ofrecen algún otro tipo de facilidad o ampliación del tiempo para el pago de las
facturas?

R. SI, a veces aumentan un poco el plazo del pago a solicitud nuestra.

Ítems # 7 ¿Existen otras empresas suministradoras de productos de la misma rama

de ustedes en el Municipio San Diego?

R. Sí. Pero desconozco cuantas son.

Ítems # 8 ¿Considera que los precios de los productos son competitivos en el

mercado?

R. Lo desconozco totalmente. Vendemos según nuestra estructura de costos y con

la previsión de superior al 20%

Ítems # 9 ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?

R. No lo sé.

Ítems # 10 ¿La empresa tiene campañas publicitarias de promoción de sus

productos en el Municipio San Diego?

R. No, la compañía no posee ninguna campaña publicitaria en la actualidad.

Ítems # 11 ¿En cuanto al Recurso Humano con que cuenta la empresa, ¿Considera
usted existe buena cordialidad entre todos?

R. Si, nunca he recibido queja alguna por peleas o malos tratos entre ellos.

Ítems # 12 ¿Ha desarrollado o desarrolla la empresa alguna política de

capacitación y de mejoramiento profesional para todo su personal?

R. Solo en dos oportunidades para el área de ventas, en específico para el gerente

y sus vendedores.

Ítems # 13 ¿Con qué frecuencia ofrecen cursos de mejoramiento y capacitación al

personal que labora en la empresa?
 R. No tenemos una frecuencia exacta, cuando lo permiten nuestra capacidad
económica.

Ítems # 14 ¿Actualmente la empresa aplica política alguna de recompensa o

bonificación para los trabajadores?

R. No, ninguna.

Ítems # 15 ¿La empresa ha impartido talleres de motivación a son empleados del

área de ventas?

R. Si en varias oportunidades.

Ítems # 16 ¿Está actualmente la empresa solicitando financiamiento en alguna

institución pública o privada?

R. No en la actualidad no.

Ítems # 17 ¿En relación a las condiciones del marco legal, dentro del cual se
desenvuelve la empresa, ¿Considera usted, que existen leyes que favorecen o
perjudican a la empresa, en específico lo que refiere a la rama de productos que
ofrecen?

R. No hasta los momentos ninguna ley no afecta o ayuda.

Ítems # 18 ¿Existe algún tipo de restricción o de restricciones que entorpecen el

buen desenvolvimiento de la empresa?

R. No.

Ítems # 19 ¿Cree usted que la reciente creada Ley de Costos y Precios Justos
puede aplicarse a otros productos, entre ellos, los que la empresa comercializa?

R. No, no creo.

Ítems # 20 ¿Considera usted que los altos niveles de inflación, le causan impacto
negativo a la empresa, específicamente a la venta de los productos que ofrecen?

R. Si los niveles de inflación incrementas el valor de los productos y servicios así

como nuestra operación como empresa.
 Ítems # 21 ¿Cree usted que la empresa puede verse afectada por las actuales
políticas fiscales?

R. Hasta ahora todo está estable en ese sentido.

Ítems # 22 ¿Cómo pequeña empresa comercializadora, ha estado favorecida por la

política financiera adoptada por el gobierno nacional?

R. Hasta ahora no se han pedido créditos al Gobierno Nacional.

Ítems # 23 ¿Cómo valoraría usted las perspectivas económicas para los próximos
años?

R. Buenas.

Ítems # 24 ¿Cree usted que el surgimiento de nuevas tecnologías haga más fácil y
optimo el proceso de ventas de la compañía?

R. Si, sin duda.

Ítems # 25 ¿Existen productos sustitutivos que pudieran reemplazar a los que

comercializa la empresa?

R. Si, existe la posibilidad de productos en el mercado que pueden llevar a cabo el

trabajo que realizan los productos que comercializamos con mucha menor calidad.

Ítems # 26 ¿Usted considera que el surgimiento de nuevos proveedores con

productos innovadores impacte de forma positiva en los volúmenes de
comercialización de la empresa?

R. Es muy probable que nuevos productos sean bien recibidos por los clientes.

Análisis Cualitativo.

La empresa HH 9000 CA., es una compañía que se dedica a la comercialización de

producto de productos para la limpieza industrial en el Municipio San Diego La
organización posee proveedores de sólida trayectoria así como responsable en los
tiempos de entrega como también la totalidad el pedido los mismo brindan una
facilidad de pago del 60% del valor de la mercancía despachada y el 40% del valor 21
días calendario después, no ofrecen ningún tipo de facilidad adicional. No han
realizado ningún tipo de análisis de mercados. La empresa no posee capacidad
financiera para ejecutar planes de ninguna clase. La organización desconoce la
cantidad de empresas presentes en el Municipio San Diego y también desconoce a la
competencia en este ramo a pesar de intuir que si la hay, además de esto posee un
stock pequeño y almacenamiento de mercancía en cuanto a dimensiones físicas,
también tiene conocimiento de la existencia de productos que pueden sustituir a los
que vende.

El cálculo del precio de venta de los productos proviene de un análisis interno de

costos con un margen de 20% de ganancia. La relación entre los trabajadores es
amena, la empresa desarrolla talleres de capacitación y de motivación a su personal
del área de ventas, en la actualidad la organización no tiene políticas de recompensa
ni bonificación para sus trabajadores de ventas. Inversiones HH 9000 CA., no está
tramitando en los actuales momentos ningún tipo de crédito o presta ante ninguna
entidad. El marco legal de Venezuela no es una limitante para sus operaciones,
considera que la inflación puede afectar el trabajo de la empresa en el sentido de
encarecer los productos y servicios que consumen para operar en línea general tienen
buenas expectativas acerca de la economía del país, el surgimiento de nuevas
tecnologías y de proveedores con nuevos productos.

Entrevista al Gerente de Ventas de Inversiones HH 9000 CA., Sr. Darío

Hunter.

Ítems # 1 ¿Cuántos clientes tiene la empresa Inversiones HH 9000, C.A. en el

Municipio San Diego?

R: 47 empresas

Ítems # 2 ¿Cuenta la empresa con clientes frecuentes (compradores frecuentes) en

el Municipio San Diego?

R. La totalidad de clientes que tenemos en el Municipio San Diego son clientes

regulares o frecuentes con sus compras.

Ítems # 3 ¿Cuenta la empresa con clientes eventuales en el Municipio San Diego?

R. No
 Ítems # 4 ¿Existe en el Municipio San Diego algún número de empresas que no
adquieren aún los productos que ustedes ofrecen?

R. El número total de empresas en el Municipio San Diego lo desconozco, pero

deben de ser muchas las que requieren nuestros productos.

Ítems # 5 ¿Cree usted pudiera aumentar el número de sus clientes en el Municipio

San Diego?

R. Si es posible que se pueda, pero desconozco a cuantos clientes mas pudiera

cubrir ya que no se han hecho análisis de mercados al respecto y por ahora mi
capacidad de stock es reducido por limitación de espacio físico.

Ítems # 6 ¿Cómo son las relaciones personales con los vendedores?

R: Son cordiales, buenas en general.

Ítems # 7 ¿Ha recibido quejas de parte de algún vendedor acerca del trabajo que
realiza?

R: No, nunca.

Ítems # 8 ¿Cómo es su relación personal con el Presidente y demás directivos de

la empresa?

R: Yo consideraría que buena.

Ítems # 9 ¿Ha recibido usted cursos de mejoramiento profesional?

R: Si.

Ítems # 10 ¿Cada cuánto tiempo recibe usted cursos de mejoramiento o

actualización profesional, específicamente en el área de ventas?

R: No existe una frecuencia específica.

Ítems # 11 ¿Los vendedores cumplen con el perfil profesional para el cargo que
desempeñan?

R: Todos están preparados para realizar las labores que desempeñan en el área de
ventas.
 Ítems # 12 ¿La empresa le ofrece a los vendedores cursos para mejorar su
desempeño en el área de venta?

R: Si.

Ítems # 13 ¿Se siente usted a gusto en el cargo que desempeña?

R: Si

Ítems # 14 ¿Se considera bien remunerado, de acuerdo con las funciones que
realiza?

R: Si.

Ítems # 15 ¿Ha recibido alguna queja o reclamo de parte de algún o algunos

vendedores por la remuneración que reciben?

R: No, nunca.

Ítems # 16 ¿Cuál es el ambiente de trabajo en la oficina donde realiza sus labores

diarias, se siente a gusto?

R: El ambiente de trabajo en bastante tranquilo, me siento a gusto.

Ítems # 17 ¿Se siente protegido por la nueva Ley del Trabajo, considera que la
empresa observa sus lineamientos en lo que concierne a sus condiciones laborales?

R: Si la empresa está al día con mis pagos y el de mis agentes de venta y nos
sentimos estables y protegidos por las leyes.

Ítems # 18 ¿Cree usted que tiene oportunidad dentro de la empresa para crecer
profesionalmente?

R: Inversiones HH 9000 es una empresa joven en crecimiento yo pienso que si

tengo oportunidades de crecer dentro de ella conforme la misma se desarrolle y
expanda.

Ítems # 19 ¿Cree que los cambios tecnológicos en los sistemas de administración

de ventas pueden ser compatibles con los sistemas actuales que se manejan en la
empresa?
 R: Si, sin duda alguna los sistemas actuales son relativamente modernos y
perfectamente aceptarían nuevas tecnologías.

Ítems # 20 ¿Tiene usted facilidades para transportarse hasta su lugar de trabajo?

R: No, se me hace fácil transpórtame ya que el estado de la vías y el tráfico

vehicular no me lo permiten.

Ítems # 21 ¿Tarda mucho tiempo en trasladarse hasta su sitio de trabajo?

R: Si, más de 40 minutos.

Análisis cualitativo

La organización Inversiones HH 9000 CA., posee en el Municipio San Diego 47

clientes, todos son clientes regulares y no se conoce el número de potenciales
clientes. Las relaciones interpersonales en el departamento de ventas son estables y
sin ningún problema, así como la relación con el presidente y directivos. El gerente
de ventas recibe talleres de mejoramiento profesional y cuenta con todas las
herramientas para cumplir con su trabajo, así como una buena remuneración, por otra
parte se encuentra a gusto con su trabajo y el ambiente donde se desenvuelve. El
gerente de venta tiene buenas expectativas dentro de su futuro en la empresa. El jefe
del departamento de ventas tiene dificultades de traslado a su lugar de trabaja debido
al mal estado de las vías y a la congestión vehicular Los vendedores están calificados
para el trabajo que lleva a cabo y reciben talleres de mejoramiento en el área de
ventas.
 Cuestionario aplicado a los cinco (5) Agentes de Venta DE Inversiones HH
9000 CA.

¿Ha recibido en algún momento quejas por parte de los clientes referidas a la calidad
de los productos?

Tabla n° 1

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 1 20

NO 4 80

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Calidad de los productos

Fuente: Barberi (2013)

En la Tabla N° 1 se muestran las cifras que arrojó el cuestionario, cuando se

formuló la pregunta acerca las quejas recibidas de parte de los clientes en relación
con la calidad de los productos y donde el 80% respondió no haber recibido quejas
alguna, es decir, de los cinco (4) encuestados, y 20 %, es decir, un (1) encuestado
manifestó haber recibido quejas. De esto se puede inferir que la mayoría de los
clientes están satisfechos con la calidad de los productos que ellos venden.

¿Ha recibido quejas acerca de la presentación física del empaque de los productos?
Tabla n° 2

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 1 20

NO 4 80

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Presentación Física del empaque de los productos

Fuente: Barberi (2013)

En esta Tabla, se observa que los resultados obtenidos demuestran que el 80 % de

los vendedores indicaron no haber recibido quejas de parte de sus clientes, en lo que
refiere, a la calidad de presentación de los productos; mientras que un 20%, es decir,
un solo vendedor, expresó haber recibido quejas en cuanto a la presentación de los
productos. De lo cual se desprende que los productos que venden gozan de gran
aceptación de la mayoría de los clientes en cuanto a la presentación que tienen los
mismos.

¿Tiene o ha tenido algún inconveniente personal con el gerente de ventas?

Tabla n° 3

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 0 0

NO 5 100

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Inconvenientes personales con el Gerente de Ventas

Fuente: Barberi (2013)

Como se observa en la Tabla N° 3, la totalidad de los vendedores respondieron no

haber tenido ningún tipo de problema personal con el Gerente de ventas, de lo cual se
desprende que existen excelentes relaciones interpersonales entre los vendedores de
la empresa e y el gerente de ventas, lo cual es positivo para el funcionamiento de ese
departamento en cualquiera estructura organizativa de las empresas en general.

¿Tiene o ha tenido algún problema personal con alguno de los otros vendedores de la
compañía?

Tabla n° 4
 ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 0 0

NO 5 100

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Problemas personales entre los vendedores

Fuente: Barberi (2013)

En la Tabla 4, se muestra que el 100% de los vendedores manifestaron al ser

interrogados sobre la existencia de problemas personales entre ellos, manifestaron no
tener ese tipo de problemas; de lo que inferimos, junto a los resultados de la Tabla
anterior, que las relaciones personales en el departamento de ventas es excelente, lo
cual refleja un buen clima organizacional y nos refuerza la inferencia hecha en la
Tabla n° 3.

¿Tiene o ha tenido algún tipo de problema personal con los clientes de la empresa?

Tabla n° 5
 ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 0 0

NO 5 100

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Problemas personales con clientes de la empresa

Fuente: Barberi (2013)

En esta Tabla observamos que los resultados arrojados al ser interrogados los
cinco (5) vendedores, nos muestran que la totalidad, es decir, el 100% de ellos
manifestaron no haber tenido ningún tipo de problemas con sus clientes. Esto nos
indica que los vendedores conocen y están claros en que deben mantener buenas
relaciones con sus clientes, necesario para mantener una buena cartera de clientes y
poder aumentarla.

¿Ha recibido capacitación en el área de ventas por parte de la empresa?

Tabla n° 6

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

 SI 5 100

NO 0 0

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Capacitación de los agentes de ventas

Fuente: Barberi (2013)

Esta Tabla nos muestra que los cinco (5) vendedores respondieron positivamente
al ser interrogados sobre si han recibido cursos de capacitación por parte de la
empresa. Esto nos demuestra que la empresa tiene como buena política de Recursos
Humanos en lo que refiere a capacitación de su personal, específicamente al personal
de ventas, para garantizar éxito en esta actividad.

¿Recibe o ha recibido algún tipo de recompensa o bonificación adicional aparte de

regular su sueldo por las ventas conseguidas?

Tabla n° 7
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 0 0
 NO 5 100

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Recompensa o bonificación adicional por ventas

Fuente: Barberi (2013)

En esta Tabla se refleja como resultado sobre la pregunta relacionada con las
recompensas o beneficios que por ventas puedan haber recibido los vendedores de
parte de la empresa, que el 100% de ellos manifestó no haber recibido nada, es decir,
los cinco (5) vendedores encuestados, dijeron no a esta interrogante. Se infiere, que la
empresa no contempla este tipo de acción, que ayuden a motivar a los vendedores
para obtener un resultado positivo al final del período.

¿Ha recibido charlas o talleres de motivación profesional por parte de la empresa?

Tabla n° 8
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 5 100

NO 0 0
 TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Charlas o Talleres de motivación profesional

Fuente: Barberi (2013)

En la Tabla N° 8, se indica que el 100% de los vendedores respondieron

positivamente ante la pregunta de si han recibido cursos o talleres motivacionales por
parte de la empresa. Este resultado obtenido en esta tabla refuerza los resultados
obtenidos en la Tabla N° 6 referida a la capacitación profesional, en la cual
igualmente manifestaron todos los vendedores haber recibido capacitación por parte
de la empresa.
De lo anterior se infiere: la empresa tiene como política bien definida, y expresa su
interés por medio de estas acciones, de contar con personal en el departamento de
ventas bien capacitados para ejercer esas funciones, porque de ello depende la
estabilidad de la empresa y de su crecimiento a futuro.

¿Considera que recibe buena remuneración por el trabajo que hace?

Tabla n° 9
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 3 60

NO 2 40

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

 Remuneración por el trabajo

Fuente: Barberi (2013)

En esta Tabla se observa, un 60% de los interrogados, es decir tres (3) de los cinco
(5) vendedores, que son el total de los vendedores asignados al Municipio San Diego,
que es específicamente donde está referido este trabajo, manifestó estar de acuerdo o
satisfecho con la remuneración que recibe, mientras que un 40%, es decir, dos (2) de
los cinco encuestados, manifestó no estar satisfecho con la remuneración que recibe
por su trabajo.
De aquí se desprende que el mayor porcentaje dijo estar satisfecho con la
remuneración que reciben, lo cual significa que más de la mitad del personal de
ventas está contento con su remuneración; no obstante, es importante considerar ese
40% insatisfecho, ya que es alto en relación con el total.

¿Está contento y satisfecho con el trabajo que realiza?

Tabla n° 10
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 4 80

NO 1 20

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Motivación de los agentes de venta

 Fuente: Barberi (2013)

Se muestra en esta Tabla que el 80% de los entrevistados, es decir, cuatro (4) de
los cinco (5) vendedores que se les aplica la encuesta, manifestaron estar satisfechos
con el trabajo que realizan.
De aquí se desprende que la mayoría de los vendedores asignados al Municipio
San Diego, son trabajadores identificados con su trabajo les gusta vender, y si
relacionamos con anteriores preguntas referidas a la calidad del producto que venden,
a las relaciones interpersonales con el Gerente de Ventas y entre ellos mismo, las
cuales resultaron positivas, hay armonía general entre la labor diaria de los
vendedores y sus relaciones con el resto del personal de ventas.-

¿Cuenta con las herramientas suficientes para realizar su trabajo (materiales de

oficina, Computadoras, tablas de nota, entre otros)?

Tabla n° 11
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 5 100

NO 0 0

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Suficiencia en las herramientas para el trabajo

 Fuente: Barberi (2013)

Esta Tabla muestra que el 100% de los vendedores consideran que cuentan con
todas las herramientas tecnológicas necesarias para realizar su trabajo diario.

Se infiere que no hay disconformidad con la disponibilidad de herramientas para la

realización de sus labores, esto refuerza los datos obtenidos en la Tabla anterior con
la satisfacción del trabajo que realizan y con otras que nos confirman un ambiente en
general favorable para un buen desempeño.

¿Se le hace fácil su movilidad para llegar a sus clientes por vía terrestre?

Tabla n° 12
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 1 20

NO 4 80

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Facilidades de movilización terrestre

 Fuente: Barberi (2013)

Se desprende de los resultados mostrados en la Tabla N° 12, que la mayoría de los

vendedores, es decir, el 80% de ellos, tiene dificultades para movilizarse vía terrestre
en la zona. Solo un 20%, es decir un (1) vendedor no tiene dificultad de movilización.

Esto nos indica que hay problemas serios en la infraestructura terrestre que les
afecta en su movilidad diaria hasta sus clientes, afectando la atención a estos de
manera rápida ante cualquiera de sus requerimientos.

¿Considera que el estado de las vías de comunicación terrestre entorpece su trabajo y

le resta tiempo para realizar su labor?

Tabla n° 13
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE (%)

SI 5 100

NO 0 0

TOTAL 5 100

Fuente: Barberi (2013)

Estado de las vías de comunicación terrestres

 Fuente: Barberi (2013)

En esta Tabla, como se puede observar, los vendedores en su totalidad, es decir, los
cinco (5) vendedores, o lo que es lo mismo, el 100% de ellos, manifiesta encontrar en
mal estado las vías de comunicación terrestre, situación que les afecta negativamente
sus labores, en la medida de no poder estar a tiempo o no atender en el tiempo
requeridos, los compromisos que adquieren con sus clientes.

Debilidades y fortalezas, así como las oportunidades y amenazas que influyen en

las ventas de la organización Inversiones HH 9000, CA., en el Municipio San
Diego del estado Carabobo.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Proveedores confiables. Déficit de vendedores.

Facilidades de pago de los pedidos a los Ausencia de un estudio de mercado.

proveedores.

Falta de campañas publicitarias de promoción de

Personal de ventas calificado. productos.

La totalidad de clientes son compradores Falta de un programa bien estructurado de

frecuentes. actividades de mejoramiento profesional en el
área de ventas.

Buenas relaciones interpersonales entre los

trabajadores del área de ventas. Falta de un sistema de bonificación y
recompensas como incentivo a los agentes de
venta.
Modernas herramientas de trabajo en el
departamento de ventas.

Trabajadores motivados

Producto de calidad y bien aceptados

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Créditos y préstamos de entes públicos y Inflación económica.

privados.

Competencia.
Clientes potenciales.

Productos sustitutivos.
Surgimiento de nuevas tecnologías.

Surgimiento de proveedores con productos

nuevos e innovadores en el mercado.
Fuente: Barberi (2013). Cuadro 3

CAPÍTULO V

PROPUESTA

Plan Estratégico para impulsar las ventas de la organización Inversiones HH

9000 CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

1.1 Planeación para Planear

De acuerdo con el Modelo de Planeación de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, se

propone la conformación de un grupo de trabajo integrado por el Presidente, el
Gerente de Ventas de la Compañía Inversiones HH 9000 C.A., del Municipio San
Diego, Estado Carabobo, y un asesor externo Br. Carlos E. Barberi Alicandú,
Estudiante de la Licenciatura en Mercadeo Universidad José Antonio Páez, de la
misma localidad.

Objetivo General del Plan Estratégico: Impulsar las ventas de la Organización

Inversiones HH 9000 CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

En este sentido se debe contar con:

a) Apoyo irrestricto tanto del Presidente como del Gerente de Ventas de la
empresa.
 b) Un lapso de seis meses mínimo para la puesta en marcha del plan.
c) Un estudio de campo previo (ya realizado) con relación al área de ventas y sus
factores influyentes.
ORGANIGRAMA EMPRESA HH 9000, C.A.

PRESIDENTE
Sr. José Hernández Alcarrá

Secretaria
Srta. Marlene González

Gerente de Recursos
Humanos Gerente de Ventas Gerente de Compras
Licda. Luisa Morales Sr. Darío Hunter Licdo. José M. Alcarrá

Agente de Agente de Agente de Agente de Agente de

ventas ventas ventas ventas ventas
Fuente: Barberi (2013). Figura 2

Objetivo General del Plan Estratégico: Impulsar las ventas de la Organización

Inversiones HH 9000 CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

En este sentido se debe contar con:

a) Apoyo irrestricto tanto del Presidente como del Gerente de Ventas de la
empresa.
b) Un lapso de seis meses mínimo para la puesta en marcha del plan.
c) Un estudio de campo previo (ya realizado) con relación al área de ventas y sus
factores influyentes.

2.1 Monitoreo del Entorno

Se aprecia por medio de la realización del estudio de campo del área de ventas,
que abarca:
a) El macroentorno.
b) El entorno industrial.
c) El entorno competitivo.
d) El entorno interno de la organización.

La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una

serie de fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.

El entorno empresarial es inestable, complejo y competitivo. La empresa debe ser

capaz de conocer ese entorno, adaptarse a las necesidades, prever los cambios con
anticipación, evaluar el impacto de esos cambios en su actividad y prepararse para
cuando se produzcan.
 El diagnóstico de la situación actual de la compañía, con la aplicación de varios
instrumentos de recolección de datos, avalados por un experto y aplicados por el
asesor de este Plan Estratégico, dichos instrumentos fueron: dos entrevistas y un
cuestionario, que permitió obtener una visión de los aspectos externos e internos de
la compañía y su entorno industrial y competitivo.

La síntesis del monitoreo del entorno (interno y externo) se observa en la siguiente

Matriz DOFA:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Proveedores confiables. Déficit de vendedores.

Facilidades de pago de los pedidos a los Ausencia de un estudio de mercado.

proveedores.

Falta de campañas publicitarias de promoción de

Personal de ventas calificado. productos.

La totalidad de clientes son compradores Falta de un programa bien estructurado de

frecuentes. actividades de mejoramiento profesional en el
área de ventas.

Buenas relaciones interpersonales entre los

trabajadores del área de ventas. Falta de un sistema de bonificación y
recompensas como incentivo a los agentes de
venta.

Modernas herramientas de trabajo en el

departamento de ventas.

Trabajadores motivados.
Producto de calidad y bien aceptados

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Créditos y préstamos de entes públicos y Inflación económica.

privados.

Competencia.
Clientes potenciales.

Productos sustitutivos.
Surgimiento de nuevas tecnologías.

Surgimiento de proveedores con productos

nuevos e innovadores en el mercado.

Fuente: Barberi (2013). Cuadro 4

3.1 Búsqueda de Valores

La empresa fundamenta su existencia como empresa comercializadora,

distribuidora de productos químicos de limpieza e higiene, en valores dentro de la
organización que destacan en su accionar diario, como son:

a) Honestidad y Honradez cuenta con un personal que actúa pegado a las normas
de la compañía de manera transparente y correcta.
 b) Respeto, se promueve la armonía en las relaciones personales, sin conflictos
ofreciendo un trato cortés y comprensivo a los demás.

c) Responsabilidad y puntualidad en el cumplimiento de sus funciones,

Credibilidad, se reconoce las cualidades y capacidades de las personas para el
desempeño de sus funciones.

d) Calidad de servicio, atiende las necesidades de sus clientes provee de

productos de alta calidad, para satisfacer sus expectativas. La empresa se
preocupa por potenciar los conocimientos y recursos y procura cada vez más
mejorar sus servicios y con ello mejorar la calidad de vida de la colectividad
contribuyendo con su salud y solidaridad, respaldo a todos en la realización de
sus labores diarias.

4.1 Misión

Inversiones HH 9000, C.A., es una empresa dedicada a la comercialización de

productos de limpieza e higiene para las áreas básicas y fundamentales en toda
empresa, que garantiza salud a los trabajadores, por altísima calidad, evitando dañar
el medio ambiente y procurando con ello el beneficio de la sociedad en general.
5.1 Diseño de la Estrategia de Negocio

5.1.1. Identificar las principales líneas de negocios (LDN).

5.1.2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE).

5.1.3. Identificar las acciones estratégicas.

5.1.4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las
acciones estratégicas.
 5.1.1. Identificar las principales líneas de negocios (LDN)

Los productos actualmente comercializados por la empresa son:

Cloro en presentaciones de 3,785 y de 18 litros, uso: limpieza de baños y

desinfección. Precio: Bs 32,00 y Bs 137,00 respectivamente por unidad.

Ácido Clorhídrico al 16%, presentación de 3,785 litros, uso: blanqueador de baños

y desinfectante, limpieza de cerámicas y losas, blanqueador fuerte. Precio: Bs.49,00
por unidad.

Soda Cáustica al 3%, presentación de 3,785 litros, uso: limpieza y blanqueador de

baños. Precio: Bs.59,00 por unidad.

Desengrasante presentación 3,785 litros, uso: limpieza de virios. Precio: Bs.107,00

por unidad.

Producto Desodorizante de Pisos presentaciones de 3,785 y de 18 litros,

manzanilla, fresa y floral, uso: desodorizante de pisos. Precio: Bs.39,00 y Bs. 130,00
respectivamente por unidad.

Detergente Líquido presentación 3,785 litros, uso: limpieza de baños, vidrios,

cristalería y usos múltiples. Precio: Bs. 67,00 por unidad.

Limpiador y Abrillantador de pisos duros, tipo cera emulsionada, presentación de

3,785 litros, uso: pulitura de pisos. Precio: Bs. 89,00 por unidad.

5.1.2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE) del Plan Estratégico

Los indicadores o indicador critico de éxito es una variable o varias que de

comportarse de manera positiva es indicador de que las acciones propuestas para la
consecución de un objetivo estratégico están dando resultado. El indicador critico de
éxito es el objetivo general del plan estratégico que se ha fijado en el impulso o
incremento de las ventas de la compañía HH 9000 CA., en el Municipio San Diego
del Estado Carabobo.

Los indicadores críticos de éxito del plan son dos (2):

a) Total de ventas en Bolívares (Bs) corto plazo mediante la revisión comparativa

de los niveles de venta actuales debelados en el diagnóstico y los sucesivos tras
la implementación del Plan.
b) Total de ventas en unidades vendidas (UV) corto plazo mediante la revisión
comparativa de los niveles de venta actuales debelados en el diagnóstico y los
sucesivos tras la implementación del Plan.

5.1.3. Identificación de las Acciones Estratégicas

Objetivo General del Plan Estratégico: Impulsar las Ventas de la Organización

Inversiones HH 9000 CA., en el Municipio San Diego del Estado Carabobo.

PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS

Acciones Actividades Tiempo Responsables Recursos Costos y

Estratégicas Presupuesto

Optar por Realización de un 4 Presidente y Materiales, Bs.20.000

préstamos y proyecto. semanas. asesores
créditos a contratados Asesores e
instituciones Solicitar créditos institucionales.
financieras. y préstamos en
instituciones
financieras.
Ampliar la venta Reclutar agentes 12 Gerente de Materiales. Bs.5.000
directa de la de ventas. semanas. RR.HH.
empresa.

Conocer el Realizar un 12 Presidente y Materiales y Bs.30.000

mercado. estudio de semanas. asesores asesores.
mercado. contratados

Promocionar los Crear campañas 14 Presidente y Materiales y Bs.100.000

productos. publicitarias asesores asesores.
orientadas a la Semanas. contratados
promoción de
productos.

Mejorar la Elaborar un .6 Gerente de Materiales Bs. 5.000

capacitación programa de RR.HH.
profesional de los mejoramiento Semanas
profesionales del profesional.
área de ventas.

Mantener y Elaborar un 6 Gerente de Materiales. Bs. 5.000

aumentar la programa de RR.HH
motivación del bonificación y Semanas
personal de recompensas
ventas. destinado a los
agentes de ventas

Mantener Creación del 14 Presidente y Materiales y Bs. 10.000

tecnológicamente departamento de asesores asesores
actualizada a la informática y semanas contratados
compañía. sistemas.

Mantener Búsqueda por Constante Gerente de Materiales e Bs. 5.000

actualizada a la medios de compras institucionales.
empresa sobre la comunicación de
innovaciones proveedores con
químicas de nuevas
productos para la formulaciones
limpieza químicas de
productos para la
limpieza
industrial.

Fuente: Barberi (2013). Cuadro 5

 PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS

Acciones Actividades Tiempo Responsables Recursos Costos y

Estratégicas Presupuesto

Contrarrestar el Realización de Constante. Presidente y Materiales y Bs. 1.000

efecto de la ajustes contables a asesores asesores
inflación la estructura de contratados
económica. costos.

Contrarrestar la Crear campañas 14 Presidente y Materiales y Bs 80.000

competencia. publicitarias semanas asesores asesores
destinadas a contratados
hacerle frente a la
competencia.

Contrarrestar a los Crear campañas 14 Presidente y Materiales y Bs 80.000

productos publicitarias semanas asesores asesores
sustitutivos. destinadas a contratados
hacerle frente a los
productos
sustitutivos.

Totalización de 341.000,00
Presupuesto
Aproximado.

Fuente: Barberi (2013). Cuadro 5

5.1.4. Determinación la Cultura Necesaria para Apoyar las LDN, los ICE y
las Acciones Estratégicas

La cultura organizacional que va a apoyar al plan estratégico se centra en dos

aspectos fundamentales que deben estar implícitos en el comportamiento y
pensamiento del trabajador que a saber son:

a) Compromiso: Crear valor, “Buscar el logro y la acción propia orientados a los

que me rodean”. Esta posición genera una elevación del contrato emocional
del trabajador ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza
con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un
 balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del
reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde
el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los
vínculos entre sus miembros. Es una buena estructura operativa de equipos de
alto rendimiento ya que almacenara contenidos relacionales gratificantes que
dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la
incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar
decidiendo frente a lo nuevo.

b) Alineamiento: Crecimiento del trabajador, “El proyecto me compromete

porque está alineado con mi futuro”. Este alineamiento tiene que ser visible
externamente y vivido a través de evidencias por parte de del grupos de
trabajo y demás trabajadores.

6.1. Determinación de la Viabilidad de la Propuesta a través de un Análisis de

Factibilidad Técnica, Operativa y Económica

Para que la presente propuesta pueda ser considerada como viable, debe superar
las pruebas de factibilidad técnica operativa y económica; en ese orden de ideas, la
implantación y puesta en marcha del Plan Estratégico para impulsar las ventas de la
organización Inversiones HH 9000 CA., en el Municipio San Diego del Estado
Carabobo, se fundamenta en los aspectos citados a continuación:

6.1.1. Factibilidad Técnica

En cuanto a este aspecto, se realizó una indagación preliminar para determinar los
requerimientos desde el punto de vista tecnológico y de infraestructura física para la
puesta en marcha de la propuesta; concluyéndose que el recinto de oficina posee la
capacidad para su aplicación aspectos que se evidencian en los ítems de diagnóstico
relacionados a la infraestructura y RR.HH del cuadro 2 de la presente investigación;
ya que cuentan con un ambiente ideal para realizar las actividades propuesta en el
plan, en tal sentido el proyecto en factible desde el punto de vista Técnico.
 6.1.2. Factibilidad Operativa

Esta propuesta se considera factible a nivel operativo, dado que por un lado cuenta
con el absoluto apoyo de la junta directiva de la empresa, su presidente y demás
gerentes en especial el del área de ventas por otro lado, su estructura y diseño es
sumamente sencillo y explicito, lo cual permitirá una fácil y rápida comprensión por
parte de la gerencia y admitirá que el plan alcance un alto grado de eficacia y
eficiencia en su desarrollo.

6.1.3. Factibilidad Económica

En relación a la inversión que debe realizarse para aplicar las acciones estratégicas
a fin de: Impulsar las ventas de la Organización Inversiones HH 9000 CA., en el
Municipio San Diego del Estado Carabobo, se determinó que el monto aproximado
asciende a los 341.000,00 Bolívares, se considera factible la presente propuesta ya
que en la misma se prevé la solicitud de un préstamo o crédito que va a hacer al plan
auto sustentable.

CONCLUSIONES

1.- Inversiones HH 9000, C.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo, es una

compañía que brinda el servicio especializado de limpieza de interiores y exteriores a
otras organizaciones empresariales, y al mismo tiempo, vende los productos que
sirven para la limpieza industrial. Su operatividad se extiende a la ciudad de Puerto
Cabello y al Municipio San Diego del estado Carabobo, donde la compañía se ha
propuesto aumentar sus ventas, se considera necesario para crecer como compañía.

2.- Inversiones HH 9000, C.A., carece de algún Plan de Ventas que le ayude a
alcanzar su objetivo de crecimiento en las ventas de productos de limpieza industrial
en el Municipio San Diego del estado Carabobo.

3.- El Municipio San Diego del Estado Carabobo, representa un mercado potencial
importante para las ventas de los productos de limpieza industrial, como los que
ofrece la compañía HH 9000, debido al alto número de empresas que desarrollan sus
actividades en la zona.

4.- Se realizó un diagnóstico de la situación actual de las ventas en el Municipio

San Diego, del estado Carabobo, de la empresa Inversiones HH 9000, C.A.

5.- Se observaron algunas debilidades y amenazas factibles de atacar, para lograr

beneficiarse de las fortalezas, así como de las oportunidades que la empresa tiene en
los momentos, no obstante de ser una empresa muy joven dedicada al ramo de la
venta de productos de limpieza industrial.

6.- Se diseñó una propuesta de un Plan Estratégico que le va a permitir a la

compañía Inversiones HH 9000 CA., incrementar sus ventas en el Municipio San
Diego de Estado Carabobo.

RECOMENDACION

Se recomienda adoptar la propuesta de un Plan Estratégico dirigido a incrementar

las ventas de productos de limpieza industrial de la empresa Inversiones HH 9000,
C.A., en el Municipio San Diego del estado Carabobo, que le permitirá el
fortalecimiento de su capacidad financiera, contratación de nuevos vendedores,
realización de campañas publicitarias, mejoramiento profesional dirigido a sus
vendedores, adopción de políticas salariales, entre otros como el objetivo de
Impulsar las ventas de la Organización Inversiones HH 9000 CA., en el Municipio
San Diego del Estado Carabobo.

ANEXOS
 CUESTIONARIO APLICADO A LOS VENDEDORES ASIGNADOS AL
MUNICIPIO SAN DIEGO DEL ESTADO CARABOBO POR PARTE DE LA
EMPRESA INVERSIONES HH 9000 CA. (FORMATO C)

1.- ¿Ha recibido en algún momento quejas por parte de los clientes referidas a la
calidad de los productos?

R. SI NO

2.- ¿Ha recibido quejas acerca de la presentación física del empaque de los
productos?

R. SI NO

3.- ¿Tiene o ha tenido algún inconveniente personal con el Gerente de Ventas?

R SI NO

4.- ¿Tiene o ha tenido algún problema personal con alguno de los otros vendedores de
la compañía?

R. SI NO

5.- ¿Tiene o ha tenido algún tipo de problema personal con los clientes de la
empresa?

R. SI NO

6.- ¿Ha recibido capacitación en el área de ventas por parte de la empresa?

R. SI NO
7.- ¿Recibe o ha recibido algún tipo de recompensa o bonificación adicional a parte
de su sueldo regular por las ventas conseguidas?

R. SI NO

8.- ¿Ha recibido charlas o talleres de motivación profesional por parte de la empresa?

R. SI NO

9.- ¿Considera que recibe buena remuneración por el trabajo que hace?

R. SI NO

10.- ¿Está contento y satisfecho con el trabajo que realiza?

R. SI NO

11.- ¿Cuenta con las herramientas suficientes para realizar su trabajo (materiales de
oficina, computadoras, tablas de nota, entre otros)?

R. SI NO

12.- ¿Se le hace fácil su movilidad para llegar a sus clientes por vía terrestre?

R. SI NO

13.- ¿Considera que el estado de las vías de comunicación terrestre entorpece su

trabajo y le resta tiempo para realizar su labor?

R. SI NO
 ENTREVISTA AL GERENTE DE VENTAS DE LA EMPRESA
INVERSIONES HH 9000, SEÑOR DARÍO HUNTER (FORMATO D)

1.- ¿Cuántos clientes tiene la empresa Inversiones HH 9000, C.A. en el Municipio

San Diego?

2.- ¿Cuenta la empresa con clientes frecuentes (compradores frecuentes) en el

Municipio San Diego?

3.- ¿Cuenta la empresa con clientes eventuales en el Municipio San Diego?

4.- ¿Existe en el Municipio San Diego algún número de empresas que no adquieren
aún los productos que ustedes ofrecen?

5.- ¿Cree usted pudiera aumentar el número de sus clientes en el Municipio San
Diego?

6.- ¿Cómo son las relaciones personales con los vendedores?

7.- ¿Ha recibido quejas de parte de algún vendedor acerca del trabajo que realiza?

8.- ¿Cómo es su relación personal con el Presidente y demás directivos de la

empresa?

9.- ¿Ha recibido usted cursos de mejoramiento profesional?

10.- ¿Cada cuánto tiempo recibe usted cursos de mejoramiento o actualización

profesional, específicamente en el área de ventas?

11.- ¿Los vendedores cumplen con el perfil profesional para el cargo que
desempeñan?
12.- ¿La empresa le ofrece a los vendedores cursos para mejorar su desempeño en el
área de venta?

13.- ¿Se siente usted a gusto en el cargo que desempeña?

14.- ¿Se considera bien remunerado, de acuerdo con las funciones que realiza?

15.- ¿Ha recibido alguna queja o reclamo de parte de algún o algunos vendedores por
la remuneración que reciben?

16.- ¿Cuál es el ambiente de trabajo en la oficina donde realiza sus labores diarias, se
siente a gusto?

17.- ¿Se siente protegido por la nueva Ley del Trabajo, considera que la empresa
observa sus lineamientos en lo que concierne a sus condiciones laborales?

18.- ¿Cree usted que tiene oportunidad dentro de la empresa para crecer
profesionalmente?

19.- ¿Cree que los cambios tecnológicos en los sistemas de administración de ventas
pueden ser compatibles con los sistemas actuales que se manejan en la empresa?

20.- ¿Tiene usted facilidades para transportarse hasta su lugar de trabajo?

21.- ¿Tarda mucho tiempo en trasladarse hasta su sitio de trabajo?

 ENTREVISTA AL PRESIDENTE DE LA EMPRESA INVERSIONES

HH 9000, SEÑOR JOSÉ HERNÁNDEZ ALCARRA (FORMATO B)

1.- ¿Los proveedores de productos de la empresa Inversiones HH 9000, siempre han

sido los mismos desde su constitución?

2.- ¿Los proveedores tiene trayectoria en el ramo?

3.- ¿Los proveedores siempre han cumplido a la fecha con los pedidos hechos?

4.- ¿Siempre los pedidos han llegado en las cantidades solicitadas?

5.- ¿Cuáles son las condiciones de pago que sus proveedores le ofrecen?

6.- ¿Ocasionalmente o permanentemente, sus proveedores de productos le ofrecen

algún otro tipo de facilidad o ampliación del tiempo para el pago de las facturas?

7.- ¿Existen otras empresas suministradoras de productos de la misma rama de

ustedes en el Municipio San Diego?

8.- ¿Considera que los precios de los productos son competitivos en el mercado?

9.- ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?

10.- ¿La empresa tiene campañas publicitarias de promoción de sus productos en el

Municipio San Diego?

11.- En cuanto al Recurso Humano con que cuenta la empresa, ¿Considera usted
existe buena cordialidad entre todos?

12.- ¿Ha desarrollado o desarrolla la empresa alguna política de capacitación y de

mejoramiento profesional para todo su personal?
13.- ¿Con qué frecuencia ofrecen cursos de mejoramiento y capacitación al personal
que labora en la empresa?

14.- ¿Actualmente la empresa aplica política alguna de recompensa o bonificación

para los trabajadores?

15.- ¿La empresa ha impartido talleres de motivación a sus empleados del área de
ventas?

16.- ¿Está actualmente la empresa solicitando financiamiento en alguna institución

pública o privada?

17.- En relación a las condiciones del marco legal, dentro del cual se desenvuelve la
empresa, ¿Considera usted, que existen leyes que favorecen o perjudican a la
empresa, en específico lo que refiere a la rama de productos que ofrecen?

18.- ¿Existe algún tipo de restricción o de restricciones que entorpecen el buen

desenvolvimiento de la empresa?

19.- ¿Cree usted que la reciente creada Ley de Costos y Precios Justos puede
aplicarse a otros productos, entre ellos, los que la empresa comercializa?

20.- ¿Considera usted que los altos niveles de inflación, le causan impacto negativo a
la empresa, específicamente a la venta de los productos que ofrecen?

21.- ¿Cree usted que la empresa puede verse afectada por las actuales políticas
fiscales?

22.- ¿Cómo pequeña empresa comercializadora, ha estado favorecida por la política

financiera adoptada por el gobierno nacional?

23.- ¿Cómo valoraría usted las perspectivas económicas para los próximos años?
24.- ¿Cree usted que el surgimiento de nuevas tecnologías haga más fácil y optimo el
proceso de ventas de la compañía?

25.- ¿Existen productos sustitutivos que pudieran reemplazar a los que comercializa
la empresa?

26.- ¿Usted considera que el surgimiento de nuevos proveedores con productos

innovadores impacte de forma positiva en los volúmenes de comercialización de
la empresa?
 GUIA DE ENTREVISTA AL GERENTE DE VENTAS DE LA EMPRESA
INVERSIONES HH 9000, SEÑOR DARÍO HUNTER (FORMATO A)

1.- ¿La empresa HH 9000, C.A., posee vendedores o agentes de ventas en la

actualidad?

2.- ¿Los vendedores cumplen con el perfil profesional de un vendedor, es decir,

tienen aptitudes de compromiso, determinación, ciencia, entusiasmo,
responsabilidad, entre otros, y habilidades tales como: creatividad, disciplina,
buena memoria, facilidad de palabras, entre otras?

3.- ¿Cuántos vendedores están destinados al Municipio San Diego?

4.- ¿A cuántas empresas la compañía provee de productos en el Municipio San

Diego?

5.- ¿A cuánto asciende la facturación en bolívares, específicamente del Municipio

San Diego?

6.- ¿Qué cantidad de unidades vendidas factura la compañía en el Municipio San

Diego?

7.- ¿Podría usted describir la cartera de productos que la empresa ofrece actualmente?

8.- ¿Cuál es o son los productos más vendidos en el Municipio San Diego?
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Impresas

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