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“Gestión de mantenimiento en Líneas de Transmisión”

INTRODUCCIÓN

No se puede pensar hoy, con las exigencias de calidad que tiene el mercado eléctrico,
en manejar una gestión tan compleja sin una organización estructurada,
procedimentada y con responsabilidades perfectamente asignadas. Si bien hoy en día
hay muchos sistemas de gestión de mantenimiento, los mismos en general están
orientados a industrias donde el mantenimiento es un eslabón de la cadena productiva.
En el caso de una empresa de Transporte de Energía Eléctrica, si bien la gestión puede
responder a patrones comunes a otras actividades, el mantenimiento y la operación de
la red son la razón de ser de la Compañía. En el diseño de una gestión de mantenimiento
se deben definir estrategias de gestión, estructura del sistema de gestión y estrategias
de mantenimiento para finalmente determinar la estructura de mandos con la cual se va
a llevar.
Tema:

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
 Determinación de metas claras y medibles
 Planificación proactiva de todas las actividades críticas
 Asignación precisa de responsabilidades
 Estadísticas para identificar problemas y asignar recursos.
 Capacitación del personal y trabajo en equipo.
 Auditorías de Gestión.
 Control de resultados.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
En el desempeño de su misión, Sistema de Aseguramiento de la Calidad, el que utiliza
como principal herramienta de gestión y mantiene certificado, conforme a Normas ISO
9002 desde julio de 1997 alcanzando a todas las actividades que desarrolla una
Compañía. A continuación se muestra como está estructurada la gestión del
mantenimiento:
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Los Procedimientos Generales definen estrategias y asignan responsabilidades, indican
“que se hace” en mantenimiento. Existen procedimientos generales de mantenimiento
de Líneas de Transmisión. En cada actividad se definen las estrategias de
mantenimiento adoptadas por la compañía que consisten en tipos de intervenciones,
períodos y condición para intervención, tipos de materiales utilizados y
responsabilidades.
A modo de ejemplo y para el caso de líneas aéreas, se definen tipos y cantidad de
recorridos, mediciones a efectuar, tipo de aislación utilizada, líneas que deben ser
controladas por termografía, límites de comportamiento normal y crítico y qué se hace
en cada caso, etc. Algo similar ocurre con el resto de las actividades de mantenimiento.
De éstos procedimientos generales se desprenden los específicos para cada tarea,
como por ejemplo ascenso a soportes, colocación de puestas a tierra, reemplazo de
aisladores, ensayos fisicoquímicos, mantenimiento de interruptores, etc. Normalizan las
tareas de mantenimiento, el control estadístico, la planificación y programación, órdenes
de trabajo, protección de software, etc.
El mantenimiento puede ser correctivo, preventivo, predictivo o detectivo según
corresponda. Si bien en casi todos los quipos están presentes de alguna manera más
de una modalidad, en líneas es básicamente correctivo y preventivo, en transformadores
de potencia es preventivo y predictivo, en transformadores de medida e interruptores es
predictivo y en protecciones es principalmente detectivo.

ESTRUCTURA OPERATIVA
Teniendo en cuenta la gran dispersión geográfica, la estructura operativa de una
compañía de Transporte de Energía Eléctrica debe llevar los niveles de decisión al lugar
donde se encuentra el problema, favorecer la especialización de los cuadros técnicos y
hacer mínima la estructura administrativa sin perder de vista que cada Gerente Regional
debe tener bajo su responsabilidad un área que le permita mantener un buen control de
las unidades operativas y una atención personal fluida con todos sus clientes.
Las unidades operativas desde las cuales se ejecuta el mantenimiento de líneas y
estaciones transformadoras deben tener un adecuado equilibrio entre personal de
cuadrillas e instalaciones bajo su responsabilidad.
Cada unidad operativa tiene un responsable por actividad (protecciones, mediciones,
líneas, estaciones transformadoras, telecontrol) lo cual permite asignar claramente
responsabilidades y facilitar la especialización de los cuadros técnicos. Se debe tener
muy en cuenta en nuestra actividad que la no-especialización además de afectar la
calidad de servicio, suele costar mucho dinero tanto en penalidades como en reparación
o reposición de equipos. La especialización no implica dejar de lado el intercambio de
información entre actividades, con la idea de que los resultados son producto del trabajo
en equipo.
TERCERIZACIÓN
La tercerización ha sido utilizada no sólo en mantenimiento sino también en operación.
En mantenimiento se ha tercerizado, parte de la gestión de protecciones y mediciones
lo que permite hacer benchmarking con la gestión propia, el mantenimiento de equipos
de comunicación y conmutadores bajo carga por requerir personal altamente
especializado y herramientas y repuestos muy específicos, tareas rutinarias de
mantenimiento o montaje para cubrir picos de actividad que no podían ser resueltos con
mano de obra propia y finalmente para atender todas las tareas no relacionadas
directamente con nuestra especialidad como son la limpieza y el corte de árboles.
Si bien es cierto que muchas de las actividades del mantenimiento son pasibles de ser
tercerizadas, no siempre es esto conveniente y debe analizarse cada caso particular.
ESTADÍSTICAS
Se debe tener en cuenta que por las características de nuestra actividad no siempre es
posible eliminar las consecuencias de las fallas dado que las inversiones en redundancia
están en manos de los clientes (líneas y transformadores), no obstante sí es posible
eliminar o reducir aquellas que están dentro de nuestra responsabilidad (equipos de
protecciones, selectividad, aislación, mantenimiento de equipos de maniobra,
transformadores, servicios auxiliares, etc.).
La planificación debe ser proactiva y el control estadístico una herramienta que nos
permita medir efectividad del mantenimiento y confiabilidad de los equipos, detectando
problemas para asignar mejor los recursos.
Una buena selección de índices de gestión es fundamental como realimentación del
proceso de mejora y también a la hora de evaluar inversiones. Se debe medir todo
aquello que es posible de controlar y tiene impacto sobre la calidad de servicio y ó los
costos.
Cada evento provee importante información del estado de los equipos, por lo tanto
eligiendo adecuadamente índices que detecten problemas inherentes al mantenimiento,
se pueda tener un adecuado control en la gestión usando la estadística como
realimentación positiva del proceso de mejora.

Los índices técnicos de gestión de mantenimiento más relevantes utilizados son los
siguientes:

 Fallas cada 100 Km de línea: Es el índice de fallas en líneas cada 100 Km / año.
Se cuentan las fallas (por causas internas de la línea, en un período de un año.
 Indisponibilidades forzadas cada 100 Km de líneas: Originadas por apertura
trifásica sin recierre automático exitoso de uno o los dos interruptores de la línea.,
en un período de un año.
 Efectividad de protecciones e interruptores. Se calcula como el cociente entre el
número de fallas de la cadena de disparo respecto del total de fallas en líneas
en un período, por cien y se expresa en porcentaje.
 Energía no suministrada a los clientes por fallas de Transmisión: Contabiliza la
energía no suministrada a los Clientes, por fallas de Transmisión con relación a
la energía total operada. Se calcula como el cociente entre la energía no
suministrada y la total operada en un período.
 Las desconexiones de transformadores son separadas, además, según la causa
que la produce, a saber:

 Avería interna.
 Corriente continúa.
 Protecciones e interruptores.
 Accesorios.
 Falla en bornes.
 Otros.

Cada uno de los índices expuestos es a su vez separados por causas, con diagramas
de tendencias, Pareto etc. que aportan información y permiten realimentar la gestión
para la mejora. Adicionalmente se llevan índices de costos de mantenimiento por unidad
operativa y tipo de instalación, penalizaciones, etc. Tal es el caso por ejemplo del índice
de indisponibilidades forzadas de líneas que tiene incidencia directa en las
penalizaciones y en la calidad de servicio que reciben los clientes:

Diagrama de tendencia

Diagrama Pareto
Diagrama por causa

Diagrama de tendencia

AUDITORIAS

Finalmente, otro aspecto importante a destacar es la Auditoría Interna del Sistema de


Gestión.
Desde Gestión de la Calidad, área independiente a la responsabilidad operativa directa,
se controla en forma periódica y planificada el cumplimiento de los requisitos
establecidos (internos-externos) y la efectividad del sistema de gestión en cada uno de
los sectores de la empresa; verificando se cumpla con las políticas establecidas
(corporativa y particular de cada área), los procedimientos y la correspondiente
planificación para alcanzar los objetivos.
En el caso de la gestión de mantenimiento y mediante un “check list” que tiene en cuenta
todos los requisitos que se deben cumplir, desde la planificación hasta la ejecución de
los trabajos y control de registros, se asegura la vigencia de los procedimientos e
instructivos involucrados en la actividad.

CONCLUSIÓN
Como conclusión podemos decir que la implementación de un sistema de gestión
auditado y certificado como es la Norma ISO 9002, complementado con estrategias de
gestión bien definidas, estrategias de mantenimiento y planes de inversión que
permitieron reducir costos y mejorar calidad de servicio, una organización de los
recursos humanos que favorece la asignación de responsabilidades y la toma de
decisión y finalmente estadísticas que reflejan la efectividad del mantenimiento y son
útiles para realimentar la gestión y tomar decisiones, han permitido alcanzar índices de
calidad de servicio comparable con sistemas similares de países desarrollados.

Círculo de gestión del mantenimiento

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