Unidad n°4 – Escuelas Burocrática y Estructuralista

Modelo burocrático de organización:

 A partir de la década de 1940
 Precursor Max Weber.

Orígenes de la teoría de la burocracia:

1) La fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las Relaciones Humanas. Ambas revelan punto
de vista extremistas e incompletos sobre la organización, generando una necesidad de un enfoque más amplio y
completo.
2) La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así
como el comportamiento de los miembros que en ella participan y aplicable a todas las formas de organización.
3) El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho más definidos.

Orígenes de la burocracia: es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir en la
adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible
en el alcance de esos objetivos.

Tipos de sociedad: Weber distingue 3 tipos de sociedad:

a) Sociedad tradicional: predominan características patriarcales y patrimonialistas.
b) Sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad, como en grupos
revolucionarios, partidos políticos.
c) Sociedad legal, racional o burocrática: predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los
medios y de los fines, como en las grandes empresas, estados modernos.

Tipos de autoridad: para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad.
La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Depende de la legitimidad

Poder implica potencial para ejercer influencia sobre las otras personas. Es la posibilidad de imposición de arbitrio
por parte de una persona sobre la conducta de las otras.

La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder.

La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la

dominación (voluntad manifiesta que el dominador influencia la conducta de los otros.
Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del líder como en la de los
subordinados y determinan la relativa estabilidad de la dominación.
Weber presenta 3 tipos de autoridad:
Autoridad  Se aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la forma en
tradicional que se hicieron las cosas.
 El poder tradicional no es racional.

 Puede transmitirse por herencia

 Ex extremadamente conservador.

 Sus órdenes son personales y arbitrarias, sus límites son fijados por las costumbres y hábitos, y sus

súbditos lo obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Autoridad  Se aceptan las órdenes del superior como justificadas por causa de la influencia de la personalidad
carismática y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
 Es un poder sin base racional
 Es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias.
 No puede delegarse ni recibirse en herencia.
 Es personal administrativo se escoge y selecciona según la confianza que el líder deposita en sus
subordinados. Si deja de merecer confianza, se sustituye por otro más confiable.
Autoridad legal,  Cuando los subordinados aceptan las órdenes como justificadas porque están de acuerdo con
racional o ciertos preceptos o normas que consideran legitimas y de los cuales se deriva el comando.
burocrática  Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrada.

 Se basa en la promulgación

 El conjunto gobernante es electo y ejerce la autoridad siguiendo ciertas normas y leyes.

 La obediencia no se debe a alguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales

previamente establecidos.
 La creencia en la justicia de la ley es el sustento de la legitimación.

Características de la burocracia según Weber: según el concepto popular, la burocracia se entiende

como una organización en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones eficientes.

Para Max Weber, la burocracia es la organización eficiente por excelencia

Tiene las siguientes características:

Carácter legal de  La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos, previamente establecidos
las normas y por escrito, que define anticipadamente como deberá funcionar la organización.
reglamentos  Regulan todo lo que ocurre dentro de la organización.

 La burocracia es una estructura social legalmente organizada.

Carácter formal  Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito,

de las para proporcionar comprobación y documentación adecuadas y asegurar la interpretación

comunicaciones univoca de las comunicaciones.
 La burocracia es una estructura social formalmente organizada.
Carácter racional  Es una organización que se caracteriza por una división sistemática del trabajo.

y división del  Atiende a una racionalidad, adecuándose a los objetivos que se alcanzarán.

trabajo  Cada participante tiene un cargo especifico, funciones especificas y una esfera a de

competencia y responsabilidad.
 La burocracia es una estructura social racionalmente organizada.
Impersonalidad  La distribución de las actividades se hace impersonalmente, en términos de cargos y

en las relaciones funciones y no de personas involucradas.

 El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa.

 La burocracia es una estructura social impersonalmente organizada.

Jerarquía de la  Establece los cargos según el principio de la jerarquía.

autoridad  Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior.

 La burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada.

Rutinas y  Establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.

procedimientos  Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de las personas cuyas actividades se

estandarizados ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos.

 Las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos relacionados con

los objetivos de la organización, facilitando la evaluación del desempeño de cada uno.

Competencia  La elección de las personas se basa en el merito y en la competencia técnica y no en

técnica y preferencias personales.

meritocracia  Se origina la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción.
Especialización de  Se basa en la separación entre la propiedad y la administración.

la administración  Los administradores no son dueños, accionistas o propietarios.

 El dirigente es un profesional especializado en su administración.

 La estricta separación entre los rendimientos y bienes privados y públicos es la característica

específica de la burocracia y que la distingue de los tipos patrimonial y feudal de administración.

Profesionalizació  Cada empleado de la burocracia es:

n de los - Es un especialista en las actividades a su cargo, que varían según el nivel jerárquico.
participantes - Es asalariado. El trabajo en la burocracia es la única fuente de ingresos del empleado.
- Ocupa un cargo.
 - Su superior jerárquico lo nombra, le paga, lo promueve o dimite de la organización.
- Su mandato es por tiempo indeterminado.
- Hace carrera dentro de la organización.
- No posee la propiedad de los medios de producción y administración.
- Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
- El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias.
Completa  La consecuencia deseada en la burocracia es la previsión del comportamiento de sus
previsión del miembros.
funcionamiento  Todos los empleados deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la

organización, con la finalidad de que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia:
1) Racionalidad en el alcance de los objetivos de la organización.
2) Precisión en la definición del cargo y en la operación
3) Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo.
4) Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización.
6) Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira.
7) Reducción de la fricción entre las personas, cada persona conoce lo que se exige de él y cuales son los limites.
8) Constancia, los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
9) Confiabilidad, el negocio se conduce a través de las reglas conocidas.
10) Beneficios para las personas, se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se entrenan las personas.

Racionalidad burocrática: un concepto muy ligado a la burocracia es el de racionalidad.

En sentido Weberiano, implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, significa
eficiencia.

Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas.
Cuanto más racional y burocrática se hace la organización, tanto más las personas se transforman en engranajes
de una maquina, ignorando el propósito y el significado de su comportamiento.
Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza por la elaboración de reglas que sirven para dirigir, partiendo de
arriba, todo comportamiento de encuentro a la eficiencia.

Disfunciones de la burocracia: Para Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas
se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organización.
Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano, una desviación o exageración.
Las disfunciones de la burocracia son:
Internacionalización de las reglas  Las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y
y apego a los reglamentos prioritarios y se olvida que la flexibilidad es una de las principales características
de cualquier actividad racional.

Exceso de formalismo y de
papeleo
Resistencia a los cambios
Despersonalización de la relación
Categorización como base del
proceso decisorio.
Superconformidad a las rutinas y
a los procedimientos
Exhibición de señales de
autoridad
Dificultad en la atención a
clientes y conflictos con el
publico
Modelo burocrático de Merton: Merton representa la burocracia a través de un modelo que se basa en las
disfunciones de la burocracia.
Los reglamentos paran de ser medios a ser los principales objetivos del
burócrata.
 El empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de aquello
que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto a su futuro en
la burocracia.
 El cambio se vuelve indeseable para el empleado.
 Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por
los títulos de los cargos que ocupan.
 Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto,
incluso aunque nada sepa al respecto del problema que está por ser resuelto.
 Cuanto más se utiliza la categorización en el proceso decisorio, menor será la
búsqueda de alternativas diferentes de solución.
 No se considera que las reglas y rutinas sean relativas a un conjunto de
objetivos, sino que se vuelven absolutas.
 Se transforman en sagradas para el empleado.
 El efecto de la estructura burocrática es tan fuerte que conlleva a la
“incapacidad entrenada” o a la “deformación profesional”.
 Pierde toda su flexibilidad, el empelado se restringe al desempeño mínimo.
Pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
 Se hace necesario un sistema capaz de indicar aquellos que detentan el poder
 Se origina una tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de
estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados.
 Ejemplos: el uniforme, ubicación de la sala.
 Las presiones del público, que requiere soluciones personalizadas que la
burocracia estandariza, hacen que el empleado observe esas presiones como
amenazas a su propia seguridad.
1) El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la finalidad de reducir la
variabilidad del comportamiento humano a estándares previsibles.
2) Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a través de la
imposición de normas y reglamentos. La organización establece los estándares de procedimientos para las
personas, instituye las penalidades por el no cumplimiento, así como la supervisión jerárquica para asegurar la
obediencia.
3) El énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar su acción individual.
4) Y conduce a consecuencias imprevistas, tales como rigidez en el comportamiento y defensa mutua en la
organización.
5) Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando dificultad en la atención al público.
6) Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la acción individual, no se aclara la situación con el cliente, sino
a las reglas de la organización y al superior.

La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo de la clientela.

Para Merton, la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie
de distorsiones que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia.

Interacción de la burocracia con el ambiente: Weber no previo 2 circunstancias:

a) La adaptación de la burocracia a las exigencias de los clientes.
b) La adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los participantes.

Selznick propone un nuevo enfoque de la Sociología de la burocracia diferente al Weberiano:

1) La organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y necesita
modificar sus objetivos continuamente.
2) Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontáneas de las
personas.
3) Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar.
4) La burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional.
5) Las tensiones y los dilemas de la organización se aclaran a través de las restricciones ambientales y de la
limitación de las alternativas de comportamiento.

El modelo de Selznick presenta que la burocracia genera consecuencias no previstas que se derivan de problemas
relacionados a la organización informal.
Para Selznick la burocracia no es rígida ni estática, sino adaptable y dinámica, interactúa con el ambiente externo
y se adapta a el. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización, ésta perece, a menos
que reciba subsidios o cambie el producto o servicio.

Grados de burocratización en las organizaciones: Para Gouldner no existe un tipo único de burocracia,
sino una infinidad que va desde el exceso de burocratización hasta la ausencia de burocracia.

Las dimensiones de la burocracia: el grado variable de burocratización depende de las dimensiones de la

burocracia:
1) división del trabajo basado en la especialización funcional.
2) Jerarquía de autoridad
3) Sistema de reglas y reglamentos.
4) Formalización de las comunicaciones.
5) Impersonalidad en la relación entre las personas
6) Selección y promoción basadas en la competencia técnica
 Una organización puede ser burocratizada en relación con el conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo
que está escasamente burocratizada en cuanto a su división de trabajo.

Apreciación critica de la teoría de la burocracia :

El racionalismo excesivo de la burocracia:
 No considera la naturaleza organizacional ni las condiciones subyacentes del ambiente.

Los mecanismos y las limitaciones de la Teoría de la Máquina:

 La teoría tradicional (administración científica, teoría clásica y modelo burocrático) se enfocó en las estructuras

internas, trató los problemas organizacionales en términos de sistemas cerrados.

 El termino “teoría de la maquina” se aplica a los 3 modelos.

 Debilidades de “la teoría de la maquina”:

- Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio.
- limitación en el intercambio con el ambiente. Las entradas se restringen a materias primas y mano de
obra, omitiéndose los valores y necesidades de las personas y el apoyo social de la comunidad y del público.
Las salidas se restringen al producto físico.
- Poca atención a los subsistemas de la organización, con su dinámica e intercambio dentro de la
organización.
- Negligencia en cuanto a la organización informal.
- Concepción de la organización como un arreglo rígido y estático de órganos.

Conservadurismo de la burocracia:
 No considera el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad de las personas.

 Lleva al conformismo de las personas.

 No considera la organización informal.

 Sistema rígido de control y de autoridad ultrapasado.

 No posee medios para solucionar conflictos internos.

 Las comunicaciones son bloqueadas debido a las divisiones jerárquicas.

 No asimila las nuevas tecnologías adoptadas por la organización.

Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir también tareas secundarias, como:
1) Mantener el sistema interno e integrar el lado humano de la empresa, un proceso de reciprocidad.
2) Adaptarse y moldearse al ambiente externo (adaptabilidad).
La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario a la innovación.

La forma burocrática es más apropiada para actividades rutinarias y repetitivas de la organización en que la
eficiencia y la productividad constituyen el objetivo más importante. No se adecua a las organizaciones flexibles
que se ven al frente de actividades no rutinarias, en que la creatividad y la innovación son más importantes.

Enfoque descriptivo y explicativo: el modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las
organizaciones, con la finalidad de que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas,
tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes, problemas, situación, restricciones, etc.

Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones:

 Constituye el 3er pilar de la teoría tradicional de la organización, al lado del taylorismo y de la obra de Fayol.

 Weber es el precursor del estructuralismo en la teoría de la organización. Se identifica más con la organización

formal que con la fusión de la organización formal con la informal.

 Existe más similitud entre Weber y Fayol.

 La teoría Weberiana se asemeja a la teoría clásica en cuanto al énfasis en la eficiencia técnica y en la estructura

jerárquica de la organización.
 Diferencias entre teoría burocrática y teoría clásica:
Teoría Clásica Teoría de la Burocracia
Se preocupo por detalles Se preocupo más con los grandes esquemas de organización
Enfoque deductivo Enfoque inductivo
Se refiere a la organización industrial Integra la teoría general de la organización social y económica
Orientación normativa y prescriptiva Orientación descriptiva y explicativa
Comparación de la teoría de la burocracia con la de Taylor y Fayol:
 Taylor buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor

contribución fue para la gerencia.

 Fayol estudiaba las funciones de dirección. Su contribución fue para la dirección.

 Weber se preocupada con las características de la burocracia. Su contribución fue para la organización,

considerada como un todo.

Teoría estructuralista de la administración:

 Al final de la década de 1950, cuando la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia.
 Significa un desdoblamiento de la teoría de la Burocracia y una aproximación a la teoría de las Relaciones

Humanas.
 Representa una visión crítica de la organización formal.

Orígenes de la Teoría Estructuralista:

1) La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas. La teoría estructuralista
pretende ser una síntesis de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las Relaciones Humanas (informal),
inspirándose en el enfoque de Weber y hasta cierto punto, en Marx.
2) La necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los
grupos sociales, que comparten algunos de los objetivos de la organización pero que pueden volverse
incompatibles con otros.
3) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio de las
organizaciones.
- Levy-Strauss, estructuralismo abstracto: la estructura es una construcción abstracta.
- Gurwitch y Radcliff-Brown, estructuralismo concentro: la estructura es el conjunto de relaciones sociales.
- Karl Marx, estructuralismo dialéctico: la estructura se constituye de partes que se descubren, se
diferencian y ganan autonomía una sobre las otras, manteniendo la integración y total reciprocidad.
- Max Weber, estructuralismo fenomenológico: la estructura es el conjunto que se constituye, altera y sus
elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura
integre la diversidad y la variación.
4) Nuevo concepto de estructura: estructura es un conjunto formal de dos o más elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos. Se mantiene incluso con la interacción de uno de
sus elementos o relaciones.
La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la suma de las partes,
son características básicas del estructuralismo.

Una sociedad de organizaciones: para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones se
diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad, que permite la
participación simultánea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados
varían.

Proceso de desarrollo de las organizaciones:

1) Etapa de la naturaleza: etapa inicial, en la cual los elementos de la naturaleza constituían la base unida de
subsistencia de la humanidad.
2) Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza se transforman a través del trabajo, el cual condiciona las
formas de organización de la sociedad.
3) Etapa de capital: el cual prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores
básicos de la vida social.
4) Etapa de organización: la naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
- El universalismo de la edad media, predomina el espíritu religioso.
- El liberalismo económico y social, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y el
desarrollo del capitalismo.
- El socialismo, el capitalismo en su máximo desarrollo posible.
- La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.

Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que emergen, mientras las
antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados. La aparición de empresas
de servicios, asociaciones comerciales, instituciones educativas fue el resultado de la necesidad de integración
cada vez más grande de las actividades humanas en formas organizaciones.

Las organizaciones: están limitadas por recursos escasos y por esta razón no pueden sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen. La eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos en aquella
alternativa que produce el mejor resultado.
Las burocracias constituyen las organizaciones formales, que se caracterizan por reglas, reglamentos y estructura
jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros. Se creó para alcanzar objetivos explícitos y constituye
un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una relación formal entre
personas, que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar la previsibilidad de la conducta.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas, que se caracterizan por el
alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño o a la naturaleza complicada de las
operaciones.

El hombre organizacional: aquel que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. Para ser exitoso en
todas ellas, necesita tener las siguientes características de personalidad:
a) Flexibilidad frente a los constantes cambios, así como la diversidad de los papeles desempeñados.
b) Tolerancia a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades
organizacionales e individuales.
c) Capacidad de posponer las recompensas y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización.
d) Permanente deseo de realización, para garantiza la conformidad y la cooperación con las normas que controla
y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización.

Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles.

Papel es el nombre a un conjunto de conductas solicitadas a una persona, es la expectativa de desempeño por
parte del grupo social.

El papel prescripto para el individuo se refuerza por su propia motivación en desempeñarlo eficazmente. Como
cada persona desempeña diversos papeles, ocupa muchas posiciones y soporta muchas normas y reglamentos
diferentes.
Análisis de las organizaciones: para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis
organizacional que involucra:
a) Tanto a la organización formal como la informal.
b) Las recompensas salariales y materiales como sociales y simbólicos.
c) Todos los niveles jerárquicos
d) Todos los diferentes tipos de organizaciones
e) El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
 Diferentes aspectos del enfoque múltiple:
Organización formal e  Es una síntesis de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las relaciones humanas

informal (informal).
Recompensas materiales y  Combinan los estudios de la teoría clásica y de las relaciones humanas, en cuanto a las

sociales. recompensas para motivar a las personas

 Las organizaciones pueden concebirse como:
Modelo Sistema Visión enfocada solamente en las Administración científica
racional cerrado partes internas del sistema, con teoría clásica
énfasis en la planeación y el control. teoría de la burocracia
Los diferentes enfoques de Expectativa de certeza y de
la organización imprevisibilidad.
Modelo Sistema Visión enfocada en el sistema y su Modernas teorías de la
natural abierto interdependencia con el ambiente. administración
Expectativa de incertidumbre y de fundamentadas en la
imprevisibilidad teoría de Sistemas.
 Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad.

 De esta manera se desdoblan en 3 niveles organizaciones:

Nivel institucional:
- Nivel organizacional más alto, compuesto por dirigentes.
- También denominado nivel estratégico,
- Es el responsable por la definición de los objetivos principales y de las estrategias.
- Se enfrenta a los asuntos de largo plazo y con la totalidad de la organización
Nivel gerencial:
Diferentes niveles de la - Nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el técnico, cuidando la relación e
organización integración de esos 2 niveles.
- Es el responsable por la transformación en planes y programas para que el nivel
técnico los ejecute.
Nivel técnico:
- Nivel más bajo, también denominado nivel operacional.
- Las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.
- Cuida de la ejecución de las operaciones y tareas.
- Está enfocado al corto plazo
- Sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencial.
La diversidad de las  El enfoque estructuralista amplió el campos de análisis incluyendo las organizaciones

organizaciones pequeñas, medianas y grandes, publicas y privadas, empresas de los más diversos tipos,
organizaciones militares y religiosas, sindicatos, etc.
análisis interorganizacional  Además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la

preocupación con el análisis interorganizacional.

 La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la

organización respecto a los eventos externos.

Tipología de las organizaciones: permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una
característica común o de una variable relevante:

Tipología de Etzioni:
Tipos de Tipos de poder Control utilizado Ingreso y permanencia Involucramiento Ejemplos
organizaciones de los participantes por personal de los
medio de participantes
Coercitivas Coercitivo Premios y Coacción, imposición, Alienador, con base Prisiones,
castigos fuerza, amenaza, en el temor cárceles
miedo
Normativas Normativo Moral y ético Convicción, fe, Moral y motivacional Iglesias,
creencia, ideología como autoexpresión hospitales,
universidades
Utilitarias Remunerativo Incentivos Interés, ventaja Calculador, Empresas en
económicos percibida búsqueda de general
ventajas
Su desventaja es dar poca consideración a la estructura, tecnología utilizada y al ambiente externo. Se trata de
una tipología sencilla, unidimensional y basada exclusivamente en tipos de control.

Tipología de Blau y Scott:

Beneficiario principal Tipo de organización Ejemplos
Los propios miembros de la organización Asociación de beneficiarios mutuos Asociaciones profesionales,
cooperativas, sindicatos.
Los propietarios o accionistas Organizaciones con intereses SA, SRL, empresas familiares.
comerciales
Los clientes Organizaciones de servicios Hospitales, universidades,
organizaciones religiosas
El publico en general Organizaciones del estado Organización militar, correo,
saneamiento básico.
Tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al
punto de condicionar su estructura y objetivo. No provee información al respecto de las diferentes tecnologías,
estructuras o sistemas administrativos existentes. Se trata también de una tipología sencilla y unidimensional.

Objetivos organizacionales: un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta
alcanzar.
La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos.
Las organizaciones pueden tener, simultanea y legítimamente, dos o más objetivos, los cuales tienen varias
funciones:
a) La presentación de una situación futura: indica la orientación que busca seguir.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización, hasta su propia
existencia.
c) Sirven como estándares, a través de los cuales pueden evaluar el éxito de la organización, su eficiencia y
rendimiento.
d) Son unidad de medida, para verificar y comparar la productividad.

Los objetivos son ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Etzioni se refiere a 2
modelos de organización:
a) Modelos de supervivencia: objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
b) Modelo de eficiencia: objetivos que le permiten no solo existir, sino también funcionar dentro de los estándares
de creciente excelencia y competitividad.
El estudio de los objetivos de las organizaciones identifica las relaciones entre las ellas con la sociedad,
provocando cambios en los objetivos a través de factores internos o externos.

Ambiente organizacional: es todo lo que envuelve externamente una organización. Para los estructuralistas,
se constituye por las demás organizaciones que forman la sociedad.
La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo.
El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entre una organización y otras
organizaciones en el ambiente.
 Son fundamentales 2 conceptos para el análisis interorganizacional:
1) Interdependencia de las organizaciones con la sociedad: ninguna organización es autónoma. Existe una
interdependencia de las organizaciones con la sociedad en función de las complejas interacciones entre ellas, y
las consecuencias son: frecuentes cambios en los objetivos organizaciones a medida que ocurren cambios en el
ambiente externo y un cierto control ambiental que limita su libertad de acción.
2) Conjunto organizacional: cada organización sin interacciones con una cadena de organizaciones en su
ambiente, formando un conjunto organizacional. La organización que sirve como punto de referencia se llama
organización focal. Los estructuralistas ponen énfasis sobre el ambiente.

Estrategia organizacional: se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su
ambiente para alcanzar sus objetivos.
Es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos
intereses afectados por sus acciones. Para los estructuralistas, existen estrategias de:
a) Competencia: rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. No siempre
involucra interacción directa entre las partes rivales.
b) Cooperativa: requieren la interacción directa entre las organizaciones del ambiente.
- Ajuste o negociación: busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios
entre dos o más organizaciones. Ocurre en los acuerdos colectivos sindicales, en las negociaciones con
proveedores. Involucra interacción directa con otras organizaciones.
- Cooptación u coopción: la organización trae hace dentro elementos que vienen de otras organizaciones
potencialmente amenazadoras para compartir su proceso decisorio. Es la aceptación de representantes de
otras organizaciones por el grupo dirigente de una organización.
- Coalición: combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común. Exige
compromiso de decisión conjunta. Es una forma de control socia.

Para los estructuralistas, la estrategia es resultado de la acción de varios agentes para alcanzar sus propios
intereses.

Conflictos organizacionales: para los estructuralistas, los conflictos son elementos generadores de los
cambios y de la innovación de la organización. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o
intereses antagónicos.
Las fuentes de cooperación residen en las similitudes de intereses. Las fuentes de conflicto se localizan en alguna
divergencia de intereses.
Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida organizacional. El propósito de la administración es
obtener la cooperación y sanar conflicto.

Existen tipos de situaciones dentro de la organización que provocan conflicto:

Conflicto entre la autoridad especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía):

Organizaciones Concepto
Especializadas Emplean especialistas con gran
preparación profesional y que se dedican
a la creación, divulgación y aplicación de
conocimiento
No especializadas El conocimiento es instrumental y
secundario para el alcance de los
objetivos
De servicios Los especialistas reciben instrumentos y
recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organización.
Conflicto
 Los administradores atienden a las actividades secundarias.
 Los especialistas tienen la principal autoridad.
 La decisión final descansa en manos de los especialistas, mientras
que los administradores aconsejan.
 Los especialistas están subordinados a la autoridad de los
administradores.
 Los especialistas tratan de los medios y actividades secundarias.
 Los administradores forman la jerarquía, los especialistas forman
el cuerpo de auxiliares.
 Organizaciones que ejercen pequeño control sobre la producción,
están a disposición de los especialistas, quienes sienten que pierden
su tiempo con trabajo administrativo, que se desperdicia en ese tipo
 de organización.

Dilemas de la organización según Blau y Scott: existe una relación de mutua dependencia entre conflicto y
cambio.
Mientras el conflicto representa un choque de intereses antagónicos, el dilema representa una situación frente a
dos intereses inconciliables entre si: la atención de uno de los intereses impide la atención al otro.

Esos 3 dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema más grande entre orden y libertad.
Conflicto entre líneas y asesoría (staff): la estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el
personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesoría que posee autoridad de staff. Como necesitan
convivir entre si, en una dependencia mutua, surgen conflictos en función de:
a) Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.
b) Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia
c) Cuando la promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios de
línea o viceversa.

Apreciación critica de la Teoría Estructuralista:

Convergencia de varios enfoques divergentes:
 Convergencia de Teoría Clásica, Teoría de las Relaciones Humanas y Teoría de la Burocracia, en un intento de
integración y ampliación de conceptos.
 Es el llamado enfoque múltiple en el análisis de las organizaciones.

Ampliación del enfoque:

 El estructuralismo cambio el punto de enfoque para la estructura de la organización como un todo.

Doble tendencia teórica:

 Algunos enfatizan la estructura y los aspectos integradores de la organización. La preocupación es juntar.
 Otros enfatizan los aspectos de conflicto y división en la organización. La preocupación es mostrar la dinámica.

Análisis organizacional más extenso:

 Trata principalmente de las organizaciones complejas y del estudio y análisis de las organizaciones formales.

Inadecuación de las tipologías organizacionales:

 Las tipologías ofrecidas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica.

Teoría de la crisis:
 Así se la denomina a la teoría estructuralista.
 Tiene más que decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas.

Teoría de transición y de cambio:

 La teoría estructuralista es de transición y de cambio. Representa una trayectoria al enfoque sistémico