Está en la página 1de 3

CASO Nro.

LABORATORIO FARMACÉUTICO MODERNO (9)


(1)
Recopilado y adaptado por el profesor Daniel Lui con la colaboración de profesores del DAFAF

REVISION DEL MARCO TEORICO

A) Marco teórico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Dinámica de grupos - Comportamiento de grupos.
3. Interés social por los trabajadores V s. Interés por los objetivos organizacionales.
4. Conflictos organizacionales y su importancia.

B) Desarrollo del caso práctico:


El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso, debe de
realizar en forma individual ó en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposición del desarrollo del caso:
Exposición del caso y discusión en el aula.

LABORATORIO FARMACÉUTICO MODERNO

Carlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. La vista del equipo de construcción
que limpia el terreno para una nueva extensión de la planta es un molesto recordatorio de que pronto
debe tomar su decisión más difícil como director administrativo del Lab. Farmacéutico Moderno. El
año pasado, la compañía decidió ampliar su única fábrica 100% para responder a la creciente demanda.
Conforme se desarrolla los planes para construir la ampliación, el director de personal, Pedro Alfaro,
decidió que antes de diseñar una campaña de reclutamiento para los nuevos trabajadores, debía analizar
la fuerza de trabajo con que contaba.
Hasta hacia poco, la mayoría de los empleados eran mujeres casadas, ya entradas en edad, que habían
ingresado a la compañía hacia 25 o 30 años. Cuando se retiraban, sus lugares eran ocupados por
jovencitas sin experiencia.
Las muchachas aprendían rápidamente el trabajo de acondicionamiento semiespecia1izado. Cada chica
realizaba repetitivamente una operación. Los productos envasados se colocaban en una sección de
salida, donde eran reunidos y llevados al trabajador que realizaba el siguiente paso. Después de uno o
dos meses en el empleo, el desempeño de las chicas empezaba a bajar. Casi la mitad de ellas renunciaba
durante su primer año. Alfaro señala estos hechos a Robson. El director de personal sostenía que la
productividad era baja debido a que las trabajadoras carecían de una motivación adecuada; están
aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugería utilizar a asesores en materia
de comportamiento para encontrar formas de hacer que el trabajo fuera más satisfactorio para las
empleadas de la empresa. Robson accedió e inmediatamente se dirigió al director de producción Alan
Duran para explicarle la situación. Subrayo que el experimento, sí tenía éxito, beneficiaria al
departamento de producción y, por ende, al mismo Duran. Duran escucho sin inmutarse. Luego le dijo
a Robson que tenía serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraños puedan venir y resolver
nuestros problemas en unos cuantos días".
Sin embargo, cuando los asesores llegaron Duran se mostró amable y los apoyo. Después de tres
semanas de estudio, los asesores sugirieron romper con la estructura la línea de empaque. Cada
miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas tareas, y el equipo sería responsable del
producto terminado, que luego sería inspeccionado
Cuando escuchó las propuestas, Durán estalló: "No dirán en serio que esperan aumentar la
productividad incrementando la complejidad de las labores". Posteriormente produjo su propio plan.
Las tareas serían más simples, no más sencillas, sostuvo el nuevo edificio debía incorporar más equipo
automatizado, como una banda sin fin en la línea de empaque. El número de empleados total podría ser
reducido, y la inversión adicional de un millón de dólares se recuperaría en dos años. Dijo que Alfaro
había hecho un gran servicio al identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Las jovencitas carecían de
la responsabilidad sólida de las generaciones de mayor edad. Por esta razón, se necesitaba más
supervisión y no menos. Se contaría a dos nuevos inspectores de la calidad y se llevaría un registro de
los individuos responsables por las unidades rechazadas. Robson decidió experimentar con el esquema
de trabajo en equipo durante tres meses en una de las principales líneas de producción. Después de una
baja en el primer mes, la producción por empleado aumentó. La incidencia de fallas bajó. Los
empleados se sentían muy entusiasmados.
Robson anunció que toda la fábrica pasaría a funcionar inmediatamente con el nuevo sistema y que
ampliación se diseñaría para permitir su aplicación. Durán insistía en que el desempeño de las
empleadas mejoró solamente debido a que todas estaban observando muy de cerca el experimento.

Pidió a Robson que postergara la producción hasta que se tuvieran más resultados. Robson respondió:
"Tenemos que iniciar la planta. Pero no habrá que finalizar el diseño de interiores durante otros meses.
Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento en que pongan los cimientos, si es
necesario". Ahora, justo cuando se iban a colocar los cimientos, llegaron las segundas
cifras de los tres meses.

Los avances en la productividad en la línea original se habían desvanecido, aunque la


calidad se mantenía en buen nivel. La segunda línea mostró un ligero aumento en la
producción por empleado, con una tasa de fallas más baja y menos movimientos de los
empleados. Sin embargo, la línea de acondicionamiento que más éxito mostró tuvo una
preocupante baja de 20% en la producción con respecto al trimestre anterior. No hubo
cambio cambios en el porcentaje de fallas. Durán insistía en que se realizara
urgentemente una sesión de emergencia con los contratistas para cambiar los planes.
La línea de producción automatizada costaría 50% menos si se instalaba al mismo
tiempo que se realizaba la construcción. Alfaro insistía en que los problemas eran
temporales y urgía a Robson a apegarse al plan original.

Preguntas:
1. ¿Está usted de acuerdo con Alan Durán en que "los jóvenes carecen de la
responsabilidad sólida propia de las personas de mayor edad" ¿Por qué sí o por
qué no?
2. ¿Qué es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio
Farmacéutico Moderno?
3. ¿Qué tan efectivos serán los siguientes sistemas para aumentar
la productividad? Más supervisión
Más inspectores
Grupos de
trabajo
autónomos
Otros
4. ¿Cree que la baja de productividad es temporal? ¿Por qué sí o por qué no?
5. Si usted fuera Carlos Robson, ¿qué haría?

También podría gustarte