NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Noções de
Administração

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ADMINISTRAÇÃO:
CONCEITOS, TEORIAS E TENDÊNCIAS
A administração, também chamada
gerenciamento ou gestão de empresas, supõe a
existência de uma instituição a ser administrada ou
gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se
relacionem num determinado ambiente, físico ou não,
orientadas para um objetivo comum que é a empresa.
Empresa, aqui significa o empreendimento, os
esforços humanos organizados, feitos em comum,
com um fim específico, um objetivo.
As instituições (empresas) podem ser públicas ou
privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os
estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços,
etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu
sentido no título da profissão.
A necessidade de organizar os estabelecimentos
nascidos com a revolução industrial levou os
profissionais de outras áreas mais antigas e maduras
a buscar soluções específicas para problemas que
não existiam antes.
Assim a pesquisa de métodos especiais para
administrar estes empreendimentos deu origem aos
rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou
de nossa vida pessoal que tem sua arte própria,
porém empírica com a gerência de uma instituição,
considere aqui este termo como genérico para
empreendimento, empresa.
Como ciência é um ramo das ciências humanas,
ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos,
mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico,
buscando a perfeita integração entre pessoas,
estrutura e recursos.
Além dos conhecimentos específicos em
Administração, a técnica administrativa utiliza
conhecimentos do Direito, Contabilidade, Economia,
Matemática e Estatística.
São igualmente importantes para a ciência da
administração a Psicologia e a Sociologia, sem
esquecermos da Informática.
Instituições de Direito Público ou Instituições de
Direito Privado criadas para fins lucrativos ou para
finalidades sociais, dependem da ciência da
administração para funcionarem, assim como o
veículo precisa do piloto para o conduzir.
Administrar é o processo de tomar, realizar e
alcançar ações que utilizam recursos para atingir
objetivos.
Embora seja importante em qualquer escala de
aplicação de recursos, a principal razão para o estudo
da administração é seu impacto sobre o desempenho
das organizações. É a forma como são administradas
que torna as organizações mais ou menos capazes de
utilizar corretamente seus recursos para atingir os
objetivos corretos.
A administração é uma ciência social aplicada,
fundamentada em um conjunto de normas e funções
elaboradas para disciplinar elementos de produção.
A administração estuda os empreendimentos
humanos com o objetivo de alcançar um resultado
eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com
responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em
Administração sem falar em objetivos.
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Em síntese, o administrador é a ponte entre os
meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos)
e os fins (objetivos).
Como elo entre os recursos e os objetivos de uma
organização, cabe ao administrador combinar os
recursos na proporção adequada e para isso é
necessário tomar decisões constantemente num
contexto de restrições, pois, nenhuma organização
por melhor que seja dispõe de todos os recursos e
também a capacidade de processamento de
informações do ser humano é limitado. Administrar
envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios,
projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de
Administração.
A Administração se divide, basicamente, em cinco
áreas: finanças, logística, marketing, vendas ou
produção e recursos humanos.
Alguns doutrinadores modernos inserem nessa
divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou
seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo
fato da Administração ter diversas ciências como
base, o administrador disputa seu espaço com
profissional de diferente áreas.
Em finanças, disputa espaço com economistas e
contadores. Em marketing, disputa espaço com
publicitários. Em produção, disputa espaço com
engenheiros.
Em recursos humanos, disputa espaço com
psicólogos.
A profissão de administrador é historicamente
recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de
setembro de 1965, data em que se comemora o Dia
do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais
(administrador contratado, que não é o dono do
negócio) foram os que geriram as companhias de
navegação inglesas a partir do século XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, “o êxito do
desenvolvimento de executivos em uma empresa é
resultado, em grande parte, da atuação e da
capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores. Cada superior assume este papel
quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos
seus subordinados para se desenvolverem”.
Funções administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do
Administrador: planejar, organizar, controlar,
coordenar e comandar - POCCC. Atualmente,
sobretudo com as contribuições da Abordagem
Neoclássica da Administração, em que um dos
maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram
retrabalhados e são conhecidos como Planejar,
Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Ressalte-se, então, que destas funções as que
sofreram transformações na forma de abordar foram
“comandar e coordenar” que atualmente chama-se
apenas Dirigir (Liderança).
Atualmente, as principais funções administrativas
são:
- Fixar objetivos (planejar);
- Analisar: conhecer os problemas;
- Solucionar problemas;
- Organizar e alocar recursos (recursos financeiros
e tecnológicos e as pessoas);
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- Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
- Negociar;
- Tomar as decisões (rápidas e precisas);
- Mensurar e avaliar (controlar).
O papel do administrador
As funções do gestor foram, num primeiro
momento, delimitadas como: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser
essa classificação bastante difundida, é comum
encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais
de forma condensada em quatro categorias. São elas:
planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: “definir o futuro da empresa,
principalmente, suas metas, como serão alcançadas e
quais são seus propósitos e seus objetivos” , ou como
“ferramenta que as pessoas e as organizações usam
para administrar suas relações com o futuro. É uma
aplicação específica do processo decisório.”
O planejamento envolve a determinação no
presente do que se espera para o futuro da
organização, envolvendo quais as decisões deverão
ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam
alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse
possível sequenciar, diríamos que depois de
traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é
necessário que as atividades sejam adequadas às
pessoas e aos recursos da organização, ou seja,
chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem
deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa
deve reportar-se, o que é preciso para a realização da
tarefa.
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer
conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a
realização de objetivos. O processo organizacional
tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.”
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que
trabalhem num objetivo comum. “Meta(s) traçada(s),
responsabilidades definidas, será preciso neste
momento uma competência essencial, qual seja, a de
influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados.”
A chave para tal está na utilização da sua
afetividade, na sua interação com o meio ambiente
que atua.
Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa,
é necessário que tenha nascido para vencer, vitória
essa que está relacionada com a busca constante de
desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir
seu papel diante de seus pares, de seus
colaboradores e de seus supervisores.
A chave para tal está na utilização da sua
afetividade, na sua interação com o meio ambiente
que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afetividade pode significar aderir a um
sistema de gestão de pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter
em atenção ser competente, reconhecer competência
e competências.
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Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua,
em que mais depressa se detectam os fracassos do
que os sucessos, já que no primeiro caso toda a
empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é
geralmente assumido de forma solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer,
compreender para posteriormente se desenvolver.
Para identificar competências há que conhecer
muito bem a empresa e todos os seus colaboradores.
Desta forma partimos para a implementação de todo
um sistema organizado, planejado e formalizado com
o objetivo de reter talentos, desenvolver as
capacidades individuais, prever constrangimentos, e
acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta
forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as
suas expectativas e potenciamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e
justiça.
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro
passo como executar, “o processo de execução
consiste em realizar as atividades planejadas que
envolvem dispêndio de energia física e intelectual”
E por último controlar, que “estando a
organização devidamente planejada, organizada e
liderada, é preciso que haja um acompanhamento das
atividades, a fim de se garantir a execução do
planejado e a correção de possíveis desvios.
Cada uma das características podem ser definidas
separadamente, porém dentro da organização, são
executadas em conjunto, ou seja, não podem ser
trabalhados disjuntas.
Princípios para um bom administrador
- Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas
administrativas;
- Saber decidir e solucionar problemas;
- Saber lidar com pessoas: comunicar
eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter
cooperação e solucionar conflitos.
- Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da
organização;
- Ser proativo, ousado e criativo;
- Ser um bom líder;
- Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
- ter visão de futuro
História das teorias da administração
- 1903 Administração científica
- 1916 Teoria clássica da administração
- 1932 Teoria das relações humanas
- 1940 Teoria da burocracia
- 1947 Teoria estruturalista
- 1951 Teoria dos sistemas
- 1954 Teoria neoclássica da administração
- 1957 Teoria comportamental
- 1962 Desenvolvimento organizacional
- 1972 Teoria da contingência
- 1990 Novas abordagens
A teoria geral da administração começou com a
ênfase nas tarefas, com a administração científica
de Taylor.
A seguir, a preocupação básica passou para a
ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e
com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se
mais tarde a teoria estruturalista.
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A reação humanística surgiu com a ênfase nas
pessoas, por meio da teoria comportamental e pela
teoria do desenvolvimento organizacional.
A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela teoria da
contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a
ênfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou
a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da
TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar
ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.
PLANEJAMENTO:
OBJETIVOS E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
ORGANIZAÇÃO:
MODELOS, PODER
E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
- PLANEJAMENTO “é decidir antecipadamente o
que deve ser feito para alcançar determinado objetivo
ou meta.”
Podemos destacar 2 tipos principais de
planejamento administrativo:
a) planejamento especial - é o que, atingindo seu
objetivo, deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - é usado, muitas vezes, de
forma permanente.
- Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar
as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar
todos os recursos num investimento empresarial, bem
como aferir a capacidade dos empresários.
- os projetos visam a montagem ou expansão das
empresas, em bases racionais, os projetos devem
justificar o interesse em se manter um programa de
produção, e também reduzir os riscos que todo
empresário enfrenta ao tomar a decisão de investir.
Podemos dizer que o valor dos projetos são:
* do ponto de vista social (macroeconomia - estudo
agregativo da atividade econômica como um todo).
* acelera o desenvolvimento econômico do país;
* proporciona maior número de empregos aos
trabalhadores.
* do ponto de vista empresarial (microeconomia -
cuida individualmente do comportamento dos
consumidores e produtores).
* justifica um programa de produção e a reunião
dos fatores de produção;
* permite reduzir os riscos do investimento;
* avalia a capacidade técnico-administrativa dos
administradores.
Podemos distinguir um projeto em quatro
fases distintas:
1ª) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais,
estabelecer um confronto entre as vantagens e as
desvantagens de levar avante a constituição de uma
empresa, ou seja, realizar um investimento
empresarial.
2ª) Projeto Final: como a própria denominação
esclarece, deve conter todos os dados (econômicos,
técnicos, financeiros, administrativos e legais) para
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instalação ou expansão da empresa na região
escolhida.
3ª) Implantação do Projeto: significa construir e
instalar a empresa de acordo com as especificações
constantes do projeto final, devidamente aprovado.
4ª) Funcionamento Operacional do Projeto:
consiste em entrar em pleno desenvolvimento das
operações, ou seja, produzir mercadorias ou serviços
de consumo para atender ao mercado consumidor.
- ORGANIZAÇÃO “é o processo administrativo
que visa à estruturação da empresa, reunindo
pessoas e os equipamentos, de acordo com o
planejamento efetuado.”
Referente a estrutura organizacional, pode-se
entendê-la recorrendo a duas teorias de
organização:
1ª) teoria organicista: as empresas são
comparadas ao organismo animal. Trata-se de um
estudo pelo processo analógico, por meio do qual
observa-se a semelhança entre coisas diferentes.
Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a
palavra função, que significa a ação de cada órgão, ou
no caso da empresa, os serviços executados em cada
departamento ou seção. Por exemplo, no organismo
humano a digestão é a função dos órgãos digestivos;
nos organismos econômicos (empresa) os
recebimentos e pagamentos são funções (ou serviços)
da seção de caixa.
2ª) teoria comportamentista: as empresas
constituem uma reunião de pessoas que trabalham
para a produção de mercadorias e/ou serviços. As
relações que se estabelecem entre as pessoas que
trabalham numa empresa constituem o que se chama
de estrutura organizacional.
- A estrutura organizacional determina quais os
cargos ou postos que devem ser ocupados pelas
pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem
desempenhadas por elas.
- Quando a empresa é organizada chama-se:
“Estrutura de Organização Formal”, estabelecimento
da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os
subordinados) e a linha de responsabilidade (quem
tem de prestar obediência a determinada autoridade).
- Tipo ou Modelo Organizacional Clássico:
· disciplina em primeiro lugar;
· autoridade vai em linha vertical (piramidal);
· vantagens: unidade de comando (executor
recebe ordens de um único supervisor) e simplicidade
de estruturação (fácil esquema da empresa).
· desvantagem: o modelo em forma de pirâmide é
muito rígido e que, por isso, cria dificuldades nas
transmissões de informações (deve-se informatizar a
empresa).
· recomendações: reduzir ou achatar a
organização vertical ou piramidal e reduzir os níveis
hierárquicos.
- Tipo Organizacionais para Grandes
Empresas:
- unidades de negócios: consiste em criar áreas ou
setores independentes, com vida própria (previsão
orçamentária, apuração de custos e resultado
operacional positivo - lucro). Não se deve confundir as
unidades de negócios em referência com as “células
de produção” .
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- horizontais: com o surgimento da técnica
administrativa, a partir de 1990, denominada de
Reengenharia de Negócios, a qual recomenda a
busca do tamanho certo da empresa (rightsizing), bem
como a redução dos níveis hierárquicos (downsizing)
e ao praticar esses dois atos administrativos, a
empresa estará se horizontalizando.
· vantagem: rapidez na tomada de decisão
· desvantagem: desemprego generalizado.
- redes: costuma ser adotado por empresas que
não têm características das grandes, como instalações
volumosas e muitos funcionários, mas o movimento
econômico-financeiro é bem elevado. Há a interligação
entre as empresas, ligando os funcionários espalhados
por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar
esse tipo de organização de virtual; outros denominam
de modular). É diferente de rede comercial.
· Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber
que a colaboração de terceiros é feita por meio de
contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir
que, com raras exceções, pois a empresa contratante
às vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos
empreendimentos serão terceirizados (outsourcing).
· As empresas prestadoras de serviços
especializados, ou seja, as executantes do que se
convencionou chamar de “pacote de serviços”, não
se subordinam à empresa contratante, cujos
diretores se reúnem esporadicamente para tratar
exclusivamente sobre o andamento do (s) projeto (s).
“Estrutura de Organização Informal”: não é visível
nas empresas, mas ninguém pode negar sua
existência. Existem muitas razões para justificar as
mais variadas alterações ou desvios daquilo que foi
planejado e organizado. Esse fenômeno é comum em
toda a organização humana, pois sempre aparece
alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o
que, às vezes, é um bem, desde que beneficie a todos
os interessados na organização.
Isso não deve ser como o uso de outras duas
técnicas administrativas: a administração participativa
(todos os que estão ligados à empresa participam das
decisões) e a autogestão empresarial (toda a empresa
está sob o controle dos trabalhadores ou dos
empregados). Não confundir com cogestão.
- A organização ou estruturação da empresa deve
levar em conta três questões:
· Autoridade: é direito de mandar e o poder de se
fazer obedecer.
· Responsabilidade: é a obrigação de fazer e
prestar contas do que foi feito.
· Divisão do Trabalho: é considerada como
princípio fundamental da organização, isto é, a
organização existe porque o trabalho do homem é
dividido, uma vez que ele não pode fazer tudo. A
divisão do trabalho decorre da distribuição da
autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao
dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou
seja, criando diversas seções que executam as
funções (ou serviços) específicos ou próprios.
- O trabalho de departamentalizar uma empresa
costuma ser desdobrado em duas fases:
- a análise: é o trabalho de decompor um todo,
com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da
organização, a análise consiste em conhecer cada
uma das funções (ou serviços), de acordo com sua
natureza;
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- a síntese: é o trabalho de compor o todo,
reunindo todas as partes conhecidas. No caso da
organização, a síntese compreende o agrupamento
das funções (ou serviços) em departamentos
específicos.
- Os gráficos da organização apresentam a
estrutura organizacional da empresa, ou então, o
movimento ou fluxo de suas atividades, daí sua
classificação em dois tipos ou modelos:
a) organogramas: a estrutura organizacional de
uma empresa pode ser representada graficamente por
meio de pequenos retângulos - também conhecidos
por “caixas” - e linhas indicativas das ligações
hierárquicas.
b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar
até um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo,
uns círculos ou retângulos ligados por linhas em forma
de flechas, com a finalidade de mostrar como é que a
coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve
também para acusar os defeitos, os erros, as falhas,
os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por
diante. Esses fatos ou eventos acabam representando
um custo desnecessário ao que se produz ou que se
faz (denominado custo agregado). Por causa desses
retrabalhos foram criadas organizações para defesa
dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.
- DIREÇÃO “é o processo administrativo que
conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas
antecipadamente planejadas.”
- Dirigir uma empresa significa conseguir que os
empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas
quais respondem.
- “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em
determinado tempo; serviço é o exercício de funções
obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer
trabalho.”
- Principais meios de direção empresarial:
a) Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos
subordinados): são dadas ou emitidas pelos
encarregados da direção, enquanto ao empregado
cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado.
Dois aspectos principais devem ser mencionados
a respeito das ordens de serviços:
· quanto à amplitude
* ordens gerais = obrigação de todos os
empregados da empresa.
* ordens específicas = competência de um ou de
poucos empregados da empresa.
· quanto à forma
* ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva
voz aos executores.
* ordens escritas = ordens dadas por escrito aos
executores.
b) Motivação: O administrador ou dirigente não
pode ignorar a existência desse problema na ação de
seus subordinados, pois é certo que a pessoa que
trabalha numa empresa deve ter motivos para assim
proceder. Podemos dizer que, motivo é qualquer coisa
que leva a pessoa a praticar uma ação e motivação é
proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a
a agir de maneira desejada. A melhor maneira de
abordar o assunto é fazer um resumo ou classificação
dos motivos em quatro categorias:
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· sobrevivência (continuar a viver);
· segurança (manter-se protegido);
· satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado);
· estimulação (buscar novos estímulos).
- Do ponto de vista do administrador, a motivação
compreende a criação de condições que
proporcionem satisfação pessoal a quem trabalha sob
suas ordens. Não é tarefa simples, pois o
comportamento humano é complexo.
- Podemos citar cinco motivações do trabalho das
dez apontadas pelo professor norte-americano,
William H. Newman:
1ª) melhor remuneração (bons salários): de modo
geral, podemos dizer que o pagamento de bons
salários ou altos salários constitui boa motivação para
o trabalhador, pois é com o dinheiro ganho que
satisfaz as suas necessidades e de sua família. Essa
melhor remuneração pode ser feita de duas maneiras:
* aumentos progressivos no desempenho da
mesma função;
* aumento de salário no caso de promoção de
cargo e desempenho de novas funções.
2ª) projeção e prestígio social: todos nós gostamos
de ser “alguém” no meio de pessoas que nos cercam.
Por isso, procuramos alcançar certa projeção no meio
em que vivemos (competência, dedicação, o trabalho
honesto aliado à personalidade do funcionário).
3ª) oportunidade de progredir: todos os
empregados desejam progredir e a empresa oferece a
oportunidade de progredir, é lógico que ficam
constantemente motivados para o melhor
desempenho de suas funções.
4ª) trabalho interessante: ninguém gosta de fazer o
que não lhe agrada. Se for obrigado a fazer,
provavelmente o fará mal. Cabe ao administrador,
com uma boa dose de competência, o papel de tornar
agradáveis e interessantes as tarefas de seus
subordinados.
5ª) tratamento humano: o empregado não deve
ser confundido com os equipamentos de produção. O
administrador deve criar motivações para o
trabalhador desempenhar a contento suas obrigações.
As relações familiares e sociais, as condições de
vida e de saúde, passatempos favoritos, vida religiosa,
etc., são importantes para o trabalhador e o
administrador deve observar esses fatores e procurar
dentro das possibilidades da empresa, proporcionar
ao colaborador (não mais funcionário) a satisfação de
seus desejos e interesses.
c) Comunicação: pode ser considerada como o
processo de transmissão de informações ou
mensagens. A conceituação apresentada revela que o
processo de comunicação envolve a informação
(baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo
dirigente “A” (chamado emissor) para o funcionário “B”
(chamado receptor) que recebe a mensagem
(entender o verdadeiro sentido da informação
transmitida pelo emissor).
- O emissor deve codificar a mensagem,
transformando-a numa forma especial para a
transmissão, e o receptor precisa decodificar a
mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida,
para poder entender a informação que o código
contém. Esse processo será completo, quando tiver o
retorno da informação, o chamado feedback.
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- Os meios de comunicação utilizados para a
transmissão de informações ou mensagens são os
mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones,
intranet, correio eletrônico, ordens de serviço,
comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
- As linhas de comunicações entre indivíduos para
a transmissão de informações relacionadas com as
tarefas administrativas são chamadas canais.
- Ao conjunto de canais existentes (ou possíveis)
num grupo de pessoas ou departamento dá-se o
nome de rede (ou sistema) de comunicação.
d) Os ruídos nas comunicações são as
interferências que prejudicam as transmissões de
informações. Muitas vezes, o ruído, além de causar
incômodo ou aborrecimento, também dá origem a
erros, exigindo a repetição de parte ou de toda a
mensagem. A repetição da informação contida na
mensagem é denominada redundância.
e) Coordenação: Segundo Henri Fayol, “ a
coordenação tem por fim ligar, unir e harmonizar todos
os atos e esforços.” A coordenação deve estar
presente em todas as fases da administração, isto é,
quando se planeja, organiza, dirige e controla uma
empresa.
f) Liderança: faz parte da personalidade de um
administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de
seus subordinados. Embora o administrador tenha o
poder de admitir, promover, demitir e exigir dos
funcionários a prestação de serviços (por força de sua
autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de
cada um se souber conduzi-los como um líder.
- A liderança está baseada no prestígio pessoal
do administrador e na aceitação pelos dirigidos ou
subordinados.
- 3 fatores, pelo menos, influem no poder de
liderança de um administrador:
· posição hierárquica (status) - decorrente de sua
função de autoridade (direito de mandar e de se fazer
obedecer);
· competência funcional - resultante de seus
conhecimentos gerais e especializados (cultura geral
e técnica).
· personalidade dinâmica - produto de suas
características e qualidades pessoais (aspecto físico,
temperamento, caráter, etc.).
g ) Tomada de Decisões: a escolha que fazemos
quando nos defrontamos com várias alternativas ou
diversas opções num curso de ação, escolhemos o
caminho a seguir, decidimos o que fazer.
- Na Administração de Empresas, em que o fluxo
de informação é muito grande, devemos observar que
somente isso não resolve os problemas internos e
externos da organização, é nesse momento que entra
o ser humano (a decisão).
- Conforme Lee Thayer, “a informação é uma
propriedade das pessoas e não das mensagens
recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade
decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da
existência da capacidade que possuímos de conhecer
as coisas, tanto pelos sentidos (audição, olfato,
paladar, visão e tato) como pela consciência (parte
clara e lúcida do homem).”
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- Isto exposto, podemos dizer que, uma vez
conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar
uma decisão para resolvê-lo. O problema identificado
é enviado para o nosso poder de decisão, no qual
deve ter, uma espécie de “banco de soluções”. Esse
“banco” já deve ter dados e soluções para problemas
semelhantes ao que foi para lá encaminhado.
- O estudo da teoria da tomada de decisões é
bastante complexo e, muitas vezes, a solução que
julgamos mais acertada fracassa completamente.
Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das
informações é um grande passo para tomar decisões
administrativas.
- CONTROLE “é o processo administrativo que
consiste em verificar se tudo está sendo feito de
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas,
bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de
repará-los e evitar sua repetição.”
- As características do controle administrativo são:
· maleabilidade: possibilitar a introdução de
mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas
ordens;
· instantaneidade: acusar o mais depressa
possível as faltas e os erros verificados;
· correção: permitir a reparação das faltas e dos
erros, evitando-se a sua repetição.
- Além dessas características de um controle
eficiente, não podemos ignorar algumas classificações
do controle, principalmente as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um serviço
administrativo:
· quando do planejamento;
· quando da execução;
· quando da apuração dos resultados.
b) Classificação do controle quanto ao tempo:
· controle antecedente (antes do serviço);
· controle concomitante (durante o serviço);
· controle subsequente (depois do serviço).
c) Classificação do controle quanto à duração do
controle:
· controle permanente (execução constante);
· controle temporário (execução variável).
d) Classificação do controle quanto ao processo:
· estabelecimento de padrões (critérios ou normas
de serviços);
· avaliação de desempenho (comparar, medir ou
verificar os resultados com o padrão);
· correção dos desvios (corrigir os planos,
modificar objetivos e mudar o pessoal).
- No primeiro processo de controle é o
estabelecimento de padrões (entendemos por padrões
os critérios ou normas estabelecidos, mediante os
quais os resultantes podem ser medidos ou
avaliados).
- Os padrões podem ser:
· físicos - exemplos: quantidade de produtos ou
mercadorias a produzir, unidades de serviços a
executar, homens-hora de trabalho, quantidade de
vendas, etc.;
· expressos em dinheiro: exemplos: totais dos
custos de produção, valor dos investimentos, custo de
um serviço, valor das receitas, etc.;
· de ordem pessoal: exemplos: atuação dos
empregados, reação dos clientes, opinião do público,
etc.
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- No segundo processo do controle, a avaliação
do desempenho, significa comparar, medir ou verificar
os resultados obtidos em relação ao padrão
estabelecido. Contudo, nem sempre podemos
estabelecer padrões e também temos dificuldades em
avaliar o desempenho dos executantes. Todavia,
sempre que possível, devemos fazer tentativas de um
controle eficiente (ou razoável) para garantia de uma
boa administração.
- No terceiro processo do controle, a correção
dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou
padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se
for o caso, designar novos empregados para a
execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores,
ou, ainda, em última instância, contratar novos
empregados em substituição aos antigos, que se
revelaram incapazes de satisfazer os padrões de
trabalho que foram estabelecidos.
- Conforme, Harold Koontz e Cyril O´Donnell, são
cinco os tipos de padrão frequentemente usados na
prática:
· Padrões Físicos - não são expressos em termos
monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à
produção das empresas e podem ser quantitativos
(homens-hora por unidade de produção, unidades de
produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos
(firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos
ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos
de consumo, etc.).
· Padrões de Custo - são expressos em termos
monetários (ou dinheiro) e estão diretamente ligados à
produção. Trata-se, em última análise, do custo da
produção, principalmente da matéria-prima e da mão-
de-obra empregadas no processo de produção. Os
padrões de custo podem ser estabelecidos
antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o
consumo de matéria-prima e de mão-de-obra) para se
alcançar determinada produção de mercadorias (o
total produzido).
· Padrões de Capital - como a própria
denominação esclarece, referem-se ao capital social
da empresa, ou mais precisamente ao lucro líquido
(ou os resultados globais do exercício - um ano) que
proporciona o capital investido numa empresa.
· Padrões de Receita - são os que resultam da
atribuição de valores monetários às vendas realizadas
por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode
estabelecer um padrão de suas vendas para
determinado ano. Posteriormente, avalia o
desempenho do Departamento de Vendas em relação
às estimativas feitas.
· Padrões imponderáveis - também chamados de
não avaliáveis ou intangíveis, são os mais difíceis de
estabelecer. De fato, como eles não são expressos
em termos monetários (ou em dinheiro), tampouco
físicos, tornando-se praticamente impossíveis de
serem elaborados e, por isso, a avaliação de
desempenho também é tarefa complexa.
- Existem outros meios pelos quais a
administração de uma empresa procura controlar seu
desenvolvimento operacional, tais como:
8 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
· o orçamento: formulação de planos ou
programas, em termos numéricos, para um exercício
futuro;
· demonstrações e tabelas estatísticas:
movimento de vendas, demonstrações de
recebimentos e pagamentos, movimento bancário,
etc.);
· relatórios: exposição escrita sobre diversos
aspectos das operações da empresa, acompanhada
às vezes de anexos ilustrativos;
· auditoria interna: executada por contadores
designados para tal fim e empregados da empresa;
· auditoria externa: executada por contadores de
fora da empresa e contratados pela administração.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Organização da Empresa é definida como a
ordenação e agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
O termo “Organização” frequentemente tem sido
empregado como sinônimo de arrumação, ordenação,
eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO
deve ser entendida não apenas como o quadro
estrutural de cargos definidos por:
- respectivos títulos;
- atribuições básicas;
- responsabilidades;
- relações formais;
- nível de autoridade; e
- aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como função
básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da
estrutura organizacional da empresa para que esta
seja bem definida e possa atender as necessidades
reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada
com a organização informal e as estratégias
estabelecidas na empresa.
Estrutura Formal
É aquele oficialmente definida na empresa com
todas as formalidades e padrões vigentes quanto á
forma de preparação e divulgação de normas a
respeito. Será encontrada:
- Em simples comunicados;
- Instruções;
- Manuais de Procedimentos ou Organização
- Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
- Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS
Embora necessária e tantas vezes desejada, a
estrutura formal poderá não ser adequada em
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada
terá que conviver com a Estrutura Informal
Estrutura Informal
Os funcionários das empresas pertencem
automaticamente e inevitavelmente à vida informal
das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano,
surgem:
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
- entendimentos extraestruturais;
- conceitos alheios às normas;
- desentendimentos;
- eventuais conflitos;
- lideranças naturais; e
- amizades e ações benéficas ou prejudiciais à
empresa
Na maioria dos casos, é dada liberdade total para
a organização informal, mas isto é perigoso e não tem
razão de ser, porque é administrável e direcionável
positivamente. Exemplo de Sucesso:
“Empresas que estão praticando com critérios
claros e de comum acordo, a participação de
funcionários na gestão e nos lucros”
Nestes casos ocorre:
- transparência;
- lealdade;
- sentido colaboracionista
ORGANIZAÇÃO
Projetar a criação, união ou eliminação de
unidades, bem como acompanhar a respectiva
execução;
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada
uma das unidades empresariais;
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos
desenvolvidos em OSM;
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos
desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas,
regulamentos e manuais necessários;
Estudar os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ação para promover a
maturidade organizacional;
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das
ações e dos ciclos; e
Estruturar as formas e necessidades de
treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.
AVALIAÇÃO, DESENVOLVIMENTO
E IMPLANTAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa”.
Delineamento da estrutura é a atividade que tem
por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou
então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional não é estática, o que poderia ser
deduzido a partir de um estudo simples de sua
representação gráfica: o organograma. A estrutura
organizacional é bastante dinâmica, principalmente
quando são considerados os seus aspectos informais
provenientes da caracterização das pessoas que
fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada,
considerando as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento
organizacional deveria estar voltado para os seguintes
objetivos:
- identificar as tarefas físicas e mentais que
precisam ser desempenhadas;
9 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
- agrupar as tarefas em funções que possam ser
bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e
responsabilidades; e
- proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para
trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatíveis
com os objetivos e metas empresariais; e
- motivação para desempenhar tão bem quanto
possível.
METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura
organizacional devem-se considerar os seus
componentes, condicionantes e níveis de influência.
Na mesma forma que quando de sua implantação (e
respectivos ajustes), é muito importante o processo
participativo de todos os funcionários da empresa,
visando a uma maior integração e motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura
organizacional implantada, principalmente quanto ao
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influências dos aspectos formais e informais na
empresa. Entre os fatores internos que influenciam a
natureza da estrutura organizacional da empresa,
segundo Peter Drucker, contam-se:
- a natureza dos objetivos estabelecidos para a
empresa e seus membros;
- as atividades operantes exigidas para realizar
esses objetivos;
- a seqüência de passos necessária para
proporcionar os bens ou serviços que os membros e
clientes desejam ou necessitam;
- as funções administrativas a desempenhar;
- as limitações da habilidade de cada pessoa na
empresa, além das limitações tecnológicas;
- as necessidades sociais dos membros da
empresa; e
- o tamanho da empresa.
Drucker, também considera os elementos e as
mudanças no ambiente externo que são também
forças poderosas que dão forma à natureza das
relações externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura
organizacional, considera-se como mais adequada a
análise de seus componentes, condicionantes e níveis
de influência, conforme apresentado a seguir.
ELEMENTOS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com vistas no delineamento da Estrutura
Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos,
apresenta os ELEMENTOS:
COMPONENTES da estrutura Organizacional
CONDICIONANTES para a formação e adaptação;
e empresa.
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura.
FATORES CONDICIONANTES
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vamos analisar os vários fatores que condicionam
o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e através de
pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua
qualidade intrínseca e do valor e da integração dos
homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional
eficiente deve-se levar em consideração o
comportamento e os conhecimentos das pessoas
que terão de desempenhar as funções que lhes serão
atribuídas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente
humano que pondera a qualidade da estrutura é
produto dos seguintes fatores:
- o valor dos homens;
- o conhecimento que eles possuem da
estrutura; e
- sua motivação para fazê-lo funcionar da
melhor forma possível.
Henry Fayol enumera que são necessárias
determinadas qualidades humanas cuja importância
aumenta à medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
TÉCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAÇÃO; E DE INTEGRAÇÃO.
FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o
processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma
estratégia inicial à época do nascimento da empresa,
mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o
efeito dessas na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator
ambiente externo e a estrutura organizacional é o da
análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas
as decisões administrativas necessárias para se dirigir
uma empresa e as relações entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro
para análise:
- determinar de quais pessoas, fora da empresa,
são as necessidades e os desejos que a empresa
tenta atender;
- determinar como essas necessidades ou desejos
são comunicados à empresa; e
- determinar como a informação necessária é
registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
O fator sistema de objetivos e estratégias tem
influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos
e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que
esperar de cada membro do grupo que compõe a
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende
atingir.”
“Estratégia é a definição do caminho mais
adequado para alcançar o objetivo.”
10 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator
tecnológico como o conjunto de conhecimentos que
são utilizados para operacionalizar as atividades na
empresa para que seus objetivos possam ser
alcançados.
COMPONENTES DA ESTRUTURA
São Quatro os componentes da estrutura
organizacional:
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
É o resultado da alocação de atividades sendo
constituído por:
- departamentalização;
- linha e assessoria; e
- Atribuições das atividades das unidades
organizacionais.
“Responsabilidade refere-se à obrigação que
uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem
(Jucius e Schelender).”
O sistema de responsabilidade refere-se à
alocação das atividades inerentes a esta obrigação,
Vasconcelos.
Portanto, quando um subordinado assume
determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa
que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o
subordinado terá de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é
que permanece na responsabilidade a obrigação do
indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a
responsabilidade não se delega.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes são
os resultados da departamentalização. A com as atividades inerentes a cada um dos produtos
departamentalização pode ser considerada, entre
todos os componentes e subcomponentes da
estrutura organizacional, como o mais conhecido
pelos funcionários da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo
com um critério específico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnológicos) em unidades
organizacionais.
A estrutura organizacional é representada
graficamente no organograma, que entretanto, não
apresenta todos os aspectos da estrutura
organizacional.
“Organograma é a representação gráfica de
determinados aspectos da estrutura
organizacional.”
Existem algumas formas de a empresa
departamentalizar as suas atividades,
As básicas são:
- departamentalização por quantidade;
- departamentalização funcional;
- departamentalização territorial (ou geográfica);
- departamentalização por produtos (ou serviços);
- departamentalização por clientes;
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
- departamentalização por projeto;
- departamentalização matricial;
- departamentalização mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com este tipo de
departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta
situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído,
principalmente devido aos seguintes aspectos:
- o desenvolvimento dos recursos humanos;
- os trabalhos de equipe especializada são mais
eficientes que os baseados em número de pessoas; e
- não serve para os níveis intermediários e mais
elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais
baixos da hierarquia empresarial a sua validade se
restringe a determinados setores do processo
produtivo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
As atividades são agrupadas de acordo com as
funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de
departamentalização mais usado pelas empresas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TERRITORIAL / GEOGRÁFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas,
baseia-se no princípio de que todas as atividades que
se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um
administrador.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTOS / SERVIÇOS
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo
ou serviços da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma
representativo da departamentalização por produtos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTES
As atividades são agrupadas de acordo com as
necessidades variadas e especiais dos clientes ou
fregueses da empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Na departamentalização por projetos, as
atividades e as pessoas recebem atribuições
temporárias. O gerente de projeto é responsável pela
realização de todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela é
designado para outros departamentos ou outros
projetos. A departamentalização por projetos baseia-
se na definição de projeto:
“PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE
INÍCIO E TÉRMINO, COM PRODUTO FINAL
PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO
ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS,
TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM
COORDENADOR.”
11 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos
de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre
a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em
consideração o princípio clássico de unidade de
comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no
seu livro Administração Industrial e Geral. No
entanto, o conflito interno preconizado pela escola
clássica pode ser evitado se existir clara definição de
atribuições de cada um dos elementos componentes
da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista
sua característica de responsabilidade compartilhada,
exige nível de confiança mútua e capacidade de
improvisação na solução de problemas. Dessa forma,
é importante o estudo de liderança dos elementos da
Alta Administração, que têm grande influência em
relação ao conflito inevitável desse tipo de
departamentalização, que pode ser minimizado se
administrado com eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização
matricial surgiu porque as formas tradicionais de
organizar não eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento
científico e com prazos determinados para sua
realização. As principais razões que levaram a
departamentalização funcional a fracassar nestes
tipos de circunstâncias foram:
- baixo grau de integração entre áreas cada vez
mais especializadas;
- falta de um coordenador geral para o projeto com
visão ampla para integrar as várias especializações e
relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
- falta de motivação dos especialistas
responsáveis por partes de uma atividade maior, sem
um entendimento satisfatório de como elas estão
relacionadas com o esforço total.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais frequente, pois cada parte da
empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à
sua realidade organizacional.
GESTÃO DE TEMPO,
RECURSOS E INFORMAÇÕES
Formação de um Espírito de Alto Desempenho
na Cultura
Quando o desempenho de uma organização é
mantido consistentemente no pico de sua capacidade
ou próximo dele, o resultado não é apenas um
sucesso estratégico melhor, mas também uma cultura
organizacional permeada com um espírito de alto
desempenho.
Uma organização com espírito de desempenho
enfatiza a realização e a excelência. Sua cultura é
orientada para os resultados e sua gerência persegue
políticas e práticas que inspiram as pessoas a
fazerem o melhor.
Embora a ênfase no espírito de alto desempenho
quase sempre acentue o positivo, existem também os
aspectos negativos.
Os gerentes cujas unidades têm desempenho ruim
continuamente são removidos.
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
Mantendo a Organização Interna Sensível para
as Respostas e Inovadora
Uma das partes mais difíceis para o exercício da
liderança estratégica é o fornecimento confiável de
ideias novas dos empregados e dos gerentes,
promovendo um espírito empreendedor que permite a
adaptação contínua às mudanças nas condições.
Um ambiente interno flexível, sensível para
resposta e inovador é crítico nas indústrias de alta
tecnologia que se modificam rapidamente, em
negócios em que os produtos têm um ciclo de vida
curto e o crescimento depende de inovações no
produto, em empresas que têm um portfólio de
negócios amplamente diversificado, em mercados
onde a diferenciação de produtos para ser bem
sucedida depende de inovação da competição e em
situações em que a liderança de baixos custos
depende de melhoria contínua e novas maneiras para
eliminar custos do negócio.
Engajando os Campeões
A cultura precisa alimentar, mesmo celebrar, a
experimentação e a inovação.
O artifício é manter vivo um sentimento de
premência no negócio, para que as pessoas vejam a
mudança e a inovação como uma necessidade.
Em segundo lugar, o estilo de campeão tem de ser
tolerado além de ser-lhe fornecido espaço para
operar.
A imaginação das pessoas precisa ser encorajada
para voar em todas as direções.
As liberdades para a experimentação e as sessões
informais de brainstorming precisam tornassem
habituais.
Acima de tudo, as pessoas com ideias criativas
não podem ser vistas como demolidoras nem
problemáticas.
Relacionando-se com as Políticas da Empresa
Um gerente não pode formular e implementar a
estratégia eficiente sem observar as políticas da
empresa a ser adepto de uma manobra política.
Via de regra, existe ainda mais políticas na
implementação de uma estratégia.
Tipicamente, as considerações políticas internas
afetam as áreas de responsabilidade que forem
reorganizadas, quem se reporta a quem, quem tem
autoridade sobre a sub unidades, quais pessoas
devem ocupar as posições chave e as atividades que
são críticas para a estratégia.
Para este caso, quem cita uma situação em que
três gerentes fortes que lutaram constantemente uns
contra os outros, formaram uma coalizão poderosa
para resistirem a um esquema de reorganização que
teria coordenado muitas coisas que causavam seus
atritos.
A política de estratégia centraliza-se
principalmente em torno de simulação de opções,
alimentação de apoio para propostas fortes e
eliminação das fracas, orientação para a formação de
coalizões para certos problemas, e formação de
consenso e comprometimento.
Reforçando o Comportamento Ético
Nas empresas que lutam para transformar os altos
padrões éticos em realidade, a alta gerência comunica
12 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
o seu comprometimento em um código de ética, nos
discursos e nas publicações da empresa, nas políticas
relativas às consequências de um comportamento
sem ética, nas atitudes dos executivos seniores, e nas
ações tomadas para o cumprimento do código de
ética.
Os gerentes podem executar várias ações
concretas para exercer a liderança da ética. Em
primeiro lugar eles devem proporcionar um excelente
exemplo de ética em seu comportamento e
estabelecer uma tradição de integridade.
As decisões da empresa devem ser vistas como
ética – em tais casos as ações sempre falam mais alto
que as palavras.
Liderando o Processo de Ajustes Corretivos
Os ajustes e correções são normais e fazem parte
da gerência estratégica.
Quando a resposta para as novas condições
envolve a estratégia ou sua implementação, é
necessário tomar ações rápidas. Nos momentos de
crise, a abordagem típica consiste em contar com
subordinados chave para coletar informações e
formular recomendações, presidir pessoalmente as
discussões longas sobre as respostas propostas e
tentar formar consenso rapidamente entre os
membros do círculo executivo interno.
A característica distintiva de um ajuste proativo é
que ele origina-se das iniciativas da agência em vez
de serem reações forçadas.
Rotinas administrativas: técnicas de arquivo e
protocolo
GESTÃO DE PROCESSOS
O desempenho das organizações está, mais do
que nunca, em pauta.
A capacidade de posicionar-se corretamente
perante os desafios de um ambiente em contínua
transformação exige revisões constantes de metas e
estratégias em todas as áreas das organizações.
Como forma de atuar diante destes novos
cenários, muito se tem dito acerca do papel que as
pessoas desempenham nas organizações,
reconhecendo-se que são elas que fazem a diferença
nos momentos cruciais de mudança.
Neste sentido, é cada vez mais claro que o
sucesso de planos e estratégias depende de pessoas
comprometidas com a missão e os objetivos das
organizações, assim como do desenvolvimento de
uma série de competências para que as pessoas
estejam à altura de assumir desafios.
Isto faz com que uma das prioridades de uma
política de recursos humanos seja definir as áreas de
desenvolvimento para seus membros, como forma de
potencializar a capacidade de ação e proposição das
organizações do terceiro setor.
Sendo assim, o desenvolvimento de competências
gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar
as organizações do terceiro setor melhor preparadas
para enfrentar os desafios atuais e futuros.
Em termos genéricos, poderíamos dizer que toda
organização necessita de quadros com as seguintes
competências gerenciais básicas: liderança ;
persuasão; trabalho em equipe ; criatividade; tomada
de decisão; planejamento e organização; e
determinação.
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
A estas, cada organização pode acrescentar
aquelas que considera críticas para o alcance de seus
resultados específicos.
O importante é que as competências gerenciais
expressem o espírito da organização e a ajudem a
alcançar maiores e melhores resultados.
A seguir, a título de roteiro inicial, descrevemos
cada uma delas, sugerindo indicadores positivos e
negativos.
A partir de seu próprio conjunto de competências
gerenciais e indicadores, será possível que cada
organização decida como desenvolvê-las e,
futuramente, utilizá-las na avaliação de desempenho
de seus membros.
LIDERANÇA
Definição
- Transmite uma visão clara para o crescimento da
organização;
- motiva os subordinados a atingir excelentes
resultados;
- desenvolve uma equipe forte para alcançar o
potencial da unidade ou da organização.
Indicadores positivos
- Aloca tarefas com clareza para os subordinados
atingirem os objetivos;
- inspira e cria condições para que os
subordinados tenham atuação exemplar;
- reforça e reconhece os esforços de seus
subordinados;
- oferece orientação para o crescimento da
organização;
- busca o envolvimento da equipe para, em
conjunto, aumentar os resultados da unidade ou da
organização;
- tem visão do potencial e desafia a equipe a
realizá-lo;
- é capaz de reconhecer e exigir de cada um o que
tem de melhor;
- dedica-se ao desenvolvimento e aperfeiçoamento
dos subordinados;
- transmite bem a missão e objetivos da
organização a seus subordinados;
- enfatiza o acerto e não o erro;
- faz as coisas acontecerem.
Indicadores negativos
- É paternalista e protetor com os subordinados;
- não motiva nem reconhece os esforços dos
subordinados;
- contribui pouco na elaboração da direção da
organização;
- não cria ambiente de participação e de equipe;
- não exige muito dos subordinados;
- tem dificuldade em manter objetividade
profissional e em direcionar e motivar pessoas;
- pratica favoritismo, sendo inconsistente no
desenvolvimento dos subordinados;
- não enfoca desenvolvimento como um objetivo-
chave.
PERSUASÃO
Definição
- Eficaz na comunicação dos pontos de vista e na
apresentação de seus argumentos;
- negocia com habilidade para conseguir os
melhores resultados para a organização;
13 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
- tem presença e credibilidade dentro e fora da
organização.
Indicadores positivos
- Exerce influência na apresentação de
argumentos;
- é eficaz nas negociações;
- consegue apoio a suas ideias, através do
envolvimento de outras pessoas;
- é capaz de defender suas ideias, sem humilhar
aqueles que se opõem a elas;
- obtém a colaboração das outras funções, para
assegurar o sucesso dos objetivos que propõe;
- é claro e preciso na apresentação de ideias e
pontos-de-vista;
- é visto como pessoa que tem presença e
credibilidade;
- representa bem a organização junto a parceiros e
outros públicos da organização.
Indicadores negativos
- Comunica-se formalmente e sem naturalidade;
- não é claro e preciso na apresentação das ideias;
- sua comunicação não enfatiza prioridades
críticas;
- não defende bem seu ponto de vista (torna-se
agressivo e não muda de posição ou se rende ao
enfrentar desacordo);
- não sabe ouvir.
TRABALHO EM EQUIPE
Definição
- Integra-se bem na equipe;
- coopera na divisão de recursos;
- participa do intercâmbio de ideias para melhorar
o desempenho da equipe.
Indicadores positivos
- É bem aceito pelo grupo;
- trabalha bem com o grupo, coopera na divisão de
ideais e recursos;
- direciona as atividades da equipe;
- estimula a participação.
Indicadores negativos
- É isolado da equipe;
- prefere trabalhar sozinho;
- não se envolve com as atividades do grupo.
CRIATIVIDADE
Definição
- É aberto a novas ideais;
- produz soluções inovadoras para os problemas
da organização;
- é um agente de mudança.
Indicadores positivos
- Produz ideais não convencionais;
- está preparado para discutir posições radicais;
- está disposto a tentar novas soluções;
- encontra soluções novas para problemas
comuns;
- cria condições para que os outros explorem
novas ideais;
- age como pioneiro (novos sistemas, serviços), na
busca de resultados para a organização;
- pensa lateralmente quando enfrenta problemas.
Indicadores negativos
- Fixa-se em caminhos convencionais;
- reage negativamente a novas ideais;
- necessita que a nova abordagem lhe seja
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
comunicada;
- é resistente a mudanças;
- tem a mente fechada para abordagens radicais;
- desencoraja os outros a explorarem caminhos
não convencionais;
- reluta em abandonar "velhas" abordagens.
TOMADA DE DECISÃO
Definição
- Adota enfoque analítico frente às situações
complexas;
- capaz de avaliar alternativas criticamente,
levando em conta a organização como um todo;
- está apto a assumir a responsabilidade por suas
decisões;
- oferece recomendações sólidas.
Indicadores positivos
- Toma decisões baseado em bom conhecimento
da área/função;
- capaz de tomar decisões sob pressão (pouco
tempo, variáveis desconhecidas, risco);
- adota enfoque analítico para problemas
complexos;
- capaz de analisar informações e compreender as
implicações para a organização (por exemplo,
financeiras);
- aproveita oportunidades no momento certo para
tomar decisões;
- trabalha bem com conceitos, trabalhando em
"áreas cinzentas" de situações complexas;
- utiliza a intuição, além do julgamento racional.
Indicadores negativos
- Prefere passar a responsabilidade para outros
tomarem as decisões (colegas, superiores);
- cauteloso em excesso, tornando-se lento para
fazer recomendações;
- é avesso ao risco;
- tende a se basear no passado, na experiência,
sem utilizar o pensamento conceitual para resolver
problemas e tirar conclusões;
- trabalha a partir dos sintomas, ao invés de
focalizar a causa dos problemas;
- vê as coisas somente em "preto e branco".
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Definição
- Amplo conhecimento da organização como um
todo;
- elabora estratégias para atingir objetivos de
curto, médio e longo prazo;
- eficaz na execução de estratégias;
- organizado na coordenação de recursos para
atingir os objetivos da organização.
Indicadores positivos
- Possui larga visão sobre a organização e seu
ambiente;
- aprecia os fatores em escala abrangente;
- compreende o impacto de suas atividades sobre
outras áreas da organização;
- projeta futuras exigências e tendências;
- possui visão estratégica, podendo implementar e
controlar para atingir os objetivos;
- traça estratégia para atingir resultados a longo
prazo;
- percebe oportunidades e adapta seu
planejamento para aproveitá-las;
14 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
- programa e concentra-se nas prioridades para
cumprir prazos e objetivos.
Indicadores negativos
- Focaliza apenas uma área (por exemplo, sua
própria função/papel);
- pensa e age no curto prazo;
- enfoque desorganizado, desperdiçando recursos
(tempo, pessoas, dinheiro) ou falta de controle;
- desvia-se facilmente dos objetivos traçados;
- não elabora cronogramas claros para a execução
de planos.
DETERMINAÇÃO
Definição
- Voltado, continuamente, para melhorar
resultados;
- reavalia e atualiza o próprio nível de
conhecimento profissional;
- perseverante e determinado, apesar de
contratempos.
Indicadores positivos
- Trabalha para melhorar o próprio desempenho;
- é independente ao traçar suas metas, padrões e
direções próprias;
- tem senso de urgência;
- não é rígido, sendo perseverante diante de
obstáculos;
- mantém o otimismo, procura tentar novamente
quando as coisas não dão certo;
- procura constantemente aumentar seu próprio
conhecimento profissional;
- possui um alto grau de dinamismo e motivação
pessoal.
Indicadores negativos
- Precisa que as metas sejam traçadas para ele;
- fica contente em alcançar apenas o esperado,
sem buscar novos desafios;
- tende a desistir quando enfrenta obstáculos ou
barreiras;
- perde a motivação e o rendimento quando as
coisas não dão certo.
ORGANIZAÇÃO
DE REUNIÕES
As reuniões estão no topo da lista de coisas que
mais desperdiçam tempo no trabalho, e isso ocorre
por serem muitas vezes mal preparadas e conduzidas.
Corrigir o sistema de reuniões em uma empresa é
compensador, mas não é fácil de ser feito.
As reuniões, por sua natureza, envolvem muitas
pessoas e mudar o comportamento dos outros é mais
difícil do que mudar o seu próprio.
Abaixo relacionamos dicas vindas da experiência
de profissionais, para que você possa tornar as suas
reuniões mais produtivas.
1. Identificar o objetivo da reunião – reuniões
sem um objetivo determinado parecem ser inúteis. Ao
estabelecer um objetivo, seus participantes passam a
vê-la com mais importância e o comparecimento é
maior.
Preparar adequadamente - Além de saber o
objetivo da reunião, os participantes devem saber
exatamente que informações precisam um do outro.
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
Isto reduz o tempo das reuniões, e mais, os
participantes não perdem tempo juntando informações
de que ninguém vai precisar.
Outra dica: as informações úteis para todos podem
ser jogadas na Intranet da empresa para que possam
ser lidas antes da reunião. Assim, os participantes já
podem chegar com sugestões a serem discutidas.
Manter a reunião sob controle - O presidente da
reunião deve seguir uma agenda. As comunicações
devem ser controladas para que o objetivo seja
cumprido.
Ser decisivo - As reuniões devem resultar em
decisões e pontos de ação determinados. Em cada
decisão tenha identificados:
- O que deve ser feito.
- Quem deve fazer.
- Quando deve ser feito.
Distribuir rapidamente a ata da reunião e
manter as decisões tomadas - As atas costumam
demorar de dois a três dias para serem distribuídas
depois da reunião, o que pode fazer com que as
decisões apresentadas não sejam reconhecidas pelos
membros. Designe uma secretária para fazer as
anotações em um laptop durante a reunião, desta
forma os participantes vão poder ler o que foi anotado,
opinar e fazer as correções necessárias na hora.
ATENDIMENTO COM QUALIDADE
De acordo com os tipos de problemas
identificados, a avaliação de desempenho pode
colaborar na determinação e no desenvolvimento de
uma política de RH às necessidades da organização.
A avaliação de desempenho só será satisfatório se
não se restringir ao julgamento superficial e unilateral
do chefe a respeito do comportamento funcional do
subordinado, é preciso descer a um nível maior de
profundidade, localizar causas e estabelecer
perspectivas de comum acordo com o avaliado.
A avaliação de desempenho não é um fim em si
mesma, mas um instrumento um meio ferramenta
para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização.
Para alcançar esse objetivo básico, melhorar os
resultados dos recursos humanos da organização, a
avaliação de desempenho procura alcançar uma
variedade de objetivos intermediários.
COMPROMISSO COM A QUALIDADE NOS
SERVIÇOS PRESTADOS.
A qualidade está relacionada com os resultados
obtidos dos serviços que foram prestados aos
clientes.
O cliente sente a qualidade e valor do serviço que
lhe é oferecido.
“Todos os clientes devem ser vistos como os
pontos-chave em uma Unidade de informação, e a
maior preocupação deve ser com sua satisfação”.
A “Gestão da Qualidade” favorece o estreito
relacionamento Cliente/Unidade, disponibilizando a
todos uma completa estrutura física e de pessoal, com
o intuito de fazer com que produtos e serviços estejam
a sua disposição.
15 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
A “administração participativa” e os “princípios de
gestão com qualidade” vêm de encontro ao
atendimento dessas necessidades de relacionamento
com os clientes internos e externos.
A Gestão da Qualidade, que engloba todas as
áreas da empresa, adota processos eficientes de
“Gerenciamento de Qualidade”.
É necessário utilizarem-se estes “princípios de
qualidade”, afim de se planejar um bom desempenho
e, com isto, obter melhor produtividade.
“A qualidade total é uma forma de gestão e, para
sua efetiva utilização, são necessários inúmeros
esforços por parte da alta administração da
organização, além da estruturação de um sistema de
qualidade, que é considerado elemento básico para a
implementação da gestão da qualidade total”.
Em áreas administrativas os itens mais
relevantes para a medida da qualidade são:
- Disponibilidade: Que grau de apoio o cliente tem
com o fornecedor?
- Atenciosidade: Tempo de reação frente à
solicitação do cliente.
- Tempo de atendimento: Prazo em que o serviço
é realizado.
- Completabilidade: Nível de conclusão do serviço
(se total ou parcial).
- Tecnicidade: Grau de profissionalismo na relação
com o cliente.
É necessário levantar dados, a fim de se avaliarem
as situações que se apresentam, procurando
compreender, melhor, as atividades realizadas e, com
isto, verificar se estão sendo desempenhadas, com a
qualidade que se espera em uma organização.
Esses dados levantados devem ser claramente
identificáveis, por que se possa utilizá-los, totalizá-los,
calcular-lhes a média etc.
Para se atingir objetivos de tornar uma
organização válida, tem-se que implantar a
“qualidade total” nos serviços e produtos
oferecidos por ela. Deve-se, ainda, obedecer a
alguns aspectos relevantes, que são como fases
de implantação da qualidade:
- Planejar estrategicamente produtos e serviços.
- Estudar as necessidades e expectativas de
satisfação de clientes.
- Estabelecer política de formação e e refletidos devem ser observados sob alguns
desenvolvimento de coleções, tratamento da
informação, elaboração e oferecimento de produtos e
serviços.
- Monitorar problemas em atividades rotineiras
utilizando as ferramentas da qualidade.
- Desenvolver habilidades de comunicação
interpessoal entre os clientes internos e externos
- Criar mecanismos de divulgação e marketing dos
produtos e serviços”.
Alguns procedimentos e atitudes devem ser
seguidos, para se garantir a “qualidade no
atendimento” nos serviços prestados:
- Promover interação entre clientes internos e
externos.
- Capacitar as equipes Bibliotecárias para a
necessidade de se oferecer produtos e serviços com a
qualidade desejada pelos clientes externos.
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
- Identificar sistematicamente as condições de
melhoria e proceder às correções e/ou ajustes
necessários.
- Redefinir imediatamente os processos/atividades
após à solução de problemas detectados, eliminando
as suas causas.
- Criar um sistema de avaliação dos
produtos/serviços e do desempenho da Unidade de
Informação junto aos clientes internos e externos.
- Adotar um manual de procedimentos para o uso
de técnicas, indicadores e metodologia da qualidade”.
Todas essas “tarefas” são auxiliares na tarefa de
orientar e integrar as ações em direção aos “bons
resultados” que se espera atingir.
A importância em se focalizar a qualidade no
processo gestor, como um componente fundamental
para o sucesso desse novo empreendimento, é o que
determinará o sucesso nesse processo de mudança
que se atravessa.
Desenvolver uma gestão voltada para a
qualidade:
- ter uma filosofia bem definida e divulgada;
- guiar-se por novos princípios que norteiem uma
nova realidade;
- internalizar esses princípios;
- administração aberta ao diálogo, ao debate e à
negociação;
- valorizar o ser humano, integrando lideranças;
- ter, como objetivo máximo, clientes satisfeitos;
- conquistar credibilidade;
- ter uma visão proativa;
- saber diagnosticar a realidade, que deve ser
conhecida, bem como a organização, que deve ser
transparente e atenta às transformações;
- pensar em competitividade, produtividade e
modernidade.
Uma observação importante, com relação ás
características da gestão da qualidade total, é que
procura envolver todos os profissionais no mesmo
processo de inovação e produção do conhecimento.
A demonstração de maturidade nos
relacionamentos interpessoais dentro de uma
organização é percebida, quando a responsabilidade
e a criatividade são incentivadas a todos da equipe.
Os conceitos que aqui estão sendo analisados
aspectos:
a) considerar o ambiente ao qual a Unidade está
inserida;
b) internalizar esses conceitos, para que as
atitudes daqueles que irão executar as tarefas e
rotinas demonstrem espontaneidade, naturalidade e,
principalmente, que demonstrem ser verdadeiras.
Nesse embasamento teórico, a qualidade aqui
mencionada é vista como uma meta que se deseja
atingir, não só no aprimoramento dos serviços
prestados em uma Unidade como também no próprio
crescimento e evolução do ser humano.
Uma organização que se propõe a uma gestão
voltada para a “qualidade” renova sua história e
sedimenta seus propósitos de reavaliar sua trajetória,
porquanto essas são atividades que visam a
estabelecer e a manter um ambiente no qual as
pessoas, trabalhando em equipe, consigam um
16 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
desempenho eficaz na busca das metas e missão da
organização.
Deve-se ter uma filosofia bem definida, o que,
muitas vezes, é sintetizado com poucas palavras,
chamada de “missão”.
É de suma importância:
- Valorizar o ser humano, orientá-lo, motivá-lo,
conscientizá-lo dos objetivos que se deseja atingir.
Criar vínculos de relacionamento maduros, baseados
na liberdade de agir, na responsabilidade dos atos, na
criatividade responsável, no diálogo franco e sincero,
e principalmente inspirar a ética profissional;
- Mudar o enfoque do trabalho, sentir-se realizado,
através da satisfação de todos da equipe, isto é, criar
uma “cultura da qualidade.”
- Compartilhar informações não somente com os
integrantes da Rede mas sobretudo com outras
instituições. Trocar informações, comutar informações,
ser um agente multiplicador dos conhecimentos
adquiridos.
Com todos esses itens descritos, o que se espera,
ao se implantar essa nova Unidade de Informação, é o
propósito de criar uma “empresa/organização
humana”, voltada para a valorização do ser humano,
para a qualidade dos serviços e produtos; e o
principal, a satisfação do cliente. Uma organização
proativa, com visão integrativa e inovadora.
Para essa Unidade reagir de tal forma, seu
administrador deve ser um gerente que transmita
segurança, autoconfiança, liderança; deve ser flexível,
conciliador e organizado.
Importante, ainda, é a implementação da prática
do feedback em cada setor da Unidade, para
constatar avanços ou reavaliar atitudes, planejando,
novamente, as rotinas de serviço.
As funções de Administrar são muito complexas e
requerem do gerente várias habilidades, por que seja
um profissional de destaque em uma organização.
Ele sabe que é Importante ter boa comunicação,
saber construir relações profissionais, habilidades em
solucionar conflitos, em tomar decisões, em manter a
excelência em situações difíceis, e ainda, possuir
habilidades técnicas.
Sabe, igualmente, que o “poder”, antes da
organização, agora está nas mãos dos clientes.
E o grande diferencial dessa organização é prestar
um excelente serviço a sua clientela. Prestar serviços
de qualidade é solucionar problemas, agregando-lhes
valor, em benefício de alguém.
Conclui-se, portanto, que, é importante ter a
consciência de sua missão e a certeza de que as
mudanças organizacionais só se realizarão
fundamentalmente, através de um trabalho harmônico
e criativo, desde que em equipe.
Esse pequeno grupo, que é chamado de “equipe”,
deve ser dotado de uma identidade distinta, formado
por pessoas que trabalham juntas, de forma
coordenada, e que se apoiam mutuamente.
Pessoas essas devem assumir responsabilidades
perante as outras e utilizar-se de suas competências
complementares, para atingir propósitos e metas em
comum.
Assim sendo, para a completa e satisfatória
consecução dos objetivos propostos, torna-se
necessário, sensibilizar as pessoas da equipe, a fim
MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
de que compreendam os objetivos a serem
alcançados e estejam de acordo com os mesmos,
para, então, serem encorajadas a buscar a melhor
maneira de concretizá-los.
SERVIDOR E OPINIÃO PÚBLICA; O ÓRGÃO E
A OPINIÃO PÚBLICA
O ex-presidente Luís Inácio Lula da Silva, em seu
discurso de posse, autodenominou-se de “servidor
público número 1 do Brasil”.
É certo que, na tradição republicana ocidental, a
função de um presidente da República é mais do que
a de um servidor público - entendido, o termo, nos
moldes atuais do senso comum.
Mas, em síntese, no seu sentido originário e
clássico, idealmente concebido, assim o é: o
Presidente é a expressão do poder executivo
legitimado pela soberania popular à serviço dos
interesses da própria coletividade.
O sentido de serviço público - e de servidor público
- tem sido menosprezado e deturpado no Brasil das
últimas décadas. E por várias razões.
Em primeiro lugar, pelo próprio Estado, que, diante
da crise fiscal progressiva, rebaixou, em termos reais
e, mesmo, nominais (em alguns casos), a
remuneração da maioria das funções do serviço
público, seja em nível federal, como naquele dos
estados e municípios.
O exemplo mais notório desse processo de
degradação salarial se localiza nos proventos hoje
percebidos pelos professores da escola pública - um
dos piores do mundo, incapaz de atrair para a carreira
profissionais mais qualificados e causa primordial da
péssima qualidade da educação no país - reconhecida
internacionalmente.
Nesse contexto - e para satanizá-lo ainda mais
perante a opinião pública - ao servidor público foi
atribuída, injustamente, a causa do déficit público
(temos por exemplo o caso da Previdência), quando o
rombo das contas públicas decorre, sobretudo, do não
recolhimento dos recursos pelo próprio Estado e pela
sonegação do setor privado.
Some-se a esse quadro uma legislação
inadequada e obsoleta regendo a carreira do servidor,
garantindo estabilidade e promoção sem avaliação
efetiva de mérito, da mesma forma que oferecendo
poucos incentivos à qualificação e produtividade do
trabalhador.
Como consequência, teve lugar o desenvolvimento
de um sindicalismo altamente corporativo,
historicamente obrigado a lutar, sem tréguas, pela
recuperação do poder aquisitivo e por mais vagas
para concurso público - o país se urbanizou e passou
a exigir mais serviços do Estado - e que, na
acentuação das reivindicações de seus legítimos
direitos, esqueceu de reconhecer, a seu turno, os
próprios deveres: o de (bem) servir (com qualidade e
competência) o público.
O resultado não poderia ser diferente:
trabalhadores explorados, cansados e desmotivados,
de um lado, e um público mais exigente, carente e mal
atendido, do outro.
Cria-se um círculo vicioso: trabalha-se mal porque
se recebe pouco; paga-se mal porque se trabalha sem
qualidade. Perdem todos.
Degrada-se a sociedade.
17 MANUAL DE ESTUDOS CURSO OFICIAL
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Urge que todo o modelo seja repensado, para o
___________________________________________
bem de todos os que servem e da sociedade que
deve ser (bem) servida, principalmente. ___________________________________________
Uma reforma administrativa profunda, balizada por
___________________________________________
um novo pacto ético (valores e atitudes acordados
entre Estado e servidores), pode e deve subverter ___________________________________________
toda essa tendência funesta.
___________________________________________
Basta que para isso os dirigentes deem - como
exemplo - o primeiro passo, oferecendo alternativas ___________________________________________
efetivas de treinamento e crescimento profissional
___________________________________________
para os servidores, e resgatando, ao contexto, uma
política de premiação e progressão profissional por ___________________________________________
mérito.
___________________________________________
Obviamente que um novo escalonamento salarial
deve completar tais medidas, com cláusulas ___________________________________________
contratuais mais explícitas de direitos e deveres.
___________________________________________
A estabilidade deverá vir, sim, mas com o tempo,
como prêmio e não como garantia a priori. ___________________________________________
Perante a sociedade, maus servidores não têm
___________________________________________
maiores direitos, - nem de fazer greve - porque
dispensáveis. ___________________________________________
Bons servidores, ao contrário, competentes e
___________________________________________
atenciosos tornam-se mais fortes e reconhecidos,
porque imprescindíveis. ___________________________________________
Não adianta simplesmente lutar pelo salário sem
___________________________________________
ter postura e ética na hora de servir.
A boa greve de servidores é aquela que é ___________________________________________
patrocinada por quem, de fato, trabalha com
___________________________________________
qualidade.
Da mesma forma, aquela dos servidores - que ___________________________________________
servem com competência e atenção ao público. Não
___________________________________________
basta reivindicar e lutar. É preciso ter moral para fazê-
lo. ___________________________________________
Salva-se o emprego salvando-se a repartição
___________________________________________
pública.
Salva-se a repartição pública, salvando-se a ___________________________________________
plenitude de sua função pública.
___________________________________________
Salva-se a sua função pública, salvando-se a
qualidade dos seus serviços. ___________________________________________
Salva-se a qualidade de seus serviços, salvando-
___________________________________________
se a qualidade dos profissionais que aí trabalham.
Não dá mais para separar a luta corporativa ___________________________________________
daquela pela qualidade do serviço público.
___________________________________________
A greve também deve ser movida dentro de cada
um de nós: contra a apatia, contra a incompetência e ___________________________________________
contra a desesperança.
___________________________________________
Homens novos supõe estruturas novas, mas
estruturas novas jamais emergirão sem homens ___________________________________________
novos.
___________________________________________
___________________________________________
ESPAÇO RESERVADO PARA ANOTAÇÕES
___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________
___________________________________________ ___________________________________________

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