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RIL editores,

por la
bibliodiversidad

ii
Adolfo Arata Andreani
Luciano Furlanetto

Manual de Gestión
de Activos y Mantenimiento

Prologuistas

Andrés Ríos Cerda


Presidente Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial

Joaquín Droop H.
Director Corporativo de Mantenimiento, Codelco Chile

iii
 Copyright 2005, by Adolfo Arata Andreani

ISBN 956-284-433-1

RIL editores
Alférez Real 1464, Providencia
Santiago de Chile
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Diseño de Portada: CYK Diseño
Diagramación: Linda Valdés y Andrés Costa

Impreso en Chile - Printed in Chile

Derechos reservados

iv
A nuestras familias.

v
vi
Listado alfabético de autores

Arata Andreani, Adolfo


Atzori, Bruno
Cattaneo, Maurizio
Cuomo, Emilio
De Marzo, Biagio
Furlanetto, Luciano
Johns Neumann, Edward
Kristjanpoller Rodríguez, Fredy
Labbé Zepeda, Fernando
Lazzarin, Paolo
Lucifredi, Aleramo
Maciga, Andrea
Madrid Recabarren, Rodrigo
Mastriforti, Carlo
Nilo Arenas, Eduardo
Panzeri, Fabrizio
Preziosa, Maurizio
Ravina, Enrico
Stegmaier Bravo, Raúl

vii
viii
ÍNDICE
Acerca de los autores xxv

Prólogo xxxi
• Sr. Andrés Ríos Cerda, Presidente
Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial.
• Sr. Joaquín Droop H., Director Corporativo de xxxiii
Mantenimiento, Codelco Chile.

Primera Parte. Introducción a la mantención 1

1. Consideraciones generales de la gestión de activos y el 3


mantenimiento
por Adolfo Arata y Luciano Furlanetto

1.1 La función de gestión de activos y de mantención 3


1.2 El proceso de mantención 8
1.3 Antecedentes históricos 11
1.4 Impacto económico 22
1.5 La cultura de mantener 26
1.6 Proyectar la mantención 28
1.7 Desarrollando una estrategia de mantención 34
1.8 Tecnologías de la información aplicadas a la mantención 38
1.9 El siguiente paso, Total Quality Maintenance (TQMain) 42

Bibliografía 46

2. El negocio de mantención 49
por Eduardo Nilo

1. Visión económica de actividad de mantención 49


2. Modelo de integración de mantención a procesos productivos 51
2.1 Optimizando la segunda generación de mantenimiento 53
2.2 Integrando el proceso de mantenimiento a los procesos 55
productivos
3. Costo de calidad como driver de mejoramiento 54

i
3.1 Componentes de costos de calidad 56
4. Aplicaciones de confiabilidad. 57
4.1 Confiabilidad de equipos 58
4.2 Confiabilidad de sistemas 60
4.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y Costeo 62
de Ciclo de Vida (LCC)
5. Integración de herramientas sintomáticas al ciclo de mantención 64
6. Resumen 66

Bibliografía 67

Segunda Parte. La proyectación 69

1. La optimización del ciclo de vida 71


por Bruno Atzori y Paolo Lazzarin

1. La Teoría de la Confiabilidad 71
2. La tasa de falla y la confiabilidad 73
3. Las fases de la vida de la máquina 77
4. Fallas por fatiga o desgaste de los componentes: 79
La distribución normal y log-normal
5. Hipótesis de tasa de falla constante: la distribución 83
exponencial negativa
6. Hipótesis de tasa de fallas decreciente: la distribución De 89
Weibull
7. La integración entre diseño y mantención 90

Bibliografía 92

2. Fenomenología de las fallas de las máquinas y evaluación 95


de la vida residual
por Bruno Atzori y Paolo Lazzarin

1. Criterios que influyen sobre la filosofía de diseño y mantención. 95


2. Planificación de las operaciones de mantención 100
3. Monitoreo de las fases de origen y propagación de las fisuras 102
por fatiga
4. Modelos predictivos del comportamiento bajo fatiga 109
Bibliografía 114

i
3. Estrategias de mantención 117
por Adolfo Arata y Raúl Stegmaier

1. Análisis de confiabilidad 117


1.1. Costo durante el ciclo de vida 117
2. Teoría de confiabilidad aplicada a sistemas 120
2.1 Confiabilidad de sistema 124
2.2 Mantenibilidad 140
2.3 Disponibilidad de componentes y sistemas 143
2.4 Costos globales 146
2.5 Análisis de redundancia 149
2.6 Modelo de evaluación de la seguridad de funcionamiento 150
2.7 Caso planta de filtrado 153
2.8 Caso planta concentradora 159
3. Sustitución de componentes 164
3.1 Introducción 164
3.2 Políticas de mantención 165
3.3 Lógica para definición de política de mantención 166
3.4 Modelos de mantención preventiva 167
3.4.1 Mantención preventiva a fecha constante 167
3.4.2 Mantención preventiva a edad constante 169
3.4.3 Mantención preventiva según condición o sintomática 170
3.5 Sustitución para caso n componentes 173
3.6 Inspección óptima 174
3.7 Políticas de mantención 175
4. Renovación de equipos 180
4.1 Sustitución de equipos 181
4.2 Modelos de reemplazo 182
4.3 Alternativas de costo anual uniforme equivalente 185
5. Metodología de individualización de los componentes críticos 186
y su cuantificación
5.1 MAFEC 187
5.2 Caso: equipos rodantes 191

Bibliografía 199

4. Ingeniería de mantención 201


por Adolfo Arata y Fredy Kristjanpoller

1. Competitividad y mantención 201


2. Evolución de la mantención 204
3. Ingeniería de mantención 206

i
3.1 Rol de la ingeniería de mantención 206
3.2 La Ingeniería de la mantención en la etapa de proyecto 207
3.3 La Ingeniería de mantención en la etapa de ejercicio 208
3.4 La Ingeniería de mantención y la organización 209
3.5 Actividades de la Ingeniería en mantención 210
3.6 Proceso de la Ingeniería en mantención 212
4. Ingeniería de mantención y las tecnologías de la 214
información y las comunicaciones
5. Caso aplicado de ingeniería de mantención 215

Bibliografía 220

5. La mantención en la fábrica liviana 221


por Luciano Furlanetto

1. El desarrollo organizacional de la mantención 221


2. La fábrica liviana 224
2.1 Introducción 224
2.2 La fábrica liviana 225
2.3 Conceptos básicos 226
2.3.1 Lógicas de funcionamiento 228
2.4 Lógicas de implementación de la fábrica liviana 229
2.4.1 Dimensiones de la minifábrica 231
2.4.2 Especificaciones de intercambio 232
2.4.3 Estructura de la minifábrica 232
2.4.4 Certificación de los factores 233
2.4.5 Empowerment 234
3. La mantención productiva 235
3.1 Concepto 235
3.2 Contenidos de la mantención productiva. 238
3.3 La limpieza y la primera puesta a punto de la máquina (5-S) 239
Automantención
3.4 Mejoras del rendimiento y planificación de la mantención (MAFEC) 242
3.5 Mejoramiento continuo 245
3.6 La gestión del proyecto de mantención productiva 248
3.6.1 El desarrollo de las actividades 248
3.6.2 Método de trabajo 250
3.7 Conclusiones 251
4. Las funciones, los roles y la estructura de la mantención 254
4.1 Objetivos de la mantención y funciones necesarias para 254
lograrlos

i
4.1.1 Objetivos 254
4.1.1.1 Atención permanente a la conservación del patrimonio 255
instalado
4.1.1.2 El mejoramiento de las prestaciones 255
4.1.1.3 Aumento de la disponibilidad 256
4.1.1.4 Reducción de los costos de mantención 257
4.1.2 Funcionamiento de la minifábrica 257
4.1.2.1 El manejo de la máquina 258
4.1.2.2 El diagnóstico 259
4.1.2.3 La administración de la mantención 259
4.1.2.4 La administración de las empresas 261
4.1.2.5 El control de los costos 262
4.1.2.6 La ingeniería de mantención 262
4.1.2.7 Los talleres de mantención 263
4.2 La estructura organizacional y los principales roles 264
4.2.1 La estructura organizacional 264
4.2.2 Los principales roles, responsabilidades y actividades 266
4.2.2.1 Responsable de la minifabrica 266
4.2.2.2 Controller 268
4.2.2.3 Administración de la mantención 269
4.2.2.4 Jefe de turno de producción / jefe de equipo / team leader 271
4.2.2.5 Conductor 273
4.2.2.6 Mantención programada y talleres 274
4.2.2.7 Ingeniería de mantención 275
4.3 Conclusiones 277

Bibliografía 277

6. Competencias laborales en la gestión de mantención 279


por Adolfo Arata y Rodrigo Madrid

1. Introducción 279
2 Competencias laborales y su aplicación en la gestión del 280
recurso humano
3. Competencias laborales en el ámbito de la gestión de la 282
mantención
3.1 Elaboración del mapa funcional de los procesos involucrados 283
en la gestión de la mantención
3.2 Elaboración del catálogo de competencias de gestión de la 285
mantención

i
3.3 Diagnóstico de la oferta actual y determinación de brechas 287
individuales de competencias
3.4 Generación plan de capacitación para superación de la brecha 288
de competencias
4. Consideraciones generales sobre la utilización de 290
mecanismos de formación y capacitación basados en modelos
de competencias laborales

Bibliografía 291

7. Mejoramiento continuo 293


por Adolfo Arata y Edward Johns

1. El mejoramiento continuo en la mantención 293


2. Qué es mejoramiento continuo 294
3. Administración del mejoramiento continuo 295
3.1 Rol de ingeniería de mantención 295
4. Proceso de mejoramiento continuo 296
4.1 Probar la necesidad de mejoramiento 296
4.2 Generación de sugerencias 297
4.3 Selección de proyectos 297
4.4 Organización de los equipos de proyectos 298
4.5 Verificar la necesidad y misión del proyecto 300
4.6 Diagnosticar las causas 301
4.6.1 Herramientas de diagnóstico para el mejoramiento continuo 301
4.6.2 Descripción y cuantificación de los síntomas 302
4.6.3 Formulación de teorías 302
4.6.3.1 Generación de teorías 302
4.6.3.2 Orden de las teorías 303
4.6.3.3 Selección de teorías que se van a probar 303
4.7 Proporcionar un remedio y probar su efectividad 303
4.7.1 Resistencia al cambio 304
4.8 Seguimiento de los proyectos 305
5. Ciclo de vida del equipo de proyecto 305
5.1 Etapa de preparación 305
5.2 Etapa de análisis 306
5.3 Etapa de operaciones 308
5.3.1 Fase de análisis detallado 308
5.3.2 Fase de desarrollo 308
5.3.3 Fase de Implantación 309
5.4 Etapa de seguimiento 309

i
6. Caso: Mejoramiento continuo aplicado a una línea de 310
producción de Chocolate
6.1 Estado actual de la empresa 312
6.2 El escenario en la fábrica 312
6.3 La oportunidad para el mejoramiento 313
6.4 Problemas encontrados 315
6.5 El plan de acción 316

Bibliografía 324

Tercera Parte. La planificación de la mantención 325

1. La planificación de la mantención 327


por Biagio De Marzo

1. La planificación entre “Proyectando la mantención” y la 327


“Ejecución”
2. El plan maestro del sistema integrado de mantención 328
2.1 La necesidad del plan maestro: fases, esquema lógico y 328
output
2.2 Cómo se prepara el plan maestro 331
2.3 Los prerrequisitos 334
2.4 Los subsistemas 335
2.5 Las fases de proyecto de detalle y de implementación de los 336
subsistemas
2.6 Aspectos metodológicos y motivaciones 337
3. La estandarización en la mantención 338
3.1 Conceptos generales y metodología 338
3.2 Los estándares operativos de mantención 339
3.2.1 Estándar general de la máquina - Datos “permanentes”, 341
inspecciones, lubricación
3.2.2 Estándar de los trabajos periódicos y de los materiales 344
3.2.3 Estándar del control técnico-económico 345
3.3 El conjunto de los estándares y de los vínculos lógicos con las 345
actividades de mantención
3.4 Estándares técnicos-administrativos de la clasificación de los 347
trabajos
3.5 Estándar técnico-administrativo de la clasificación de los 353
repuestos
4. La planificación en la mantención 358
4.1 Consideraciones iniciales 358

i
4.2 Modelo de referencia 359
4.3 Esquema lógico de la planificación de la mantención 359
4.4 Los planes de mantención 361
4.4.1 Definición y finalidad de los planes 361
4.4.2 Tipos de planes de mantención y contenidos 361
4.4.3 Plan plurianual y plan anual 363
4.4.4 Plan trimestral y plan mensual 367
4.4.5 Programa mensual de faenas 367

2. La gestión de los recursos de mantención 371


por Emilio Cuomo

1. Generalidades 371
2. El presupuesto de mantención 371
3. La gestión de los recursos humanos 372
3.1 Generalidades 372
3.2 La planificación de las faenas 373
3.2.1 La planificación y el presupuesto 374
3.2.2 Los estándares de trabajo 376
3.2.3 Asignación de recursos 381
3.2.4 La calendarización 381
3.2.4.1 El programa periódico y las técnicas de planificación 382
3.2.4.2 Las grandes faenas: las técnicas reticulares 388
3.2.4.3 Uso de herramientas informáticas 404
3.2.5 Los trabajos realizados por los operadores 404
3.3 La rendición de cuentas de trabajo 407
3.4 La formación y capacitación de los recursos de mantención 409
4. La gestión de los medios 410

3. La gestión de los materiales técnicos 411


por Carlo Mastriforti

1. Introducción 411
1.1 Objetivos de gestión 411
1.2 Procesos y fases de la gestión de materiales 412
2. Ingeniería de materiales 414
2.1 Identificación y clasificación de los materiales 414
2.2 Codificación 415
2.3 Estandarización 416
2.3.1 Modularidad 417
2.4 Políticas de gestión 417

i
2.5 Política de gestión por punto de suministro 418
2.5.1 Partida económica de adquisición (EOQ) 418
2.5.2 Punto de emisión de la orden y reservas de seguridad 419
2.6 Política de gestión por reposición de reservas 420
2.7 Gestión según necesidades 421
2.8 Políticas de emisión de órdenes 421
2.9 Políticas de aprovisionamiento 422
2.10 La gestión de los repuestos 423
2.10.1 Costos por carencia 423
2.10.2 Tipologías de averías 423
2.10.3 Modalidades de consumo 425
2.11 Conclusiones 426
3. El control de gestión 427
3.1 Valorización de los materiales 427
3.1.1 LIFO 427
3.1.2 Costo medio ponderado 428
3.1.3 Costo medio actual 428
3.1.4 Costo STD 428
3.2 Velocidad de rotación 428
3.3 Análisis ABC de los consumos y de las inmovilizaciones 429
3.4 Análisis de elementos no movilizados y obsoletos 433
3.5 Inventario 434
3.6 Análisis de los componentes críticos 435
3.7 Análisis crítico de las reservas 436
3.8 Conclusiones 436
4. Mejoramiento 436
4.1 Reducción de los tiempos de aprovisionamiento (Ta) 437
4.2 Ensanchamiento del horizonte de previsión 437
4.3 Conclusiones 439
5. Organización 439
5.1 Lógicas organizacionales y responsabilidades 441
5.2 Matríz de interfuncionalidad 442
5.3 Logística: dónde se deben ubicar las reservas 443

4. El global service y el outsourcing en mantención 445


por Maurizio Preziosa

1. El mercado de la mantención 445


2. El fenómeno outsourcing 449
3. Tipologías de prestaciones para la mantención 451
3.1 Faenas a trato 452
3.2 Faenas a medida 452

i
3.3 Faenas a suma alzada a fortait 453
3.4 General Contracting 454
4. El Global Service de mantención 454
4.1 Definición 455
4.2 La finalidad del servicio de mantención global 455
4.3 Nivel de servicio 457
4.4 Mejoramiento Continuo 460
4.5 Organización del Servicio 460
4.6 Salvaguardia del know-how 463
4.7 Global Service con outsourcing 466
5. La externalización de la mantención: criterios de elección 467
5.1 Factibilidad estratégica 468
5.2 Factibilidad técnico-organizacional 469
5.3 Factibilidad económica 471
5.3.1 Economicidad de la oferta 471
5.3.2 Evaluación de las empresas proveedoras 473

5. La mantención según condición y predictiva 475


por Luciano Furlanetto

6. Elementos de análisis de señales y firma, monitoreo de 487


condición y diagnóstico para la mantención predictiva de
máquinas e instalaciones
por Aleramo Lucifredi

1. Generalidades 487
1.1 Las escalas 487
1.2 El decibel 492
1.3 Consideraciones para la aplicación 494
1.4 La representación logarítmica de los movimientos armónicos 495
2. Las señales y el análisis de señales 496
2.1 Análisis de la señal. Descriptores para el análisis de la señal 496
en el dominio del tiempo.
2.2 Elementos de análisis de señales en el rango de frecuencias 503
2.2.1 La serie de Fourier 503
2.2.2 La transformada de Fourier 509
2.2.3 La transformada discreta de Fourier (DFT, Discrete Fourier 527
Transform)
2.2.4 El aliasing 539
2.2.5 El leakage 545
2.2.6 Los promedios 560

i
2.2.7 Las técnicas zoom 566
2.2.8 Las densidades espectrales de potencia y de energía y el 568
autoespectro
2.2.9 La respuesta de los sistemas lineales 572
2.2.10 Los métodos paramétricos 577
2.2.11 Otros métodos de estimación espectral 582
2.2.12 Los análisis combinados tiempo/frecuencia (y tiempo/escala) 582
2.3 El cepstrum 593
2.3.1 El cepstrum de potencia 593
2.3.2 El cepstrum complejo 597
2.4 Las señales moduladas 600
2.4.1 Modulación de amplitud de frecuencias y de fase 600
2.4.2 Las pulsaciones 611
2.4.3 La transformada de Hilbert y la envolvente de una señal 622
3. Las características del estado de salud de las máquinas, el 625
monitoreo de las máquinas y los criterios de juicio de la
vibración
3.1 Las características del estado de salud de las máquinas 625
3.2 El monitoreo de las máquinas 649
3.2.1 La elección del transductor 649
3.2.2 Los esquemas típicos de montaje 654
3.2.3 Sistema de monitoreo de tipos específicos de máquinas 657
3.2.4 La medición durante la puesta en marcha y la fase de 663
detención
3.3 Los criterios de juicio de la vibración 668
3.3.1 Los límites cuantitativos impuestos por el fabricante y los 668
límites cualitativos
3.3.2 Los límites de espectro 671
3.3.3 El análisis de tendencia 672

Bibliografía 673

7. Controladores automáticos para la mantención 677


por Enrico Ravina

8. Sistemas de monitoreo y diagnóstico y controles no 685


destructivos
por Andrea Maciga

1. Introducción 685
2. Corrientes inducidas 686

i
3. Emisión acústica 690
4. Tintas penetrantes 693
5. Magnetoscopía 697
6. Métodos ópticos 701
7. Radiografía 705
8. Detección de fugas 707
9. Termografía 712
10. Ultrasonidos 716
11. Análisis de aceites para la detección preventiva del desgaste 721
en máquinas rotatorias
11.1 Introducción 721
11.2 Consideraciones sobre los procesos de desgaste 723
11.3 Principios e instrumentos de la ferrografía 727
11.4 Instrumentos de lectura directa 727
11.5 Instrumento analizador 730
11.6 Ferroscopio 731
11.7 Conclusiones 738
12. Visión panorámica de la aplicabilidad y confiabilidad de las 739
PnD en la detección de defectos típicos de operación
12.1 Planificación y programación de las operaciones 739
12.2 Frecuencia y extensión de las PnD 741
12.3 Técnicas PnD 741
12.4 Tipología de las anomalías más probables en las plantas 742
industriales y las PnD más adecuadas para detectarlas
12.5 Exámenes globales de la planta o del componente 749
12.6 Conclusiones 750

Bibliografía 751

9. Técnica de elementos finitos como herramienta en la 753


predicción de la integridad estructural
por Fernando Labbé

1. Introducción 753
2. El método de elementos finitos en análisis estructural 755
2.1 Antecedentes generales 755
2.2 Método de elementos finitos 757
3. Análisis de casos 761
3.1 Caso: Evaluación de integridad estructural de tapas de 761
molinos en la industria minera

i
3.2 Caso: Evaluación de integridad estructural de reactor de 763
Procesos en la industria petroquímica

Bibliografía 765

10. El sistema informativo 767


por Maurizio Cattaneo

1. Introducción 767
2. Estructura del sistema informativo 768
3. Los procesos 771
3.1 Estructura de plantas 771
3.2 Mantención de primer nivel 775
3.3 Mantención de segundo nivel 781
3.4 El potencial de mejoramiento 789
4. La gestión del cambio 790
4.1 La evolución de los comportamientos organizacionales 791
4.2 Objetivos y resultados 791
4.3 El uso del computador 793
5. El sistema de mantención en el contexto de la empresa 793
5.1 El panel de control 794
5.2 Vínculos entre sistemas 795
5.2.1 Los instrumentos de interfaz 795
5.2.2 El enfoque ERP 796
5.2.3 Documentación, imágenes, Web y workflow 797

Bibliografía 798

Parte IV. El Control 801

1. El control técnico y económico de la mantención 803


por Biagio De Marzo

1. La gestión técnica de las instalaciones y el control de los 803


resultados
2. La prestación productiva de las instalaciones 804
3. El mejoramiento de la disponibilidad a través de la 807
confiabilidad y la mantenibilidad

i
4. Indicadores de control técnico, valores planificados y marcha 812
de los consumos
5. El análisis de las averías: procedimientos y metodología 815
5.1 Contenidos y documentos para el análisis de las averías 815
5.2 Metodología de análisis de las averías 817
5.3 Procedimiento sobre las averías 819
6. Adquisición de datos y gestión de las informaciones técnicas 823
7. El control de los efectos de la mantención y los análisis 826
técnicos
7.1 La medición de los efectos de la mantención 826
7.2 Los análisis técnicos 826
7.3 Investigaciones preliminares para mejoras y modificaciones a 828
nivel de fábrica
8. Control de la productividad y eficiencia del personal 829
8.1 Actividades de mantención realizables por los operadores 829
8.2 Análisis de la productividad y del rendimiento del personal de 830
mantención
8.3 Evaluación de la organización del trabajo (estructuras, roles y 832
tareas)
8.4 Desarrollo de los recursos humanos y planificación de las 832
actividades formativas
9 El presupuesto como herramienta de control de los costos 834
9.1 El sistema de costos 834
9.2 Centros de costo y de responsabilidad 835
9.3 Características y composición de los parámetros generales del 836
costo
9.4 Los costos de la planta imputables a la mantención 837
10. El “costo global” y el “costo propio” de mantención 838
10.1 Clasificación de los costos 838
10.2 Efecto sobre los costos de los distintos tipos de mantención 839
10.3 Evaluación del costo de mantención 840
11. Ítemes de gastos, modalidades de cálculo, agrupaciones y 842
periodicidad de los balances
11.1 Ítemes de gastos de los costos directos y modalidades de 842
cálculo
11.2 Agrupaciones, subdivisiones y periodicidad de los gastos de 845
mantención
12 El plan guía 845
13. El presupuesto de mantención 849
13.1 Concepto de presupuesto – Asignación de recursos 849
13.2 Identificación de los trabajos 850
13.3 Redacción del presupuesto 851
13.4 Análisis, responsabilidad y control del presupuesto 854

i
14. La imputación de los costos – Informes periódicos 856
15. Los índices como medio de gestión y de previsión 859
16. Procesamiento y evaluación de los datos 863
17. Consideraciones finales 864

2. El benchmarking en mantención 869


por Fabrizio Panzeri

1. Introducción 869
1.1 Una historia para comprender 870
1.2 Análisis de un caso exitoso 871
2. Una definición 873
3. Los objetivos del benchmarking 873
3.1 Conocerse a sí mismo 873
3.2 Cuánto mejorar 874
3.3 Cómo mejorar 874
3.4 Activar procesos de cambio 875
3.5 Incentivar el aprendizaje y la creatividad 875
4. El benchmarking como proceso 876
4.1 Identificar el objeto del benchmarking 878
4.2 Constituir un grupo de trabajo 881
4.3 La búsqueda del partner: ¿de quién y con quién aprender? 882
4.3.1 Tipos de benchmarking 885
4.3.2 Benchmarking interno 885
4.3.3 Benchmarking competitivo 887
4.3.4 Benchmarking functional 887
4.3.5 Benchmarking genérico 888
4.4 Adquirir informaciones y medir 888
4.5 Identificar las prácticas excelentes 889
5. Acerca de la continuidad del benchmarking 894
6. Acerca del método 894
7. Gestión e implementación del benchmarking 895
7.1 Gestión: instauración, apoyo, implementación 896
8. El benchmarking en mantención 898
8.1 Evolución de la mantención 899
8.2 Outsourcing o servicio de terceros 900
8.3 El modelo organizacional 901
8.4 Los procesos de la mantención 902
8.4.1 Programación de las faenas 903
8.4.2 Ejecución de las faenas 904
8.4.3 Adquisición de prestaciones 905
8.4.4 Control de las actividades de las empresas 906

i
8.4.5 La gestión de los materiales técnicos 906
8.4.6 La planificación de la mantención 908
8.4.7 La actividad de mejoramiento 909
8.4.8 Diseño de la mantención 909
8.5 El papel del sistema informativo 910
8.6 Los índices de mantención 911
8.7 Pautas de proyectos y gestión 912
9. Conclusiones 917

Apéndice 921

i
Acerca de los autores

Arata Andreani, Adolfo. Ingeniero Civil Mecánico de la Universidad Federico Santa


María, Chile; diplomado en Ingeniería Industrial en la Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso; perfeccionamiento en Pre-Ingeniería de Proyectos Industriales en Brasil y
Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad de Lleida, España. Profesor Titular de
la Universidad Santa María y profesor invitado en universidades extranjeras y programas
internacionales. Ha participado en proyectos de investigación y desarrollo en el Politécnico
de Milán, Centro de la Comunidad Europea-Enea, Ispra, Italia y en la Universidad Luigi
Bocconi de Milán y Altas Corporation, USA, entre otras. Rector de la Universidad Santa
María en dos períodos. En su actividad profesional es consultor de empresas chilenas y
extranjeras, lo que le ha permitido incorporar nuevos conceptos en las áreas de la
organización, proyecto, mantenimiento, TIC y energía. Es autor de numerosos artículos y
de varios libros, como resultado de su trabajo de investigación y profesional. Director de
varias instituciones académicas y empresariales, como el Instituto Internacional para la
Innovación Empresarial y de la Cámara del Comercio y la Producción de la Región de
Valparaíso, de la que fue su Presidente. Por su actividad académica, gremial y empresarial
ha recibido reconocimientos a nivel nacional e internacional.

Atzori, Bruno. Ingeniero Mecánico y profesor de Construcción de Máquinas, comienza su


actividad universitaria en 1968 como ayudante del profesor Renato Giovannozzi en el
Politécnico de Turín, ocupándose de problemáticas de seguridad estructural, en especial de
la fatiga. Posteriormente se traslada a la Universidad de Bari como profesor de
Construcción de Máquinas, y de allí a la Universidad de Padua, donde es profesor titular de
la cátedra de Construcción de Máquinas desde 1984. Ha efectuado estudios en el extranjero
(un año en la Universidad de California de Los Ángeles y seis meses en el Laboratorium
für Betriebfestigkeit de Darmstadt), especializándose en el análisis numérico de tensiones y
el comportamiento bajo fatiga de las estructuras soldadas. Es autor de numerosos trabajos
científicos publicados tanto en Italia como en el extranjero.

Cattaneo, Maurizio. Graduado del Politécnico de Milán en Ingeniería Mecánica,


diplomado en la Universidad de Urbino (Facultad de Psicología), especializado en
Grafología del trabajo. Comienza su carrera desarrollando actividades de consultoría en el
campo de la tecnologías gráficas industriales y la planificación de instalaciones. Desde
1982 a 1996 trabaja para RDA (Instituto de Investigación e Intervención en la Gestión
Empresarial) como consultor en las áreas de logística, mantención y sistemas informativos
de mantención; desde 1996 presta servicios profesionales a Deloitte & Touche
Consulting Group Italia SpA. Miembro del Consejo Directivo de la AIMAN (Asociación
Italiana de Técnicos de Mantención), afiliada a la EFNMS (European Federation of
National Maintenance Societies). Autor, junto a Luciano Furlanetto de los textos:

xxv
Manutenzione a costo zero, Ipsoa, Milán, 1986; Manutenzione produttiva,
l’esperienza del TPM in Italia, Isedi, Turín, 1992, además de numerosos artículos
en revistas especializadas en el campo de la mantención, y ponencias en
congresos y seminarios acerca de temas relativos a la organización de la
mantención y los sistemas de información.

Cuomo, Emilio. Ingeniero Mecánico, comienza su carrera en una empresa


productora de electrodomésticos, encargándose de investigación y desarrollo. Se
traslada luego a la Anichem, donde se desempeña inicialmente en Ingeniería de
mantención y luego como encargado de planificación. Posteriormente se encarga
del desarrollo organizacional de una de las mayores fábricas. Actualmente
trabaja, en la sede de la empresa, en el campo de la organización y de las
relaciones industriales, con especial énfasis en la implementación de sistemas de
información integrados. Es autor de varias memorias sobre el tema de la
mantención, presentadas tanto en congresos como en revistas técnicas, y ha
dictado seminarios en Italia y en el extranjero sobre dichas materias.

De Marzo, Biagio. Ingeniero naval y mecánico, comienza su carrera en la


Marina militar asistiendo a la Academia Naval de Livorno y graduándose en la
Universidad de Nápoles. Fue ingeniero de máquinas de la fragat Bergamini y del
crucero Vittorio Veneto. Después de transferirse a la industria civil, ha adquirido
veinte años de experiencia en grandes empresas siderúrgicas italianas: Italsider,
Terni Acciai Speciali, Ilva, Falck. En especial ha estado a cargo de grandes
proyectos de cambios de la mantención, de los servicios técnicos y de la logística
en el Centro siderúrgico de Tarento y en las Acererías de Terni. Fue profesor a
honorarios en el Politécnico de Bari, y es docente y director de cursos y
seminarios en Cegos, Isvor-Fiat y Fondazione Bellisario. Autor de numerosas
publicaciones, artículos y trabajos científicos, es miembro del comité directivo
de la revista Manutenzione.

Furlanetto, Luciano. Ingeniero Químico del Politécnico de Milán, Italia.


Director y Gerente General de Segesta-SGS, sociedad orientada a la consultoría
y al global service de Mantención. Fue Presidente de la Asociación Italiana de
Mantención asociada a la Federación Europea de Mantención, de la cual es
miembro del consejo directivo. Presidene de la Comisión UNI (Organización de
Normalización Italiana), en el área de la Mantención y Vicepresidente del
Comité Italiano de orientación en mantención. Es autor de varios artículos y
libros en el área de la organización, producción y organización empresarial,
producto de su trabajo de investigación y consultoría. Es profesor en la
asignatura Gestión de la Mantención del Departamento de Ingeniería de Gestión
del Politécnico de Milán.

Johns Neumann, Edward. Titulado en Ingeniería Civil Industrial en 1989 en la


Universidad Santa María de Valparaíso y magíster en Industrial Management en
1991 por la Universidad de Birmingham, UK. Desde 1989 es docente de

xxvi
Producción en la Universidad Santa María, y es además consultor de empresas
chilenas del sector industrial. Fue Director del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad Santa María y actualmente se desempeña como
Director Académico de la Academia de Ciencias Aeronáuticas de la Universidad
Técnica Federico Santa María.

Kristjanpoller Rodríguez, Fredy. Titulado como Ingeniero Civil Industrial en


la Universidad Técnica Federico Santa María. Profesional con una vasta
experiencia en ingeniería de mantención, a través del modelamiento y análisis
sistémico de plantas y flotas de equipos de la gran minería. Ha liderado el
desarrollo de aplicaciones informáticas para la Ingeniería de Mantención, entre
las que se destaca el Maintenance Engineering System. Actualmente se
desempeña como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la
Innovación Empresarial, desarrollando investigaciones aplicadas y potenciando
el surgimiento de nuevos productos y servicios en el área de la mantención.

Labbé Zepeda, Fernando. Profesor, Universidad Técnica Federico Santa María,


Chile; Doctor of Philosophy, School of Engineering, University of Pittsburgh,
Pittsburgh, USA. Ingeniero Civil Mecánico, Universidad Técnica Federico Santa
María, Valparaíso, Chile. Posee una gran experiencia en Integridad Estructural
trabajando al respecto con compañías tales como: CODELCO-Chile Compañía
Minera Zaldívar (Placer Dome); El Abra (Phelps Dodge). En los últimos tres
años (2002- 2003), ha sido consultor en Evaluación de Integridad Estructural: a)
Bucket Wheel Reclaimer, MAN TAKRAF (Germany); b) Bucket Wheel
Reclaimer, FAM (Germany); c) Mobile Reclaimer Conveyor, RAHCO (USA); d)
Flaw Assessment of Agglomeration Drum Design, SENET (South Africa) and e)
Flaw Assessment of High Pressure/Temperature Steam Generator Failure,
Babcock and Wilcox (USA). Posee experiencia profesional internacional en
Westinghouse Research & Development Center, Pittsburgh, Pa. USA

Lazzarin, Paolo. Se gradúa en Ingeniería Mecánica en Padua en 1982. Obtiene


su doctorado de investigación en mecánica de materiales y se desempeña luego
como investigador en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Padua.
Profesor adjunto desde 1992, actualmente enseña construcción de máquinas en la
Universidades de Ferrara (carrera de Ingeniería de Materiales) y Vicenza
(diplomado en Ingeniería Mecánica). Es autor de unos 70 trabajos científicos,
orientados principalmente al cálculo estructural con el método de elementos
finitos, a la mecánica de materiales y al diseño de componentes mecánicos y de
acoplamientos soldados y apernados para prevenir la fatiga.

Lucifredi, Aleramo. Nacido el 9/7/1943. Titulado en Ingeniería Mecánica. Ha


efectuado investigación en la Universidad de Stanford (California). Desde enero
de 1988 a noviembre de 1994 fue Director del Instituto de Mecánica Aplicada a
las Máquinas de la Universidad de Génova. Es responsable del Laboratorio de
Mecánica General y Mecánica de las Vibraciones. Profesor titular de Mecánica

xxvii
Aplicada a las Máquinas desde 1979, dicta los cursos de Mecánica Aplicada a las
Máquinas, Mecánica de las Vibraciones y Mecánica Automotriz; es responsable
por la sede de Génova del Doctorado de Investigación en Mecánica Aplicada (en
conjunto con el Politécnico de Milán). Es miembro de la Comisión Vibraciones
de la UNI y fue delegado italiano ante la ISO en el sector Modal Analysis y Modal
Testing. Es vicepresidente de la AIMAN (Associazione Italiana di Manutenzione).
Es autor de textos universitarios, contribuciones a libros y enciclopedias y
numerosas memorias científicas. Áreas de investigación: Mecánica aplicada,
Vibraciones, Diagnóstico mecánico y monitoreo, Análisis modal experimental,
Mecánica automotriz, Diseño mecánico.

Maciga, Andrea. Nacido en Ferrara en 1949, obtuvo su título de Ingeniero


Nuclear en el año académico 1972/73 en la Universidad de Bolonia. Su carrera
comienza en el área de diagnóstico y pruebas no destructivas. Se ha
desempeñado principalmente en empresas privadas de servicios, actividad que le
permitió entrar en contacto con todos los campos de la industria nacional:
químico y petroquímico, generación de energía térmica y nuclear, mecánico,
naval, off-shore, siderúrgico y civil. Ha alcanzado el Nivel III CICPnD (Centro
Italiano per il Coordinamento delle Prove non Distruttive) en todos los métodos
no destructivos tradicionales y ha desarrollado experimentos notables en los
sistemas innovadores de monitoreo tales como la termografía y el análisis de
aceites mediante la ferrografía. Desde 1991 dirige su propia empresa, TESI s.r.l.,
que ofrece servicios de consultoría a empresas en las áreas de control y garantía
de calidad, de seguridad, de adecuación de los productos a las normas Cee y de
la ingeniería de mantención. Fue consejero de la Asociación Italiana de Pruebas
No Destructivas (AIPND) y docente en cursos de formación y capacitación
empresariales y universitarios. Es autor de numerosos artículos publicados en
revistas especializadas.

Madrid Recabarren, Rodrigo. Ingeniero Civil Industrial, UTFSM, actualmente


cursando MBA internacional UTFSM. Ingeniero experto en modelos de gestión
por competencias, con vasta experiencia en aplicación de modelos de
competencias en el área de mantenimiento, especialmente asesorías a la
Corporación del Cobre (Codelco), en sus diferente Divisiones y a la Línea Aérea
Nacional (LAN CHILE). Ha actuado también como consultor independiente en
varias empresas, también relacionadas con el área de mantención.

Mastriforti, Carlo. Ingeniero Electricista, ha trabajado por largo tiempo en las


áreas química-metalúrgica-petroquímica, asumiendo tareas de coordinación de la
Mantención y de los Servicios Técnicos. Desde 1990 a 1996 colaboró con RDA t
TELOS, y desde 1996 con Deloitte & Touche Consulting Group, desarrollando
proyectos de organización en numerosas empresas importantes tales como ILVA,
Falck, Ansaldo Componenti, Franco Tosi, Piaggio, Zanussi, Alenia Aeronautica,
IVECO y FIAT. Ha sido relator de seminarios de estudio y autor de artículos acerca

xxviii
de asuntos organizacionales para revistas especializadas. Es coautor del libro
Manutenzione Produttiva, l’esperienza del TPM in Italia, Isedi, Turín 1992.

Nilo Arenas, Eduardo. Titulado como Ingeniero Civil Mecánico en la Pontificia


Universidad Católica de Valparaíso y el año 2001 como magíster en sistemas
avanzados de procesos, manufactura y materiales en University of Hull, UK.
Profesional con más de 12 años de experiencia de mejoramientos de procesos
asociadas a equipos industriales mineros. Sus actividades destacables han sido
desarrolladas en trabajos de ingeniería de diseño y simulaciones, puesta en
marcha de proyectos industriales, administración de áreas de mantenimiento e
implementación de mejores prácticas de equipos multidisciplinarios de trabajo.
Actualmente se desempeña como Superintendente de Mantenimiento en una
corporación minera.

Panzeri, Fabrizio. Ingeniero Comercial de la Universidad L. Bocconi de Milán.


Comenzó su actividad profesional desempeñándose en firmas de consultoría en
cambios organizacionales y mejoramiento de los procesos empresariales, con
especial énfasis en los proyectos de diagnóstico y mejoramiento de los sistemas
de producción y mantención. Desde 1995 viene desarrollando actividades de
investigación en la SDA Bocconi de Milán, donde es representante del área
tecnológica del Benchmarking Network SDA Bocconi y responsable de cursos y
proyectos acerca de la gestión por procesos. Colabora con el Instituto de
economía de empresas industriales y comerciales de la Universidad L. Bocconi.

Preziosa, Maurizio Ingeniero Electrónico, comenzó su actividad profesional en


calidad de consultor de Andersen Consulting, trabajando de control de gestión
para empresas del rubro de la gran distribución. Transfiriéndose luego a la firma
Asea Brown Bovery (ABB), ha perfeccionado su formación a través de un Master
en Business Administration (MBA) obtenido en la SDA Bocconi de Milán.
Actualmente es responsable del desarrollo y la coordinación de las actividades de
Global Service dentro de la ABB Service. A él se deben la estructura de ingeniería
de mantención y los sitios en los cuales ABB Service ha realizado los proyectos
de Global Service de mantención.

Ravina, Enrico. Ingeniero Mecánico, es profesor adjunto de Automatización por


fluidos en la Facultad de ingeniería de la Universidad de Génova, donde enseña
además Mecánica aplicada a las máquinas y Mecánica automotriz (parte II). Su
actividad científica se ha enfocado, en distintos períodos, a múltiples temáticas
teórico-experimentales en distintas áreas de la mecánica aplicada, de la dinámica
de las máquinas, y del diagnóstico mecánico y la mantención; más recientemente
se ha dirigido a las áreas de la automatización por fluidos y a la mecatrónica. En
el ámbito del Laboratorio de mecánica general y mecánica de las vibraciones del
Departamento de Mecánica y construcción de máquinas se encuentra a cargo de
un amplio sector experimental orientado a la neumática, a la oleohidráulica y a la
mecatrónica, en el cual se profundizan especialmente temas de investigación

xxix
sobre componentes y subsistemas innovadores de tipo “inteligente”. Autor o
coautor de más de 110 publicaciones en revistas o presentadas ante congresos
nacionales e internacionales, es miembro de varios comités científicos y
asociaciones organizadoras de encuentros internacionales. Se desempeña en el
ámbito de la comisión UNI “Transmisiones oleohidráulicas y neumáticas” y en
subcomisiones específicas, presidiendo la subcomisión 1, y en el ámbito ISO en
calidad de experto.

Stegmaier Bravo, Raúl. Graduado en Ingeniería Civil Industrial en 1992 por la


Universidad Santa María de Valparaíso y Master en Ingeniería Industrial en 1998
por la Universidad de Chile. Se ha desempeñado como Profesor de Jornada
Completa en la Universidad Santa María desde 1992, como Jefe de Carrera de
Ingeniería Civil Industrial y como Director Alterno del Centro Integrado de
manufactura y automatización. Actualmente se desempeña como Director
General de Docencia de la Universidad Santa María. Ha participado en
numerosos Congresos y Simposia, en proyectos de investigación y en algunas
publicaciones. En el sector privado se desempeña como consultor de empresas
chilenas del sector industrial.

xxx
PRÓLOGO

ANDRÉS RÍOS CERDA


PRESIDENTE, ASOCIACIÓN CHILENA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Hemos visto y experimentado, a través de compartir en numerosos congresos


internacionales, paneles y seminarios, como el Mantenimiento, por su importante
impacto económico en las compañías, ha enfrentado en los últimos años diversas
transformaciones en todos sus procesos. Ha debido adaptarse a las cada vez más
exigentes prácticas de gestión empresarial en un mundo de mercados
globalizados, marcado por una creciente competitividad, rápidos cambios
tecnológicos, mayores exigencias por la calidad de los productos y servicios, y
preocupación constante por la satisfacción del cliente, por la seguridad y por el
cuidado al medio ambiente.

Lo anterior ha implicado, a nuestro juicio, un cambio radical en el enfoque de la


gestión de mantenimiento, desde su antiguo paradigma, donde era percibido y
administrado como un generador de costos, a uno nuevo, en el cual es
considerado y gestionado como un generador de beneficios, específicamente
creador de capacidad productiva, para constituirse en factor clave de éxito para
las empresas.

En este último modelo, con una visión más holística, el mantenimiento es


considerado un proceso crítico, inserto en la estrategia operacional y de gestión
de activos de la compañía, donde no sólo son relevantes los costos, sino también
el aporte real al negocio en términos de disponibilidad, confiabilidad,
mantenibilidad de los equipos e instalaciones y el aporte a la calidad de los
productos y servicios, a la seguridad de las personas e instalaciones y al
cuidado del medio ambiente.

El modelo también considera que el mantenimiento no nace en la etapa de


operación de los equipos e instalaciones con su puesta en marcha, que es el
enfoque más tradicional, sino que, por el contrario, requiere de actividades que
comiencen con la especificación del proyecto (etapa temprana de la fase de
proyecto), con el objeto de optimizar la gestión de los activos de las compañías
en todo el ciclo de vida.

Es el gerente, en este contexto, quien tiene el relevante desafío de diseñar la


visión estratégica del mantenimiento, alineada con la estrategia global del
negocio, establecer los objetivos y metas de largo plazo para avanzar en la senda
del mejoramiento continuo o implementar los saltos cuánticos que requiera, con
el propósito de estrechar la brecha entre la situación actual y la situación futura
deseada. El desafío, que muy bien lo plantean y desarrollan los autores de este
Manual, es “hacer más y mejor, con menos y bien”, involucrando, ciertamente,

xxxi
mejoras respecto de la eficiencia, eficacia y efectividad de nuestras prácticas de
gestión.

Es en este marco, y en opinión de la Asociación Chilena de Mantenimiento


Industrial, que este Manual resulta una herramienta de incalculable beneficio y
de alto valor para todos aquellos profesionales que pertenecemos a las
organizaciones de mantenimiento, operaciones e ingeniería y quienes, día a día,
nos vemos enfrentados a los más desafiantes problemas de la gestión de
operaciones y de la gestión de mantenimiento de la industria, no sólo por la
claridad y calidad del aporte conceptual que entregan sus autores, sino también
por constituir un texto único, en idioma español, editado en esta materia en
nuestro país, que ciertamente aportará a llenar el vacío existente en el sector.

La lectura y consulta de este Manual, desde nuestra perspectiva, constituirán un


deber para todos aquellos gerentes, jefes e ingenieros que tienen
responsabilidades en las áreas de operaciones, mantenimiento e ingeniería de las
empresas, permitiéndoles acceder en forma muy directa al estado del arte de la
gestión del mantenimiento y, por ende, conocer los fundamentos, principios,
ventajas y restricciones de los nuevos sistemas, métodos y herramientas
actualmente disponibles.

En definitiva, este Manual apunta hacia uno de los objetivos relevantes de


nuestra Asociación, cual es: “divulgar los conocimientos científicos y
tecnológicos que se vayan alcanzando en el área de mantenimiento”, con el fin
de propender al permanente perfeccionamiento de sus profesionales.

Finalmente, deseamos felicitar y agradecer el importante aporte de cada uno de


los autores, en especial el de los editores, en la elaboración de este texto pionero,
que constituye una obra relevante para mejorar nuestra querida actividad. Y a
ustedes lectores y mantenedores, invitarlos a disfrutar su lectura y consulta.

Viña del Mar, diciembre de 2004

xxxii
PRÓLOGO

JOAQUÍN DROOP H.
DIRECTOR CORPORATIVO DE MANTENIMIENTO, CODELCO CHILE

En las últimas décadas, la gestión de activos y su mantenimiento ha ido


asumiendo, cada vez más, un rol significativo en la actividad industrial,
generando uno de los cambios más importantes en el ámbito gerencial. Estos
cambios se deben al aumento permanente de las exigencias de la competitividad,
en la que el mantenimiento cobra mayor relevancia dada la diversidad y
complejidad de los sistemas productivos intensivos en activos físicos, que
requieren asegurar la disponibilidad y confiabilidad de sus instalaciones y
equipos, de manera de poder cumplir con los planes de producción sin descuidar
la calidad y el medio ambiente, por lo que la función mantenimiento sobrepasa el
entorno industrial para alcanzar el ámbito de toda la sociedad.

Es por esta razón que el mantenimiento no sólo cobra importancia en su gestión,


de manera de ejecutarla al menor costo, sino también juega un rol relevante en la
etapa de desarrollo de nuevos proyectos de inversión, de manera que éstos sean
concebidos considerando todo el ciclo de su vida.

La respuesta del mantenimiento frente a estos nuevos requerimientos ha sido


contundente.

En una primera fase, de fuerte desarrollo, aparece el monitoreo de síntomas y el


mantenimiento predictivo; la ingeniería de confiabilidad; el análisis de riesgos y
de las causas y consecuencias de las fallas, con la participación de los
trabajadores que son los que mejor conocen los equipos, y el mejoramiento
continuo basado en el seguimiento de indicadores en tableros de gestión.

En una segunda fase de desarrollo, se consolida el mantenimiento centrado en


confiabilidad; la ingeniería de mantenimiento para proyectar, mejorar y controlar
esta función; la consideración del costo del ciclo de vida de activos; la gestión
temprana del mantenimiento en proyectos de inversión bajo premisas del diseño
para definir niveles de mantenibilidad y confiabilidad; la integración del
mantenimiento con el aseguramiento de la calidad de los productos, y el modelo
de negocio en mantenimiento para determinar la agregación de valor. Estos
cambios han demandado permanentes variaciones del profesional de
mantenimiento, que se ha visto obligado a actuar como gerente de un negocio.

Frente a esta sucesión de hechos, las empresas de todo el mundo están buscando
un nuevo enfoque para el mantenimiento.

xxxiii
Se desea evitar problemas en la puesta en marcha de proyectos de manera que las
flotas y plantas respondan por aquello que fueron justificadas a partir del primer
día de uso, por lo que es necesario disponer de claras estrategias de
mantenimiento para evitar que los equipos se detengan fuera de programa con las
consecuencias que ello implica. Estas estrategias se deben construir con la
participación y la colaboración de operadores y mantenedores de línea; con el
sistema de administración de la información que disponga de los datos en forma
transparente para tomar decisiones gerenciales en el momento oportuno; con el
mejoramiento continuo basado estrictamente en indicadores con seguimiento a
nivel de tablero de gestión; con el desarrollo humano de los cuadros de los
trabajadores involucrados, que responda a las expectativas puestas globalmente
sobre el mantenimiento; con la organización de la ingeniería de mantenimiento
orientada al mejoramiento, proyección y control de esta función basada en un
relación cliente-proveedor; con el enfoque de costo durante todo el ciclo de vida;
con la búsqueda permanente del uso eficiente de los activos a través del
mantenimiento centrado en confiabilidad, y con la justificación de los recursos
mediante demostración de agregación de valor a nivel de tarifas de mercado.

En la medida que los mantenedores logren sintonizarse con los aspectos antes
planteados, por una parte, y, por otra, sus clientes, asociados del mundo de la
operación, comprendan que gran parte de los beneficios de las empresas están
dados por la rentabilidad de activos, vía el cumplimiento de las expectativas de
disponibilidad, confiabilidad, utilización y costo unitario de los equipos, es que
se lograrán, de manera permanente, los beneficios globalmente buscados por las
empresas.

Dada la complejidad y los actuales desafíos asociados con esta función, el


contenido de este Manual de gestión de activos y mantenimiento representa un
aporte significativo para el desarrollo y la ejecución del mantenimiento a través
de la presentación de conceptos, instrumentos y casos prácticos, por lo que es
posible establecer que esta publicación resume, de manera sólida, la experiencia
que poseen sus autores, basada en años de investigación y de colaboración con
las empresas, significando, entonces, una ayuda indispensable para los
profesionales que laboran en las diferentes áreas relacionadas con la gestión de
activos y el mantenimiento, así también como un texto de estudio para los que se
inician en esta cada vez más importante actividad empresarial.

xxxiv
Primera parte

Introducción a la Mantención

1
2
1. Consideraciones generales de la gestión de activos
y el mantenimiento
por Adolfo Arata y Luciano Furlanetto

1.1 La función de gestión de activos y de mantenimiento

En la actualidad, las empresas deben poseer una visión y un enfoque global


que vinculen todas las actividades interrelacionadas en el ámbito de la
producción. Esta relación se ha vuelto más evidente en la empresa moderna,
en la cual se reconoce que ninguna función es independiente, siendo valorada
cada una de ellas participando en un conjunto de actividades complementarias
encaminadas a lograr los estándares requeridos de productividad, calidad y
“humanidad” en los sistemas productivos.
El propósito de este apartado es describir las distintas funciones que
participan en el ámbito de la producción, poniendo un énfasis especial en la
gestión de activos y el mantenimiento, como funciones centrales e
integradoras de la actividad industrial.
Es posible definir las siguientes funciones relacionadas directamente a los
sistemas de producción:

1) Gestión de la producción: esta función tiene como objetivo la definición


de estrategias y la operación de los sistemas productivos conformados por
personas, procesos, partes, plantas y sistemas de planeación y control. En
este sentido, se han desarrollado diversos modelos de producción, Make to
Stock (MTS), Make to Order (MTO), Assemble to Order (ATO) y
Engineering to Order (ETO), siendo la clave la definición del nivel de
estandarización del producto para la satisfacción de los clientes.
Por otra parte, el enfoque Just in Time (JIT) se ha desarrollado para
minimizar los stocks de materias primas, work in process y finales
favoreciendo la flexibilidad, capacidad de respuesta y eficiencia en la
empresa. La tecnología no está ajena a este ámbito, siendo importante el
aporte de las Tecnologías de Optimización de la Producción (OPT),
utilizadas para programar la actividad productiva en plantas con capacidad
de producción limitada identificando los cuellos de botella que limitan la
producción. También se han incorporado de manera importante la
Manufactura Integrada mediante Computadores (CIM) y los Sistemas de
Manufactura Flexible (FMS) como forma de automatizar los procesos y
maximizar la productividad de los equipos industriales, respectivamente.

3
2) Gestión de calidad: Esta función tiene como objetivo la obtención de los
máximos niveles de conformancia o servicio con miras a asegurar la
satisfacción de clientes tanto internos como externos. La gestión de
calidad incluye herramientas de investigación de mercado, diseño y
desarrollo industrial, planeación y control de procesos, pruebas de
inspección y servicio al cliente que tienen como objetivo minimizar los
costos de calidad en las empresas, tales como reprocesos, productos
rechazados, garantías, pérdida de clientes, etc. Los aspectos más
relevantes de esta área en el ámbito de la producción tienen relación con
la estandarización, control de procesos y control de calidad, a través de
herramientas y estrategias donde destacan el Control Estadístico de
Procesos (CEP) y las normativas ISO 9000 entre otras. Destaca, además,
la incorporación de automatización y robótica a los procesos para adoptar
una estrategia de Cero Defectos y para dar paso a la implementación
efectiva del actualmente conocido Six Sigma.

3) Gestión de recursos humanos: La organización y administración de los


recursos humanos siempre ha evolucionado a la par de los modelos de
producción. Las etapas de producción artesanal a fines del siglo XIX y a
principios del XX, la producción en masa en Estados Unidos a principios
del siglo pasado y la producción liviana emergente desde la industria
automotriz japonesa en la década de los ’50, han tenido sus símiles
organizacionales: organización descentralizada, racional y liviana
respectivamente. El modelo contemporáneo, la Organización Integrada y
Liviana (OIL), está basada en un proceso de reingeniería del cambio de
los sistemas productivos, estructurado como una reformulación de la
arquitectura productiva, fundamentada hacia una gestión por procesos, en
la que necesariamente se requiere la integración de todos los sub-sistemas
que forman la organización. En este contexto, el concepto de
Empowerment o “empoderamiento” es clave; éste significa delegar en
todas las personas de la organización confiriéndoles la calidad de
“propietarios” de su trabajo, olvidando las estructuras piramidales,
impersonales y donde la toma de decisiones se desarrolla sólo en los altos
niveles de la organización.
Otro aspecto importante es la gestión por competencias de los recursos
humanos mediante la cual se estructuran los sistemas de análisis de
competencias, planes de carrera, selección, rotación y formación de
personal, con miras a desarrollar la capacidad competitiva para la
producción de bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del
mercado.

4
4) Gestión medioambiental: La implantación de sistemas de gestión
medioambiental es un eje del ámbito productivo que tiene como objetivo
minimizar el impacto de la producción al entorno. En este contexto, surge
la Producción Limpia, consistente en la aplicación continua de una
estrategia integrada de prevención ambiental, a los procesos y productos,
orientada a la reducción de las fuentes de emisión de residuos, la
eliminación de materias primas tóxicas y el análisis del ciclo de vida de
los productos desde su fabricación hasta el residuo final. Como
consecuencia, se diseñan los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), tales
como ISO 14000, que involucran el cumplimiento de la legislación
ambiental vigente, el manejo de riesgos ambientales y el mejoramiento
continuo. Es importante que los SGA se han vuelto cada vez más
integrales adicionando a las estrategias medioambientales la seguridad y
salud ocupacional.

5) Gestión de activos: La gestión de activos, en el ámbito de la producción,


es un término adoptado como un rótulo para la gestión integral de la
infraestructura industrial durante toda su vida útil. En la práctica, es la
rama de la actividad empresarial que involucra los procesos de inversión y
renovación de equipos industriales, su operación, mantenimiento y el
manejo de los materiales y recursos asociados. Actualmente, la gestión de
activos está enfocada a la optimización de la inversión y los costos de
operación del equipamiento industrial; modelo denominado Life Cycle
Cost (LCC), que consiste en el análisis de todos los costos generados por
máquinas industriales desde la adquisición hasta la enajenación,
facilitando las siguientes decisiones:

S La inversión, considerando el rendimiento, la vida útil y el precio.


S Los intervalos de inspección y mantenimiento.
S La gestión de repuestos y materiales.
S La planificación de detenciones en la producción.
S La determinación de conversiones o reemplazos.
S La gestión del riesgo de operación.
S La evaluación de mejoramientos de planta, a nivel genético.

Es indudable que las decisiones involucradas en la gestión de activos son


factores determinantes de la producción, la calidad, los residuos
industriales, la seguridad y los requerimientos de recursos humanos para
la operación de instalaciones industriales; siendo considerada

5
frecuentemente como la función integradora de todas las actividades
asociadas a la producción.

6) Mantenimiento basado en disponibilidad: Si bien el mantenimiento


industrial forma parte de la gestión de activos es considerado aquí de
manera separada, como forma de reconocer su creciente importancia y
alcance en el ámbito de la producción. El mantenimiento moderno está
orientado a la maximización de la disponibilidad de los equipos al mínimo
costo global. Este enfoque denominado Mantenimiento basado en
Disponibilidad es transversal a todas las etapas de la gestión de activos
permitiendo básicamente:

S La detección de cuellos de botella en la producción y la


evaluación de proyectos de inversión mejorativos.
S La identificación de los diversos modos de falla y sus efectos en
la producción y la seguridad de las personas;
S La definición de políticas de mantención óptimas y coherentes a
cada modo de falla.
S El control de parámetros que determinan el rendimiento de los
activos industriales como forma de prevenir y predecir eventos de
falla.
S La minimización del número de fallas en los equipos, mediante la
participación del personal de operaciones en las actividades de
mantenimiento primario.
S La prolongación de la vida útil de los equipos.

La función de mantenimiento está apoyada por una serie de


herramientas agregadas en las categorías de: Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), correspondiente a una metodología que permite
minimizar las tareas de mantenimiento y, a la vez, preservar la
funcionalidad de los sistemas productivos; Mantenimiento Productivo
Total (TPM), que involucra a los operadores en el mantenimiento primario
de los equipos, y Mantenimiento Mejorativo, enfoque de la Ingeniería en
Mantenimiento orientado al mejoramiento continuo de plantas industriales
a nivel de diseño.
Actualmente, el impacto del mantenimiento industrial en la función de
producción es tan significativo que se han desarrollado modelos
integrados Producción/Mantenimiento, tales como Total Quality
Maintenace (TQMain), que involucran la planificación y programación
conjunta de estas funciones. También es relevante el efecto positivo del

6
mantenimiento en la calidad de los productos y la seguridad de las
personas.

La figura Nº 1 resume lo expuesto en este apartado, ilustrando las distintas


funciones asociadas a la producción, sus enfoques más importantes y los
resultados de su actividad.

Figura Nº 1. Funciones de un sistema productivo.

Si bien estamos enfocados en las funciones evidentemente asociadas a la


producción, hoy incluso las actividades de apoyo (Comercialización y
Dirección) deben estar interconectadas con las funciones productivas descritas
anteriormente, especialmente en negocios que combinan una inversión
significativa en activos fijos, exigentes niveles de servicio y mercados con una
demanda de corto plazo altamente variable. Casos evidentes se verifican en la
industria del transporte.

7
1.2 El proceso de mantención

La finalidad de la mantención es conservar y valorizar los bienes que


constituyen el patrimonio activo fijo de una empresa. Los objetivos generales
son conservar el patrimonio de maquinarias e instalaciones durante toda su
vida útil, garantizando su capacidad de producir bienes y servicios según las
condiciones establecidas. La mantención debe asegurar, además, el
mejoramiento permanente orientado a eliminar los puntos críticos de las
maquinarias e instalaciones y a reducir los costos de mantención. La actividad
de mantención debe llevarse a cabo respetando la seguridad del personal y la
protección del medio ambiente. Finalmente, se debe considerar como puntos
de referencia estratégicos de la mantención el actuar en sintonía con los
objetivos de la empresa y prestando la máxima atención a los aspectos
económicos.
La finalidad y los objetivos de la mantención prefiguran un proceso cuyos
subprocesos se indican a continuación. Los estratégicos son:

S Redacción del plan plurianual de mantención, que identifica los


requerimientos de recursos, capacidades y herramientas necesarias
para sostener la implementación del plan estratégico de la empresa
(desarrollo de los volúmenes de producción, desmonte de plantas /
nuevas inversiones / nuevas tecnologías);
S Planificación de la mantención; es el conjunto de las actividades de:
• Diseño del proceso de mantención, de las especificaciones de
intercambio con los procesos de apoyo;
• Definición de las políticas y de las metodologías de
mantención;
• Definición del modelo de gestión y de control técnico y
económico;
• Identificación y desarrollo de las herramientas de apoyo.

Los subprocesos operativos son:


S Definición de los planes de mantención, de los estándares de trabajo y
de los procedimientos operativos de ejecución de las actividades;
S Confección del prepuesto de mantención: de acuerdo con el plan
plurianual, cuantificar y calificar los requerimientos de recursos para
el ejercicio actual;
S Planificación y programación de las detenciones, prestando especial
atención a la carga de recursos externos, a los requerimientos de
materiales y de prestaciones externas;
S Ejecución de las detenciones;

8
S Programación y calendarización operativa de las actividades de
mantención preventiva y correctiva diferida;
S Ejecución del programa;
S Primeros auxilios orientados a restablecer el funcionamiento de
máquinas e instalaciones o a eliminar anomalías altamente críticas;
S Elaboración de un balance de las actividades, tanto desde el punto de
vista técnico como económico (recursos empleados);
S Control de presupuesto, para verificar la marcha del empleo de
recursos y los costos correspondientes;
S Análisis técnicos puntuales cuyo objetivo es la comprensión de los
eventos de mantención significativos y la determinación de las
acciones de mejoramiento por emprender;
S Control de las prestaciones sobre la base de un panel de indicadores
definido; y
S Mejoramiento continuo.

Finalmente, los subprocesos de apoyo:

S Gestión del sistema informativo de mantención;


S Gestión de los recursos humanos;
S Gestión de terceros;
S Gestión de materiales.

Es importante destacar que la definición de los objetivos del proceso de


mantención se debe realizar de acuerdo con las estrategias de la empresa, del
mismo modo que la evaluación del logro de los objetivos no puede sino
efectuarse en consonancia con el logro de los objetivos de la empresa.
Hablar de procesos de mantención y no de funciones significa postular
modelos referidos a la organización liviana y precisamente a una gestión por
procesos, a una estructura plana, a figuras profesionales polivalentes, como el
operador de máquina que sea también capaz de efectuar automantención y
pueda encargarse de varias máquinas, esto es polivalente y polifuncional, y el
mantenedor sistémico.
Lo que emerge del proceso descrito es la mantención de valores fuertes,
que se ha ido estructurando en los últimos tiempos después de recorrer un
camino organizacional difícil y a veces incierto, según la lógica de
optimización del costo del ciclo de vida. Un proceso integrado pero a la vez
abierto y consistente con los demás procesos principales de la empresa.

9
Figura Nº 2. El proceso de mantención y sus subprocesos.

10
2
1.3 Antecedentes históricos

La mantención es una actividad antigua, entrelazada con la evolución


misma de la civilización y de las lógicas productivas e industriales. Nace con
las primeras herramientas y utensilios producidos por el ser humano para
dominar la naturaleza y fomentar su propio bienestar, lo cual constituye la
historia misma de la civilización: afilar las hojas de las armas de piedra o
metal es una actividad de mantención, como lo son reparar las redes de pesca
o reparar una embarcación o un medio de transporte terrestre. La mantención
la llevaba a cabo el mismo usuario del utensilio o del medio de transporte,
hasta que la complejidad de las herramientas y la habilidad requerida
condujeron a una especialización de las operaciones de reparación y, más en
general, de mantención.
Podemos considerar que la historia de los “modos de producción”
comienza a mediados de 1800 y se extiende hasta hoy. Anteriormente, a pesar
del considerable aumento de la complejidad de las manufacturas, las formas
de producir y de hacer mantención se mantuvieron fundamentalmente en su
etapa antigua o primordial.
Podemos decir que, desde el advenimiento de la revolución industrial, los
modos de producción son:

S Producción artesanal.
S Producción en masa.
S Producción liviana.

El primero comienza con el nacimiento mismo de la civilización y, con el


paso de los siglos, la figura del mantenedor evoluciona de “polivalente” a
“especialista”, entendiéndose por “polivalente” aquel que usa la herramienta o
utensilio, que generalmente lo hace y lo mantiene, y por “especialista” aquel
que posee las habilidades para fabricar y, por consiguiente, para efectuar
mantención. Así, el modo de producción artesanal se desarrolló a lo largo de
los siglos y mantuvo su vitalidad ya sea a través de la especialización o de su
orientación hacia sectores específicos de mercado. El segundo, la producción
en masa, se desarrolló inicialmente en la industria, principalmente en Estados
Unidos durante la primera década del siglo XX, y subsiste aún en muchas
empresas. La producción liviana tuvo su origen en Japón durante los años ’50
en la industria automovilística, el mismo sector donde antes se había afianzado
la producción en masa. Su difusión se remonta a la época de la crisis del
petróleo, que se extendió hasta los años ’70. De esta forma, se pudo evaluar
cabalmente las enormes ventajas de este tipo de producción con respecto a
otras formas de organización productiva. La producción liviana no sólo ha

11
sabido responder en mejor forma a los cambios del escenario económico, sino
que ha respondido sobre todo a las nuevas expectativas de los consumidores.
Hoy están totalmente superadas las discusiones sobre las ventajas de la
producción liviana y sobre la aplicabilidad de sus principios a contextos
distintos del original: la producción liviana ya se ha consolidado como modelo
y, en cuanto tal, ha pasado a ser el objetivo de todas las industrias occidentales
y mundiales. Desde la revolución industrial hasta hoy, esto es, en el transcurso
de unos 150 años, las connotaciones de la producción han presentado
características homogéneas y, por lo tanto, comparables; la industria del
automóvil en particular ha sido, a lo menos durante un centenar de años, el
referente de evolución organizacional para todo el mundo industrial.

La producción artesanal

La industria artesanal del automóvil se desarrolló desde 1880 hasta 1920


aproximadamente; a partir de entonces, evolucionó para poder responder a las
exigencias de la producción en masa. Uno de los elementos que caracterizaban
la producción artesanal a fines del siglo XIX era la atención al cliente. Éste
jugaba un papel activo en la fase de proyecto del automóvil, en su diseño, en
la selección de proveedores de las piezas comisionadas del vehículo. El
proceso de producción presentaba las siguientes características:

S Los utensilios empleados eran simples y flexibles;


S No existían herramientas capaces de cortar acero templado, de manera
que el proceso de templado se llevaba a cabo con la pieza ya cortada;
ello producía deformaciones y variaciones dimensionales que
acarreaban complicaciones en el ensamblado;
S Los proveedores no usaban un sistema común de medidas, de modo
que, incluso a partir de un mismo proyecto, era imposible obtener dos
modelos iguales;
S No era posible reducir costos por cantidad producida.

Cada automóvil constituía un prototipo: escasa confiabilidad y


resistencia, complejidad de uso y mantención. Estas características
conllevaban, en la mayoría de los casos, la necesidad de contar para cada
automóvil con un mecánico y un chofer, los que pasaban del proyecto al
cliente. Los trabajadores eran hábiles artesanos que conocían los principios de
la mecánica, del diseño y de los materiales utilizados; en su gran mayoría, eran
proveedores independientes. El trabajador tenía por finalidad convertirse en un
artesano experto. Una vez alcanzado este objetivo, en la mayoría de los casos
se convertía en proveedor independiente.

12
La organización era altamente descentralizada. El propietario de la
empresa tenía una relación directa con el cliente, coordinaba a los proveedores
de piezas y, finalmente, se ocupaba de ensamblar el producto terminado. No se
hacía investigación para desarrollar nuevas tecnologías. La característica
principal del cliente consistía en su pertenencia a un estrato socioeconómico
elevado, lo que le permitía pagar el considerable costo de un automóvil a fines
del siglo XIX. El cliente no tenía mayor interés en la calidad del producto
desde el punto de vista de la confiabilidad, durabilidad y facilidad de uso y
mantención. Concentraba su atención principalmente en aspectos específicos
del automóvil, como su velocidad, los materiales empleados y la belleza
estética de la carrocería.
La producción artesanal alcanza su máximo desarrollo alrededor de 1905,
cuando la producción, a partir de los talleres Ford, comienza a adoptar
características de producción en masa. La organización artesanal del trabajo se
ve gradualmente incapacitada de manejar las exigencias de una demanda
creciente, y para 1920 quedan sólo unas pocas fábricas enfocadas a nichos
reducidos funcionando con este tipo de organización. Sin embargo, algunos de
los elementos fundamentales de la producción artesanal reaparecerían en
algunas fases posteriores de la historia del automóvil, especialmente en la
industria japonesa.
En la producción artesanal, especialmente en el sector automovilístico, el
mantenedor es una figura clave, determinante para la funcionalidad del medio,
con habilidades significativas principalmente de tipo sistémico, y con un
carácter de rol polivalente de conductor y rol de constructor mantenedor
especialista en mantención.

Producción en masa

Entre 1905 y 1925, Henry Ford y Alfred Sloan desarrollan los principios
de la producción en masa destinados a dominar la industria automovilística,
tanto en Estados Unidos como en Europa, hasta los años ’80. Ford establece
en el proyecto las bases de la producción en masa, llevándola a su máximo
desarrollo y creando una organización muy personalizada, con una alta
integración vertical y centralización de todas las decisiones. Por otra parte,
Sloan, de la General Motors, reconoce la necesidad de dirigir una gran
empresa a través de la formación de divisiones enfocadas hacia objetivos
específicos, partiendo de la exigencia de ofrecer más productos al mercado.
Con los aportes y las experiencias de estas dos empresas, nace la forma clásica
de la producción en masa. En 1905, Ford comienza una serie de
investigaciones acerca de cómo realizar un proyecto de automóvil para la

13
producción en masa, es decir, que pudiera ser fabricada y vendida en gran
escala. El objetivo se consigue con el modelo T de 1908.
He aquí la clave del éxito: piezas completa y uniformemente
intercambiables, fáciles de ensamblar entre sí. La intercambiabilidad y la
simplicidad del montaje se hicieron posibles gracias a dos aspectos
fundamentales:

S Un sistema de medidas estandarizado para todas las piezas en las


distintas etapas de proceso;
S El desarrollo de máquinas herramientas capaces de trabajar metales
endurecidos, resolviendo así el problema de las deformaciones y
disminuyendo la cantidad de piezas.

La consecuencia organizacional es una continua tensión hacia la división


del trabajo para optimizar la labor del ensamblador, con operarios ubicados en
puntos precisos de la línea de montaje, efectuando el mismo contenido de
trabajo en cada automóvil. Como resultado de la introducción de este cambio
organizacional, el ciclo de trabajo de un operario se reduce de 8 horas a 2,13
minutos.
En 1913, se introduce la línea de montaje, con la cual se reduce el tiempo
del ciclo de 2,13 a 1,19 minutos. El notable ahorro de tiempo de ciclo se
obtiene principalmente en virtud de una más marcada división del trabajo y de
una mejor intercambiabilidad de las piezas y, en menor medida, por efecto de
la configuración de las líneas de montaje, cuya importancia en relación con el
desarrollo de la producción en masa se suele sobrestimar.
Una de las claves para la intercambiabilidad la constituye la capacidad de
las nuevas maquinarias para trabajar metales pre-endurecidos. Sin embargo,
para que la fabricación masiva de dichas piezas sea de bajo costo, es necesario
que la maquinaria pueda operar con grandes volúmenes de piezas y con bajos
costos de set-up. Para no incurrir en costos excesivos de puesta a punto, se
diseñan máquinas que ejecutan una sola función a la vez, de modo que el
operador pueda cargar la pieza en la máquina y accionar un mando.
De esta forma, se consigue uno de los objetivos fundamentales de la
producción en masa: reducir los costos a través de la fabricación de grandes
volúmenes. El principal problema de este tipo de organización productiva está
constituido por su rigidez, pues cualquier cambio implica un gasto de tiempo y
dinero.

14
El Ford T tenía las siguientes características:

S Se ofrecían varios tipos de carrocería, pero se utilizaba un solo chasis;


S era simple de usar y de mantener; al cliente se le entregaba el
vehículo y un manual con 140 problemas que podían resolverse con
herramientas de uso común.

Antes de realizar el modelo T, Ford trabaja con ensambladores expertos,


bajo la modalidad de producción artesanal. Éstos, bajo la dirección de Ford,
desarrollan múltiples actividades:

S premontaje;
S reparaciones;
S montaje de todo el vehículo;
S y revisiones previas al envío.

La intercambiabilidad y la facilidad de montaje simplifican el proceso


hasta el punto que ya no es necesario contar con ensambladores expertos.
Alrededor de 1915, con la línea de montaje y la división del trabajo, se
puede considerar acabado el proceso de transformación; en este contexto, el
operario realiza un solo trabajo, se convierte en un operador ligado a su
emplazamiento, no necesita pedir ni las piezas ni las herramientas que ya se
encuentran en su estación de trabajo, no inspecciona su trabajo y, en lo
fundamental, no establece relaciones con los colegas que realizan otras
operaciones. El ensamblador queda capacitado para desempeñar su labor tras
un breve adiestramiento. Surgen funciones y operadores de apoyo tales como
pulidores, reparadores de herramientas, mantenedores, controladores de
calidad, etc.
Gran parte de la fuerza de trabajo de la industria americana en esos años
está constituida por inmigrantes que no conocen el idioma; otros son
campesinos con escasa escolaridad y ninguna experiencia industrial. Tanto los
inmigrantes como los campesinos ven el trabajo de obrero como algo
temporal. La coordinación de este grupo heterogéneo de trabajadores se hace
posible sólo gracias a la división del trabajo.
Un enfoque organizacional de estas características permite considerar la
fuerza de trabajo como un costo variable. Además, marca el nacimiento de
nuevos roles profesionales: diseñadores, tecnólogos, encargados de logística y
organización del trabajo, metodólogos y, justamente, mantenedores.
A medida que la complejidad aumenta, Ford investiga e implementa la
integración vertical de todo el proceso. Este proceso de integración y de

15
centralización alcanza su máxima expresión en el complejo de Rouge, puesto
en marcha en 1931.
La empresa de Ford era la clásica empresa racional, que desconocía la
influencia del ambiente y la importancia de los recursos humanos, y que
exaltaba el rol de mando de su fundador, seguro de poder controlarlo todo por
sí solo.
En 1925, A. Sloan realiza un nuevo aporte a la organización de la
producción en masa. Sloan sostiene la necesidad de contar con una gerencia
profesionalmente avanzada en las empresas mediante las nuevas técnicas
productivas y de ofrecer al mercado un producto base al alcance de los estratos
sociales medio-bajos. Articula las empresas en divisiones descentralizadas que
se gestionan por objetivos bajo la coordinación de un grupo de gerentes de las
divisiones mismas. Sloan crea cinco divisiones de automóviles y tres
divisiones de piezas (Delco para los generadores, Staginaw y Rochester para
los carburadores); al mismo tiempo, desarrolla la estandarización de las piezas
mecánicas utilizadas en toda la empresa.
La calidad se entiende como calidad out the door, es decir, como
actividad de re-elaboración y de eliminación de defectos sobre el vehículo
ensamblado. Se responsabiliza a los gerentes de los resultados y de sus
mejoras. Para satisfacer un mercado cada vez más amplio, Sloan desarrolla
cinco modelos orientados a cinco estratos sociales distintos, creando marcas
distintas, aportando innovaciones incluso en el interior de los vehículos a
través de la instalación de accesorios como la radio, el aire acondicionado, etc.
Las modificaciones en la organización y la segmentación de los mercados
generan especializaciones adicionales del management de la empresa, y
surgen los responsables financieros y los especialistas en marketing.
Tanto Ford como Sloan mantienen siempre en sus organizaciones criterios
de gestión “racionales”; sin embargo, Sloan enriquece la estructura
organizacional con funciones que toman en cuenta el ambiente.

La mantención en la producción en masa

En la producción en masa, con los aportes organizacionales de Ford y


Taylor y los posteriores aportes de Sloan, se traza para la mantención un
camino de ennoblecimiento del “oficio” que lleva a formas de acentuada
especialización, presentes aún en la realidad industrial mundial, pero que se
difundieron seguramente hasta los años ’70. Pensemos en la articulación del
personal en ajustadores, carpinteros, caldereros, tuberos, tapiceros, mecánicos
especialistas en las distintas máquinas, electricistas, electrónicos,
instrumentistas, albañiles, vidrieros y tantos otros.

16
En las plantas de un cierto grado de complejidad, se llegaba a contar hasta
cuarenta especialidades u oficios. Si, por un lado, estas especialidades
condujeron a la creación de competencias valiosas, por otro, la consiguiente
fragmentación organizacional acarreó una escasa visión sistémica,
indispensable sobre todo para la identificación y el análisis de las averías, y
produjo problemas complejos de coordinación entre las especialidades y las
graves ineficiencias asociadas. Podemos decir, en todo caso, que con la
producción en masa nació la cultura de la mantención y, en especial, de la
prevención de fallos.

Producción liviana

El segundo gran cambio del siglo XX en el modo de producir bienes tiene


su origen en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Los iniciadores de
esta revolución industrial son los ingenieros Eiji Toyoda y Taichi Ohno. Las
consecuencias y la influencia de sus ideas y las aplicaciones de ellas han
traspasado las fronteras, modificando los criterios de producción en la
industria mundial en su totalidad.

Orígenes de la producción liviana

En 1937, se funda, a instancias del gobierno japonés, la Toyota Motor


Company con el fin de producir automóviles. Desde el comienzo de su
actividad, la recién creada firma incurre en una serie de fracasos vinculados a
las técnicas artesanales utilizadas. En sus primeros trece años de existencia, se
fabrican 2.685 automóviles. El comienzo del cambio se produce tras una visita
de Eiji Toyoda a los establecimientos Ford de Detroit. Toyoda visita la planta
junto al ingeniero de producción Taichi Ohno. El mercado interno de Japón es
aún limitado, pero se percibe la necesidad de contar con una gran variedad de
vehículos: autos lujosos para el gobierno, camiones grandes para el transporte
de bienes, camiones pequeños para los campesinos y autos pequeños para las
grandes ciudades sobrepobladas.
El primer paso de la que se llamaría luego producción liviana es la
fabricación de prensas flexibles. Las piezas estructurales de un automóvil se
estampan en acero laminado. En la producción artesanal, estas piezas se
estampan a mano para cada vehículo. En la producción en masa de los años
50, se usan generalmente prensas múltiples que pueden trabajar con doce
láminas por golpe. El set-up de las prensas es muy costoso y para que su
operación sea rentable se debe procesar una gran cantidad de lámina de acero.
El cambio del molde es un proceso muy complejo que debe ser llevado a cabo
por obreros especializados. Aun así, el tiempo promedio para el set-up es de

17
un día, y muchas piezas se descartan con la puesta en marcha. Otras veces se
utilizan prensas dedicadas, lo que acarrea una considerable inmovilización de
capital.
El primer desafío de Ohno consiste en lograr fabricar todas las piezas del
automóvil utilizando pocas prensas. Para ello, se hace necesario desarrollar
técnicas de set-up simplificadas. Los encargados de llevar a cabo el cambio de
moldes son los mismos obreros de producción. Tras diez años de
experimentos, se consigue reducir el tiempo de set-up de un día a tres minutos.
Esto permite procesar lotes cada vez más pequeños y conduce al
descubrimiento de dos consecuencias que acarrean considerables beneficios
económicos:
S Reducción del stock de productos semielaborados;
S y disminución de los defectos como consecuencia de un mejor
autocontrol.
Estos dos puntos constituyen el elemento clave del desarrollo de la
producción liviana: el primero, porque da origen al sistema de producción JiT
(Just in Time), el segundo, porque representa el primer paso de la Calidad
Total (TQC). Para alcanzar los objetivos mencionados más arriba, Ohno
necesita una fuerza de trabajo altamente capacitada y motivada, que esté
dispuesta a adelantarse a los problemas, a tomar la iniciativa y a buscar
soluciones.
La consolidación de este modelo productivo se produce mediante un
acuerdo entre la familia Toyoda y sus trabajadores. A fines de los años ’40,
una profunda crisis macroeconómica había golpeado a Japón y, como
consecuencia de ello, Toyoda había reducido en un cuarto su fuerza de trabajo.
En la situación de post-guerra, las condiciones impuestas por la ocupación
norteamericana otorgan grandes poderes a los sindicatos, y estas condiciones
conducen a madurar el siguiente acuerdo marco:

S Reducción del personal en un 25% aproximadamente.


S Contrato indefinido para los trabajadores restantes.
S El salario de los empleados se adapta a la función desempeñada
(incluyendo bonos ligados a las utilidades de la empresa).
S Los trabajadores se comprometen a ser flexibles en la asignación de
tareas y a promover activamente el mejoramiento de los procesos en
consonancia con los intereses de la empresa.

Este acuerdo convierte a la fuerza de trabajo en un costo fijo significativo,


pero de él emerge también una nueva mentalidad: el trabajador pasa a ser un
factor activo fundamental que garantiza cuarenta años de actividad laboral

18
durante los cuales puede perfeccionar sus habilidades y generar ganancias para
la empresa.
Después de otra visita a la planta de Detroit, T. Ohno llega a la conclusión
de que tanto los principios de gestión de la producción como la organización
de la planta visitada son inadecuados para conseguir buenos resultados en
cuanto a la eficiencia: en efecto, se intentaba garantizar el nivel de producción
alimentando las líneas con grandes cantidades de componentes, produciendo
así un elevado stock remanente de materiales y un alto consumo de energía.
Ohno observa, además, que los trabajadores especializados como inspectores,
pulidores, ajustadores, jefes de equipo, no le dan valor al producto,
exceptuándose naturalmente el ensamblador que ejecuta directamente la
operación necesaria. Ohno intuye que el ensamblador puede realizar las tareas
propias de los especialistas mucho mejor que los especialistas mismos, por
encontrarse más cerca del proceso. Habiendo hecho estas consideraciones, se
diseña la organización con equipos de trabajadores polivalentes coordinados
por un jefe. El jefe de grupo ejecuta tareas de montaje, coordina las
actividades del equipo y reemplaza a los trabajadores ausentes.
Nace el concepto de Kaizen, es decir, el mejoramiento continuo y
permanente dentro del proceso productivo. Cada estación de trabajo puede
disponer de los medios para gestionar su propia producción. Todo el equipo
trabaja en mejoramiento a través de una investigación sistemática de las
causas de los descartes. Esta estructura representa el primer paso del proceso
que conduce luego a la formación de los círculos de calidad. La cantidad de
descartes y defectos disminuye en forma drástica y, en consecuencia,
disminuye el retrabajo de productos.
En la producción en masa, los nexos con los proveedores se desarrollan a
través de un mayor o menor grado de integración, con relaciones a plazo fijo,
y se los escoge principalmente mediante una evaluación de los costos. En la
producción liviana, el proveedor es un socio que debe compartir objetivos
comunes a largo plazo con el cliente.
Desde los años ’50, las empresas japonesas organizan a los proveedores
en dos categorías:
S La primera categoría comprende el grupo de proveedores altamente
integrados con la empresa y con el desarrollo del producto.
S La segunda categoría está formada por los sub-proveedores de la
primera y está compuesta por expertos en la producción de
componentes específicos.
El flujo de materiales se organiza en base al principio del JiT a través del
sistema del Kanban o del sistema pull. Con este sistema, se eliminan los
stocks de productos semielaborados y cada miembro de la organización se
responsabiliza de anticipar las desviaciones. Toyota tardó unos veinte años en

19
perfeccionar y difundir estas ideas, que cambiaron profundamente la
productividad, la calidad y el mercado.
El diseño y el desarrollo de automóviles es un proceso muy complejo. La
producción en masa tradicional tendía a dividir las tareas entre muchos
ingenieros con especialidades muy específicas. La debilidad residía en la
coordinación del proceso. Toyota intenta resolver este problema con
organizaciones matriciales, pero no toma en cuenta la débil autoridad de los
líderes de los distintos proyectos.
La producción liviana conduce a una innovación substancial, aquélla
constituida por una integración marcada entre ingenierías de producto, de
proceso e industrial. Se forman equipos con líderes fuertes, con trayectorias
diversas y probada experiencia: ser líder de un proyecto se convierte en uno de
los cargos más apetecidos en la industria automovilística japonesa. Este
reconocimiento se otorga preferentemente a quienes participan activamente en
los grupos de trabajo, más que a quienes posean un alto nivel de
especialización.
La producción liviana constituye la respuesta a las motivaciones
fundamentales del personal en el contexto del empleo vitalicio. Con el trabajo
en equipo, se fortalece la participación y la creatividad del personal,
creándose de este modo una organización informal que se añade a la formal en
pos de la productividad de la empresa, y genera un mejoramiento de la
autoestima de las personas a través de los éxitos alcanzados en grupo. En la
organización liviana, se elimina el exceso de especialidades y de niveles,
haciendo más flexible y adaptable la organización: se crea así una percepción
de nuevos valores, como la calidad y saber cambiar.
Este modelo productivo ha adoptado, a través de un esfuerzo de
conceptualización, una forma sistémica que ha favorecido su difusión,
contribuyendo a la formación de una nueva cultura de la organización, al
enriquecimiento continuo de las capacidades individuales y a la búsqueda de
la excelencia, objetivos ambicionados en todas las secciones de la industria.

La mantención en la producción liviana

“En la organización liviana, se elimina el exceso de especialidades y


niveles”. Es un valor de la organización liviana que incide dramáticamente en
los roles y en la organización de la mantención.
La mantención productiva (TPM), que es el enfoque “liviano” de la
mantención, se basa en tres premisas fundamentales:

S Integración en la producción de las responsabilidades de mantención


de tipo operativo.

20
S Desarrollo de la ingeniería de mantención como servicio transversal a
las responsabilidades productivas donde residen las responsabilidades
operativas de mantención.
S Creación de la figura del operador/conductor de máquina o de planta
como primer mantenedor de línea en cuanto ejecutor de la
automantención y sensor inteligente de la marcha de la máquina o de
la sección de la planta que se le ha confiado.

Este modelo de organización centrado en figuras operativas polivalentes,


derribamiento de las barreras de responsabilidad entre producción y
mantención propias de la producción en masa, estructuras centrales de
ingeniería que proyectan, controlan y mejoran, caracterizan la mantención en
la organización liviana y los desarrollos que experimentará en las próximas
décadas.

Conclusiones

El estudio en International Motor Vehicle Program iniciado por el MIT en


1985, que abarcó 87 establecimientos en 17 países distintos, condujo a
sintetizar las características de los tres tipos de producción descritos en las
páginas anteriores en la tabla Nº 1. En ella, se encuentran elementos que nos
permiten llevar a cabo una interesante reflexión: la producción liviana
recupera la cultura de la producción artesanal, aniquilada por la producción en
masa; esto es, para que la fuerza de trabajo sea flexible y pueda adelantarse a
las alteraciones, debe estar altamente capacitada, ser polivalente y poseer una
visión sistémica, es decir, “desespecializada”, garantizando la calidad en la
fase de producción.
La empresa excelente de calidad mundial que deba ajustarse a los cánones
de la producción liviana deberá ser “artesanal” en el sentido de delegar a los
niveles operativos, que poseen el conocimiento de detalle, la responsabilidad
de la gestión corriente y del mejoramiento continuo. Sólo así se valorizan
todos los conocimientos de los empleados y, por lo tanto, de la empresa; estos
son los valores del empowerment, que es precisamente el camino a la
excelencia.
El operador polivalente que lleva a cabo automantención y mejoramiento
continuo analizando sistemáticamente los puntos críticos de las máquinas y las
alteraciones del proceso, es el símbolo de este modelo organizacional ganador.

21
Tabla Nº 1: Principales elementos de los tres tipos de producción
Producción artesanal Producción en masa Producción liviana
Fuerza de trabajo Capacitación de la Fuerza de trabajo
capacitada fuerza de trabajo capacitada y polivalente
limitada a pocos con participación activa
especialistas en el proceso productivo
Bajos volúmenes de Altos volúmenes de Capacidad de producir
producción producción económicamente incluso
en bajos volúmenes
Producción Piezas intercambiables Alta calidad en fase de
personalizada para Calidad out-door producción
cada cliente
Alto costo de Línea de montaje rígida Producción flexible en
producción y economías de escala el cambio de productos
Producto prototipo
Organización División del trabajo, Organización que
descentralizada especialización aprende

1.4 Impacto económico

El impacto económico de la mantención sobre la economía de las empresas


industriales y de servicios es decisivo. No se trata tanto de la incidencia
económica de los costos propios de la mantención que son, como se aprecia en
los gráficos, considerables pero decrecientes, sino más bien de los aspectos de
funcionalidad de máquinas e instalaciones cada vez más complejas e
integradas, donde la indisponibilidad repentina por averías acarrea pérdidas
desastrosas e irrecuperables; pero es considerable también la indisponibilidad
planificada para operaciones de prevención como consecuencia de los
diagnósticos efectuados o por exigencias de otro tipo.
Se debe considerar, asimismo, los siguientes elementos económicos
significativos relacionados con la mantención: la conservación del patrimonio
de plantas y maquinaria y los descartes de producto o carencias de servicio
generadas por la incapacidad de producir en las condiciones establecidas.
Los elementos macroeconómicos dentro de los cuales es posible enmarcar
y evaluar la mantención pueden ser visualizados por la incidencia del gasto de
mantención:

22
Gráfico Nº 1. Gasto en Mantención / Facturación.

Gráfico Nº 2. Índices de gasto en mantención.

El gasto en mantención comprende la mantención ordinaria y


extraordinaria, ya sea capitalizado o no capitalizado (se sobrentiende que la
mantención ordinaria siempre es no capitalizada).
Como ya se ha dicho, se aprecia una marcha decreciente vinculada a dos
factores:

S El aumento de la confiabilidad de las plantas y maquinarias debido a


una selección de componentes y materiales más acorde con los
criterios de la ingeniería.
S La creciente racionalización de la mantención, tanto en el ámbito
organizacional como en el ámbito de la adopción de políticas, en
primer lugar, la difusión de la diagnóstica.

23
Debemos decir que este índice está sujeto a marcadas variaciones, por dos
razones:

S La incidencia de las materias primas sobre los costos, que pueden ir


de un 10% a un 80% de los costos globales.
S El sector merciológico, que implica una alta variabilidad de la
complejidad de las plantas.

Los otros dos macroíndices de la mantención son el gasto de mantención


sobre las inmovilizaciones técnicas brutas y el gasto de mantención sobre el
valor de reemplazo. Estos índices, muy útiles para efectuar comparaciones
entre sectores merciológicos, son de interés general y permiten efectuar
evaluaciones interesantes, si bien no muy precisas.
Para conseguir indicadores más precisos, es necesario trabajar dentro de
un mismo sector merciológico, teniendo en cuenta y parametrizando las
características tecnológicas y las potencialidades.
Para estos índices, también son válidas las consideraciones ya expresadas:
a pesar de la creciente complejidad de máquinas e instalaciones, gracias al
aumento de la confiabilidad, de la mantenibilidad y de la inspeccionabilidad,
los índices de gasto en mantención sobre las inmovilizaciones y sobre los
valores de reemplazo son decrecientes.
Se debe considerar también la evolución organizacional de la mantención,
la evolución de las tecnologías de diagnóstico y de automantención que tienen
una incidencia nada despreciable sobre los gastos de mantención. Basta
considerar que la automantención, fenómeno bastante difundido en la industria
mundial, influye sobre el gasto de mantención desde el 10% al 50% del gasto
en mano de obra.

Gráfico Nº 3. Descomposición del gasto en mantención.

24
En los análisis macroeconómicos acerca de la mantención, es interesante
evaluar la incidencia de los ítemes de gastos sobre el total. Los valores son
fundamentalmente de un 30% para materiales y de un 70% para mano de obra,
que en promedio se divide en partes iguales entre la mano de obra propia y de
terceros. La incidencia de los materiales tiene una variabilidad que podemos
considerar fisiológica de un 20% para los sectores merciológicos de las
manufacturas ligeras y de un 40% para la industria pesada (siderúrgica y del
cemento).
Valores bajos de incidencia de los materiales pueden ser un indicador de
eficiencia de la mano de obra o de un exceso de reparaciones y reconstrucción
de los componentes reemplazables; por el contrario, valores significativamente
superiores de incidencia de los materiales pueden indicar una eficiencia de la
mano de obra superior al promedio y un exceso de reemplazo de componentes
que podrían ser reparados.
Hoy, la mano de obra propia y de terceros se reparte más o menos en
partes iguales, pero se trata de un valor promedio que no corresponde a las
realidades típicas. En efecto, se va desde un 100% de operativos terceros
(ningún operativo de mantención propio de la empresa en el sector petrolífero)
a una presencia limitada de un 10 a 15% en el sector de las manufacturas.
Finalmente, otra evaluación fundamental para emitir un juicio acerca de
cómo se emplean los recursos destinados a mantención la constituye el reparto
de los costos por políticas. De gran interés para la evaluación de la
eficiencia/eficacia de la mantención es el reparto de los gastos por políticas,
considerando lo que se lleva a cabo en base a una planificación, es decir,
mantención preventiva cíclica, según condición y predictiva o por mantención
correctiva o por averías y mejorativa. En este contexto, no podemos dejar de
plantear algunas observaciones generales considerando la mantención
preventiva en agregado. Señalamos datos que se pueden considerar best
practices y que se encuentran preferentemente en sectores merciológicos de la
industria de procesos.
Considérese además que, en relación a la planificada, en el transcurso de
los años 30 que hemos considerado, la mantención cíclica disminuyó
notablemente en términos porcentuales a favor de la mantención predictiva y
según condición. En todo caso, hoy se puede considerar razonable para la
mantención planificada, es decir, preventiva, un objetivo de un 70% sobre el
total de recursos utilizados y de un 10% para la mantención mejorativa, que es
indicador de una tendencia ingenieril significativa a la eliminación de las
causas o los tiempos de avería y al consiguiente aumento de la confiabilidad y
de la mantenibilidad, donde la Ingeniería de Mantención asume un rol
relevante.

25
Gráfico Nº 4. Evolución de las estrategias de mantención.

La marcha creciente de la mantención preventiva alcanzó un punto


máximo a partir del cual está destinada a disminuir en sectores donde la
automantención se mantiene siempre en crecimiento significativo.
El camino correcto que hay que seguir consiste en basar los proyectos
cada vez más en la confiabilidad y sobre todo en la redundancia, como
enfatizaremos en las conclusiones.
El impacto económico de la mantención en la industria tenderá a disminuir
aún más, pues aumentará incrementándose la confiabilidad de los sistemas,
cuya complejidad en todo caso seguirá aumentando. Todo ello en presencia de
una planificación decreciente que podrá regresar a los valores de hace 20 a 30
años, gracias a una significativa difusión de la electrónica, caracterizada por
una elevada confiabilidad, redundancias consistentes y un escaso o nulo
diagnóstico del deterioro.

1.5 La cultura del mantener

El desarrollo de la industria aeronáutica y espacial ha estimulado la


investigación en el campo de la mantención hacia el campo de la confiabilidad
y la investigación de operaciones, dada la exigencia de mejorar el
funcionamiento de sistemas caracterizados por una creciente complejidad.
La integración de estas disciplinas condujo, a fines de los años ’70, a
formalizar una nueva definición de la mantención como ciencia: la

26
Terotecnología (tecnología de la conservación). Cabe destacar que el aspecto
de conservación del patrimonio de recursos tecnológicos es una característica
propia de la mantención.
En Inglaterra, se elaboró la definición siguiente: “La terotecnología es una
combinación de gestión, finanzas, ingeniería y otras disciplinas aplicadas a los
equipos para optimizar económicamente el costo del ciclo de vida
correspondiente”.
El desarrollo “terotecnológico” de la mantención modificó profundamente
el papel de este proceso dentro de la empresa, convirtiéndolo en un factor
clave para manejar la creciente automatización y la innovación tecnológica, y
fuera de la empresa, convirtiéndose en referente para las problemáticas
vinculadas a la ecología (calidad del territorio) y a la seguridad (calidad del
ambiente de trabajo).
Las nuevas tareas que la mantención fue llamada a desempeñar
determinaron, asimismo, profundas transformaciones en la organización que, a
nivel de macroestructura, se concretan en una separación entre las tareas
operativas y las tareas de apoyo a la actividad productiva, desarrolladas por
islas operativas descentralizadas, bajo la tutela cultural de la función ejercida
por una unidad centralizada (centro de servicios) libre de responsabilidades
operativas de rutina. El “centro de servicios” de mantención ofrece servicios
especializados y consultorías al núcleo descentralizado, pero puede también
orientarse al mercado externo, permitiendo así la transferencia de know-how y
de recursos de la grande a la pequeña empresa y de la empresa industrial a los
servicios.
Es relevante también el papel educativo/formativo que juega la mantención
con respecto a la conservación de los recursos y del patrimonio. La tendencia
generalizada al consumo y al derroche de recursos está alterando rápidamente
los equilibrios que han permitido hasta hoy un desarrollo y un progreso
gradual y sostenido de la sociedad, profundizando la brecha que existe
actualmente entre las sociedades industrializadas y el tercer mundo. Nos
referimos especialmente al estudio conducido por el MIT por cuenta del Club
de Roma a fines de los años ’60 a propósito de los límites del desarrollo
(Meadows et al., Los límites del crecimiento), un poco antes de la crisis del
petróleo (1973), la cual, más que cualquier otra cosa, permitió abrir el debate
sobre estos temas y sensibilizó durante las décadas siguientes a amplios
sectores de la opinión pública sobre los problemas de la protección ambiental,
de la contaminación y de la producción y ahorro de energía.

27
La cultura organizacional de la mantención, al enfrentar económicamente
el problema de la conservación siguiendo lógicas terotecnológicas, puede
contribuir en forma determinante a mejorar la eficacia/eficiencia en la
mantención ordinaria de aquellos sistemas complejos sometidos a control
social, tales como el sistema de la energía, el sistema del medio ambiente y el
sistema urbano; “la idea básica, por lo tanto, es la de desarrollar y calificar en
gran escala, pero con acciones específicas y puntuales, la mantención
ordinaria de los sistemas complejos bajo control social”. Una mantención
semejante en la actualidad o no se lleva a cabo o se lleva a cabo cíclicamente,
en forma extraordinaria y con costos elevados; se prefiere permitir el deterioro
del sistema o subsistema (sin mantención ordinaria) hasta el nivel máximo
tolerable (por la opinión pública, a nivel higiénico, a nivel de respuesta del
mercado) para luego poner en marcha grandes trabajos de intervención
extraordinaria, tan costosos como desequilibrantes en su irregularidad. El
desarrollo de nuevas actividades, por efecto de la creciente automatización y
de la racionalización de los procesos productivos, no conlleva como en el
pasado un incremento proporcional de la oferta laboral; por el contrario, nos
hallamos en presencia de una disminución progresiva de los puestos de trabajo
en los sectores industriales a favor de las actividades terciarias y de servicios.
El desarrollo de la actividad de mantención, en cambio, además de plantearse
como proceso sincrónico con el desarrollo de la sociedad post-industrial, en el
campo de la maximización de la eficiencia y de la utilización de los sistemas
existentes, produce también efectos positivos en el campo ocupacional, puesto
que el proceso de mantención posee un alto contenido de mano de obra (en
promedio, aproximadamente un 70% de los costos de mantención se refieren
al recurso mano de obra).
Se perfila entonces en el horizonte una expansión creciente de la idea de
mantención, de proceso orientado a mantener en funcionamiento las
maquinarias (en las sociedades industriales y en vías de desarrollo), a función
responsable del costo global de las instalaciones y de los equipos (en las
sociedades industriales en fase de madurez), a ciencia de la conservación.

1.6 Proyectar la mantención

Al definir los objetivos de la mantención, hemos observado cómo en las


décadas pasadas el concepto mismo de mantención se ha transformado: de
mero servicio especializado de apoyo a la actividad productiva, a estructura
bien definida organizacionalmente, con objetivos técnicos y económicos
precisos.

28
El elemento catalizador de estos procesos es la “capacidad proyectual”
intrínseca de la mantención moderna, es decir, el concepto de “mantención
planificada”. La premisa fundamental sobre la que se basa la mantención
planificada es relativamente sencilla: no basta con reparar la avería una vez
ocurrida, sino que es necesario prevenirla y, aún más, es necesario actuar para
eliminar las causas de la avería y de la operación de mantención. A partir de
esta observación se han desarrollado varias modalidades para la “prevención”
de las averías: la “preventiva cíclica o estadística,” la “oportunista,” la “según
condición,” la “predictiva” y la “mejorativa”. Dichas modalidades son las
políticas de mantención.
La evolución de la cultura de mantención ha coincidido con la
formalización de políticas cada vez más refinadas, imitando conceptualmente
las fases del desarrollo de la ciencia médica moderna. La difusión y el
progreso de la diagnóstica técnica precoz, acompañada por modelos de
confiabilidad para el estudio de las modalidades de avería, ha permitido
perfeccionar la mantención según condición (“condition based maintenance”),
en contraposición a la política de los reemplazos preventivos (“time based
maintenance”). La actitud del mantenedor frente al posible surgimiento de
fallos pasa de “pasivo” a “activo”: en vez de efectuar el reemplazo de
componentes en intervalos fijos basados en hipótesis estadísticas acerca de su
posible vida media, el mantenedor controla periódicamente el estado de estos
componentes, definiendo él mismo caso a caso el momento más adecuado
para llevar a cabo la actividad de mantención. En la industria aeronáutica, la
mantención preventiva representa menos del 50% del total de recursos
utilizados.
Este planteamiento tiene un carácter general y difuso, disponiendo de
sistemas para diagnosticar el estado de los componentes incluso cuando la
falla se produce en forma imprevisible; es evidente que un sistema de tales
características puede funcionar sólo si se incorpora el concepto de
mantenibilidad e inspeccionabilidad al proyecto de la planta, la máquina o el
equipo; en este sentido, en los proyectos de innovación tecnológica, donde la
disponibilidad de la maquinaria es un factor crítico, la diagnóstica técnica
precoz juega un papel preponderante, así como el concepto de mantenibilidad
y redundancia. Se trata de desarrollar estas temáticas de modo que se
conviertan en patrimonio de la fase de proyecto de cualquier tipo de planta o
equipamiento.
En efecto, es propio del concepto mismo de Terotecnología el
planteamiento siguiente: la mantención de las instalaciones no puede, en
términos económicos, disociarse del problema global del costo del ciclo de
vida de la planta. Existe un vínculo preciso entre la fase de proyecto de la
planta (inversiones iniciales) y su vida.

29
Servicios públicos

El desarrollo de la cultura de mantención, esbozado en los párrafos


precedentes, propio del sistema industrial privado y público, no tiene
equivalente en la mantención de los servicios públicos. En este caso, los
usuarios del servicio y, por consiguiente, del bien que lo otorga, la
colectividad puede expresar su desaprobación respecto del inadecuado nivel
cualitativo o incluso de la carencia del servicio sólo en forma mediada, y por
lo general, no puede escoger entre varios servicios competidores, de modo que
se trata de un régimen monopólico y a menudo con tarifas políticas.
Las carencias de los recursos de mantención se manifiestan concretamente
con un deterioro del patrimonio público y, en consecuencia, del servicio; la
consiguiente reacción de la opinión pública que se refleja en el contexto
sociopolítico conduce generalmente a una reacción simple pero a menudo
antieconómica: el reemplazo del bien. En la sociedad post-industrial, una vez
satisfechas las necesidades primarias e irrenunciables, se busca una calidad de
vida mejor o diferente, que está fuertemente ligada a la calidad de los
servicios.
El inadecuado nivel de calidad de los servicios públicos, el deterioro de
los centros urbanos y la contaminación ambiental son causa de graves
molestias y del surgimiento de agudas tensiones sociales. Existen necesidades
de mantención no expresadas (ambiente, urbanismo, ámbitos culturales) que la
colectividad paga en términos de costos y que, si fueran satisfechas,
permitirían revitalizar el sistema en términos de eficiencia en vez de
asistencia. Existen sectores, como los transportes, donde es necesario
racionalizar las operaciones para disminuir los costos actuales de mantención.
La mantención debe prestar su apoyo a una profunda transformación
cultural en las actitudes de la colectividad: de la cultura de la fabricación a la
cultura de la conservación, puesto que en la sociedad post-industrial se va
agotando el ciclo de cultura económica y del trabajo basado en la abundancia
de recursos para ser utilizados en los procesos productivos. La mantención
puede, entonces, dotar a la fuerza de trabajo del grado de preparación
necesario para manejar esta transformación a través de la recuperación en las
fábricas de recursos y capacidades profesionales, pero también bajo el perfil
cultural, extendiendo los conceptos “terotecnológicos” hacia ámbitos distintos
del industrial; la mantención puede entregar la capacidad necesaria de
“design”, para enfrentar y satisfacer las “nuevas necesidades” aumentando la
calidad de los “nuevos servicios.”

30
El primer nudo por deshacer es estrictamente político, mientras que bajo
el aspecto metodológico se plantea el problema de transferir la cultura de
mantención “industrial” a las empresas, instituciones y consorcios que
administran los servicios públicos.

Mantención y empleo

El desarrollo social, especialmente en las últimas décadas, junto a un


extraordinario aumento del bienestar “privado”, ha traído consigo un deterioro
paralelo del patrimonio natural y “artístico”, una decadencia de los servicios
públicos y una ligera pero permanente alza de la tasa de desempleo.
Junto con el recrudecimiento de los fenómenos ocupacionales, desde hace
algunos años se ha incrementado notablemente la sensibilidad de los
ciudadanos respecto de las temáticas ambientales, de los requerimientos
culturales y de la eficiencia de las estructuras, especialmente los servicios
entregados por el Estado. En otras palabras, habiendo realizado durante
décadas un gran esfuerzo por alcanzar los niveles de bienestar propios de las
sociedades industrializadas, el ciudadano dirige su atención hacia la “calidad
de vida”, identificando justamente en el desarrollo industrial la causa de su
progresivo desmejoramiento. La comunidad, con gran parte de sus
necesidades de subsistencia ya satisfechas, desea gozar cada vez con mayor
insistencia y pasión de aquellos bienes culturales y ambientales que a menudo
se dejan de lado. La administración pública, por tanto, debe garantizar un
enfoque diferente de las políticas de restauración actuales, ligadas a grandes
operaciones de intervención extraordinaria, tan costosas como esporádicas y
vinculadas a las limitaciones de la capacidad de inversión del sector,
reemplazándolas con una política de conservación programada que,
anticipándose al deterioro de los bienes, garantice su constante disponibilidad
por efecto de una intervención sistemática de la mantención ordinaria.
La mantención tiene una estructura de costos que privilegia el aporte de
mano de obra por sobre el uso de materiales o equipamiento. De este modo, a
una elevada tasa de crecimiento de la mantención le corresponde una elevada
tasa de crecimiento del empleo, al contrario de lo que ocurre hoy y seguirá
ocurriendo cada vez más en el ámbito de la producción, donde los crecientes
procesos de automatización, el efecto de la innovación tecnológica y la
racionalización del “producir” han roto el equilibrio tradicional de expansión
de la base laboral conjuntamente con un desarrollo de las inversiones. La
mantención puede así constituir un gran impulso contra el desempleo,
oponiéndose a la tendencia de nuestras sociedades a desarrollar el crecimiento
en los sectores productivos de alta tecnología, con las consiguientes
consecuencias negativas para la base laboral.

31
La mantención, entonces, es la herramienta fundamental para el
mejoramiento de la calidad de vida y para el desarrollo de un empleo
caracterizado por un alto nivel de profesionalidad tanto a nivel ejecutivo como
a nivel de la capacidad de “design” y de la gestión.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional de la mantención ha conducido al desarrollo


de nuevos perfiles profesionales:

• el operador polivalente, que teniendo la misión de administrar el


proceso productivo en su conjunto, debe poseer no una especialidad
técnica en el sector, sino una “cultura” de la mantención y de la
relación entre ella y la utilización de la máquina;
• el mantenedor especializado (mecánico, electricista/electrónico,
técnico de diagnóstico y otros);
• y el mantenedor de sistemas (capaz de diagnosticar averías y de
reparar sistemas complejos).

La macroestructura de mantención está evolucionando, como se ha dicho,


hacia un núcleo central gravitante que desarrolla una actividad cultural y
presta servicios especializados tanto dentro como fuera de la fábrica, y hacia
unidades descentralizadas, las “áreas” donde operadores polivalentes cada vez
más integrados con la función productiva comparten con ella las tareas de
conducción y regulación. Por consiguiente, las herramientas operativas y, en
particular, el sistema informativo, deben ser proyectados desde la perspectiva
de realizar un producto que permita la gestión de recursos (personas, medios,
materiales), el análisis del comportamiento de las máquinas, el control de los
costos, la disponibilidad de informaciones técnicas referentes a las máquinas.
La mantención inspectiva, que ya es función central de la mantención, se
desarrollará aun más con una gestión descentralizada, excepto cuando se trate
de operaciones altamente especializadas.
La programación y la preparación de las faenas involucrarán
preferentemente las mantenciones administradas por los centros de servicios.
Viceversa, en las áreas se privilegiará la espontaneidad y la flexibilidad
mediante formas elementales de programación, o incluso sin programación
alguna. El acceso a las fuerzas externas (empresas de mantención) aumentará,
tanto con el fin de contar con recursos especializados no siempre disponibles
dentro del establecimiento como, por otra parte, para hacer frente a los peaks
de demanda tanto para faenas corrientes como extraordinarias.

32
La figura del encargado de mantención pierde algunos contenidos de
operatividad rutinaria que se transfieren a los encargados de producción, para
asumir connotaciones predominantes de tutela cultural, de planificación de las
actividades de mantención y tecnológicas de planta, pero sigue siendo el
gerente del sistema de mantención, coordinador y responsable de facto de la
calidad y de la cantidad de mantención. Sus objetivos serán la eficiencia y la
eficacia de las actividades de mantención, el estado de conservación del
patrimonio, la seguridad de las instalaciones y el control de las interacciones
con el ambiente externo a la fábrica.

Fabricar o mantener

La automantención es el símbolo de la nueva revolución industrial. La


automantención significa volver a situar en el corazón del sistema productivo
la responsabilidad del proceso e implica, por lo tanto, un crecimiento
extraordinario de la vieja figura del operador y, por consiguiente, la
eliminación de muchas figuras de staff y figuras operativas de apoyo. El
sistema productivo recupera de esta forma su armonía, reabsorbiendo las
tensiones, las alienaciones y las histerias de un sistema que siempre se basó en
la división entre quienes hacen y quienes piensan. Un sistema inicuo y
profundamente ineficiente que se debe superar para mantener la
competitividad, aunque lo podamos justificar por las carencias culturales a
nivel gerencial, pero también –y sobre todo– en los niveles operativos.
Si la mantención vuelve al cauce de la gestión productiva, lo que queda
puede ser un “service” de calidad para proyectar, mejorar y ejecutar las
operaciones que requieran una alta especialización. Naturalmente, esta
orientación debe tener en cuenta, en la fase de implementación, las
dimensiones de la empresa, las diferencias culturales entre países y entre
sectores merciológicos. En este contexto, cobra cuerpo una oferta de
mantención llaves en mano o “global service”.
El global service es una prestación de empresas especializadas que, además
de proveer mano de obra, están en condiciones de ofrecer know-how y
herramientas de gestión para optimizar la mantención de las partes no vitales
de la planta, de los servicios de apoyo, de las piezas en condiciones críticas, de
nuevas plantas o de plantas en fase de puesta en marcha. El servicio
comprende el chequeo del sistema objeto de la actividad, el proyecto, la
capacitación tanto para quienes entregan el servicio como para quienes, al
recibirlo, deben controlarlo y monitorearlo, verificando que corresponda a las
características solicitadas.

33
1.7 Desarrollando una Estrategia de Mantenimiento

La función de mantenimiento ha incrementado de manera significativa su


impacto en los costos globales y en los resultados operacionales de las
empresas. En este sentido, se ha encontrado que en la industria manufacturera
de Reino Unido, el gasto en mantenimiento es de entre un 12 y 23 por ciento
de los costos operacionales totales (Cross, 1988). En refinerías, los
departamentos de mantenimiento y operación son los que lideran en staff de
recursos humanos con un 30% del total (Dekker, 1996). Desde el punto de
vista estratégico, la planificación de las actividades de mantenimiento hace
tres décadas estaba más vinculada a prioridades presupuestarias o a lo
realizado en el período anterior, y no como un servicio a la producción vital
para garantizar la continuidad, seguridad y rentabilidad de los procesos
productivos, inclusive influyendo de manera significativa en la prolongación
de la vida útil de los activos.
Si bien económicamente el mantenimiento sigue siendo un costo de
operación y, por lo tanto, debe minimizarse, el enfoque actual de la estrategia
de mantenimiento ha dejado de basarse sólo en actividades de tipo correctivo,
siendo el objetivo minimizar los costos globales de operación, desarrollando
servicios de mantenimiento lo más infrecuentemente posible pero
resguardando la disponibilidad de los activos en los procesos productivos.
Las estrategias de mantenimiento de activos industriales más conocidas se
pueden clasificar en tres categorías:
S Correctiva.
S Preventiva.
o Cíclica
o Según condición
o Predictiva
S Mejorativa.

Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo, también conocido como Run to Failure


(RTF), consiste simplemente en una estrategia de “reparar lo dañado”,
usualmente tiene asociados bajos niveles de planificación del mantenimiento y
excesivos niveles de inventarios de repuestos y mano de obra como forma de
resguardar la continuidad de los procesos productivos. La utilización exclusiva
de esta estrategia de mantenimiento generalmente es insuficiente y puede
representar costos extremadamente significativos si los tiempos medios de
reparación se dilatan producto de la propagación de fallas o stock-out de
repuestos.

34
Es relevante que el mantenimiento correctivo es, comúnmente, el más
deficiente en cuanto a la seguridad de los operadores si se compara con otras
estrategias que utilizan herramientas preventivas y predictivas de fallas.

Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo surge como respuesta para superar las


insuficiencias propias del mantenimiento correctivo. Su objetivo es reducir la
probabilidad de ocurrencia de falla evitando detenciones repentinas en la
producción. Esta estrategia posee una gama de herramientas para la definición
de tareas de mantenimiento y reemplazo de equipos basadas en el tiempo de
operación o la etapa en el ciclo de vida en que se encuentran. Las técnicas de
mantenimiento preventivo se enmarcan dentro del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), siendo las más conocidas el Análisis de Modo de Falla
y Elementos Críticos (MAFEC) y otras basadas en Life Cycle Cost (LCC) tales
como Time Based Maintenance (TBM) y Time Based Discard (TBD).
Las ventajas del mantenimiento preventivo sobre el correctivo son las
siguientes:

S Permite planificar las actividades de mantenimiento y, por lo tanto,


determinar los requerimientos de recursos humanos y materiales
(partes, piezas y herramientas).
S Puede reducir los costos de falla puesto que se enfoca en evitar la
ocurrencia de estos eventos.
S Minimiza el tiempo en reparación de los equipos al desarrollarse las
tareas de mantenimiento de manera planificada.
S La seguridad de los operadores se ve incrementada al reducir los
eventos de falla.

Estos antecedentes no implican que una estrategia de mantenimiento


preventivo deba reemplazar completamente a una correctiva. La clave es
determinar la criticidad de cada modo de falla considerando su efecto en la
producción y la seguridad de las personas. Como regla general, las fallas
críticas son tratadas de manera distinta a las que no lo son, lógicamente las
más críticas son candidatas a modelos de mantenimiento predictivo o
preventivo y las de menor impacto a procedimientos correctivos de reparación.

• Mantenimiento cíclico

El mantenimiento cíclico de mantención es la forma más básica de


realizar mantenimiento preventivo, ya que las intervenciones se ejecutan de

35
manera establecida según fecha (calendario) o según edad (horas de
operación), siendo esta última una forma algo más evolucionada que la
primera. Más allá de las intervenciones de carácter rutinario, esta forma de
mantención tiene sentido sólo durante la fase de desgaste del equipo, ya que
para el resto de las etapas, es necesario diagnosticar para decidir la
conveniencia de intervenir, en cuyo caso estaríamos en presencia de una
mantención preventiva según condición o del tipo predictiva.

• Mantenimiento según condición y predictivo

El mantenimiento basado en condición (CBM) consiste en el control de


los activos industriales a través del monitoreo de parámetros representativos
del rendimiento o condición de un equipo. Esta estrategia supone la definición
de un rango aceptable de operación para cada parámetro observado y el
monitoreo de su valor instantáneo o periódico según sea necesario. El
mantenimiento se realiza cuando una variable de control presenta valores que
exceden los límites aceptables de operación y no necesariamente en respuesta
a una detención o falla verificada en el equipo. Un aspecto importante es que
se pueden definir distintos estados de rendimiento dentro del rango aceptable
de operación, lo que permite realizar un seguimiento y predecir la condición
futura del equipo. En este caso, estaríamos en presencia del Mantenimiento
Predictivo, ya que a diferencia de la “Según Condición”, en que la
intervención se realiza cuando se alcanza un nivel crítico establecido, en la
predictiva, a través del comportamiento de una variable en el tiempo, es
posible modelar y predecir la condición futura y así decidir el tiempo para la
intervención.
Esta estrategia es aplicable a modos de falla críticos cuyo costo de
falla justifica una inversión efectiva en equipamiento, si está disponible, y
personal para el control de los procesos productivos por sobre estrategias de
mantenimiento de tipo preventivo.

Mantenimiento mejorativo

La estrategia de mantenimiento mejorativo se basa en la modificación


genética de equipos y de plantas industriales como respuesta a niveles de
disponibilidad no convenientes para cumplir de manera más adecuada con los
planes maestros de producción, incluso cuando se desarrollan políticas de
mantenimiento optimizadas. El problema de la no disponibilidad amerita,
generalmente, la evaluación de proyectos de inversión que involucren
reemplazo de equipos más sofisticados o redundancia en los procesos
productivos.

36
Una alternativa que no involucra la materialización de inversiones de
capital es la reconfiguración del Flow Sheet de planta para aumentar la
disponibilidad de los subsistemas críticos que limitan la capacidad de
producción, bajo el criterio de la reducción de los costos globales durante todo
el ciclo de vida.

Selección de una estrategia de mantenimiento

La selección de una estrategia de mantenimiento óptima supone la


diferenciación previa de las fallas significativas para el sistema productivo y la
seguridad de las personas de las que no lo son.
Para poder encontrar el “mix” de políticas de mantención que definan la
estrategia más conveniente, es necesario conocer el grado de criticidad de los
equipos que componen un sistema, entendido como el resultado de la
frecuencia de las fallas y el impacto generado por los mismos. Es decir, se
requiere conocer el comportamiento de la tasa de falla, de manera de
identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra el equipo, como también
los costos globales asociados a la ejecución de la mantención, a la falta del
servicio generado por la falla y a las inspecciones para diagnosticar el estado
de los equipos. El conocimiento de este último costo es fundamental para
justificar la conveniencia de realizar una mantención preventiva del tipo
“según condición” o “predictiva” durante el período de tasa de talla constante.
Una herramienta común para la jerarquización de los modos de falla es
MAFEC, herramienta que proporciona una visión del tipo de fallas que con
más probabilidad experimentará un elemento o sistema. Así, se analiza
cualitativamente cada elemento de la lista de componentes, identificando los
más críticos desde el punto de vista de su falla, considerando especialmente
las consecuencias para el sistema productivo. Es un análisis exhaustivo que
tiene un gran impacto en el diseño en general y en las decisiones sobre
confiabilidad y mantenibilidad en particular.
Diferenciando las fallas críticas de las no críticas, se puede proceder de
acuerdo al algoritmo ilustrado en la figura Nº 3 para adoptar una estrategia de
mantenimiento efectiva:
.

37
* Adaptado de Reliability Centred Maintenance: A Key to Maintenance Excellence, Albert H.C. Tsang.
Figura Nº 3: Metodología de Selección de una Estrategia de Mantenimiento (*)

Es importante mencionar que la participación de los operadores en las


actividades primarias de mantenimiento (lubricación, limpieza, inspecciones
de rutina, ajustes y reparaciones menores) es en sí parte fundamental de una
estrategia de mantenimiento efectiva para mejorar la disponibilidad y calidad
de los equipos para la producción. Este enfoque fue desarrollado en la
industria manufacturera japonesa y es conocido como Total Productive
Maintenance (TPM).

1.8 Tecnologías de la información aplicadas al mantenimiento

El mantenimiento puede definirse como un sistema de servicio a la


producción orientado a obtener la máxima disponibilidad de los sistemas
productivos al mínimo costo global posible. Adicionalmente, debe ser
considerado como un proceso que genera información relevante para la toma

38
de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Desde este punto de vista, se
justifica el desarrollo de sistemas de gestión de mantenimiento consistentes en
aplicaciones tecnológicas capaces de procesar volúmenes de información
crecientes producto de enfoques de gestión orientados a los procesos
productivos.
La importancia creciente de la función de mantenimiento ha provocado
requerimientos superiores de seguimiento y control de los procesos y sus
activos industriales con un consecuente aumento en los volúmenes de datos
capturados. El procesamiento de los datos en información relevante, precisa y
oportuna permite y facilita su análisis para la toma de decisiones efectivas y
optimizadas. En este sentido, la planificación, planeación y programación del
mantenimiento constituye un proceso complejo debido al elevado número de
equipos e instalaciones consideradas. Esto justifica la implantación de
sistemas tecnológicos como una oportunidad de optimizar las estrategias,
políticas y procedimientos utilizados para el desarrollo de las actividades, con
miras a un mejoramiento continuo en la disponibilidad de los sistemas
productivos.
Como respuesta a este requerimiento por parte de la industria, han surgido
sistemas tecnológicos de mantenimiento (e-maintenance), que explotan el
potencial de tecnologías emergentes para facilitar la gestión de la información.
Estos sistemas se pueden clasificar, esencialmente, en tres categorías:

S (1) e-CBM: Son sistemas de monitoreo basado en condición, que


permiten automatizar la recolección de datos de parámetros
representativos del estado o rendimiento de un equipo. Estos sistemas
son aplicaciones que apoyan el mantenimiento predictivo y están
orientados a detectar cambios en el funcionamiento y rendimiento de
los activos industriales mediante un control integrado de sensores y
algoritmos matemáticos.
S (2) e-CMMS: Los Sistemas Computarizados de Gestión del
Mantenimiento apoyan el registro y la toma de decisiones en distintos
niveles de la función de la mantención, así podemos diferenciar los
CMMS orientados a actividades operativas, tales como manejo de
órdenes de trabajo (OT), inventarios de mantención, reparación y
operación (MRO) y registro de costos directos; como también los
sistemas CMMS aplicados a la Ingeniería en Mantención (IM), que
apoyan la formulación estratégica en la gestión de mantenimiento
esencialmente mediante la identificación de las probabilidades, causas
y consecuencias de falla para planear acciones relevantes para
reducirlas.

39
(3) DataBase Systems: Son aplicaciones de las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC) orientados a almacenar,
estructurar, administrar y actualizar información relevante para la
toma de decisiones. Son vitales como sistemas integrados que
procesan la información de distintas unidades generalmente distantes
geográficamente, por lo que cobra gran importancia la capacidad de
transferencia de datos remota tanto por redes de área local (LAN)
como por conexiones inalámbricas (WI-FI).

El objetivo de un sistema de información para la gestión del mantenimiento


es proporcionar a la dirección correspondiente el medio de análisis para la
optimización de la gestión y ayuda a la toma de decisiones, así como para la
determinación de la brecha entre los programas presupuestados y las actividades
ejecutadas de mantención.
La figura Nº 4 ilustra los tipos de sistemas tecnológicos de información
aplicados al mantenimiento industrial, considerando un esquema similar al
Ciclo de Deming: Planear – Hacer – Verificar – Actuar. Se considera, en
este caso particular, que a partir de un plan maestro de mantención, éste se
ejecuta obteniéndose resultados (datos) que una vez procesados se transforman
en información. Finalmente, ésta puede ser analizada para un mejoramiento
continuo de los planes maestros de mantención.

Figura Nº 4. Ciclo del mantenimiento.

40
1
Algunos beneficios verificados de la aplicación de las TIC a la función de
mantenimiento son los siguientes:

S Detección oportuna de estados de rendimiento deficiente en los


equipos, permitiendo desarrollar actividades de mantenimiento
preventivo resultando en un menor número de fallas y, por lo tanto,
minimizando el tiempo no disponible para la operación (downtime).
S Mayor nivel de planificación del mantenimiento, facilitando el uso
óptimo de los recursos.
S Mejor control de inventarios, permitiendo el desarrollo de pronósticos
exactos de los requerimientos de partes y piezas, minimizando las
existencias en inventarios.
S Identificación del “mix” de políticas de mantenimiento
económicamente óptimas, analizando la información histórica en el
ciclo de vida de los equipos.
S Mejoramiento continuo de plantas industriales, analizando la
capacidad y configuración lógica de los sistemas de producción.
S Adopción de las mejores prácticas, mediante procesos de
benchmarking de plantas industriales.
S Optimización de las decisiones de adquisición de equipos que tienen
como objetivo aumentar la redundancia en los procesos productivos o
reemplazar instalaciones.
S Agilización de los procesos de almacenamiento, procesamiento y
consulta de la información, mediante la implantación de tecnologías
de las comunicaciones.

En este sentido, un estudio realizado por una empresa consultora indica


que la utilización de sistemas computarizados de gestión del mantenimiento ha
reportado los siguientes resultados en la industria norteamericana:

S 28,3% de incremento en la productividad del mantenimiento.


S 20,1% de reducción en la no disponibilidad de equipos.
S 19,4% de ahorro en costos de materiales para mantenimiento.
S 17,8% de reducción en inventario MRO.
S 14,5 meses como tiempo promedio de recuperación de la inversión.

41
1. 9 El siguiente paso, Total Quality Maintenance (TQMain)

La constante presión por incrementar la productividad y calidad en las


empresas ha provocado una acelerada evolución en la función de
mantenimiento, verificándose marcadas etapas secuenciales que involucran
estrategias de mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo y mejorativo.
Considerando que la investigación junto con el desarrollo tecnológico han sido
elementos claves en esta evolución, es posible proyectar que en la siguiente
etapa del mantenimiento industrial la implantación tecnológica de sistemas de
automatización y control de procesos industriales se incrementará para la
detección de causas de desperfectos y fallas potenciales de manera oportuna.
En este contexto, surge el concepto de Total Quality Maintenance
(TQMain), que pone en evidencia la necesidad de una integración y
programación conjunta de las funciones de producción y mantenimiento. Este
enfoque pone en evidencia que la inversión en sistemas tecnológicos
asociados al mantenimiento se ha incrementado de manera significativa, lo
que ha provocado una serie de efectos benéficos en los sistemas productivos:
prolongación del ciclo de vida, maximización de la disponibilidad,
minimización de los costos de producción y calidad, entre otros. De acuerdo al
autor de este concepto, Dr. Bassin Al-Najjar, el acceso a tecnologías aplicadas
al mantenimiento permitirá una mayor proporción de actividades de
mantenimiento basado en condición, junto con la incorporación de la robótica
para ejecutar una mantención precisa y oportuna a costos permisibles.
De todos modos, es impracticable que se puedan implantar tecnologías
para ejecutar el control y mantenimiento a todos los modos de falla posibles en
un sistema productivo. Por esto, debe considerarse diversos factores
complementarios para lograr una estrategia de cero fallas en las máquinas para
la producción; ver figura Nº 5.

42
Figura Nº 5. Factores mejorativos de la función de mantenimiento.

Estos factores conducen a la estructuración de una función de


mantenimiento flexible, adaptable, oportuna y que maximiza la vida útil de los
activos. A continuación, se presenta una descripción de cada uno de ellos.

1) Organización y recursos humanos: El diseño organizacional y la


gestión de recursos humanos son aspectos primordiales para la
maximización de la eficiencia de los operadores y personal de
mantenimiento. En relación al diseño de la organización para el
mantenimiento, probablemente más que cualquier otra función de la
empresa, se requiere de modelos organizacionales integrados y
flexibles, con elevados niveles de coordinación y comunicación con el
área de producción, que aseguren una respuesta oportuna y precisa a
los requerimientos de los clientes internos de mantención o
reparación.
La Organización Liviana (OIL) surge como modelo en el cual los
recursos se dividen en equipos de trabajo con competencias
específicas: Manejo de Inventarios, Mantención/Reparación,
Planeación e Ingeniería en Mantenimiento, que se combinan de

43
acuerdo a las prestaciones de servicios a desarrollar. Inclusive, los
operadores poseen un rol importante dentro de la organización para la
mantención, considerando el enfoque de Mantenimiento Productivo
Total (TPM).

2) Planificación estratégica: La planificación estratégica orientada a la


implementación de plantas industriales es un factor trascendente que
determina los requerimientos de mantenimiento durante su ciclo
productivo. En este sentido, hay que considerar que las condiciones
ambientales, escala productiva, Flow Sheet, selección de equipos,
Lay-Out y sistemas logísticos que determinan en mayor medida el
rendimiento proyectado de los activos para la producción.

3) Tecnología: La implantación de sistemas tecnológicos de soporte y


mantenimiento ha demostrado favorecer significativamente la
detección oportuna de rendimientos anormales de equipos, desde el
punto de vista de la operación, permitiendo la ejecución oportuna de
acciones preventivas de falla y, por lo tanto, minimizando los costos
de ineficiencia producto de estos eventos.

Los sistemas tecnológicos aplicados al mantenimiento incluyen:

S Sistemas de soporte informático (CMMS, Bases de Datos).


S Sistemas de Monitoreo Basado en Condición (CBM).
S Sistemas de automantención.
S Robótica.

El desarrollo de la robótica aplicada al mantenimiento es un área


emergente, donde destacan aplicaciones en plantas de energía nuclear,
carreteras, ferrovías, aeronáutica y, en general, industrias con
elevados costos de falla que hacen factible, económicamente, la
implantación de sistemas de alta tecnología.

4) Investigación y desarrollo (I&D): Es importante considerar que el


desarrollo de materiales nuevos o mejorados tiene un efecto
considerable en el mejoramiento de la vida útil de los equipos y sus
componentes. Por otra parte, el diseño industrial ha demostrado ser un
aspecto significativo en la mantenibilidad de equipos industriales,
considerando las etapas de preparación, desmontaje, reparación,
montaje, set-up, puesta en marcha y limpieza propias en la ejecución
de la mantención.

44
Otros factores importantes son la investigación y el desarrollo de fuentes
de energía y tecnologías aplicables a los procesos industriales tendientes a
mejorar el rendimiento de los activos para la producción.

5) Estándares: La estandarización de la función de mantenimiento tiene


importancia tanto para facilitar su ejecución como para medir la
eficiencia en el uso de los recursos asignados. En este sentido, la
definición y evaluación de indicadores de desempeño junto con la
documentación de los procedimientos y mejores prácticas verificadas
en la industria, son aspectos deseables para el mejoramiento continuo
del servicio de mantenimiento.

6) Ingeniería: La Ingeniería en Mantención (IM) debe estar contemplada


dentro de la organización como un área fundamental para el
cumplimiento de los planes de producción de las empresas. El
enfoque ingenieril (“ingenierización”) del mantenimiento posee una
serie de modelos y herramientas alineados con el objetivo de obtener
los niveles de disponibilidad demandados al mínimo costo global,
mediante:

S La planificación del mantenimiento preventivo, analizando el


tiempo o el ciclo de vida de los equipos y sus componentes.
S El control de los procesos industriales mediante sistemas de
monitoreo basado en condición.
S El análisis de las causas y efectos de los eventos de falla.
S La ejecución de actividades reparación según procedimientos
definidos que minimizan el tiempo medio en reparación
(MTTR).
S El análisis mejorativo de plantas industriales.

Es importante considerar que la función de mantenimiento incluye la


calibración de los equipos para alcanzar los máximos niveles de
conformancia en los productos. En este sentido, el Control Estadístico
de Procesos (CEP) es clave para resguardar la calidad de los
productos y determinar la habilidad de los procesos.

7) Seguridad y medio ambiente: La gestión del riesgo y del medio


ambiente se ha convertido en un importante requerimiento para las
empresas considerando la evolución de las normativas legales y la
“humanidad”, que debe incorporarse a los procesos productivos para
resguardar la seguridad de las personas y minimizar el impacto al

45
medio ambiente. La función de mantenimiento contribuye en ambos
aspectos mediante la definición de políticas preventivas de falla y el
control del rendimiento de los sistemas que emiten residuos
industriales. Bajo estas consideraciones, el mantenimiento constituye
un aspecto relevante para la adopción de un sistema de producción
limpia y clave en la gestión del riesgo de operación.

8) Mantenimiento indirecto: Es una realidad que los equipos asociados a


la función de mantenimiento se han tecnologizado, desde
herramientas básicas hasta complejos sistemas de monitoreo basado
en condición y robótica que en sí mismos deben considerarse como
clientes de mantenimiento, de manera similar a los activos para la
producción a los que prestan servicios. En este sentido, se hace cada
vez más necesaria la definición de políticas de mantenimiento
preventivo para estos activos como una forma de asegurar su
funcionalidad y respuesta.

Como conclusión, la implantación tecnológica debe ser complementada


con las estrategias preventivas y mejorativas predecesoras, siempre
considerando la importancia de los recursos humanos y la estandarización de
los procesos con miras a una función de mantenimiento optimizada.

Bibliografía

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producción y operaciones, octava edición, Mc Graw Hill, 2000.
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maintenance management system”, JQME, vol.4, nº 1, 1998, pp. 66-75.
[8] R. M. W. Horner, M. A. El-Haram y A. K. Munns. “Building maintenance
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[11] Mike Organ, Tony Whitehead y Mike Evans, “Availability – based
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Excelencia Empresarial, Santiago, Chile, RIL editores, 2005.
[14] Luciano Furlanetto, Adolfo Arata et al. Manuale di Manutenzione degli
Impianti Industriali e Servizi. Franco Angeli.Milano, 1998.
[15] Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook, McGraw Hill,
[16] Luciano Furlanetto, Carlo Mastriforti, Outsourcing e Global Service,
Franco Angeli, 2000.

47
48
2. El negocio de mantenimiento

por Eduardo Nilo

1. Visión económica de la actividad de mantenimiento

En las últimas cuatro décadas, se puede apreciar una profunda


transformación de la lógica de los productos y servicios a escala mundial.
Muchas importantes compañías han cerrado fábricas o han sido vendidas,
mientras otras han incrementado su producción o adquirido a sus
competidores produciendo incluso cambios en los equilibrios del mercado.
Como efecto de la creciente globalización, también es común el tener
múltiples alternativas para cualquier producto o servicio y los clientes pueden
decidir libremente entre más alternativas, acelerando el proceso de selección
natural de buenos y malos productos.
Algunos expertos ya han empezado a creer que estamos en una nueva era
de desarrollo que incluso podría ser identificada como una revolución. Black
[1] ha sugerido, basado en la distribución de la fuerza laboral de Estados
Unidos, que el cambio, produciéndose bien, puede ser denominado como la
“tercera revolución industrial”.

Figura 1. Tendencia de Trabajadores por rubro en EEUU.


%
100

90 Agricultura
Manufactura
80
Servicios
70

60

50

40

30

20

10

0
1800 1860 1900 1950 2000
Década

49
La figura 1 muestra como disminuye progresivamente la fuerza laboral
utilizada en manufactura similar a lo ocurrido a principios del siglo pasado
con la fuerza laboral dedicada a labores de agricultura. Además, se observa
cómo se incrementa sostenidamente la utilización de masa laboral en las
industrias de servicio.
El aumento de competencia y desarrollo de la industria de la manufactura
ha producido la necesidad imperiosa de cambios como: el aumento de calidad,
las mejoras en la confiabilidad, los cambios tecnológicos, el uso de nuevos
materiales, la implementación de sistemas expertos y la robotización para
lograr sostener niveles de competitividad. Los cambios mencionados que han
mejorado los productos no han incrementado en general los valores, sino que,
contrariamente, se puede observar una disminución sistemática del valor de
bienes y servicios. Quizás el mejor ejemplo para observar este cambio es la
evolución de capacidades y precio del computador en los últimos años.
Las empresas de manufactura en esta década ya han iniciado cambios de
estrategia y están encaminando sus negocios al rubro de mayor crecimiento:
la industria de servicio. Con esto es común empezar a ver cómo se crean o
fortalecen nuevas gerencias de servicio en empresas que fueron, por
generaciones, eminentemente productivas.
Mantenimiento, debido a su magnitud, es una de las líneas altamente
atractivas en esta nueva incursión de las industrias. Ventajas son su cobertura
mundial y capacidad de integración a los negocios principales que podrían
generar beneficios sinérgicos.
Para revisar más en detalle la importancia de este rubro, basta analizar que
mantención representa el 9% del producto geográfico bruto mundial, lo que es
alrededor de $2.700 billones de dólares cada año [2].
Consultores a escala mundial estiman que es factible reducir estos gastos
en órdenes de magnitud del 15%. Con esta amplia capacidad de generación de
excedentes, incluso Peter Drucker ha dicho que la administración de la
productividad de equipos y el conocimiento de los trabajadores podría ser el
mayor cambio en la industria de este siglo [3].
En general, el mantenimiento siempre se ha observado como una actividad
secundaria de procesos productivos o servicios que son la línea principal de un
determinado negocio, y se ha mantenido como paradigma identificar la
mantención como un elemento generador de gastos identificado incluso como
un “mal necesario”.
Esta baja atención o interés puede explicar por qué se ha producido una
lamentablemente aproximación a los proyectos de mejoramiento de este
negocio. Existen datos donde se estima que al menos uno de cada cuatro
proyectos en mantenimiento no logra los resultados comprometidos. Esto

50
significa que sólo en Estados Unidos, se pierden $600 billones de dólares
anuales [4].
El potencial del negocio de mantención integrado a procesos productivos,
toma un carácter primordial de optimización; sin embargo, en la mayoría de
las industrias, no existe un diseño de cómo mejorar el mantenimiento. Este
capítulo esboza en forma introductoria cómo se integran las distintas
herramientas de optimización de mantenimiento para generar un plan integral.

2. Evolución del mantenimiento en el siglo XXI

Para entender el desarrollo del mantenimiento, es útil estudiar su evolución.


J. Moubray [5] identificó notablemente la existencia de tres generaciones
como las etapas del mantenimiento de las últimas décadas.

La primera generación

Este período cubre hasta la Segunda Guerra Mundial. La industria no


estaba altamente mecanizada, luego la indisponibilidad no importaba y la
prioridad de prevención de fallas era baja. Además, la exigencia de esfuerzos
mecánicos era muy baja y generalmente con factores de seguridad altos. Lo
anterior hacía los equipos confiables, y las rutinas de mantenimiento estaban
generalmente basadas en limpieza y rutinas de lubricación, por lo que no
requerían de mano de obra especializada.

La segunda generación

Después de la Segunda Guerra Mundial, se incrementó el requerimiento de


bienes, conjuntamente con una disminución de la mano de obra disponible, lo
que motivó la mecanización. A fines de los años ’50, existían máquinas de
todo tipo y cada vez más complejas que perduran hasta estos días.
Como característica de este período, el interés por la disponibilidad
aumentó, al igual que el costo de los equipos; se inició el concepto del
mantenimiento preventivo con overhaul a intervalos fijos, lo que generó el
concepto de plan de mantenimiento.

51
La tercera generación

Este período comenzó a mediados de los años ’70 basado en las altas
expectativas del mercado ante la creciente competencia. En esta época,
adquiere gran importancia la disponibilidad, las fallas se hacen más complejas
por la complejidad de la tecnología y la optimización de las máquinas. Se
optimizan además otros aspectos, como los suministros basados en
abastecimiento just-in-time (JIT). El concepto de confiabilidad comienza a ser
un concepto clave en industrias como salud y comunicaciones. Aparece la
obligatoriedad de mejorar el mantenimiento, acompañado de nuevas técnicas
como mantenimiento productivo total (TPM), mantenimiento sintomático,
mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM).
Es destacable mencionar que en el inicio del siglo XXI, la dirección de la
mayoría de las empresas ha estado caracterizada por la aplicación de una
amplia gama de técnicas de mejora de gestión, como: trabajo en equipo,
cambios de costeo, calidad, sistemas de administración de información e
incluso conceptos de autoayuda. Todas estas aplicaciones han empleado una
gran parte de la capacidad de cambio de las organizaciones.

2.1 Optimizando la segunda generación de mantenimiento

En relación con los enfoques factibles de mejoramiento de mantenimiento,


normalmente se desarrollan técnicas aisladas centradas en la última
generación. De esta manera, se ha dejado de lado conceptos básicos de
integración que se encontraban en el mantenimiento preventivo, falencia que
normalmente produce que las herramientas de optimización no cumplan sus
expectativas. RCM (reliability centre maintenance) no logra optimizar planes
que no existen o la metodología TPM no logra entregar a los operadores
funciones que no están definidas y nunca se han realizado. La inconsistencia o
inexistencia de los planes ha generado una dificultad en todo el desarrollo de
mantenimiento.
Los planes de mantención (PM) como herramienta de integración que
identificaron a la segunda generación, continúan siendo un elemento de
amplio interés y potencial de optimización, y son un elemento central por
optimar en las herramientas de la tercera generación. En encuestas a
especialistas, aparece incluso como uno de los cuatro tópicos más importantes
del mantenimiento [6].
Los planes de mantenimiento deberían ser construidos seleccionando la
mejor oportunidad de tiempo para asegurar la confiabilidad, disponibilidad y
costo efectivo total, sin embargo, esta afirmación está más cercana a una
intención y no es simple de implementar.

52
Worsham [7] trató de definir un principio único del mantenimiento
preventivo basado en el costo de los equipos: “a mayor valor de los equipos,
mayor mantenimiento preventivo”, puesto que supuestamente mayor sería el
retorno económico de los planes de mantenimiento. Sin embargo, esta
afirmación es refutada por múltiples especialistas [4, 5, 8].
Moubray [5], basado en la información de la industria aeronáutica, ha
identificado que de las fallas existentes, sólo un 12% sigue un patrón adecuado
para estrategias de mantenimiento preventivo.
Se ha identificado que muchas de las actividades de mantenimiento
preventivo son realizadas innecesariamente o incorrectamente. Incluso estas
actividades podrían ser las que generan otros inconvenientes al agregar
defectos durante la ejecución de actividades preventivas. Luego la generación
correcta y la optimización de planes es un elemento relevante de la
optimización del mantenimiento, pero debe basarse en el análisis de datos de
las causas básicas de las fallas con la participación de personal especializado,
lo cual deriva a las metodologías de análisis de fallas y confiabilidad de
sistemas.

Estrategia
Preventiva
D em anda de Análisis de R educción de Presupuesto
Producción Planta C ostos Mantenimiento Estrategia
Estrategias de Predictiva
Mantenimiento

Plan de Estrategia
Producción C orrectiva

Estrategia
de Rediseño
Etapa A Etapa B Etapa C

Fig. 2 a.

53
2.2 Integrando el proceso de mantenimiento a los procesos productivos

Mantenimiento es un sistema complejo que puede ser caótico. El integrar


múltiples equipos, componentes con patrones de fallas distintos, estrategias de
mantenimiento diferentes, calidades de componentes no siempre iguales,
recursos, conocimientos distintos del personal, variables que producen un
modelo matemático que supera muchas veces los análisis prácticos de realizar.
La aproximación a administrar mantenimiento se genera normalmente
basándose en actividades independientes. El proceso productivo basándose en
general en crecientes demandas (Etapa A), posteriormente el análisis de costos
o presupuestario orientado siempre a una reducción de costos (Etapa B) y,
como un tema interno que atañe sólo al personal que repara, se suele analizar
las estrategias de mantenimiento (Figura 2 a).

D em a nd a d e An á lisis d e I nsp e cción


P ro d u cció n P la n ta P la n ta s

P la n d e
P ro d u cció n E str at e g ia
P re ve n tiva Orga niza ción
de
M an tenim iento
E str at e g ia
D em a nd a de
E strateg ias d e P re d ictiva
C on fia b ilid a d M an tenim iento
D isp o n ib ilid a d
E str at e g ia
C or re ctiva

P re su p ue sto
M a n ten im ien to E strateg ia
de R ediseño

Figura 2 b.

La optimización y el ordenamiento del mantenimiento requiere el análisis


integrado, como lo muestra el diagrama en la figura 2b. La administración de
mantenimiento en un ciclo iterativo, donde la demanda de requerimiento de
producción o servicio pasa a ser sólo una variable del modelo que debiese
operar en forma recursiva, permite unir conceptos de confiabilidad, estrategias

54
y disponibilidad, identificando las estrategias de mantenimiento, organización
y costos requeridos.

3. Costo de calidad como driver de mejoramiento

Desde la década de los cuarenta y más rápidamente después de la Segunda


Guerra Mundial, se desarrolló la corriente de administración basada en los
principios de calidad, que permanece como un tema dominante e incluso con
mayor persistencia en estos días, donde las organizaciones buscan certificar su
sufiencia en este tópico.
Campanella [10] y Feigenbaum [14] encontraron que tradicionalmente la
dificultad para entender los beneficios de mejor calidad se basa en el
paradigma de que el aumento de calidad puede ocasionar aumentos de costo.
Porque mejor calidad puede, de alguna forma, costar más y complicar la
producción. Sin embargo, experiencias a nivel mundial muestran que ese
paradigma es incorrecto. Mejoramientos de calidad conllevan incrementos de
productividad, reducen los costos de calidad, pueden incrementar las ventas, la
penetración de mercado, contribuir a un mejor clima de trabajo y, por ende,
aumentar las utilidades.
Deming, reconocido como pilar fundamental de este proceso, define que
sin un profundo entendimiento técnico de un problema, administraciones
basadas sólo en principios financieros sólo recolectan bajas reducciones de
costos mientras al mismo tiempo no son identificadas las mayores pérdidas
[9].
De experiencias desarrolladas en organizaciones en Israel y en Estados
Unidos [12], se ha detectado que la administración de costos de no-calidad
puede reducir sus pérdidas de valores entre 15-25% a 7-12% en períodos
inferiores a dos años.
Costo de Calidad es el costo que debe pagar una organización para
conseguir calidad, esto incluye los costos de falta de calidad; luego, puede ser
entendido como el costo de conseguir calidad y las multas por fallar al no
hacerlo.
El propósito de las técnicas de gestión y control de costos de calidad es
proveer una herramienta para administrar y facilitar la priorización de
actividades por desarrollar basado en el principio básico de la economía de la
restricción de recursos. Luego, los reporte de costos de calidad pueden
identificar las fortalezas y debilidades de un sistema de calidad, sin embargo,
en ningún caso resuelven los problemas de calidad. Luego, la forma de
producir mejoramientos es basada en la identificación de los proyectos
correctos por desarrollar.

55
3.1 Componentes de costos de calidad

Normalmente, los costos de calidad han sido categorizados así: Costos de


Falla, Costo de Control y Costo de Prevención [10, 12, 14, 15, 16]. Los
costos de prevención y de control son variables administrables mientras el
costo de falla describe las pérdidas obtenidas por las faltas de calidad.
El Costo de Prevención puede ser entendido como el costo requerido
para prevenir errores y mantener los costos de falla en un valor mínimo.
Ejemplos: enterramiento, mantenimiento preventivo, educación en calidad,
proyectos de mejoramiento.
e C a l id
o s t oded Calidad

O r g a n iz a ció n
c o n é n fa s is
e n la
Costo

p r e v e n c ió n
C o sto de
C

C o sto de
F a lla
F a lla
C o sto de
M e d ic ió n

C o sto de
M e d ic ió n
P r e v e n c ió n

P r e v e n c ió n

C aso A C a so B

D i s t r ib u c i ó n d e C o s t o d e C a li d a d

Figura 3.

Los costos de calidad normalmente pasan sin ser detectados y sólo las
grandes fallas son identificadas debido a la incapacidad de los sistemas de
costos contables de agrupar las pequeñas fallas comunes que normalmente
pasan ocultas y son tratadas como parte normal de los sistemas e incluidas en
los presupuestos sin acciones que permitan su corrección. Se ha identificado
en encuestas a ejecutivos, que al menos un 70% no conoce o entiende
equivocadamente sus costos de calidad [15].

56
1
4. Aplicaciones de confiabilidad

El concepto de confiabilidad se inició durante los años ’50 y aparece


actualmente a la vanguardia de las herramientas de optimización para el
negocio de mantención. En una encuesta abierta a más de 2000 personas
relacionadas con mantenimiento, aparece esta práctica como el tema más
importante [9]. La más ampliamente aceptada definición para Confiabilidad la
especifica como la capacidad o probabilidad de un producto, proceso o
sistema para realizar una función en el ambiente especificado de diseño por un
determinado período de tiempo o eventos [10, 11, 12, 13].
Tanto Confiabilidad como Calidad presentan muchos aspectos comunes
incluso en sus definiciones. Sin embargo, ambos términos, a pesar de ser
atributos ampliamente aceptados y requeridos, se confunden e idealizan sin
aplicaciones que permitan la implementación efectiva en negocios de
mantenimiento. En general, para los gerentes de mantenimiento, aumentar la
confiabilidad representa un deseo de intenciones con pocas acciones concretas
que mejoren sus actuales procedimientos o instalaciones.
Aplicaciones muy conceptuales de Confiabilidad y Calidad implementadas
sin planes y metodologías concretas que incluyan los procesos de cambios
culturales, parecen ser uno de los factores claves al momento de evaluar las
dificultades para la obtención de beneficios.
El presente capítulo introduce y analiza cuatro formas concretas para
enfocar la implementación de confiabilidad:

• Confiabilidad de Equipos.
• Confiabilidad de Sistemas.
• Mantenimiento centrado en Confiabilidad.
• Confiabilidad en el ciclo de vida del equipo.

4.1 Confiabilidad de equipos

Mediante aproximaciones estadísticas y modelos como el de Weibull o


Exponencial ampliamente aceptados por su capacidad de simular las distintas
condiciones de tasa de falla, normalmente establecidas en el diagrama de la
bañera, es posible encontrar un válido desarrollo de análisis de confiabilidad
de componentes y equipos al integrar los datos de falla.
Este desarrollo, utilizando el análisis agregado y tabulado de tiempos en que
se produce cada desperfecto, permite a partir del modelo estadístico calcular
importantes parámetros que identifican las causas de fallas, para esto se puede

57
utilizar el desarrollo manual o asistido por software, como el que se muestra
en la figura 4.
El análisis puede ser desarrollado para cada componente del equipo y
obtener los tiempos óptimos de planificación de mantención y, de esta manera,
un plan integrado para el equipo.

Fig 4. Diagrama de Weibull Bomba Centrífuga.

Otro análisis es el conjunto de todos los componentes que permite una


visión integrada de las formas de la falla. En el ejemplo, el parámetro Beta de
la distribución de Weibull es 2,95, lo que relaciona la falla con un fenómeno
de desgaste. El parámetro η identifica el tiempo de 3.566 horas para una
confiabilidad de 36,78%. Se puede determinar que incluir un equipo stand-by
incrementaría la confiabilidad para el sistema en el mismo período de tiempo a
86,5% (opción típicamente escogida en sistemas de bombeo de pulpas) y con
dos equipos stand-by adicionales, la confiabilidad del sistema aumentaría a
95,02% para el período de tiempo evaluado.
Algunas dificultades de esta metodología son que requiere de amplia
cantidad de datos históricos que permitan revisar y analizar las fallas. Esta

58
información no ha sido normalmente conocida o incluso recopilada por los
proveedores y, por el lado de los clientes, ha sido mal entendida o
desvalorizada, por lo que suele no ser almacenada o analizada.
Técnicamente también existen dificultades en el análisis debido a la
complejidad de equipos con múltiples componentes. Mezclar fallas de los
componentes no siempre permite precisar las causas y períodos óptimos para
obtener planes de mantención.
En el ejemplo, la detención de la bomba produce pérdidas mayores al valor
de los componentes de recambio, luego con cada detención planificada se
realiza recambio del componente que falla y otros cercanos a fallar, lo que
lleva sus contadores a cero para el análisis estadístico, sin reconocer o
identificar sus frecuencias precisas de falla.

4.2 Confiabilidad de sistemas

FEEDER 1
Section A-0

SCREEN 1
FEEDER 2
START 2/4 C.BELT 9 SAG M ILL 1/2
FEEDER 3
SCREEN 2

FEEDER 4

Section B-0
TRANSF.
CYCLO NE PUM P 1
1 A 1/2
TRANSF.
PUM P 2
CYCLO NE
2

CYCLO NE Section B-1


3
SAG
4/6
PUM P A C.BELT 10 C.BELT 11 C.BELT 12
CYCLO NE
4

CYCLO NE Section B-2


5 CRUSHER
1
CYCLO NE A 1/2 C.BELT 13
6 CHUSHER
2
Section A-1

Fig. 5. Diagramas confiabilidad.

Para sistemas con múltiples equipos en línea, requerimientos especiales de


producción conjunta de equipos y con equipos stand-by, es posible integrarlos
en modelos matemáticos para evaluar, por ejemplo, el impacto individual de
cada equipo en el resultado global de disponibilidad esperada o producción.
La figura 5 muestra un diagrama de confiabilidad para una fracción de
planta donde se han separado las distintas secciones productivas.

59
En un análisis de este tipo, idealmente realizado durante la etapa de
ingeniería básica, se puede identificar la cantidad óptima de equipos stand-by
o disponibilidades esperadas de bloques y plantas. Además, permite para cada
equipo calcular el impacto en el valor final de disponibilidad o producción.
Como ejemplo para este tipo de análisis, se desarrolló el modelo de la
figura 4 presentando las tablas finales de resultados en la figura 6, que
representan dos condiciones: S1, que representa un caso teórico donde cada
equipo tiene una disponibilidad igual a 90%, y S2, que contiene los datos
reales medidos en una planta durante un año de operación.

Availability Plant expected calculated from equipment's availability (S1)

A-0 A-1 B-0 B-1 B-2 C-1 C-2 C-3 Production Availability Plant
0.799 1.000 0.990 0.729 0.891 0.709 0.788 0.656 100.00% 18.836%
0.799 1.000 0.990 0.729 0.109 0.709 0.788 0.656 85.00% 2.304%
0.799 1.000 0.990 0.729 0.891 0.291 0.788 0.656 70.00% 7.724%
0.799 1.000 0.990 0.729 0.891 0.709 0.212 0.656 70.00% 5.068%
0.799 1.000 0.990 0.729 0.891 0.291 0.212 0.656 55.00% 2.078%
0.799 0.886 0.010 0.729 0.891 0.709 0.788 0.656 40.00% 0.169%
36.180%

Availability Plant expected calculated from equipment's availability (S2)

A-0 A-1 B-0 B-1 B-2 C-1 C-2 C-3 Production Availability Plant
0.925 1.000 1.000 0.985 0.990 0.926 0.941 0.961 100.00% 75.370%
0.925 1.000 1.000 0.985 0.010 0.926 0.941 0.039 85.00% 0.032%
0.925 1.000 1.000 0.985 0.990 0.074 0.941 0.961 70.00% 6.056%
0.925 1.000 1.000 0.985 0.990 0.926 0.059 0.961 70.00% 4.760%
0.925 1.000 1.000 0.985 0.990 0.074 0.059 0.961 55.00% 0.382%
0.925 0.985 0.000 0.985 0.990 0.926 0.941 0.961 40.00% 0.017%
86.618%

Fig 6. Resultados disponibilidad planta.

Para el primer caso teórico, S1, con todos los equipos con disponibilidad
90%, el sistema lograría sólo una disponibilidad de 36,1. Este cálculo
demuestra que al integrar sistemas complejos, las disponibilidades conjuntas
disminuyen proporcionalmente a la complejidad del sistema. A pesar de que
una disponibilidad de 90% se ve como aceptable, el caso S1 muestra lo
contrario.
Necesariamente, la confiabilidad de los equipos es mucho mayor en
general a 90%, para el caso de datos reales (S2) se logra una disponibilidad de
86,61% en el modelo valor cercano al real medido.
Esta metodología, al ser aplicada durante la etapa de diseño de
instalaciones, tiene su mejor resultado puesto que la optimización tiene su
mínimo costo y dificultad de cambio. La aplicación de estos modelos posterior

60
a la etapa de diseño del sistema permitirá sólo obtener un nivel inferior de
beneficios, sin embargo, permite orientar los recursos de mejoramiento y
rediseño.
En el Ejemplo durante el diseño para la planta, si se hubiese instalado una
correa stand-by, el costo de inversión hubiese sido de US$ 250.000 y se pudo
aumentar el beneficio en el año de los datos analizados en US$ 1.300.000.

4.3 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) y Costeo de ciclo de


vida (LCC) 1

Herramienta de análisis recurrente y sistemática que mediante el estudio


de modos de falla y sus efectos permite la optimización de los planes de
mantenimiento, procedimientos existentes y además un levantamiento de
proyectos de mejoramiento. Hay distintas tendencias que incluyen
priorización en el análisis o aspectos de seguridad entre otros y han derivado
en distintos nombres, siendo el análisis en global muy similar.
Esta metodología es simple y se basa en un análisis y ordenamiento que
deberá ser asistido con herramientas para el cálculo de beneficios y riesgos en
las distintas alternativas, sin embargo, la implantación de la metodología
obedece a un cambio cultural por arraigar en la organización como base de
análisis para la selección de estrategias de mantenimiento.
MCC, al igual que otras metodologías de mantención como Mantenimiento
Productivo Total (TPM), requiere plantear un diseño de inserción cultural
diagnosticando la situación actual con relación al objetivo para definir el
período, la energía y la atención organizacional para alcanzar los objetivos.
Los actuales procesos de licitación y compras en general tienden a buscar
siempre el menor precio de los equipos, muchas veces con proyectos que
inician su construcción incluso sin terminar la ingeniería, acelerando los
procesos de compras, fabricación y montaje.
Los Criterios de Mantenibilidad y Confiabilidad suelen no incluirse en las
etapas de proyecto, a pesar de que se estima que el 80% de los costos de
mantenimiento se definen y fijan en la etapa de la ingeniería básica.
El concepto de costo de ciclo de vida incluye en el criterio de selección
evaluar aspectos posteriores a la sola compra, incluyendo la operación del
equipo que puede optimizar la selección y generar beneficios adicionales.

1
RCM , reliability centre maintenance / LCC , life cicle costing.

61
Gráficamente, esto se puede explicar en la figura 7. Al aumentar la
confiabilidad, los valores de operación son casi constantes, el valor de
adquisición del equipo aumenta, los costos de mantención en una función
compleja bajan, las pérdidas disminuyen dramáticamente y el costo de ciclo de
vida que integran todas las variables presenta un mínimo parametrizado en
confiabilidad.

Fig. 7. Confiabilidad versus Probabilidad de Costo.

Crear equipos de evaluación de confiabilidad al inicio permite diseñar un


plan de implementación de confiabilidad en proyectos, que integre opciones
de equipos, garantías, evaluación de alternativas stand-by, compras de
repuestos críticos, planes de mantención y disponibilidades en un modelo
económico que permita seleccionar las opciones de mayor beneficio. La
metodología de trabajo permite orientar, mediante una relación continua con
los proveedores, a un mejoramiento de los equipos y sistemas que los
componen previo a la compra, logrando compromisos de mejoras técnicas que
pueden tener incluso valores mínimos con resultados mayores y que se
incluyen en las especificaciones.

62
El Costo de Ciclo de Vida (LCC) acelera la adquisición de información y
logra orientar al proveedor a seleccionar opciones que optimicen el valor del
negocio y no solamente reduzcan el valor del equipo. Pautas de
mantenimiento, procedimientos, repuestos de alta y baja rotación son
analizados previamente a la adquisición del equipo, lo cual genera un mayor
trabajo al inicio pero acelera y optimiza el proceso global clásicamente
realizado.

5. Integración de herramientas sintomáticas al ciclo de mantenimiento

Fig. 8. Fractura de un sistema de transmisión.

Fallas no planificadas de carácter catastróficas son probablemente las


condiciones más indeseadas por los encargados de activos.
Siendo los análisis de fallas complejos, existe siempre un acuerdo entre
técnicos y administradores, el deseo de poder haber detectado cualquier
síntoma que hubiese permitido que no se produjera la falla.
Las herramientas sintomáticas ayudan en este rol de detectar señales
tempranas y débiles que permitan evitar fallas catastróficas.
Las distintas herramientas sintomáticas pueden ser todas integradas y, en
general, son sinérgicas para detectar o diagnosticar fallas y cada herramienta
presenta ventajas diferenciadoras.

63
La figura 9 muestra entre cuatro herramientas cómo en la variable
capacidad de detención y nivel de daño pueden algunas generar información
en forma más temprana.
El análisis de aceite y el ultrasónico presentan, por ejemplo, la capacidad
más temprana de detección; posteriormente, una vez que se genera desgaste,
se puede detectar vibración y temperaturas.

Mayor Daño
Análisis Termográficos
Nivel de Daño

Análisis de Vibraciones

Análisis Ultrasónico

Análisis de Aceite

Menor Daño

Tiempo
+ Tiempo

Fig. 9.

El criterio para usar una estrategia de mantenimiento predictivo


normalmente se basa en la relación del costo de falla versus el costo de
monitoreo, como tips general para valores de ratio sobre cinco, siempre es
recomendable la utilización de metodológicas de predicción.
La metodología para aplicar herramientas debiese ser empleada basada en
la clasificación de costos y modos de falla identificando los potenciales
beneficios de herramientas sintomáticas.
Herramientas sintomáticas (Figura 10, 11) identifican patrones y
mediciones que, posterior al análisis, permiten identificar potenciales
desviaciones que pueden ser corregidas previamente a la generación de fallas
catastróficas. El correcto funcionamiento de esta estrategia se basa en la

64
administración de conocimiento y debe ser integrada al ciclo de
mantenimiento.

Figura 10. Imagen Termográfica identifica punto de contacto inapropiado.

Figura 11. Espectro de falla en sistema de transmisión.

Sistemas expertos actualmente en el mercado permiten controlar patrones


y niveles de alarma, deteniendo en forma automática equipos antes de que
ocurran fallas de alto costo.

6. Resumen

Acorde al reporte anual internacional de competitividad, existen


significativas diferencias en la efectividad del mantenimiento, lo que ha
llevado a consultores a identificar que prácticamente todas las industrias
pueden reducir en órdenes de magnitud de 15% sus gastos, mientras al mismo

65
tiempo se pueden incrementar producciones en valores del orden de 6 a 8%
[19].
La exitosa implementación de mejoras requiere iniciar el trato de
mantenimiento seriamente, con profesionales capaces técnicamente y con
destrezas para trabajar en equipo con una cultura de negocios.
Administradores y Gerentes de Mantenimiento tienen una significativa
oportunidad de optimizar sus negocios y prepararse para equipos y plantas de
las próximas generaciones, que serán más complejas, con tecnologías más
sofisticadas, de mayores costos de pérdidas, que requerirán expertos en la
administración de activos.

Bibliografía

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67
68
Segunda Parte

La Proyectación

69
70
1. La optimización del ciclo de vida
por Bruno Atzori y Paolo Lazzarin

1. La teoría de la confiabilidad

La calidad del ciclo de vida de una máquina o de uno de sus componentes


debe ser evaluada con respecto a la duración esperada, a la complejidad de las
operaciones de mantención, a la cantidad y gravedad de las fallas ocurridas.
Partiendo del estudio de las leyes de ocurrencia de fallas, la teoría de la
confiabilidad es el conjunto de teorías y métodos matemáticos que se traducen
en procedimientos organizacionales orientados a la solución de problemas de
previsión, estimación, optimización de las probabilidades de supervivencia,
vida media, porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema [1, 2].
La evaluación de la confiabilidad sobre bases estadísticas reemplaza,
donde así lo requiera, la tipología de la estructura y su utilización, el concepto
más simple y más difundido de “coeficiente de seguridad”, permitiendo
también que éste se estime y evalúe en forma más racional y motivada, dado
que es posible establecer una relación entre la confiabilidad y el coeficiente de
seguridad [3].
Los criterios de confiabilidad se difunden cada vez más en el mundo
industrial, por varias razones:

• el aumento de la complejidad de los productos que, si no se cuenta con


procedimientos pertinentes, incrementa la probabilidad de fallas;
• la dificultades de mantención de ciertas máquinas o estructuras;
• la exigencia de aumentar la duración del funcionamiento correcto de un
producto;
• la necesidad de reducir los pesos sin afectar la seguridad del
funcionamiento. Ello requiere una proyectación más cuidadosa, con un
mayor conocimiento del historial de carga, de las propiedades de
resistencia de los materiales y del estado tensional actual;
• y el cambio de visión con respecto a la responsabilidad civil vinculada a la
producción y comercialización de un producto.

71
Costo

Costo total

Costo del proyecto y


su ejecución

Costo de reparación

Fig. 1. Curso del costo de un componente.

Un aumento de la confiabilidad de un componente, de una máquina o de


una planta requiere análisis más detallados, una proyectación más minuciosa,
experimentos más rigurosos y un cuidadoso programa de mantención
preventiva (capaz de restituir a niveles elevados de confiabilidad una máquina
en servicio, cuya confiabilidad inicial disminuye en mayor o menor medida
según la intensidad y la modalidad de uso). Ello acarrea evidentemente un
aumento de los costos. Como contrapartida, al aumentar el nivel de
confiabilidad, disminuirán los costos inherentes a las fallas en servicio, que
llamaremos costos de reparación, incluyendo el costo de los repuestos y los
costos ligados a la pérdida de productividad.
El costo efectivo del producto es la suma de los dos costos considerados:
dicha suma habrá de tener un mínimo al cual, en principio, le corresponderá
un cierto valor óptimo de confiabilidad (fig. 1).
Para algunos componentes estructurales, donde las fallas podrían ocasionar
daños graves a las personas o a la propiedad, el criterio guía no es la
minimización de los costos, sino la necesidad de salvaguardar los niveles de
confiabilidad, que no pueden descender bajo un cierto valor preestablecido y
particularmente elevado.

72
2. La tasa de falla y la confiabilidad

La confiabilidad de un elemento es la probabilidad de que éste funcione sin


averiarse durante un cierto período t en relación a ciertas condiciones
ambientales bien definidas. Al componente se le deberán asignar dos estados:
el primero, de buen funcionamiento, el segundo, de mal funcionamiento.
Luego se podrá asociar al elemento la probabilidad de que se produzca uno u
otro de ambos estados. La confiabilidad, por lo tanto, es sinónimo de
probabilidad de buen funcionamiento en el tiempo en las condiciones
deseadas.
La definición de confiabilidad presupone que:

c se ha establecido un criterio unívoco para evaluar si un elemento funciona


o no. El no funcionamiento no siempre coincide con la falla del elemento
(la rotura de una soldadura o de un acoplamiento, la pérdida de
hermeticidad de una válvula), pero está frecuentemente asociado a una
condición de menoscabo de las prestaciones funcionales (el aumento del
nivel de ruido de un rodamiento, la disminución del espesor de una
estructura metálica por fenómenos de corrosión, el aumento de las
vibraciones de una transmisión);
c se han fijado con exactitud las condiciones ambientales y de empleo, y
que éstas se mantienen en el tiempo;
c se ha definido el intervalo de tiempo t durante el cual se requiere que el
elemento cumpla su función sin presentar anomalías.

Una vez fijadas las dos primeras condiciones, la confiabilidad de un


elemento pasa a ser función del tiempo solamente, y la forma de dicha función
dependerá de la ley probabilística que rige la ocurrencia en el tiempo de las
condiciones de mal funcionamiento o de rotura.

Para evaluar la confiabilidad de una máquina, se puede usar tres enfoques


distintos:

♦ utilizar la información recolectada durante un largo período de tiempo en


máquinas iguales en las mismas condiciones de funcionamiento. Los
datos se pueden utilizar tal cual, sin necesidad de someterlos a
procesamientos estadísticos especiales;
♦ utilizar la información proveniente de pocas máquinas durante un breve
período de tiempo. Los datos pueden entregar una estimación del
comportamiento dotada de cierto grado de confiabilidad, es decir, con una
cierta probabilidad de ser verdadera. Los valores de confiabilidad deben

73
ser procesados estadísticamente de modo que se pueda realizar el paso de
las mediciones corespondientes a un número relativamente pequeño de
muestras a las propiedades de la población en su totalidad;

Fig. 2. Probabilidad de falla como integral de f(t).

♦ utilizar, si existe, el conocimiento acerca de la confiabilidad de los


componentes para realizar pronósticos acerca de la confiabilidad de la
máquina en su conjunto (los datos de confiabilidad de los componentes
suelen ser más abundantes y más fáciles de obtener en aquellos sectores
como la electrónica, donde se ha alcanzado un alto nivel de
estandarización).

Consideremos ahora como variable aleatoria el “tiempo de falla de un


elemento”, es decir, el tiempo transcurrido entre el instante inicial del período
al que se refiere la evaluación de confiabilidad y el instante en que el elemento
deja de funcionar; se define como densidad de probabilidad de falla aquella
función f(t) tal que la probabilidad infinitesimal de que el elemento se
estropee en el tiempo t o en un intervalo infinitesimal de él sea precisamente
f(t)dt. Esta probabilidad se representa en la fig. 2 por el área bajo la curva f(t)
en el intervalo infinitesimal (t, t+dt).
Dado que inevitablemente el elemento acabará por estropearse en el
tiempo, el área bajo la curva de la función f(t) será igual a uno si se sitúa el
límite temporal superior en el infinito:

74

∫ f (t )dt = 1
0
[1]

Estando el elemento en buenas condiciones en el instante inicial, la


probabilidad de que se estropee en el tiempo t está dada por:
t
F (t ) = ∫ f (t )dt [2]
0

La confiabilidad, es decir, la probabilidad de supervivencia (entendida


como funcionamiento correcto) al tiempo t estará dada por:

R(t ) = ∫ f (t )dt = 1 − F (t ) [3]
t

De esta manera, si se conoce la función f(t), es posible evaluar la


confiabilidad del componente.
En cambio, se define como “tasa de fallas” aquella función λ(t) tal que el
producto λ(t)dt represente la probabilidad de que el elemento se estropee en el
intervalo de tiempo comprendido entre t y t+dt, suponiendo que en el instante
t esté funcionando correctamente. La tasa de falla tiene dimensiones de tiempo
inverso, y se la puede interpretar como “cantidad de fallas por unidad de
tiempo”, es decir, como una medida de la rapidez de ocurrencia de la falla.
La diferencia entre las dos funciones f(t) y λ(t) está en el hecho que
mientras f(t)dt representa la fracción de una población que se estropea en un
intervalo t, t+dt referida a una población sana en el tiempo t=0, λ(t)dt
representa la fracción de una población que se estropea en el mismo intervalo
de tiempo, pero referida a una población sana en el tiempo t, que será
necesariamente inferior, o en el mejor de los casos igual, a la población
original en el tiempo t=0.
Si designamos con NC(0) la cantidad inicial de elementos sanos, después
de un período de funcionamiento t la cantidad de componentes NC(t) que aún
funcionan será tanto menor cuanto menor haya sido su confiabilidad R(t), en
conformidad con la expresión:

NC(t) = NC(0)⋅R(t) = NC(0) – NC(0)⋅F(t) [4]

75
de donde:
R(t) = NC(t) / NC(0) [5]

Paralelamente, se cumple también la relación:

λ(t) = f(t)⋅NC(0) / NC(t) = f(t)/R(t) [6]


que vincula la tasa de falla, la probabilidad de falla y la confiabilidad. La
función tasa de falla representa por lo tanto la función de densidad de
probabilidad de que una máquina que ha sobrevivido hasta el tiempo t, falle en
el siguiente intervalo dt.

Si recordamos que:
f(t) = dF(t)/dt = −dR(t)/d(t) [7]
tenemos:
dR(t) = −R(t)λ(t)dt [8]
de donde:
t
ln R(t) − ln R(0) = − λ(t)dt ∫
0
[9]

Dado que la confiabilidad es unitaria para t=0, ln R(0) = 0, de manera que


se cumplen las siguientes expresiones de carácter general:
t


− λ ( t ) dt
[10]
R(t) = e 0


− λ ( t ) dt
[11]
f(t) = λ(t)⋅R(t) = λ(t)⋅ e 0


− λ ( t ) dt
[12]
F(t) = 1 − R(t) = 1 − e 0

Las tres últimas expresiones vinculan las cuatro funciones f(t), F(t), λ(t) y
R(t), y pueden a su vez especificarse en función de las distribuciones
estadísticas que adopten, las que serán distintas en las varias etapas de la vida
del componente.

76
3. Las fases de la vida de la máquina

Para muchas clases de componentes, la evolución en el tiempo de la tasa de


fallas se asemeja a aquella que se muestra en la fig. 3 [4, 5]. En el tiempo t=0,
se ponen en funcionamiento por primera vez varios componentes de un cierto
tipo, todos ellos funcionando correctamente. Si dentro de la población se
encuentran elementos más débiles que lo normal, la curva presentará una
elevada tasa de fallas inicial. Al cabo de un período inicial de rodaje, en que se
detecta y reemplaza las piezas más débiles, la tasa de fallas sigue
disminuyendo y se estabiliza en un valor prácticamente constante en el tiempo
tA. Después de este período, denominado de las fallas infantiles, todos los
componentes de constitución débil ya se han estropeado y han sido
reemplazados. Las fallas en esta fase pueden deberse a errores de diseño, de
fabricación, de montaje, o a una elección errada de los materiales por emplear.

Período de desgaste
Tasa de falla creciente
Período de rodaje
Tasa de falla decreciente

Vida útil
Tasa de falla constante

Fig. 3 Evaluación típica de la tasa de fallas de una población.

77
Gracias a esta fase de depuración, se debería lograr que el sistema
alcanzara gradualmente el máximo de sus prestaciones nominales, es decir,
aquellas establecidas en la fase de diseño.
La distribución que se utiliza comúnmente para describir la evolución de
las fallas infantiles es la de Weibull [2, 5], que es capaz de asimilar varias
hipótesis sobre los parámetros y las magnitudes que causan las fallas.
Después del rodaje, la población alcanza su valor mínimo y dicho valor se
mantiene aproximadamente constante durante un cierto período de tiempo que
recibe el nombre de vida útil. La vida útil debería resultar ser mayor o igual a
la vida límite establecida como dato de proyecto. En esta fase, surgen en el
sistema fallas de naturaleza aleatoria cuya probabilidad de ocurrencia es
independiente del período de operación acumulado [2, 4, 5]. Por lo tanto,
durante toda la vida útil, las fallas ocurren en cantidades iguales para cada
intervalo de tiempo significativo y corresponden a imperfecciones del proceso
productivo (que puede no ajustarse fielmente al proyecto), a sobreexigencias
accidentales, a condiciones de funcionamiento que son nominalmente iguales
para todos los componentes (la misma vida de proyecto y perfil de misión)
pero que en los hechos han demostrado ser diferentes (las exigencias a las que
se somete una motocicleta dependen también de la forma de manejar de quien
la monta, y de cómo esa forma varía de piloto a piloto sin llegar nunca a ser
rigurosamente constante). La tasa de falla, en esta fase, nos proporciona una
medida de la calidad del diseño y de los métodos de fabricación. La
distribución estadística que describe en mejor forma la evolución de las fallas
durante la vida útil es la función de distribución exponencial negativa, que es
capaz de reflejar la independencia de la probabilidad de fallas del tiempo de
funcionamiento acumulado [2, 5]. Más adelante, quedará claro que esta
función de distribución constituye un caso especial de distribución de Weibull,
en la que uno de los parámetros característicos adopta el valor unitario y el
otro es inversamente proporcional a la tasa de falla.
Cuando los componentes alcanzan la edad designada con tB en la fig. 3
empiezan a hacerse sentir las fallas por fatiga y desgaste, de manera que la
tasa de falla aumenta rápidamente. En efecto, ningún componente sometido a
un historial de carga real con esfuerzos de amplitud variable en el tiempo
puede durar indefinidamente. Una vez agotada la vida útil del proyecto, el
parámetro de daños de una cierta cantidad de componentes habrá alcanzado un
valor cercano a la unidad, y el número de fallas aumentará progresivamente en
el tiempo. Esta fase encuentra una descripción adecuada en la distribución
normal o gaussiana en presencia de fallas por desgaste o corrosión, y con
mayor frecuencia, por lo menos en los casos de fallas por fatiga, en la
distribución log-normal, en la cual los análisis estadísticos no involucran las
amplitudes de los esfuerzos y el número de ciclos de ruptura, sino sus

78
logaritmos. En estricto rigor, en este caso también se debería recurrir a una
distribución de Weibull, pero la distribución gaussiana resulta más práctica y
conveniente en relación a la reducida cantidad de datos normalmente
disponible [6]. A continuación, se presentará un ejemplo para aclarar los
resultados de un procesamiento de datos de ruptura por fatiga referidos a
acoplamientos apernados de aleación ligera.
El período con tasa de falla creciente corresponde, por lo tanto, a un
deterioro irreversible de las características de la máquina, diseñada para una
“vida límite”, es decir, para una duración determinada. Si dicho período se
manifiesta antes del valor de vida fijado durante el diseño, significa que
algunos de los componentes estaban subdimensionados, o que el historial
efectivo de cargas a que fueron sometidos los componentes resultó ser más
duro que la referencia adoptada durante la fase de diseño.
Por razones de claridad en la exposición, al presentar las expresiones de
las distintas distribuciones se comenzará por la gaussiana, alterando así la
secuencia temporal correspondiente al ciclo de vida de la máquina, en parte
porque dicha distribución es la más conocida y en parte por la simplicidad y el
alto grado de estandarización de los análisis asociados.

4. Fallas por fatiga o desgaste de los componentes: la distribución normal


y log-normal

Como ya se ha dicho, al final de la vida útil, la tasa de falla se empina con


rapidez. La distribución más comúnmente usada para describir la evolución de
las fallas es la distribución normal o gaussiana, aún cuando la más adecuada
para simular la situación real (donde los extremos de la distribución son
truncos y no tendientes asintóticamente a cero) sería la distribución de Weibull
[6].
La densidad de probabilidad expresada por la ley de Gauss se expresa de
la siguiente forma:

2
1  t − 
1 −  
ˆ 
f(t) = e 2 [13]
1̂ 2Œ

donde µ representa el valor promedio y ˆ la diferencia cuadrática media (o


desviación estándar) estimada de la muestra. El cuadrado de la desviación
estándar (varianza) tiene la siguiente expresión:

79
1̂ = ∑
n
(ti −  )2 [14]
i =1 n −1

donde ti representa la i-ésima medición de la variable actual y n es el número


de datos experimentales disponibles (tamaño de la muestra). Normalmente, la
densidad de probabilidad se expresa utilizando la variable sin dimensiones:

t −
z= [15]

que recibe el nombre de variable estandarizada. Se obtiene entonces:

1
1 − z2
f(z) = e 2 [16]
1̂ 2Œ

La función f(z) alcanza su valor máximo para z=0 y es simétrica respecto


de este valor. Mientras menor sea el valor de ˆ , tanto más concentrados
estarán los valores de las mediciones en torno a su valor promedio y, en
consecuencia, tanto menor será su dispersión (fig. 4).
La frecuencia acumulada correspondiente a z, es decir, la probabilidad de
obtener mediciones cuyo valor sea menor o igual que z, resulta ser entonces:


F(z) = ∫ 1̂ ⋅ f ( z )dz
−∞
[17]

La gráfica de F(z) se muestra en la fig. 5 en función de la variable


estandarizada z. Los valores de F(z) se encuentran tabulados en función de z
en los textos de estadística más conocidos [7], así como en los manuales
técnicos de mayor difusión [8]. En particular, siendo z = 1, 2 y 3 F(z) toma
respectivamente los valores 0.84135, 0.97726 y 0.99867.

80
Fig. 4. Gráficas de la densidad de probabilidad gaussiana para tres valores distintos
de la desviación estándar.

Fig. 5. Gráfica de la frecuencia acumulada F(z) (probabilidad de falla).

81
Dadas las características de simetría de la curva, es evidente que se
cumple la relación F(−z) = 1 − F(z). Esto nos permite calcular con facilidad
algunos valores notables de las probabilidades de la distribución normal. Por
ejemplo, la probabilidad de que un valor esté comprendido dentro del
intervalo µ − ˆ ≤ t ≤ µ + ˆ (promedio ± una desviación estándar) es del
68,26% (siendo F(z) = 0,84135 − 1 + 0,84135). Si consideramos el intervalo µ
− 2ˆ ≤ t ≤ µ + 2ˆ (promedio ± dos desviaciones estándar), la probabilidad
aumenta al 95,45%, y es del 99,73% en el intervalo µ − 3ˆ ≤ t ≤ µ + 3ˆ .
Si t representa el tiempo de funcionamiento al cabo del cual un componente se
estropea, entonces el 95,4% de las fallas estarán comprendidas en el intervalo
comprendido entre el valor medio menos dos desviaciones estándar y el valor
medio más dos desviaciones estándar. El 2,3% están comprendidos en la cola
izquierda de la distribución, de modo que al valor µ − 2ˆ le corresponde una
confiabilidad R(t) del 97,7%. Para concluir: si se conoce la expresión f(t) (o la
expresión equivalente para z), se puede calcular la confiabilidad como la
diferencia entre la unidad y F(t), y la tasa de fallas como la razón entre f(t) y
R(t).
Un ejemplo particular de aplicación de la distribución normal está
representado por la fig. 6, donde se muestran datos experimentales de fallas
por fatiga en experiencias con solicitudes de amplitud constante, obtenidas con
acoplamientos apernados de aleación ligera. [9]. Como es habitual en el
procesamiento de datos de fatiga, se efectuó el análisis estadístico bajo la
hipótesis de una distribución log-normal, para cada nivel de solicitud
constante, de la cantidad de ciclos conducentes a la falla. El gráfico de la fig.
6, además de la curva que representa la resistencia media a la fatiga de los
componentes, muestra la banda de dispersión asociada a los niveles de
probabilidad de sobrevivencia del 10% y del 90%. La curva inferior se refiere
a una probabilidad de supervivencia del 97,7% (promedio menos dos
desviaciones estándar), y puede considerarse como la curva de proyecto de los
acoplamientos apernados. Cabe recordar que las normas vigentes acerca de
estructuras de acero [10] clasifican los acoplamientos de varias geometrías y
los acoplamientos apernados con doble cubrejuntas tomando como referencia
precisamente este último nivel de probabilidad de sobrevivencia. En caso de
que el proyectista necesite una probabilidad de supervivencia más elevada (ya
sea porque resulta imposible realizar una mantención adecuada, o porque la
falla de un acoplamiento podría causar el desplome de la estructura en su
totalidad), las curvas de proyecto deberán bajarse según sea necesario,
penalizando los valores admisibles de la resistencia a la fatiga de modo que la
probabilidad de falla de un componente tienda a cero.

82
$PSOLWXG GH WHQVLyQ >0SD@

Curva de proyecto

Ê&RPSRUWDPLHQWR GH URFH
¨ &RPSRUWDPLHQWR GH FRUWH

&LFOR GH UXSWXUD

Fig. 6. Ejemplo de distribución log-normal en referencia al comportamiento bajo fatiga de


acoplamientos apernados simétricos con doble cubrejuntas (placas principales y cubrejuntas de
aleación ligera). Banda de dispersión al 10-90% de probabilidad de sobrevivencia, curva de proyecto
con Ps = 97,7% (promedio de ruptura menos dos desviaciones estándar). Experiencias realizadas con
razón de ciclo nulo [9].

5. Hipótesis de tasa de falla constante: la distribución exponencial


negativa

La validez de la tasa de falla constante tomó cuerpo con las hipótesis que
planteara Epstein [11] a comienzos de los años cincuenta, y que serían
retomadas en la década siguiente por Barlow et al. [1]. La distribución
exponencial negativa es capaz de asimilarse perfectamente a las variaciones de
la tasa de fallas de los componentes electrónicos y, con bastante aproximación,
a aquella de los componentes mecánicos y electromecánicos. [1, 5]. La
condición que debe cumplirse es que las fallas no se deban a un deterioro
paulatino, sino a “shocks” casuales. En el estudio de la confiabilidad, la
distribución exponencial negativa, que corresponde a una tasa de fallas

83
constante, reviste una importancia fundamental, tanto por la relativa sencillez
de los cálculos que implica su adopción, como porque una distribución de este
tipo corresponde en efecto a la ley típica de los fenómenos que resultan al
combinar numerosos eventos de naturaleza puramente casual. En las máquinas
regidas por dicha ley, el modo de funcionamiento es independiente del
instante particular de su vida que se considere, y la confiabilidad es igual para
intervalos de tiempo iguales, independientemente del instante que se tome
como punto inicial del intervalo (comúnmente esto se expresa diciendo que el
elemento “no tiene memoria”, en el sentido de que su comportamiento es el
mismo cualquiera que sea su historia previa [5]).
Típicos fenómenos de esta categoría (también llamados de Poisson, por el
nombre del matemático que los investigó por primera vez) son, por ejemplo, la
distribución de frecuencia de los intervalos de tiempo entre dos llamadas
sucesivas a una central telefónica, la distribución de frecuencia del ritmo de
llegada de los pacientes a un hospital, la ley de probabilidad de falla de todos
los sistemas sujetos a muchas (en el límite, infinitas) causas de falla, cada una
de las cuales ocurre siguiendo una ley propia [5]. En efecto, un sistema
complejo está formado en general por varios elementos que, en principio,
presentan una amplia variedad de distribuciones para los tiempos de falla. En
todo caso, después de transcurrido un cierto período de transición, si los
reemplazos de componentes se llevan a cabo solamente después de ocurrida la
falla, la tasa de falla global del sistema adopta una distribución
ostensiblemente constante; ello ocurre debido a la mezcla cada vez más
intrincada de componentes de edades distintas [5]. Se podría demostrar que el
período de transición es más breve cuanto más dispersas sean las
distribuciones de probabilidad de falla de los distintos componentes, y cuanto
más difieran entre ellas las formas de dichas distribuciones.
Lo anterior cobra especial importancia en el caso de los componentes
mecánicos sometidos a fenómenos de fatiga. Para éstos, resulta imposible
separar los eventos externos de naturaleza casual de su ley interna de
desgaste,que de hecho implica un incremento del parámetro de falla
(entendido como la razón entre la vida transcurrida y la vida restante), con la
consiguiente posibilidad de disminución de las propiedades de resistencia del
componente, aún cuando su deterioro no sea apreciable. En estricto rigor, por
lo tanto, no se puede aseverar que el componente mecánico sometido a fatiga
“carezca de memoria”, como ocurre, por ejemplo, en el caso de los
componentes electrónicos, de manera que para lograr una vida útil de la
máquina con una tasa de falla aproximadamente constante, es necesario llevar
a cabo operaciones de mantención (fig. 7).

84
Intervenciones de mantención
Durante la vida útil de la máquina

Fig. 7. Gráfica real de la tasa de fallas para una máquina con componentes sometidos a fatiga.

Si la tasa de fallas es constante, la función de confiabilidad toma la forma:

R(t ) = e −  ⋅t [18]

que representa una curva exponencial negativa. Se cumplen asimismo las


siguientes relaciones:

f (t ) = e −  ⋅t [19]

F (t ) = 1 − e −  ⋅t [20]

A modo de ejemplo, se utiliza la expresión de la función exponencial


negativa, válida para una tasa de falla constante, para estimar la probabilidad
acumulada de falla F(t) y la confiabilidad R(t) de un componente como
función de distintos tiempos de funcionamiento. Para los cálculos
esquematizados en la tabla 1, se tomó λ = 15⋅10−6, que representa el número
de fallas por hora.
Es evidente que al aumentar las horas de funcionamiento, aumenta
también la probabilidad acumulada de falla y disminuye paralelamente la
confiabilidad, es decir, la probabilidad de sobrevivencia de un componente. Al

85
cabo de mil horas, la probabilidad de falla es del 1,5% y la probabilidad de
supervivencia es muy alta (98,5%). Al cabo de 500 mil horas, la probabilidad
de falla es prácticamente de un 100%, mientras que la probabilidad de
sobrevivencia tiende a cero. Puede ser interesante determinar el número de
horas necesarias para obtener una probabilidad de falla del 50%: para este
valor de tiempo, la mitad de los componentes estarán funcionando y la mitad
estarán averiados. Para R = 0,5 se obtiene un número t de horas igual a 46 210
(siendo en este caso t = ln 2/λ). Obviamente, al duplicar la tasa de falla, se
reduce a la mitad el tiempo necesario para que falle la mitad de los
componentes. Si en cambio fuese necesaria una confiabilidad del 99,5% (R =

Tabla 1 – Ejemplo de cálculo de la probabilidad de falla F(t) y de la


confiabilidad R(t) suponiendo una tasa de fallas constante λ= 15⋅10−6

Tiempo de Número de Probabilidad Confiabilidad


funcionamiento fallas en el acumulada de (probabilidad de
(horas) período t falla supervivencia)
λ⋅t F(t) = 1 − e−λt R(t) = e−λt
100 0.0015 0.0015 0.9985

500 0.0075 0.007 0.993

1 000 0.015 0.015 0.985

5 000 0.075 0.072 0.928

10 000 0.15 0.139 0.861

50 000 0.75 0.528 0.472

100 000 1.5 0.777 0.223

500 000 7.5 0.9994 5.53⋅10−4

86
Fig. 8. Gráficas de la confiabilidad R(t) y de la probabilidad de fallas F(t) para una distribución
exponencial negativa (con tres valores de tasa de fallas).

0,995), el tiempo de funcionamiento no debería superar las 334 horas (t= −ln
R/λ). De esta manera, una vez establecido el valor mínimo de confiabilidad, y
conociendo la tasa de falla constante, es posible determinar el intervalo para
efectuar operaciones de mantención que vuelvan a cero la probabilidad de
falla y a uno la confiabilidad.
La fig. 8 muestra las gráficas de F(t) y R(t) para varios valores constantes
de la tasa de falla. La fig. 9, por último, muestra la gráfica de la confiabilidad
R(t) cuando se llevan a cabo operaciones de mantención a intervalos de tiempo
preestablecidos.
En la tabla 2, se muestran algunos valores típicos de la tasa de falla para
ciertos componentes mecánicos de uso común. La tasa de falla fluctúa entre un
mínimo y un máximo, dependiendo de la calidad de los componentes. En el
caso de una máquina formada por diversos componentes, el cálculo de la
confiabilidad global del sistema a partir de la confiabilidad de los
componentes individuales no es en absoluto sencillo: el cálculo será diferente
según si la confiabilidad de un componente individual depende o no de la
confiabilidad de otros componentes (para profundizar en este tema, véanse las
referencias [2, 3] y la bibliografía que en ellas se indica).
En el caso más sencillo, cuando la ocurrencia de una falla en un
componente no influye sobre la confiabilidad de otro componente, podemos
recurrir a una combinación de dos procedimientos:

87
&RQILDELOLGDG PtQLPD DFHSWDGD

,QWHUYHQFLyQ GH 0DQWHQFLyQ
3URJUDPDGD

Fig. 9. Gráfica de la confiabilidad con operaciones de mantención programada.

L los componentes están dispuestos en serie, de modo que al averiarse un


solo componente, falla el sistema en su totalidad. En este caso, se puede
calcular la confiabilidad del sistema en base al producto de los valores de
confiabilidad de los componentes individuales;
L los componentes están dispuestos en paralelo, es decir, son redundantes.
La redundancia puede ser simple, cuando los componentes funcionan
permanentemente en paralelo, o secuencial, cuando algunos componentes
se encuentran en funcionamiento mientras que otros se dejan de reserva.
Limitándonos por razones de simplicidad al primer caso, la probabilidad de
falla del sistema estará dada por el producto de las probabilidades de falla
de los componentes individuales. Se obtiene entonces la confiabilidad del
sistema restando dicho producto de la unidad. En particular, para el caso de
dos componentes A y B dispuestos en paralelo y cuyas confiabilidades son
respectivamente RA y RB,, la probabilidad de falla del sistema estará dada
por (1 − RA)⋅(1 − RB) y, por lo tanto, la confiabilidad será RA + RB − RA⋅RB.

88
Tabla 2 – Valores de la tasa de fallas para algunos
componentes mecánicos

Tipo de componente λ= C⋅ 10−6 (fallas/hora)


C (mín-máx)
Acoplamientos con 8 – 20
engranajes
Acoplamientos elastoméricos 20 – 30
Cajas de engranajes 8 – 50
Embragues de fricción 2–8
Embragues magnéticos 4 – 10
Resortes muy solicitados 0,8 – 2,5
Resortes poco solicitados 0,01 – 0,1
Ejes muy solicitados 0,1 – 0,5
Ejes poco solicitados 0,02 – 0,1
Rodamientos esféricos 5 – 50
Rodamientos de rodillos 3 – 10
Correas 20 – 80
Pernos y remaches 0,001 – 0,001

6. Hipótesis de tasa de fallas decreciente: la distribución de Weibull

Como se ha dicho anteriormente, en la fase inicial, una máquina puede


presentar una tasa de falla infantil que irá disminuyendo rápidamente gracias a
las mejoras introducidas por las intervenciones adecuadas. La distribución de
Weibull es la más usada para describir esta fase de la vida de la máquina (ya
se ha observado que, gracias a su flexibilidad, escogiendo apropiadamente los
parámetros característicos, esta distribución es capaz de describir con
precisión incluso la fase terminal de la vida, cuando la tasa de fallas es
creciente [3, 7]).
El porcentaje de la población que falla en el tiempo t está dado por la
siguiente expresión:

89

F (t ) = 1 − e − (t / . [21]

siendo α y β parámetros positivos. A menudo, el parámetro α recibe el


nombre de vida característica y tiene las mismas dimensiones que t (horas,
meses, ciclos, etc.). Representa el intervalo al cabo del cual,
independientemente del valor de β, el 63,21% de los componentes estaría
averiado. El “parámetro de forma” β, por otra parte, es un número puro que
para la mayor parte de los componentes y materiales se encuentra entre 0.5 y
5. Este parámetro determina la variación de la tasa de fallas, que será
decreciente si β < 1 (como en el caso del ejemplo señalado más adelante) y
creciente si β > 1.

En consecuencia, la función de confiabilidad estará dada por:



R(t ) = 1 − e − ( t / .
[22]

Si, por ejemplo, la vida de un condensador (que es un típico componente


con tasa de falla decreciente en el tiempo) queda representada mediante una
función de Weibull con α = 100 000 horas y β = 0.5, la probabilidad de fallas
después de un año de servicio (8 760 horas) es F(8 760) = 1 − exp[−(8 750 /
100 000)0.5] = 0.26, es decir, de un 26%. La confiabilidad, es decir, la
probabilidad de sobrevivencia al cabo de dicho período, es por lo tanto del
74%. Tras dos años de funcionamiento, la probabilidad de fallas sube hasta un
34%, mientras la confiabilidad desciende a un 66%.

7. La integración entre diseño y mantención

La responsabilidad de producto es un tema que cobra cada vez más actualidad


luego de las directivas que surgen de distintos países. Se introdujo el principio
de responsabilidad objetiva, que traspasa la carga de la prueba del consumidor
al productor. La frecuencia de falla de un producto está en directa relación con
la frecuencia de un suceso de pérdida que puede dar pie a una querella por
responsabilidad. Es indispensable comprobar durante la fase de diseño que el
producto respete la normativa vigente, las recomendaciones, los códigos, la
literatura existente sobre patentes y todo material pertinente disponible,
teniendo cuidado de dejar evidencia documentada de las actividades
desarrolladas. Añádase a ello la necesidad de efectuar pruebas aceleradas bajo
condiciones de operación para obtener información de seguridad adecuada.
También se deberán documentar todos los esfuerzos realizados eventualmente

90
para mejorar el proyecto en base a los datos recolectados en la práctica,
estando el producto ya en uso. Entre los aspectos que habrá que considerar a
nivel de estudio del producto (además de aquellos relacionados con las
prestaciones, la seguridad, la ingeniería y la producción) requieren especial
atención aquellos vinculados con la mantenibilidad: en una máquina compleja,
y aún más en una planta, es impensable garantizar un elevado nivel de
confiabilidad sin prefijar un programa de mantención adecuado.
Para los componentes mecánicos, como ya se ha dicho, una vez superada
la fase de mortalidad infantil, la tasa de falla va aumentando con el tiempo. Si
se desea evitar este inconveniente, llevando la tasa de falla a valores más bajos
y la confiabilidad a valores más altos, se deberán llevar a cabo operaciones de
mantención preventiva. Se entiende por mantención preventiva el conjunto de
operaciones, generalmente efectuadas a intervalos regulares, cuya finalidad es
asegurar el nivel prefijado de prestaciones, confiabilidad y seguridad,
previendo y evitando la ocurrencia de fallas. Las operaciones de mantención
preventiva se basan en inspecciones, controles y revisiones totales y parciales
durante las cuales se realizan tareas de lubricación, limpieza y ajuste, se
reparan o reemplazan los elementos cuyo funcionamiento presente fallas, y se
revisan o se reemplazan los elementos cercanos por completar su ciclo de vida
útil. Si la tasa de falla es constante y se conoce su valor, es posible llevar la
confiabilidad a su valor unitario (como ya hemos visto en la fig. 9).
Durante la fase de proyecto, es necesario realizar un estudio acabado del
lay-out general de la máquina para asegurar una buena accesibilidad, de
manera que se puedan llevar a cabo fácilmente las operaciones programadas
de mantención; mientras mayor sea la frecuencia programada de dichas
operaciones, mayor deberá ser la accesibilidad. El tipo de operaciones por
realizar y su frecuencia se establecerán en base a un conocimiento acabado de
los tiempos de caducidad de cada uno de los componentes, incluyendo los
líquidos que puedan ser necesarios para el funcionamiento.
Para el caso de componentes y órganos con funciones estructurales,
cuando existan historiales de carga complejos o tasas de empleo muy variables
en el tiempo, se podría implementar operaciones dirigidas de mantención si se
conociera exactamente qué fracción de la vida del componente ha transcurrido
efectivamente, aún cuando no existan defectos aparentes. En este caso, la
naturaleza del problema es totalmente distinta del caso presentado en el punto
anterior. En efecto, no se trata en este caso de intervenir durante el curso de la
vida útil para restaurar un elevado nivel de confiabilidad de la máquina, sino
más bien de identificar con certeza y con suficiente anticipación el
agotamiento de la vida útil, que depende no sólo del tiempo de empleo sino
además del modo en que se ha usado la máquina.

91
De ser éste el caso, se podría evitar el costo de tener que reemplazar en
fechas preestablecidas un puente grúa o un montacargas que pueden haber
estado sometidos a regímenes de trabajo bastante leves. Con el tipo de
proyección que hoy se utiliza en el área mecánica, en general, esto no es
posible, pues faltan en la estructura elementos capaces de señalar que se ha
acumulado un número crítico de ciclos de carga, ya sea para la estructura en su
totalidad o para algún componente especialmente importante para la seguridad
del conjunto. El uso de tipos especiales de extensómetros desarrollados en el
pasado para tal fin (fatigómetros) no ha dado buenos resultados, por motivos
de diversas índoles. Tampoco les consta a quienes escriben que a la fecha se
haya ensayado con éxito la introducción de otros tipos de “fusibles
mecánicos” capaces de indicar, al averiarse, que el componente al que se
encuentran vinculados ha alcanzado un número crítico de ciclos de carga. Por
esta razón, la mantención estructural de máquinas, plantas y estructuras que se
encuentran en servicio por un tiempo considerable implica en la actualidad la
ejecución de tareas de mantención largas, difíciles y de costo muy elevado
(como es el caso, por ejemplo, de los puentes ferroviarios).
Lo que sí se puede hacer, en conformidad con algunas normas que se
derivan del ambiente aeronáutico, y cuya implementación también en el sector
de las estructuras metálicas es inminente, es estimar, por integración de la ley
de Paris, la vida residual de un componente agrietado entre el valor inicial
cuando se detecta la fisura y el valor final cuando el componente se rompe.
Este punto se discutirá ampliamente en el próximo capítulo.

Bibliografía

[1] R. E. Barlow, F. Proschan, Mathematical Theory of Reliability, Wiley,


New York, 1964.
[2] H. P. Bloch, F. K. Geitner, An introduction to machinery reliability
assessment, 2ª ed., Gulf Publishing Company, Houston, 1994.
[3] B. Atzori, F. Corsi, “L’affidabilità nella progettazione delle strutture
saldate”, L’industria meccanica, mayo 1978.
[4] R. K. Mobley, An introduction to predictive maintenance, Van Nostrand
Reinhold, London, 1990.
[5] V. D’Incognito, Progettare il sistema manutenzione, Franco Angeli,
Milano, 1995.

92
[6] B. Atzori, “Procedimenti statistici ed interpretazione delle prove di fatica
nei giunti saldati”, Seminario sobre “La fatiga con solicitaciones
variables”, Trieste, octubre de 1978.
[7] W. Nelson, Accelerated Testing. Statistical Models, Test Plants and Data
Analyses, Wiley, New York, 1990.
[8] Nuovo Colombo. Manuale dell’ingegnere, 81ª ed., Hoepli, Milano, 1986.
[9] B. Atzori, P. Lazzarin, M. Quaresimin, “Una analisi statistica sulla
resistenza a fatica di giunti bullonati in lega leggera”, Actas del XXVI
Congreso AIAS 97, Catania 3-6 septiembre 1997 (International Journal of
Fatigue, vol.19 (7), 1997, pp. 579-588).
[10] UNI 10011/88, “Costruzioni di acciaio: Istruzioni per il calcolo,
l’esecuzione, il collaudo e la manutenzione”, junio de 1988.
[11] B. Epstein, “Life Testing”, Journal of the American Statistical
Associetion, vol. 48, 1953.

93
94
2. Fenomenología de las fallas de las máquinas y
evaluación de la vida residual
por Bruno Atzori y Paolo Lazzarin

1. Criterios que influyen sobre la filosofía de diseño y mantención

La falla de una máquina puede pertenecer a distintas tipologías; en


particular, puede comprometer la funcionalidad de la máquina misma (sin que,
en general, se comprometa su integridad estructural) o su integridad
estructural (con una reducción parcial o total de su funcionalidad, pero
comprometiéndose principalmente su seguridad).
En este capítulo, tomaremos en consideración exclusivamente las fallas
del segundo tipo, es decir, las que comprometen la integridad estructural de la
máquina o de alguno de sus componentes, porque, por una parte, son éstas las
que normalmente pueden acarrear consecuencias más graves tanto para la
máquina como para las personas y el ambiente, y, por otra porque salvo
productos muy especiales, no es aún práctica habitual contemplar un programa
de mantención capaz de correlacionar la modalidad efectiva de uso con las
suposiciones del proyecto y, en definitiva, de garantizar la posibilidad de un
uso prolongado de la máquina con un alto nivel de seguridad.
La falla estructural de un componente de una máquina en operación se
puede atribuir principalmente a fenómenos de fatiga provocados por las
numerosas repeticiones de cargas que en sí mismas no serían suficientes para
causar una falla inmediata (o estática) del componente en cuestión. Algunas
situaciones especiales de funcionamiento (ambiente agresivo, presencia de
rozamiento o desgaste, etc.) conducen en general a una acentuación de la
gravedad y la peligrosidad del fenómeno, que en la actualidad no es posible
detectar sino cuando ya ha causado una falla apreciable a la vista o detectable
mediante técnicas de control especiales. En ese momento, la vida residual de
la estructura (de la cual depende la posibilidad concreta de detectar la falla y
de actuar antes de que se produzca el colapso) varía en función de las
características del componente. En las aplicaciones corrientes se da con mucha
frecuencia que la vida residual sea muy reducida, siendo necesaria la parte
predominante de las repeticiones de la carga para originar la fisura, sin que
haya, por lo tanto, posibilidad de que aparezcan señales de advertencia, dado
que la rigidez del órgano, no estando presente la fisura, no se ve
comprometida y la máquina puede continuar funcionando sin problemas.

95
Por este motivo, cada vez se difunde más en el ámbito industrial una
filosofía de diseño que tolera la presencia de fisuras (se trate de defectos
preexistentes o bien de grietas originadas por fatiga) en los componentes
estructurales. Este enfoque, acorde con el criterio de diseño tolerante a fallos
(damage tolerant design), se aplicaba en un comienzo en el ámbito
aeronáutico, para luego difundirse hacia otros sectores tales como el de las
estructuras off-shore y el de las plantas químicas y petroquímicas. Hace pocos
meses, el criterio hizo su aparición en forma explícita incluso en el esbozo de
una importante norma europea, la Eurocode 9, relacionada con el cálculo y las
pruebas de estructuras de aleación ligera para aplicaciones civiles e
industriales [1]. Dado que se contrapone al criterio de diseño de vida segura
(safe life design), cuando la norma entre en vigor este criterio tendrá
importantes repercusiones sobre el cálculo de estructuras, sobre las formas de
evaluación de su confiabilidad en operación y sobre la planificación de las
tareas de mantención.
La profundización de los fenómenos de fallas por fatiga en componentes
estructurales que se caracterizan por concentración de la tensión [2] requiere,
para poder mejorar los modelos predictivos, que se establezca una distinción
entre la fase de origen de la fisura y la fase de propagación de la misma hasta
la ruptura del componente. En efecto, el tiempo de origen se estima sobre la
base de leyes que son totalmente distintas de aquellas que permiten calcular la
vida residual bajo un régimen de propagación estable.
Es bien sabido, sin embargo, que tal distinción no es en absoluto fácil de
llevar a cabo: los expertos en materiales tienden a considerar decisivo para la
nucleación el momento en que se forman las microfisuras en las bandas de
deslizamiento y en los bordes de los gránulos cristalinos; en cambio, los que
analizan los componentes establecen como límite entre el fin de la nucleación
y el comienzo de la propagación el instante en el cual las dimensiones de la
fisura pueden determinarse mediante los instrumentos disponibles (es decir, no
ya micrones sino milímetros o fracciones de milímetro). Siendo realistas, por
lo tanto, establecer una separación neta es un objetivo inalcanzable, tanto por
la variedad de puntos de vista como porque el fenómeno se encuentra ligado
no sólo con las propiedades intrínsecas del material sino también con la
geometría misma de los componentes.
El Eurocode 9 dirime la cuestión en forma drástica, estableciendo con
precisión el valor mínimo de la longitud de las fisuras por fatiga en función de
los instrumentos empleados durante las pruebas y de la ubicación más o
menos crítica de la fisura detectada. Sólo cuando se supera dicho valor crítico,
se adopta la filosofía del damage tolerant design y se toman las medidas
necesarias para evaluar el momento en que la fisura alcanzará un valor tal que

96
será forzoso realizar operaciones correctivas en el componente estructural
dañado.
A pesar de que los nuevos criterios se refieren específicamente a las
estructuras de aleación ligera, y no se pueden extender automáticamente a
otros ámbitos industriales (ya sea porque la filosofía del safe life design
todavía domina sin rivales, o porque los límites críticos de la longitud de las
fisuras son considerablemente menores, aunque sólo sea por las dimensiones
absolutas de los componentes involucrados), se resumirán y discutirán dichos
criterios en este capítulo por cuanto representan el primer ejemplo, dentro del
ámbito civil industrial, de una estandarización de procedimientos que ya ha
sido adoptada en otros sectores especializados.
En la segunda parte del capítulo, se presentarán los resultados de una
reciente investigación empírica, llevada a cabo por quienes escriben con la
finalidad de profundizar algunos aspectos ligados a las formas de origen y
propagación de fisuras en planchas delgadas fabricadas con un acero para
estampados que se utiliza ampliamente, sobre todo en el ambiente
automovilístico. Los procedimientos experimentales y los criterios de análisis
se podrán extender con facilidad a amplias clases de materiales metálicos de
baja resistencia y relativamente poco sensibles a las incisiones, tales como las
aleaciones ligeras laminadas o extruidas con compromiso estructural (5052,
5083, 5454, 6060, 7020 y algunas otras).
El Eurocode 9 contempla dos métodos distintos para el diseño de fatiga:

Safe Life Design: se basa en el cálculo del daño durante la vida teórica (de
proyecto) de la estructura. Dadas las características de dispersión estadística
de los parámetros de proyecto, se tenderá a privilegiar la seguridad; por lo
tanto, los datos de resistencia se refieren al límite inferior de la banda de
dispersión respectiva; análogamente, se adoptarán los valores más altos de las
solicitaciones aplicadas. Esto nos proporcionará una estimación conservadora
de la vida en presencia de fatiga, de modo que las inspecciones durante la
operación no serán normalmente consideradas indispensables para la
seguridad. En este caso, asume una importancia crucial la correcta
correspondencia entre el historial de carga real y el de proyecto, puesto que
una estimación incorrecta (o un uso inadecuado) puede conducir a rupturas
catastróficas durante la operación;
Damage Tolerant Design: se basa en el control del crecimiento de las
fisuras de fatiga, efectuado en cumplimiento de un programa obligatorio de
mantención. Cuando la fisura ha alcanzado una longitud precisa y establecida
previamente, el componente involucrado será sometido a reparaciones o
reemplazado. En este caso, no es tan crítica la correspondencia entre el
historial de carga real y el de proyecto, puesto que una estimación incorrecta

97
(o un uso inadecuado) simplemente conduce a una modificación de la
cronología contemplada en el programa de mantención.
Es evidente que el método señalado en el punto 2, que tolera y controla
los defectos que se originen, está estrechamente ligado a las estrategias de
inspección y mantención pero, si se desea conseguir una correcta planificación
de las operaciones, no puede en ningún caso prescindir de procedimientos de
cálculo en los cuales se basa también el método descrito en el punto 1 (safe
life design).
Los procedimientos de cálculo, que se ilustran en la fig. 1, estarán basados
en:

a. una estimación de la secuencia de solicitaciones durante la operación;


b. una estimación de la evolución de las tensiones sobre todos los puntos
potencialmente críticos para la comparecencia de fisuras por fatiga;
c. un método de conteo de los ciclos cuando exista un historial de carga con
amplitud variable (por ejemplo, el método del estanque);
d. un espectro de tensión, obtenido ordenando en forma decreciente los
distintos rangos ∆σi;
e. la clasificación de la pieza constructiva en cuestión, según lo indiquen las
normas;
f. el cálculo del parámetro de daño referido a la vida total de proyecto DL
empleando la regla de Miner (fig. 1), según la cual:
DL = Σ ni /Ni
g. el cálculo de la vida segura TS como la razón entre la vida de proyecto TL
y el parámetro de daño DL:
TS = TL /DL
Si la vida segura resulta ser inferior a la vida de proyecto, se podrá volver
a proyectar la estructura reduciendo los niveles de tensión o reemplazando la
pieza por una de categoría superior; de otro modo habrá que adoptar la
filosofía del damage tolerant design, aplicándola a todo punto de la estructura
donde a través del cálculo se haya encontrado un parámetro de daño DL > 1.
Los puntos críticos deberán estar situados en zonas de fácil acceso para
las inspecciones, excepto cuando se puedan redistribuir las cargas siguiendo
caminos alternativos y cuando las piezas hayan sido diseñadas de forma tal
que se asegure la detención de las fisuras después del primer recorrido o “load
path”. Los métodos de inspección deberán garantizar con bastante antelación
la detección de las fisuras y la medición de su extensión antes de que éstas
alcancen la longitud crítica de fractura [1].

98
)XHU]D &LFOR GH FDUJD WtSLFR

3LH]D ;;

6HFXHQFLD GH FDUJDV
7LHPSR

&RQWHR GH FLFORV 0pWRGR GHO HVWDQTXH

(VSHFWUR GH WHQVLRQHV

7RWDO GH FLFORV

&XUYD ¨Ô 1
&LFORV D UXSWXUD 3DUD OD SLH]D ;;

&LFORV
5HJOD GH GHWHULRUR

Fig. 1 Procedimientos utilizados para la predicción de la vida útil en presencia de fatiga.

99
/
R
Q
J /RQJLWXG FUtWLFD GH IUDFWXUD
L
W &XUYD WHyULFD
X GH SURSDJDFLyQ (Para la máxima
G velocidad posible)

G /RQJLWXG PtQ &XUYD GH SURSDJDFLyQ


H 9DORU HIHFWLYD
GH ILVXUD
O HVWLPDGR
D
I Número de
L inspecciones
V
X
U 7LHPSR
D

Fig. 2. Estrategias de inspección para la proyectación “Damage Tolerant”.

2. Planificación de las operaciones de mantención

En el manual de mantención, se deberá especificar que la primera


inspección en cada uno de los puntos donde potencialmente podría tener
origen y propagarse una fisura por fatiga, deberá llevarse a cabo antes de que
haya transcurrido la vida segura TS. El manual deberá establecer exactamente
los períodos de inspección siguientes, que deberán sucederse a intervalos
regulares Ti, disminuyendo a medida que aumentan las dimensiones de la
fisura; en todo caso, se debe cumplir que:
Ti ≤ 0,5 Tf
donde Tf es el tiempo necesario según los cálculos para que una fisura crezca
desde una longitud ld (establecida por la Norma) hasta la longitud crítica de
fractura lf. La principal novedad de la Norma reside en el hecho de que los
valores mínimos para la longitud de las fisuras detectables están tabuladas (ver
tabla 1) en función de los métodos de inspección, de las condiciones de las
superficies y de la posición de los puntos de origen.
Se aceptará valores inferiores de ld sólo si se llevan a cabo pruebas
experimentales específicas capaces de demostrar que es posible detectar
medidas correspondientes a fisuras más cortas con un índice de confiabilidad
aceptable.

100
Tabla 1 – Valores mínimos de seguridad para la longitud ld de las fisuras (en mm)

Ubicación de la fisura

Superficies planas Superficies ásperas Incisiones


Método de inspección y lisas Superficies de
cordones de agudas
soldadura Ápices de los
cordones

Visual con amplificación 20 30 50

Test con líquidos penetrantes 5 10 15

El manual de mantención deberá especificar qué medidas se deberán


tomar en el caso de que se detecte una fisura durante las inspecciones
planificadas:

• si la longitud de la fisura es inferior a ld, no es necesario, en lo inmediato,


adoptar ninguna medida remedial;
• si la longitud es mayor que ld, se deberá evaluar la vida residual del
componente en condiciones de seguridad, sin que éste sea reparado o
reemplazado. El cálculo se llevará a cabo según los criterios de la mecánica
de fracturas lineales elásticas;
• si la longitud de la fisura es mayor que lf, se pondrá de inmediato fuera de
servicio la estructura en su totalidad.

Es conveniente observar que la seguridad de una estructura depende del


historial real que haya acumulado hasta ese instante, y no de los pronósticos
efectuados durante la etapa de proyecto, por precisos que éstos sean. La
confiabilidad de la proyección efectuada puede, por lo tanto, resultar ser
totalmente ficticia al cotejarla con un caso concreto específico [3]. En general,
no es posible determinar cuánta vida de trabajo ha transcurrido sino cuando ya
ha comenzado a manifestarse la fisura. Por lo tanto, debemos añadir que si
durante la etapa de proyecto se contempla la posibilidad de que se verifiquen
las modalidades efectivas de uso de la estructura (safe life con monitoreo),
podrían reducirse considerablemente los coeficientes de seguridad [3].

101
3. Monitoreo de las fases de origen y propagación de las fisuras por
fatiga

Se desea ilustrar con un nivel de generalidad suficiente las varias fases


experimentales que requiere adoptar un enfoque damage tolerant,
especialmente cuando es necesario fijar el fin de la fase de nucleación y el
comienzo de la fase de propagación de las fisuras por fatiga en sectores
distintos de aquellos contemplados en el Eurocode 9. Para tal efecto, en
referencia al esbozo de la normativa ISO [4], en la segunda parte del trabajo se
presentarán en forma resumida los resultados de una investigación
experimental reciente [5] cuyo objetivo fue precisamente estudiar y distinguir
claramente las fases de origen y de propagación de fisuras surgidas en
planchas delgadas empleadas por la industria automovilística (el acero, de tipo
FePO4, presentaba una tensión de ruptura de 310 Mpa aproximadamente, y
una tensión de deformación inelástica de 185 Mpa). Las planchas presentaban
muescas laterales simétricas en forma de U y de V, con una profundidad de 10
mm y radios de empalme en el vértice, variables entre 0,2 y 10 mm.
Para estimar los tiempos de origen de las fisuras, serán empleados dos
nuevos índices de daño, esta vez no basados en los valores de pick de la
tensión y de la deformación en el vértice de las muescas (como lo contempla
el conocido parámetro SWT), sino en valores oportunamente promediados de
dichas magnitudes. Finalmente, para las distintas geometrías, se presentarán y
resumirán en una sola curva de Paris los datos correspondientes a la velocidad
de propagación de las fisuras. Quienes escriben adoptaron los mismos criterios
y los mismos procedimientos, con resultados satisfactorios, en el curso de la
caracterización de aleaciones ligeras de distintos tipos para una investigación
realizada en el contexto de un proyecto Brite-Euram [6].
Las propiedades de deformación controlada del material base son
indispensables para el ajuste posterior del modelo predictivo. Para su
determinación, se ha tomado como referencia el esbozo de la normativa
ISO [7]. Los resultados de las pruebas cíclicas, efectuadas con una razón
R∈ = −1, se muestran en la fig. 3. La condición de fatiga se ha fijado en
correspondencia a una reducción del 40% de la magnitud de fuerza
aplicada, relacionada con el valor máximo alcanzado durante la prueba.
La curva de resistencia a la fatiga en el control de la deformación, con el
valor relativo característico, se muestra en la fig. 3. La curva se obtuvo
suponiendo una regresión lineal en coordenadas log-log, como lo sugiere el
conocido modelo de Manson-Coffin, distinguiendo la componente elástica de
la componente plástica. En la misma figura, se muestran también algunos

102
ciclos de histéresis estabilizados, correspondientes a tres amplitudes distintas
de solicitación.

0DJQLWXG GH 'HIRUPDFLyQ >@

• 'HIRUPDFLyQ WRWDO
¸ &RPSRQHQWH HOiVWLFD
[ &RPSRQHQWH SOiVWLFD

Número de ciclos

Fig. 3 Resistencia la fatiga en el control de la deformación y ciclo de histéresis


estabilizados.

Para realizar el análisis de componentes con muescas, se realizaron


pruebas controladas de fuerza con amplitud constante y razón de solicitación R
igual a 0,1. Los especimenes consistían en placas de ancho W (50, 60 mm)
con muescas laterales simétricas en forma de “U” y “V”, caracterizadas por
diferentes valores del radio de los vértices (0,2-10 mm). El conjunto completo
de resultados experimentales, que incluye las tres series ya incluidas en [8], se
presenta en la fig. 4, junto con las correspondientes curvas de Wöhler al 50%
de probabilidad de sobrevivencia. La misma figura resume además las
pendientes k de las curvas y los valores de resistencia a la fatiga a 2⋅106 ciclos.
Como se mostraba en el capítulo anterior, para cada serie de datos
experimentales es posible obtener, a través de un análisis estadístico, la banda
de dispersión respectiva cuya línea inferior, asociada con una probabilidad de
sobrevivencia PS = 97,7%, constituye una referencia robusta para el diseño de
“vida segura”. Los datos obtenidos con amplitud constante pueden utilizarse
para estimar la resistencia a la fatiga incluso para razones nominales de ciclo
distintos de R = 0,1, usando la construcción de Goodman-Smith; asimismo,
estos datos podrían ser el punto de partida para obtener las curvas de Gassner
correspondientes a acumulaciones de carga de distinto tipo en la fatiga con
amplitud variable.

103
Se estudió la fase de origen de las fisuras en el vértice de la muesca para
un número considerable de especimenes. Específicamente, los vértices fueron
revisados ópticamente mediante un estereoscopio de 60 aumentos con el fin de
determinar el número de ciclos necesarios para originar una “fisura

0DJQLWXG % ,

Número de ciclos

Fig. 4. Curvas de Wöhler para las 9 series consideradas.

significativa”. Las superficies sometidas a revisión habían sido previamente


pulidas para hacer visibles las fisuras apicales.
Una fisura se consideraba significativa cuando alcanzaba, en la superficie
del espécimen, dimensiones equivalentes a la longitud ao de la “fisura
intrínseca”, tal como la definen Topper et al en la referencia [9]. Este umbral
de longitud coincidía además con el límite más allá del cual la fisura se hacía,
en general, rebasante y comenzaba a propagarse de un modo lo
suficientemente estable. Para dicha razón de solicitación, entonces, se consultó
la literatura [8, 10] para obtener los valores de resistencia a la fatiga σA,50%
para 2⋅106 ciclos del material base y del umbral de propagación para fisuras
largas; siendo σA,50% = 123,5 Mpa y ∆Kth,0 ≅ 10 MPa ⋅ m½, la longitud de la
fisura intrínseca resultaba ser ao = 0,5 mm.

104
Una vez detectado el origen de la fisura, se forzaba la ruptura de los
especimenes con los mismos parámetros de prueba adoptados durante la
primera fase, es decir, con fuerza controlada y con un ciclo de carga nominal
idéntico (a la carga bruta de la fisura). La fig. 5 muestra en un sistema de
coordenadas log-log, el número de ciclos de origen y de ruptura de los
especimenes estudiados, para los distintos radios de empalme. Se puede
apreciar que, en los especimenes con radios mayores, prevalece la fase de
origen, mientras que en los especimenes con radios de empalme reducidos y
condiciones apicales más rigurosas es más significativa la fase de
propagación; ésta puede expresarse esencialmente en función de la amplitud
de la tensión nominal bruta, como lo contempla la mecánica de la fractura.

0DJQLWXG % ,

Número de ciclos
Fig. 5. Comparación entre las fases de origen y de ruptura final para distintos radios de
empalme.

Mediante un nuevo procesamiento de los datos de la fig. 6, donde se


grafica la longitud de las fisuras en función del número de ciclos, se determinó
posteriormente la velocidad de propagación de las fisuras según el
planteamiento más conocido de la mecánica de las fracturas lineales elásticas,
que expresa dicha velocidad mediante la ley de Paris:

da
= C ⋅ ∆K m
[1]
dn

105
El valor del factor de intensificación de las tensiones se ha calculado
numéricamente, según procedimientos establecidos. Más precisamente, en
relación a la fractura de modo I y utilizando símbolos comúnmente usados en
los textos de mecánica de fracturas, se ha empleado la expresión:

K1 = 1 nom Œ(a + d ) [2]

en la cual los términos “a” y “d” representan respectivamente la longitud


de la fisura lateral y la profundidad de la muesca, mientras que el coeficiente
b.

/RQJLWXG GH OD ILVXUD

Ciclo/1000

Fig. 6. Longitud de las fisuras en función del número de ciclos para los distintos radios de
empalme

106
sintetiza la influencia de las características geométricas y de las condiciones
de frontera para las distintas geometrías en la forma:

β = βgβbβσ [3]

En particular, βg da la influencia de la razón entre la longitud de la fisura y


la sección resistente bruta; βb toma en cuenta el hecho de que la fisura se
propaga desde un borde libre; βσ expresa la influencia de la no uniformidad
del estado tensional.
La fig. 7 ilustra punto a punto la gráfica de la razón K1/σnom, además de
las gráficas relativas de las funciones de aproximación empleadas en la
síntesis de los datos experimentales correspondientes a las planchas con
muescas laterales simétricas. La fig. 8, finalmente, muestra los datos
correspondientes a las velocidades de propagación de las fisuras en función de
∆K, resumidos en una sola curva mediante un análisis de regresión por
mínimos cuadrados.
El fenómeno de propagación de las fisuras es de naturaleza estrictamente
probabilística. La variabilidad de la resistencia a la fatiga de los materiales y la
aleatoriedad de las cargas aplicadas hacen que adquiera gran interés el
tratamiento estocástico del proceso de propagación del defecto. Ya se

Fig. 7. Gráfica de las funciones de aproximación Kt / σnom.

107
Fig. 8. Velocidad de propagación de las fisuras para planchas con muescas laterales.

encuentran en la literatura [11] ejemplos de modelado del proceso de


acumulación de los daños basados en la aplicación de modelos semi-
Markovianos finitos y en la utilización de códigos de cálculo que,
desarrollados en un comienzo para recipientes y tuberías de reactores
nucleares, han sido luego aplicados a las tuberías de alta presión en plantas
químicas. En la ecuación [1], la estocasticidad quedaría determinada, por
ejemplo, por las constantes C y m, que se suponen variables aleatorias
definidas por distribuciones adecuadas.
Sin embargo, para un uso provechoso de los modelos, es necesario
disponer de un conjunto completo de funciones modelo relativas al mismo
material, a la misma geometría, a las mismas condiciones ambientales y a
la misma tipología de cargas aplicadas [11]. Por lo tanto, siendo realistas,
podemos pensar que en el futuro próximo, dichos modelos seguirán
hallando aplicación práctica sólo en sectores altamente especializados.

108
4. Modelos predictivos del comportamiento bajo fatiga

Para predecir el comportamiento bajo fatiga de un componente estructural


genérico, es necesario emplear modelos distintos para la fase de origen y la
fase de propagación. En el caso del diseño safe life, reviste una importancia
fundamental el cálculo de la fase de origen, tanto porque se debe evitar que la
fisura se propague como porque, aun cuando así ocurriera, no se han
contemplado operaciones capaces de detectarla. En el caso del diseño damage
tolerant, en cambio, es fundamental el cálculo de la fase de propagación, y
más precisamente el cálculo de la vida residual correspondiente a una longitud
de propagación dada que la fisura haya alcanzado.
Comenzando por este segundo caso, que resulta ser el más importante
desde el punto de vista de la mantención (aun cuando es de todos modos
necesario efectuar una estimación correcta del tiempo de origen para planificar
las inspecciones en la primera etapa de vida de la estructura), la predicción de
la vida residual de una estructura que exhibe una fisura de longitud inicial ai se
puede determinar mediante la expresión:
af
da
Nf = ∫ C(. ⋅ ∆1
ai nom Œ, ) m
[4]

en la cual el factor de forma α es en general función de la longitud de la


fisura y la variación de la tensión nominal ∆σnom se refiere a las secciones
ubicadas delante y detrás de la zona fisurada. El límite superior de integración
af representa la longitud final de la fisura, a partir de la cual la propagación
adopta un carácter inestable, produciéndose un colapso instantáneo del
componente (ruptura de tipo estático). La expresión [4], aparentemente
sencilla, debe ser aplicada tomando las debidas precauciones para el caso de
componentes complejos, debido a las distintas formas posibles de propagación
de la fisura y a la variabilidad del rango de tensiones en las zonas por donde
cruza la fisura al propagarse (para un ejemplo de aplicación de las formas de
cálculo, ver, por ejemplo, la referencia [11]).
Por lo que respecta a la predicción de la fase de origen, se puede seguir
fundamentalmente dos caminos. El primero, aplicable a situaciones en las que
ya existan fisuras o muescas agudas (como, por ejemplo, en el caso de
estructuras soldadas), considera despreciable la fase de origen en relación a la
vida total del componente y, privilegiando la seguridad, se limita a calcular
solamente la vida correspondiente a la fase de propagación. En cambio, el
segundo camino, que se deberá aplicar en todas las demás situaciones,
requiere que se calcule la vida de origen, lo que será tanto más difícil cuanto
más complicado sea el rango de tensiones en la zona de origen potencial de la

109
fisura. En un primer nivel, para que se pueda realizar el cálculo, es necesario
evaluar el coeficiente Kt de concentración de las tensiones, y estimar la vida
bajo fatiga en base al historial de cargas postulado según el enfoque clásico
[2]. Un enfoque más moderno, que hoy se aplica frecuentemente en códigos
de cálculo para la comprobación de la fatiga, emplea como índice de daño el
parámetro SWT [9], aplicándolo directamente al vértice de la muesca:

SWT = 1 max ⋅ E ⋅ 0 a [5]

donde E es el módulo de elasticidad del material, mientras que σmax y εa son,


respectivamente, la tensión máxima y la amplitud de deformación en el vértice
de la muesca. En los casos de plasticidad local, estos valores de tensión y de
deformación pueden obtenerse directamente mediante la regla de Neuber [13],
por lo menos cuando exista un estado llano de tensión. Sin embargo, es
menester recordar que los mismos creadores del parámetro SWT sugirieron
reemplazar el coeficiente teórico de concentración de las tensiones Kt con el
coeficiente de reducción de la resistencia por fatiga Kf [14], con el fin de
evitar, especialmente en presencia de radios de empalme reducidos,
estimaciones demasiado conservadoras de los tiempos de origen. No obstante,
dado que resulta difícil evaluar Kf con precisión, se ha consolidado el método
de estimación más simple basado en Kt (véase, por ejemplo, la referencia [12]
para una de las contribuciones más recientes).
En lo sucesivo, se presentará una extensión poco convencional de la
definición de SWT, que resulta de especial utilidad precisamente en los casos
críticos, donde se tiene simultáneamente un material con un bajo límite de

Fig. 9. Valores
experimentales del
número de ciclos
para originar las fisuras
según el parámetro SWT.

1~PHUR GH FLFORV

110
deformación inelástica y componentes con fisuras excepcionalmente severas.
La fig. 9 muestra la curva experimental del material base expresada en función
del parámetro SWT; la curva se obtuvo utilizando los datos de la curva de
resistencia bajo fatiga con deformación controlada, que ya hemos visto en la
fig. 3, y de la curva cíclica estabilizada (cuyos coeficientes característicos K’ y
n’ se muestran también en la misma figura). Luego se tomaron en cuenta las
determinaciones experimentales del número de ciclos necesarios para originar
las fisuras; en el caso de los especimenes para los cuales no había sido
determinado experimentalmente el número de ciclos, éste se estimó
restándoles a los datos de ruptura el número de ciclos necesarios para la
propagación, obtenido por integración de la curva de Paris experimental.
Para cada punto, ya sea obtenido experimentalmente o estimado en base a
la ruptura, se calculó el valor de SWT en el vértice. Estos puntos se muestran
también en la fig. 9, empleando símbolos de distinta forma según el radio de
empalme, y con distintos sombreados según se trate de puntos efectivamente
medidos o sólo estimados. Es evidente que el enfoque local, basado en el
estado de tensión y deformación estimado en el vértice para un campo
elástico-plástico empleando Kt, produce errores de aproximadamente un orden
de magnitud en el cálculo de los tiempos de origen, especialmente en el caso
de los radios de empalme menores. Ello depende también, como es obvio, de
la definición adoptada para la fase de origen que, como se ha dicho, se ha
establecido en el instante en que las fisuras de fatiga alcanzaban justamente las
dimensiones de la fisura intrínseca ao.
Para mejorar la estimación del tiempo de origen, parece ser necesario
reformular la idea, ya presente en [12], de reemplazar Kt con un valor más
significativo para la resistencia del componente bajo fatiga. En particular, en
un campo elástico-plástico, se puede usar también los parámetros
recomendados en el caso de un campo elástico para estimar la reducción del
límite de fatiga de las piezas con muescas [16], parámetros que no están ya
ligados a los picks de tensión y de deformación apical, sino a valores
promediados según corresponda de estas magnitudes.
El primer parámetro se basa en el estado tensional medio en el entorno del
vértice, el segundo en el estado tensional a una distancia determinada del
vértice en cuestión. Ambos tienen dimensiones de tensión y se les designará

111
mediante σav y σd. Aplicando nuevamente el criterio subyacente al parámetro
SWT, al cuantificar la influencia del valor medio de la tensión presente, la
definición de estos parámetros resulta ser la siguiente [5]:

1 2 ao 2 a0
1 av =
2ao ∫
0
1 max ( x)dx ⋅ E ⋅ ∫
0
0 a ( x)dx [6]

! + 2ao
1 d = 1 max (ao ) ⋅ E ⋅ 0 a (ao ) [7]
! + ao

donde, en el caso del acero para estampados en cuestión, 2ao = 1 mm. Es


evidente que el valor de ao, que varía según el material, juega un papel
esencial en la determinación de las dos cantidades aludidas: mientras mayores
sean las propiedades de resistencia bajo fatiga del material y menores los
valores de su ∆K de umbral, tanto menor resulta ser ao y mayor la sensibilidad
a la incisión de la pieza.
En forma análoga a lo realizado en la fig. 9, los gráficos pueden
construirse situando en las ordenadas, para los puntos experimentales, el
parámetro σav (fig. 10) o el parámetro σd (fig. 11), ambos calculados en forma
numérica. Los valores se comparan con la resistencia del material base con
deformación controlada, expresada en términos de SWT. En cada uno de estos
casos, se obtiene una correlación decididamente mejor entre el
comportamiento del material y los valores experimentales del tiempo de
origen. Puede ser conveniente observar que, en un campo de tensión uniforme
como el que caracteriza a los especímenes lisos empleados para clasificar el
material base, las expresiones de los dos nuevos parámetros entregan los
mismos valores de SWT. Esto ocurre incluso si la longitud ao tiende a cero.
Finalmente, en la fig. 12 se comparan la vida total de los especimenes
determinada en forma experimental y la vida total estimada sumando el
número de ciclos para originar la fisura (calculado con el parámetro σav) y el
número de ciclos de propagación (obtenido por integración de la ley de Paris).
Se puede apreciar que las estimaciones, aun cuando privilegien siempre la
seguridad, son en su conjunto más que satisfactorias, dada la variedad de
radios de fondo de las muescas a los que se aplicó el nuevo criterio de daño.

112
0DWHULDO EDVH
Con muesca activación activación
Medida estimada

3  O Š
3  M N
3  • ¹
3  † ¦

1~PHUR GH FLFORV
Fig. 10. Valores experimentales del número de ciclos necesarios para originar las fisuras según el
parámetro σav

0DWHULDO EDVH
Con muesca activación activación
0HGLGD HVWLPDGD
3  O Š
3  M N
3  • ¹
3  † ¦

1~PHUR GH FLFORV

Fig.11.– Número de ciclos de origen según el parámetro σd

113
Fig. 12. Comparación entre los resultados experimentales y los valores estimados.

Bibliografía

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susceptible to fatigue. Draft. August 1995.
[2] S. Suresh, Fatigue of Materials, Cambridge U.P., 1991.
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Conference “Technological Innovations in Civil Protection”, Firenze, 17-
20 marzo 1993 (editores P. Citti, A. Amendola).
[4] ISO/TC 164/SC5/WG6, “Metallic materials. Fatigue Testing. Fatigue
crack growth method”, Working draft, 1996.

114
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per fatica in provini intagliati”, Atti del XXIV Convegno Nazionale
AIAS, Parma, septiembre 1995.
[6] BRITE/EURAM Project n. 5249 “Design and dimensioning of highly
stressed welded light alloy components”. Contract Nº BRE –CT92– 0181
BE 5249.
[7] ISO/TC 164/SC5/WG2, “Metallic materials. Fatigue Testing. Axial strain
controlled method”, Working draft, 1996.
[8] B. Atzori, P. Lazzarin, R. Tobo, “Evaluation of the Fatigue Strength of a
Deep Drawing Steel”, Österreichische Ingenieur und Architekten
Zeitschrift, Jg 137, 1992, pp. 556-561.
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Propagating Cracks”, Eng. Fract. Mech., 11, 1989, pp. 573-584.
[10] K. Tanaka, “Mechanics and Micromechanics of Fatigue Crack
Propagation”, ASTM STP 1020, Philadelphia, 1989, pp. 151-183.
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“La pianificazione della manutenzione in base alla valutazione dela vita
residua”, Manutenzione, agosto 1994, pp. 21-27.
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Fatigue of Metals”, J. of Materials, JMLSA, 5, n°. 4, 1970, pp 767-778.
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[14] T. H. Topper, R.M. Wetzel, J. D. Morrow, “Neuber’s Rule Applied to
Fatigue of Notched Specimens”, Journal of Materials, JMLSA, vol. 4, n. 1,
1969, pp. 200-209.
[15] X. L. Zheng, “Modelling Fatigue Crack Initiation Life”, Int. J. Fatigue,
vol. 15, n. 6, 1993, pp. 461-466.
[16] P. Lazzarin, R. Tovo, “Parametri di campo per la valutazione della
resistenza a fatica”, Atti del XXIV Convengo Nazionale AIAS, Parma,
settembre 1995.

115
116
3. Estrategias de mantención

por Adolfo Arata y Raúl Stegmaier

1. Análisis de confiabilidad

En las últimas décadas las empresas productivas y de servicios se han


visto en la obligación de flexibilizar su sistema productivo, como una forma
de responder a los requerimientos de mercados cada vez más exigentes y
cambiantes. Esto las ha llevado a implementar nuevas técnicas en la gestión
de sus operaciones para lograr así una mayor productividad, mejor calidad,
mayor velocidad de respuesta y mejor imagen, en definitiva, lograr una sólida
posición competitiva en el mercado.
Esta evolución productiva ha traído consigo además de una filosofía de
gestión, nuevas tecnologías, equipos e instalaciones más complejas, donde las
fallas en general traen consigo elevados costos globales.
La cuantificación de estos costos globales considera no sólo los costos
tradicionales, sino también los costos ocultos asociados con la seguridad de
funcionamiento de las instalaciones, que responden más bien a costos
probables propios del riesgo operacional.
El siguiente capítulo aporta conceptos y herramientas para poder decidir,
basado en un análisis de componentes y sistemas, la alternativa que minimiza
el costo global durante todo el ciclo de vida del equipo y de las instalaciones.

1.1 Costo durante el ciclo de vida

A la hora de evaluar proyectos, y tomar decisiones relativas a la compra,


renovación o mejoramiento de un equipo o sistema, es necesario analizar el
efecto económico de dichas decisiones durante todo el horizonte de vida del
proyecto. Con frecuencia se observa evaluaciones donde se considera tan sólo
la inversión y los costos de operación visibles. Sin embargo esto constituye un
error, ya que los costos de operación pueden estar fuertemente influenciados
por las detenciones no programadas de las instalaciones. Incluso algunas veces
se presupuestan los costos de mantención como una fracción de la inversión,
desfavoreciendo inversiones mayores que persiguen reducir los costos de
operación a través de una mayor seguridad de funcionamiento.

117
El modo de enfrentar un proyecto para revertir lo anterior es considerar
métodos de análisis integral. Esta forma de abordar el problema es conocida
como Life Cycle Cost (L.C.C.) o análisis en el ciclo de vida.
El análisis basado en el L.C.C. lleva a identificar los costos globales de
una instalación industrial o equipo durante el ciclo de vida, es decir, desde su
concepción hasta el fin de su vida económica.

&RVWR
'HFLVLyQ WUDGLFLRQDO
,QYHUVLyQ
2SHUDFLyQ

'HFLVLyQ FRUUHFWD

Fig. 1. Costo durante el ciclo de vida.

En la Fig. 1 se presenta la manera en que una solución orientada


fuertemente hacia una reducción de los gastos asociados al desarrollo e
implementación del proyecto no necesariamente representa la mejor solución
económica durante todo el ciclo de vida del equipo o instalación.
Para este análisis general, es necesario no sólo considerar los costos
tradicionales o visibles, sino también aquellos costos ocultos asociados con la
cuantificación de la falta de producción (ventas no realizadas), originadas por
las más diversas razones, como por ejemplo fallas en los equipos o la
producción de productos defectuosos.
La teoría de confiabilidad es un importante instrumento para predecir el
comportamiento operacional, ayudando a decidir por aquellas mejores
soluciones, ya sea a nivel de desarrollo del proyecto como durante el ejercicio
del mismo. En definitiva el objetivo es lograr minimizar el costo global de una
operación industrial durante todo el ciclo de vida.
Un elemento importante en la búsqueda de los costos globales es la
cuantificación de los costos ocultos presentes en una instalación industrial, y
dentro de estos, uno de los relevantes es el costo de ineficiencia que representa
el “gasto” que resulta del hecho que las instalaciones y equipos, por motivo de

118
fallas o de tensiones no programadas, no responden a los estándares de
capacidad productiva, por los que fueron originalmente concebidos.
El costo de ineficiencia está dado por:

Ci= Cf · T

donde Cf es el costo de falta que normalmente tiene dos valores uno para
detenciones pequeñas y otro valor más representativo para detenciones
mayores y T representa el tiempo de dicha detención. El costo de falta está
dado por la diferencia entre lo que se deja facturar (F’) y los costos variables
(Cv’) que se dejan de gastar durante el período de detención (T), es decir :

Cf = (F’- Cv’)/ tiempo de operación

El costo de ineficiencia se puede reducir:

Al nivel de ejercicio operacional a través de un:


• mayor gasto asociado a la contratación de terceros o por trabajos
extraordinarios y
• mayor gasto asociado a una mejor gestión de mantenimiento.

Al nivel de proyecto a través de un :


• mayor costo asociado a un sobredimensionamiento de la capacidad
productiva
• mayor costo por el aumento de la seguridad operacional de la instalación
(mayor redundancia)

En el gráfico de la fig. 2 se observa el comportamiento de los costos de


ineficiencia y de inversión al variar el grado de redundancia de las
instalaciones. A mayor grado de redundancia se tiene menores costos de
ineficiencia, pero se requiere de una inversión más elevada, mientras que para
un bajo grado de redundancia se requiere de una inversión baja, pero se tiene
mayores costos de ineficiencia. Evidentemente el grado de confiabilidad
óptima viene dado por los costos totales mínimos.

119
&RVWR

&RVWR 7RWDO

&RVWR GHO VLVWHPD


ILMR

&RVWR GH LQHILFLHQFLD
YDULDEOH

&DSDFLGDG
Fig.2. Comparación entre el costo de ineficiencia y de inversión.

2. Teoría de confiabilidad aplicada a sistemas

Las fallas de un equipo en una instalación industrial no necesariamente se


presentan por causas claras y asignables a condiciones preestablecidas, más
bien muestran un comportamiento aleatorio con características propias de cada
componente, equipo o sistema. Lo anterior queda de manifiesto al analizar las
distintas fallas en equipos similares de una instalación industrial sometidos a
condiciones de operación comparables.
Las fallas pueden ser provocadas por causas asignables o aleatorias. Las
fallas por causas asignables tienen un estudio y solución a través del control de
los hechos que las provocaron. En cambio las fallas aleatorias son propias del
componente, equipo o sistema y requieren un análisis más complejo.
Reconociendo que el tiempo al cual un elemento falla puede ser modelada
como variable aleatoria, es posible establecer lo siguiente:

“La confiabilidad se define como la probabilidad de que un elemento


funcione sin fallar durante un período de tiempo determinado bajo condiciones
ambientales y de entorno preestablecidas”.

Esta definición trae consigo el reconocimiento de que un equipo en


cualquier instante de su vida útil puede estar sólo en dos estados, en
funcionamiento o en falla, bajo condiciones externas conocidas. Cabe destacar
que no siempre es sencilla la identificación de los estados de funcionamiento y

120
fallas de un equipo o sistema; en el caso de equipos eléctricos y electrónicos
es muy fácil esta identificación por las características binarias entre operación
I W )DOOD ,QVWDQWiQHD
) W
5 W
) W

Fig. 3. Representación general de la función de densidad de probabilidad de fallo.

y fallas. Por otro lado en sistemas mecánicos es más difícil hacer esta
diferencia, ya que existen estados intermedios entre la falla y el buen
funcionamiento que puede afectar la producción en términos de calidad,
cantidad y tiempo.
Fijadas las condiciones en las que se reconoce que el equipo o sistema
está en falla bajo un entorno establecido, la confiabilidad de un elemento es
función solamente del tiempo, cuyas características dependen única y
exclusivamente de la distribución de probabilidades con la que la falla pueda
darse en el tiempo. De acuerdo a lo anterior podemos decir que el aumentar la
confiabilidad a mínimos costos globales debe ser el objetivo de todo
profesional que desarrollase un trabajo en áreas de proyecto y mantención.
Una de las formas de aumentar la confiabilidad de un sistema es
incrementando los costos de inversión, ya sea la incorporación de mejores
equipos o por diseños que mejoren la continuidad de operación de las
instalaciones. Por otra parte el aumentar el grado de confiabilidad disminuyen
los costos inherentes a las fallas de los costos de mantenimiento, que inducen
a un descenso en los costos asociados a los repuestos y a los derivados de la
falta de producción.
En el gráfico de la Fig. 3 se muestra la función de falla f (t) o función de
densidad de probabilidad de falla, que representa la probabilidad que un
elemento falle en un instante de tiempo, y sus respectivas acumulaciones que
indican la probabilidad de falla acumulada F(t) y la confiabilidad
respectivamente R(t).

121
Conocida la ley de probabilidad que explica el comportamiento hacia la
falla de un componente, es posible describir o identificar otro indicador
importante de la seguridad de funcionamiento de un sistema. Este concepto es
el tiempo medio entre fallas para equipos reparables o tiempo medio hasta la
falla para los no reparables. Por definición el MTTF (Mean Time To Failure)
o MTBF (Mean Time Between Failure) viene dado por:

∞ ∞
MTBF = ∫ t ⋅ f ( t ) dt = ∫ R (t )dt
0 0

La confiabilidad de un elemento puede ser caracterizada a través de


distintos modelos de probabilidades. Este modelamiento está condicionado a
la etapa de vida en que se encuentre el elemento (ver “curva de la bañera” en
el capítulo 1, parte II “optimización del ciclo de vida”).
Las funciones de importancia para la caracterización de la confiabilidad
son f(t), R(t), F(t), λ(t) donde conocida una de ellas es posible establecer las
demás. Por otro lado, dada la curva de la bañera es posible modelar el
comportamiento en cada una de las tres etapas de la tasa de falla a través de
leyes conocidas de probabilidades.
En la fase de rodaje la tasa de falla es decreciente y el modelo matemático
que se adapta a esta situación se representa con la distribución de Weibull:

β −1
 β  t −γ  con β < 1
λ (t ) =   ⋅  
α   α 

Es importante destacar que debido a su gran capacidad de parametrización


la distribución de probabilidad de Weibull es muy difundida en estudios de
confiabilidad, dado que, dependiendo del valor de sus parámetros (α,β,γ) es
posible modelar todos los estados en la vida de un elemento.
En la fase de vida útil, la tasa de fallas es sensiblemente constante. En
este caso la función de confiabilidad toma la forma de:

R (t ) = e − λ t

que es una exponencial negativa así se puede tener que:

f (t ) = λ e − λ t F (t ) = 1 −e − λ t

122
En el caso de tasa de falla constante, tendremos:
∞ ∞

∫ ∫e
−λ t
MTBF = R ( t ) dt = dt = 1
λ
0 0

Para el cálculo de la confiabilidad, la distribución exponencial


correspondiente a tasas de fallas constantes tiene una importancia
fundamental. Esta importancia deriva esencialmente de dos hechos: el primero
es que los cálculos para este caso, son notablemente sencillos, hecho de gran
importancia al tratar sistemas complejos; el segundo es que esta distribución
es la ley típica de ocurrencia de los fenómenos puramente casuales; esto es,
aquellos cuyas causas son exclusivamente accidentales.
En la fase de desgaste es posible utilizar una distribución normal para
modelar las fallas producidas por desgaste o fatiga. Por lo tanto las funciones
f (t), R (t), λ(t) vienen dadas por:
2
t−µ  ∞
 1  − 1 2  σ  MTBF = µ
f (t ) =  e
 σ 2π 
R (t ) = ∫
t
f ( t ) dt

2
t−µ 
−1
2  σ 
e
λ (t ) = 2
∞ t−µ 
−1
2  σ 
∫e
t
dt

Para el modelamiento matemático de la confiabilidad las distribuciones


Weibull, exponencial, normal, son muy relevantes dado que su consideración
permite caracterizar cada uno de los períodos de la vida de un elemento. En la
fig. 4 se representa un resumen de las funciones de densidad de probabilidad
comúnmente usadas para modelar la confiabilidad de componentes y sistemas.
En el análisis de confiabilidad es interesante recordar la hipótesis de que
el elemento posterior a una detención por mantención queda como nuevo
(good as new).

123
DISTRIBUCION MTBF FORMA GRAFICA TASA DE FALLA
WEIBULL
β −1
 β   t −γ 
λ (t ) =   ×    β + 1
α   α  γ + α × Γ 
β t −γ 
β −1  t −γ 
− 
β
 β 
 α 
f (t ) =   ×e
α  α 
β
 t −γ 
− 
 α 
R (t ) = e

EXPONENCIAL NEGATIVA
f (t ) = λ e − λ t
R(t ) = e − λ t 1
λ

NORMAL
2
 t −µ 
−1 
2  σ 
e µ
λ (t ) = 2
∞  t −µ 
−1 
2  σ 
∫e
t
dt
( t −µ )2
1 −
f (t ) = e 2σ 2

σ 2π
t

R (t ) = 1 − ∫ f (t ) dt
0

Fig. 4. Funciones de densidad de probabilidad comúnmente utilizadas en confiabilidad.

2.1 Confiabilidad de sistemas

La confiabilidad es función de la complejidad del sistema. Entonces es


fundamental establecer esta relación para cada configuración. En otras
palabras se trata de definir la forma en que cada componente individual afecta
el buen funcionamiento del sistema:

Rs(t) = f(Ri(t)) i = 1,2,3,...,n

124
donde Rs(t) representa la confiabilidad del sistema y Ri (t) la de cada uno de
los n elementos componentes del sistema. La importancia de la confiabilidad
del conjunto viene dada por lo siguiente:
• Si se conoce el comportamiento de cada componente se puede deducir el
comportamiento del sistema.
• Es posible jerarquizar sobre la base de componentes críticos
• Evaluar el efecto de una mantención de un componente sobre el sistema.
• Orientar las estrategias de mantenimiento para el sistema
• Analizar y disponer las acciones correctivas más eficaces
• Proyectar los sistemas con características óptimas mediante la duplicación
de algunas funciones

La confiabilidad de un sistema no es otra cosa que la probabilidad de


ocurrencia del acontecimiento “no falla” que, a su vez, es el resultado del
comportamiento de los componentes individuales en consecuencia, las reglas
aplicables a la combinación de confiabilidad en sistemas, son las aplicables a
la combinación de probabilidades de elementos.
Es importante para el análisis de sistemas el grado de independencia o de
dependencia entre los distintos elementos que lo componen, por lo que es
necesario considerar los dos casos siguientes:

• La falla de un elemento constituyente de un sistema es casual y


estadísticamente independiente del hecho de que se produzca una falla en
otro elemento del sistema.
• La definición entre el estado de funcionamiento y el de falla es
dependiente (o no) del modo en que funcionen las otras partes del sistema.

Estos casos obligan a establecer cuidadosamente la subdivisión del


sistema para satisfacer el último caso. El funcionamiento de un sistema desde
el punto de vista de confiabilidad se representa gráficamente mediante
esquemas de bloqueo adecuadamente conectados entre sí, en los que cada
bloque representa un subsistema o un componente.
De acuerdo a lo anterior, se define como sistema en serie cuando la falla
de uno de sus elementos (cualquiera), que ha de considerarse como un
acontecimiento independiente, determina la falla del sistema en un conjunto
(fig. 5).

Fig.5. Sistema en serie.

125
La confiabilidad del sistema en serie corresponde a la probabilidad de que
todos los elementos (o subsistemas) no fallen en un tiempo determinado. Esta
probabilidad viene dada por la multiplicación de las probabilidades de un
buen funcionamiento de todos los subsistemas en el período de tiempo dado.
Si consideramos un sistema compuesto por n elementos, tenemos:

n
Rs (t ) = R1(t ) R 2(t )........Rn(t ) = ∏ Ri (t )
i =1

donde Rs(t) y Ri(t) indican la confiabilidad del sistema y de cada elemento o


subsistema respectivamente. Desarrollando la expresión podemos escribir:

Rs ( t ) = e

∫ λ s ( t ) dt n n
= ∏ Ri ( t ) = ∏ e

∫ λ i ( t ) dt

i =1 i =1

donde λs(t) y λi(t) representan respectivamente la tasa de fallas del sistema y


de cada elemento o subsistemas en particular.

De la relación anterior se puede deducir lo siguiente:

n
λs( t)= ∑ λi( t)
i =1

Si las tasas de fallas de los subsistemas o elementos fuesen constantes también


lo serían las del sistema completo. Así la relación sería la siguiente:

126
n

− λst
∑ λi t

Rs (t ) = e =e i =1
donde
n
λs = ∑ λi
i =1

Además para λi = constante, se tiene:

MTBFi = 1 ; MTBFs = 1
λi λs

Cuando un elemento o sistema se encuentra en la etapa de madurez (tasa


de falla constante) se facilitan en gran medida los cálculos.

Ejemplo:

Calcular los indicadores de confiabilidad de seguridad de funcionamiento


de un proceso (bomba- filtro) a un año de operación (8.760 hrs. de operación):

J u g o y p u lp a ju g o

p u lp a

Fig. 6- Sistema de Bomba – Filtro.

Los componentes en cuestión, es decir la bomba y el filtro se


encuentran en serie, ya que la falla de uno de los dos hace que se detenga el
proceso en su totalidad.

127
Todos los componentes están en la etapa de madurez. La tasa de falla es
1,5 · 10-4 [1/h] para la bomba y 3 · 10-5 [1/h] para el filtro.

Fig. 7. Diagrama lógico sistema Bomba - filtro.

Resolución: (tasa de falla constante)


Dado que la tasa de falla de cada elemento es constante y están desde
el punto de vista de lógica de falla en serie, la tasa de falla del sistema viene
dada por:
λs= 1,5· 10-4 + 3· 10-5 = 1,8· 10-4 [1/h]

y la esperanza de vida del sistema esta dado por:

MTBFs = 1/λs = 5.555 horas.

Donde los demás indicadores de seguridad de funcionamiento son:


-4
Rs(8.760) = e-(1,8· 10 · 8760) =0,2066
Fs (8.760) = 1- Rs(8.760) = 0,7934

Entonces se espera que el sistema completo falle cada 5.555 horas. La


confiabilidad a las 8760 horas es de 20,66 % .

Otra configuración bastante común desde la perspectiva de lógica de falla,


es la configuración en paralelo. Estos sistemas forman parte de los llamados
sistemas redundantes, en donde algunas funciones están duplicadas o
triplicadas (en general multiplicadas) con el fin de obtener una mayor
confiabilidad de los sistemas.
En términos generales existen dos tipos de redundancia en paralelo (fig.8):

• La redundancia total, es decir el sistema en el cual un elemento por sí


solo es capaz de soportar el buen funcionamiento del sistema.
• La redundancia parcial en la cual un grupo de elementos es capaz de
soportar el buen funcionamiento del sistema.

128
Fig. 8. Sistemas en paralelo.

Para determinar la confiabilidad del sistema con redundancia total, al


igual que los sistemas en serie, se basa en las leyes del cálculo de las
probabilidades, es decir evaluando los escenarios de buen funcionamiento del
sistema.
En la fig. 9 se representan los eventos del buen funcionamiento de un
sistema en paralelo con redundancia total de los elementos (A y B).

Elemento A Elemento B Probabilidad del sistema


1.- Funciona Funciona Funciona RA · RB
2.- Funciona No funciona Funciona RA · (1-RB)
3.- No funciona Funciona Funciona (1- RA) · RB
Fig. 9. Escenarios de buen funcionamiento de un sistema en paralelo redundancia total.

Debido a que los escenarios de buen funcionamiento son independientes


entre sí, la probabilidad de buen funcionamiento del sistema queda definida
por la suma de los eventos antes mencionados.
Una forma de simplificar estos cálculos y de mucha utilidad cuando
existen más de dos elementos constituyentes del sistema, es analizar la
probabilidad de falla del mismo.
La probabilidad de falla (F(t) =1-R(t)) de un sistema en paralelo, de
acuerdo a las definiciones dadas anteriormente (considerando independencia
entre los elementos de un sistema), considera que la falla del sistema ocurre
cuando fallan simultáneamente todos los elementos que lo componen. Por lo
tanto se tiene:

129
n
Fs (t ) = F1(t )F 2(t )........Fn(t ) = ∏ Fi (t )
i =1

De acuerdo a lo anterior la confiabilidad del sistema se puede escribir


como:
n
Rs(t ) = 1 − Fs(t ) = 1 − ∏ Fi (t )
i =1

En el caso particular de un sistema en paralelo redundancia total de dos


elementos iguales (A y B):


R A = RB = e − λ t Rs (t ) = 2e − λ t − e −2 λ t MTBFs = ∫ Rs(t )dt = 3 λ
2
0

Por lo tanto, el tiempo medio entre falla del sistema es superior en un 50


% al de sus componentes individuales.

Ejemplo:
Caso de dos generadores de electricidad de la misma capacidad que
funcionan simultáneamente a la mitad de esta. Si uno falla el otro es requerido
a su capacidad máxima. Los generadores son de la misma marca y el mismo
modelo y su tasa de falla es de λ=9 · 10-6 [1/h] en la etapa de madurez.
Calcular los indicadores de confiabilidad a las 8.760 horas (un año de
funcionamiento).
Los indicadores de seguridad de operación de este sistema al año son:
-6 -6
Rs(8.760) = 2e-(9· 10 · 8.760)- e-(2 · 9· 10 · 8.760) = 0,994
Fs(8.760) = 1 - Rs(8.760) = 5,7· 10-3
MTBFs = 3/(2 · 9· 10-6)=166.667 horas.

Se esperan fallas cada 166.667 horas y la confiabilidad al año de


operación (8.760 hrs.) es de 99,4%.

130
En el caso de sistemas en paralelo con redundancia parcial, una cierta
combinación mínima de los elementos debe estar en operación para que
el sistema funcione. La confiabilidad viene dada por:

n
 n
Rs = P (r ≤ j ≤ n )= ∑  R j (1 − R ) n − j
j =r  j 

Donde R(t) es la confiabilidad para un determinado tiempo (t) en un


sistema compuesto por n elementos iguales, de los cuales se requiere r en un
buen funcionamiento para que el sistema funcione.

Ejemplo:
La instalación de tres generadores eléctricos cada uno con la mitad de la
capacidad del requerimiento total. Esto es una redundancia de tres sobre dos.
Los generadores son de la misma marca y el tiempo de modelo y su tasa de
falla es de λ = 9 · 10-6 [1/h] en la etapa de madurez.
Calcular todos los elementos de confiabilidad a un año de operación
(8.760).

La confiabilidad de cada generador al año de operación sería la siguiente:


-6
- (9· 10 · 8760)
Ri(8.760) = e = 0,924

y consecuentemente la probabilidad de falla viene dada por:

F(8.760) =1 – R(8.760) = 0,075

3  3 j 3− j
Rs (8 . 760 ) = ∑   R (8 . 760 ) (1 − R (8 . 760 ))
j = 2 
j
3!
= R (8 . 760 ) 2 F (8 . 760 ) + R (8 . 760 ) 3 = 0,983
2! 1!

La confiabilidad del sistema al año de operación (8.760 horas) es del 98,3


%.
Otro caso de redundancia comúnmente utilizados son los denominados
sistemas en stand by. Consiste en que en un instante determinado funciona
sólo uno de los elementos del sistema, mientras que los restantes permanecen

131
en reserva en estado de espera (stand by). En consecuencia, en este caso la
conexión funcional varía en el tiempo en función de la aparición de la falla.

Conmutador

Fig. 10. Sistemas en stand by.

La variación de la conexión está a cargo de un elemento de decisión o


conmutación (representada por el conmutador en la fig. 10 ), que cambia la
conexión de un componente a otro cuando el que esta en operación presenta
una condición de falla, y que podría ser, por ejemplo, la intervención de un
operador.
Considerando un sistema como el mostrado en la fig. 10, compuesto por
dos elementos A y B, la evaluación de la confiabilidad Rs (t) del sistema se
desarrolla considerando los escenarios presentados en la fig. 11.

Fig. 11. Escenarios de funcionamiento de un sistema en stand by.

132
El elemento A se encuentra normalmente bajo carga, mientras que B
interviene solamente cuando A falla. Considerando que la confiabilidad del
elemento de conmutación es de 100%, en el análisis de la confiabilidad del
sistema en el tiempo “t”, se deben considerar los casos en que el sistema se
encuentra en buen funcionamiento:

• A funciona al tiempo “t”


• A falla en τ y B funciona desde t = τ hasta el tiempo “t”

Ambas situaciones se encuentran esquematizadas en la fig. 11.

La probabilidad que corresponde a cada uno de los eventos descritos


anteriormente (mutuamente excluyentes), está dada por:

1. − RA (t )
t
2. − ∫ f A (τ )RB (t − τ )dτ
0

En consecuencia se puede establecer la confiabilidad del sistema Rs(t)


como:
t
RS (t ) =RA (t ) + ∫ f A (τ )RB (t − τ )dτ
0

Si consideramos además la situación particular λA= λB = λ =constante, se


tiene:

Rs (t ) = e − λ t (1 + λt )
Como consecuencia lógica de lo anterior el tiempo medio entre fallas,
estaría dado:

MTBFs = 2 / λi

133
con lo que se obtiene un MTBF para el sistema que duplica, para este caso de
dos elementos, la correspondiente esperanza de vida de cada uno de los
elementos de este sistema.
El cálculo anterior no considera el efecto de la falla del conmutador. Al
considerarlo el diagrama lógico correspondiente sería el de una configuración
en serie del elemento conmutador con el sistema evaluado anteriormente
(stand by de los elementos). Esto es debido a que la falla de cualquiera de
estos dos subsistemas provocaría la falta del sistema total, por lo tanto la
confiabilidad del sistema quedaría expresada como:

Rs ′(t ) = Rc (t ) × Rs (t )
donde Rs’(t) : confiabilidad global del sistema; Rc(t): Confiabilidad del
elemento conmutador y Rs(t): Confiabilidad del subsistema en stand by.
Cabe señalar que existen dos tipos de redundancia en stand by; en frío y
en caliente. La primera de ellas considera que el equipo de “reserva” no está
en operación, y al recibir la señal de entrar en acción existe un tiempo de
preparación que demora el funcionamiento en estado estacionario del mismo.
La ventaja de la configuración stand by en frío es que el equipo de reserva no
sufre desgaste mientras está en estado de espera y por ende no pierde
confiabilidad. Por otro lado la configuración stand by caliente es que el tiempo
en llegar a operación en estado estacionario es corto, con el inconveniente del
desgaste y perdida de confiabilidad respecto de la configuración en stand by
frío.
El procedimiento desarrollado anteriormente para el cálculo de la
confiabilidad de un sistema en stand by, corresponde a una configuración en
stand by frío.

Ejemplo:
Caso de dos generadores de electricidad en una planta industrial, de la
misma capacidad, uno en espera y otro en funcionamiento (configuración en
stand by). Existe un conmutador que da la señal de funcionamiento (λ = 5· 10-6
[1/h]). Los generadores son de la misma marca y el mismo modelo y su tasa
de falla es de λ = 9· 10-6 [1/h] en la etapa de madurez.
Calcular la confiabilidad a un año de operación (8760 hrs.):
Suponiendo tasa de falla constante la confiabilidad del sistema sin
conmutador es:
-6
Rs(8760) = e-(9· 10 · 8760)
(1 + 9· 10-6 · 8760) = 0,997
-6
-(5· 10 · 8760)
Rc(8760) = e = 0,957
Rs`(8760) = Rs · Rc = 0,954

134
La confiabilidad del sistema después de un año de operación trabajando
todos los días 24 horas es de 95,4 %.
No siempre los sistemas se pueden describir fácilmente sobre la base de
las configuraciones descritas anteriormente, en este caso, estos sistemas son
designados como sistemas complejos.
Existen modelos y técnicas de evaluación para determinar los índices de
confiabilidad de tales sistemas. Un ejemplo de sistema complejo es el
mostrado en la fig. 12, donde claramente se ve que los componentes no están
conectados en un arreglo simple en serie ni paralelo.

Fig. 12. Ejemplo de sistemas complejos.

Existen técnicas disponibles para resolver este tipo de sistemas, tales


como la aproximación por probabilidad condicional, análisis de cut set,
diagramas de árbol, matriz de conexión, etc.
Muchas de estas técnicas son métodos formales para transformar la lógica
de operación del sistema, a una estructura que consiste sólo de componentes,
ramas o pasos en serie y paralelo.
Dentro de los mencionados el método cut set es una poderosa herramienta
para la evaluación de confiabilidad de un sistema:

• Puede ser fácilmente programado por un computador, permitiendo una


solución rápida y eficiente de cualquier tipo de configuración.
• Los cut set están directamente relacionados a los modos de falla del
sistema, y de esta manera identifican los distintos y discretos caminos en
los cuales un sistema puede fallar.

Un cut set se define como un conjunto del sistema, los cuales, cuando
fallan causan la falla del sistema. Un cut set mínimo es el conjunto de

135
elementos, que al fallar, ocasionan la falla del sistema pero basta que uno de
ellos esté bueno para que el sistema funcione.
Así los cut set mínimos para el ejemplo (fig. 12) se muestran en la fig. 13.

Cut Set Componentes

1 A B
2 C D
3 A E D
4 B E C
Fig. 13. Cut set mínimos del sistema.

Para evaluar la confiabilidad del sistema, los cut set mínimos identificados
de la malla deben ser combinados. De la definición anterior, es evidente que
todos los componentes de cada corte deben fallar para que el sistema falle.
Consecuentemente, los componentes del cut set mínimo están conectados en
paralelo y las probabilidades de falla de los componentes en él deben ser
combinadas utilizando el principio de sistemas en paralelo. En adición, el
sistema falla si cualquiera de los cut set mínimos ocurre y consecuentemente,
cada set está conectado en serie con los otros cut set mínimos identificados en
el sistema.
Otro método bastante difundido para el análisis de confiabilidad de
sistemas complejos es el denominado árbol de fallas.
Este método consiste en definir un esquema lógico secuencial asociado al
sistema bajo análisis para esto se utiliza la representación de árbol
jerarquizando los distintos acontecimientos según la simbología siguiente
(selección de elementos comúnmente utilizados):

136
Acontecimiento primario generalmente denominada efecto básico.

Acontecimiento secundario, resulta de la combinación lógica de


otros acontecimientos.
Acontecimiento primario cuyas causas son desconocidas o no hay
interés en desarrollar.

Cadena de acontecimientos analizada.

Gate or Operación lógica que da señal de salida con al menos un


acontecimiento de entrada.

Gate and Operación lógica que da señal de salida al ocurrir todos


los acontecimientos de entrada.

Priority and gate indica que el acontecimiento de salida ocurre


solamente si las entradas acontecen en la secuencia descrita.

Las ventajas de este método son que la representación es inmediata desde


el punto de vista lógico y formal, y es de fácil modificación permitiendo
evaluar distintas modificaciones al sistema.
En el ejemplo siguiente se representa el diagrama de árbol de falla para la
alimentación eléctrica del sistema de bombeo de una caldera de vapor (fig.
14).

Fig. 14. Esquema de alimentación eléctrica a motores de bombas.

117
El primer paso consiste en definir el “producto final del sistema“. En este
ejemplo se considerará que el acontecimiento final es falta de alimentación de
la caldera (motores en falla). Una vez definido el acontecimiento que será
considerado falla hay que desarrollar todos los escenarios de falla que trae
consigo la no alimentación, es decir, la cadena de acontecimientos que
conduce a la consideración de falla del sistema antes definido.
Así para este ejemplo se llega al árbol de fallas de la fig. 15 donde
esquemáticamente se representa lo siguiente:

• La no alimentación de la caldera (acontecimiento secundario 1) es


consecuencia del no funcionamiento de los motores 7, 8 (acontecimientos
secundarios 2 y 3).
• El paso siguiente es averiguar cuando dejan de funcionar los motores.
Esto ocurre cuando se produce una falla eléctrica en los motores
(acontecimiento primario 1), cuando fallan los interruptores 4,5
(acontecimientos primarios 2 y 3) o cuando no se alimenta el motor
(acontecimientos secundarios 4 y 5).

De esta forma se desarrolla el árbol de fallas. Una vez construido el árbol


puede usarse de varias maneras, ya sea desde el punto de vista de proyecto, si
la instalación está en construcción o en el mejoramiento de estrategias de
mantenimiento si la instalación ya existe.

138
Fig. 15. Árbol de fallas.

139
Para el cálculo de la confiabilidad o probabilidad de falla del sistema es
posible combinar este método con algunos de los revisados anteriormente. A
modo de ilustrar este caso, en el árbol de fallas de la fig. 15, es posible
identificar los cut set mínimos y a través de ellos cuantificar la probabilidad de
falla o buen funcionamiento del sistema. En este sentido, para citar algunos un
conjunto de cut set mínimos serían los acontecimientos primarios 1 - 3, 1 - 2 y
2 - 3.
Si la confiabilidad obtenida no es satisfactoria, observando el árbol de
falla se puede modificar identificando y mejorando los elementos que
condicionan la continuidad operacional del sistema.

2.2 Mantenibilidad

Mantenibilidad es el concepto que caracteriza la facilidad del desarrollo


de una intervención de mantención o reparación, medida sobre la base de los
tiempos de detención de equipo. La mayoría de las veces se asocia este
concepto erróneamente sólo con el tiempo promedio de intervención MTTR
(Mean Time To Repair) sin considerar la variabilidad presente en los tiempos
de ejecución en todo procedimiento de reparación. Entonces se podría concluir
que la mantenibilidad de un equipo queda definido por la distribución de
probabilidad asociada a los tiempos de realización de la mantención.
De acuerdo a lo anterior la mantenibilidad de un equipo queda
condicionada a los aspectos siguientes:

• tiempo de preparación
• tiempo de localización de la falla
• tiempo de desmontaje
• tiempo de obtención de las piezas y materiales necesarios
• tiempo de reparación propiamente tal
• tiempo de ajuste y calibración
• tiempo de montaje
• tiempo de comprobación
• del buen funcionamiento del componente reparado
• tiempo de limpieza

Toda acción de mejora de la mantenibilidad debe enfocarse a revisar los


aspectos antes mencionados a través de mejoras de diseño o de procedimientos
que permitan disminuir tanto la esperanza como la variabilidad de los tiempos
de intervención del equipo.

140
Tal como se mencionó en el caso de la confiabilidad, la mantenibilidad
responde a condiciones clásicas de variabilidad lo que permite su
caracterización a través de distribuciones de probabilidad conocidas. En este
sentido la distribución de probabilidad comúnmente utilizada para la
representación de los tiempos de reparación es la Normal – Logarítmica.
La utilización de esta distribución de probabilidad se fundamenta en
explicar la variabilidad de los tiempos de reparación por dos fenómenos en
esencia distintos:

• Variaciones de tiempos asociados a factores “accidentales” en la


reparación, es decir, pernos rodados, uniones oxidadas, etc.
• Variaciones de tiempo usuales de la reparación, tales como, destreza del
mantenedor.

El primero se representa mediante una distribución exponencial negativa.


El segundo, dada su tendencia a un valor medio, se ajusta bien a una normal.
La distribución de la suma de un fenómeno exponencial negativo y uno
normal se aproxima muy bien a la normal logarítmica.
Considerando como variable aleatoria los tiempos de reparación tr, la
expresión matemática para la distribución normal – logarítmica dada por:

 1  ln( tr ) − µ  2 
1 −   
f (tr ) = e  2  σ  
tr ⋅ σ ⋅ 2π

donde µ es la medida de los logaritmos de los tiempos de reparación, y σ2 es


su varianza relativa.

N
1
µ =
N
∑ ln ( tr
j=1
j )

1 N
σ2= ∑
N - 1 j =1
(ln( tr j ) - µ ) 2

141
El tiempo medio de reparación MTTR vendría dado por :


MTTR = ∫
0
f ( tr ) ⋅ tr ⋅ dtr

De acuerdo a lo anterior la mantenibilidad de un componente viene dada


por la distribución de probabilidad acumulada F(tr), es decir, la probabilidad
de que la intervención de mantenimiento se lleve a cabo dentro del tiempo tr.
tr
F ( tr ) = ∫
0
f ( tr ) d tr

Otro indicador importante es la tasa de mantenibilidad. Esta tasa


representa la probabilidad de que un elemento sea reparado en un instante de
tiempo determinado dado que el tiempo inmediatamente anterior no lo estaba.
Este indicador viene dado por:

f(tr)
m ( tr ) =
1-F(tr)

Gráficamente se tiene las siguientes distribuciones:

F(tr)
f (tr) σ= 1 µ = 0

σ = 0,5 µ = 1 σ = 0,5 µ = 1

σ= 1 µ= 0

tr tr

142
2.3 Disponibilidad de componentes y sistemas

Un indicador muy utilizado y de fácil comprensión es la disponibilidad.


La disponibilidad refleja la posibilidad de utilización de una instalación desde
el punto de vista técnico, es decir excluyéndolas detenciones no originadas por
falla del sistema. La disponibilidad se define como la razón o cuociente del
tiempo en que la instalación se puede ocupar y el tiempo total que incluye al
anterior más el tiempo de reparación.
De acuerdo a lo anterior, la disponibilidad viene dado por la relación
porcentual entre el tiempo de funcionamiento y el tiempo total. Lo que se
puede expresar de la forma siguiente:

UT
A=
(UT + DT )

donde UT (up - time) representa el tiempo en que el sistema está realmente


disponible para el funcionamiento y DT (down - time) representa el tiempo
fuera de servicio imputable a causas técnicas.
Considerando los antecedentes antes discutidos respecto de confiabilidad
y mantenibilidad es lógico establecer basado en estos conceptos un indicador
de disponibilidad esperado. Este indicador refleja después de muchos ciclos de
operación y reparación de un elemento, el valor más probable de
disponibilidad.

MTBF
Disp. esp.=
MTBF + MTTR

donde MTBF es el tiempo medio entre fallas y MTTR el tiempo medio de


reparación. Cabe destacar que en este indicador de disponibilidad está presente
sólo el efecto de la falla del elemento. En el caso general, el tiempo fuera de
servicio de una instalación industrial durante cierto período de tiempo es el
resultado de la suma del tiempo debido a las intervenciones de mantenimiento
preventivo y del tiempo debido a las operaciones de mantenimiento correctivo.
Para el cálculo de la disponibilidad se necesitan los siguientes datos
estadísticos:

Tft: tiempo de funcionamiento en cada ciclo de funcionamiento - reparación.


tri : tiempos de reparación en cada ciclo de funcionamiento - reparación.
N : Número de ciclos de funcionamiento - reparación, en análisis.

143
Entonces el up - time y el down - time se definen como sigue:

N N
UT = ∑ Ti DT = ∑ τi
i=1 i =1

Dividiendo el numerador y el denominador por el número de ciclos N y


considerando que este sea lo suficientemente grande, se tiene:

N
∑ Ti
i=1
A= N N
∑ Ti + ∑ τi
i =1 i=1

Otra forma equivalente de enfrentar el cálculo de los tiempo DT, es


considerando las siguientes variables que estadísticamente se llevan en las
empresas:
Nc: El número de operaciones de mantenimiento correctivo en el período
analizado
Np : El número de operaciones de mantenimiento preventivo en el período
analizado
MTTRc : El tiempo medio de reparación correctiva
MTTRp : El tiempo medio de reparación preventiva

Se puede concluir que el tiempo de reparación total viene dado por:

MTTRp × Np + MTTRc × Nc

Distinto es el caso de un sistema complejo, es decir, se debe evaluar el


tiempo medio de reparación de un sistema compuesto por distintos elementos
que están sometidos en forma individual a ciclos de funcionamiento y
reparación.
Una aproximación para el cálculo del MTTR en sistemas con lógica de
falla en serie, viene dada por la relación siguiente:

MTTR = ∑ N α tr
i i i

∑Nα i i

144
donde:
Ni : El número de partes componentes de tipo i -ésimo
tri : El número medio de reparación de la parte i - ésima
αi : El número medio de fallas por unidad de tiempo, siempre para la parte i -
ésima. Es equivalente a 1/MTBFi

Por otra parte el cálculo de la disponibilidad de sistemas complejos, se


puede recurrir a las mismas reglas empleadas en el cálculo de la confiabilidad.
En consecuencia para sistemas en serie, es válida la relación:

As = ∏ Ai

que relaciona la disponibilidad del sistema As con la disponibilidad de sus


componentes Ai.

En el caso de sistemas en paralelo con redundancia total se tiene :

As = 1 − ∏ (1 − Ai )

donde el segundo término representa la indisponibilidad de cada componente


del sistema.
Las relaciones vistas anteriormente no son del todo exactas desde el punto
de vista teórico. el cálculo correcto de la disponibilidad debería llevarse a
cabo teniendo en cuenta la influencia sobre los tiempos de reparación, el
número de equipos de reparación disponibles y la dependencia a la frecuencia
de falla del número de unidades que funcionan simultáneamente. Sin embargo
el proceso de cálculo se complicaría notablemente, siendo las relaciones antes
vistas adecuadas para el análisis de casos prácticos.

Ejemplo 1:
En el caso del proceso de filtrado (ejemplo desarrollado para
configuraciones lógicas en serie), calcular la disponibilidad del sistema si el
MTTR promedio es de 8 horas para la bomba y 6 horas para el filtro. Todos
los componentes están en la etapa de madurez. Las tasas de fallas son de
1,5x10-4 [1/h] para la bomba y 3x10-5 [1/h] para el filtro.

145
Resolución:
Dado que los equipos están en la etapa de madurez, la tasa de falla se definirá
como constante.

MTBFbomba = 1/λb = 6.667 horas.


Abomba = MTBFbomba /(MTBFbomba +MTTRbomba)= 0,998.

MTBFfiltro = 1/λf = 33.333 horas.


Afiltro = MTBFfiltro / (MTBFfiltro + MTTRfiltro) = 0,999

Asistema = Abomba · Afiltro = 0,9985

La disponibilidad del sistema es del 99,85%

Ejemplo 2:
El caso de los dos generadores de electricidad de una sección de una
mina, de la misma capacidad que funcionan simultáneamente a la mitad de
ésta. Si uno falla él otro es requerido a su capacidad máxima. Los generadores
son de la misma marca y el mismo modelo y su tasa de falla es de λ = 9x10-6
[1/h] en la etapa de madurez. Si el tiempo medio de reparación es 16 horas
calcule la disponibilidad.
Resolución:
MTBFgenerador = 1/(9x10-6 ) = 111.111 horas.
Agenerador = 111.111/111.127 =0,999856.
Asistema= 1- (1-Agenerador)2 = 0,9999

La disponibilidad del sistema es del 99,99%

2.4 Costos globales

Todo sistema tiene un indicador de disponibilidad condicionado por la


confiabilidad y mantenibilidad del mismo. Esta disponibilidad a través de la
indisponibilidad, genera costos de ineficiencia por no producción o por falta
de servicio. En algunos sistemas industriales los costos de ineficiencia son tan
elevados que es económicamente conveniente considerar equipos de respaldo
o en redundancia, para así lograr la disponibilidad “ideal” del sistema.
Obviamente estos equipos adicionales deben respaldar a los equipos más
críticos del sistema.

146
Para decidir acerca del nivel, de redundancia más conveniente se debe
obtener la curva de costos globales. (fig. 16).

Fig. 16. Curva de costos globales.

Un aumento de la confiabilidad se puede obtener por una inversión a nivel


de:

• Proyecto: por un aumento al nivel de redundancia, sobre


dimensionamiento de la instalación o por mejoras de diseño.
• Operación: por mejores estrategias de mantención.

Los costos globales son la cuantificación de todos los costos incurridos el


ciclo de vida de un proyecto o instalación, y puede ser descrito por la relación
siguiente:

Costo global = Costo capital fijo + Costo operacional + Costo de ineficiencia

Costo de capital fijo o de inversión: queda determinado por el costo de los


equipos e instalaciones asociados al proyecto. También pueden considerarse el
capital de trabajo requerido para la operación. En general se puede
representar:
C inversión = N · Ce

donde Ce es el costo de equipo instalado y N el numero de equipos.

147
Costo operacional: queda definido por la cuantificación de todos aquellos
elementos propios de la operación de un sistema, tales como: insumos,
energía, repuestos, etc.
El costo de ineficiencia: está dado por el costo asociado a la
indisponibilidad de la instalación durante el período de evaluación.
Entonces los costos de ineficiencia se pueden representar de la siguiente
manera:

n
1
C .ineficiencia = ∑ ⋅ H ⋅ Ci ⋅ (1 − Asistema )
k =1 (1 + i )k
Donde:
Ci = Costos de ineficiencia horario. ($/h; U$/día,....);
H1 = Período de evaluación dentro del horizonte del proyecto.
Asistema = Disponibilidad del sistema;
i = Tasa de costo de capital de la empresa;
n = años de operación

La sumatoria es la actualización de los flujos de dinero producto de los


costos de ineficiencia por cada período H de análisis. Si se tiene que los
períodos son iguales se puede utilizar un factor:

(1 + i ) n − 1
f =
(1 + i ) n i

Cabe recordar que Ci = (no facturado) – (costos variables)


Una vez definidos los costos globales se puede analizar distintas
alternativas de equipo y de configuraciones del sistema, obviamente que la
mejor alternativa será la que tiene el mínimo costo global.

1
El factor H debe ser coherente entre las unidades consideradas para el Ci y el número
de períodos n. Ejemplo: si el Ci está en horas y el n se usa en años y la planta trabaja todos
los días, H = 24 · 365 = 8760 (horas/año).

148
2.5 Análisis de redundancia

Una forma de aumentar la confiabilidad de un sistema es introduciendo


redundancia de equipos ya sea, en stand - by o en paralelo tanto total como
parcial. Cualquier modificación que se haga para aumentar la confiabilidad
aumentará la disponibilidad por lo que los costos de ineficiencia serán
menores. Pero por otro lado los costos de inversión aumentarán. Entonces para
poder concluir acerca de la conveniencia del aumento de la confiabilidad se
deben analizar los costos globales.
En el análisis de redundancia los costos de operación generalmente se
pueden asumir como constante y en consecuencia no considerarse. Lo anterior
se justifica por la marginalidad del impacto de estos costos en la mayoría de
los casos bajo estudio.

Ejemplo:
Analice el aumento de confiabilidad mediante redundancia (paralelo total)
de cada componente del siguiente sistema:

J u g o y p u lp a ju g o

p u lp a

Fig. 17. Sistema filtro bomba.

Todos los componentes están en la etapa de madurez. Las tasas de fallas


son de 1,5· 10-4 [1/h] para la bomba y 3 · 10-5 [1/h] para el filtro. El horizonte
es 10 años y la tasa de redescuento es de 15 %.
Los datos son los siguientes:

Costo ineficiencia: 20.000 U$ /hr


Costo bomba: U$ 1.500
Costo filtro: U$ 2.000
MTTR bomba : 5 hrs.
MTTR filtro: 10 hrs.

149
Resolución:
Dado que los equipos están en la etapa de madurez, la tasa de falla se
considera constante.

MTBFbomba = 1/λb = 6.666 horas.


Abomba = 6.666/6.671 = 0,99925.
MTBFfiltro = 1/λf = 33.333 horas.
Afiltro = 33.333/3.343 = 0,9997.
Asistema = 0,99895
f = 5,0187 ; H = 10 años.
Costo global situación base:
Ctotales1 = 1.500 + 2.000 + 20.000 · (1 - 0,99895) · 10 · 5,0187 = U$ 4.554
Considerando bomba en paralelo:
Asbomba = 1 - (1 - Abomba)2 = 0,9999994375
Asistema = 0,998949
Ctotales2 = 2 x 1.500 + 2.000 + 20.000 · (1 - 0,998949) · 10 · 5,0187 = U$ 6.055
Considerando filtro en paralelo:
Asfiltro = 1 - (1 - Afiltro)2 = 0,9999
Asistema = 0,9992
Ctotales3 = 1.500 + 2 x 2.000 + 20.000 · (1-0,9992499) · 10 · 5,0187 = U$ 6.253

Se puede concluir que debido a los bajos costos de ineficiencia y la alta


disponibilidad no conviene incorporar redundancia al sistema. Lo anterior se
explica por la baja criticidad del sistema originada por la alta disponibilidad de
ambos equipos.

2.6 Modelo de evaluación de la seguridad de funcionamiento

Para el análisis de la seguridad de funcionamiento de un sistema es


necesario seguir los pasos siguientes:

• Estudio de confiabilidad por equipo o componente según sea el caso.


• Modelamiento de subsistemas y del sistema general.
• Análisis de seguridad de funcionamiento.

En el primer paso, es decir, el estudio de confiabilidad por equipo o


componente se requiere la validación y revisión de los datos e información
que se dispongan en relación a las fallas del sistema.

150
Una vez validados los datos es necesario clasificar las fallas o detenciones
por equipo. Es importante distinguir claramente las detenciones producidas
por fallas y las generadas por mantención preventiva.
Existen consideraciones que deben tomarse en cuenta dependiendo de
cada equipo, como por ejemplo en la mayoría de los equipos, una mantención
mayor lo deja como nuevo.
Los datos que esencialmente se necesitan son:

• Fecha
• Hora de comienzo
• Hora de término o duración de la detención
• Equipo o componente
• Tipo de mantención (preventiva o correctiva)

Esta información puede ser obtenida de los reportes de operación o de


mantención de cada equipo.
De lo anterior se obtienen los tiempos entre fallas, sin considerar los
períodos que finalicen con una intervención por mantención preventiva. Con
este arreglo de datos es posible encontrar el comportamiento de la tasa de
falla, deduciendo en que etapa de la vida se encuentra cada equipo o
componente.
Los resultados obtenidos de este primer paso son:

• Base de datos válida.


• Distribución de falla por equipo o componente según sea el caso.
• Tiempo de reparación promedio (MTTR) y su distribución de
probabilidad, es decir, la mantenibilidad.

En el segundo paso, es decir el análisis de la confiabilidad del sistema y


subsistema es necesario determinar la lógica operacional del mismo, a través
de un diagrama del bloque de la instalación que represente la lógica de falla de
los diferentes elementos que la componen. Esto permitirá identificar los
puntos críticos donde es conveniente intervenir a través del aumento de la
redundancia o por medio de otra solución de mejoramiento.
Definida la lógica de los subsistemas se puede modelar la confiabilidad, y
consecuentemente se puede obtener, la tasa de falla y el MTBF del sistema.
También es posible encontrar la disponibilidad de cada componente, equipo,
subsistema y sistema.

151
Los resultados relevantes de esta etapa son:

• Identificar los elementos (componente – equipo – subsistema) que


condicionan en términos relativos la seguridad de funcionamiento del
sistema total.

En esta etapa del proceso de análisis, se torna fundamental el discutir que


es lo que se entiende por componente crítico.

Disponibilidad

· Confiabilidad
· Mantenibilidad

Criticidad de las
instalaciones

· Directos
· De oportunidad

Costos

Fig. 18. Criticidad de componentes o sistemas.

En la fig. 18 pueden apreciarse los elementos a considerar en la definición


de elemento o sistema crítico. Por un lado están las consideraciones respecto
de la frecuencia de falla del elemento (confiabilidad) y los tiempos dedicados
a la intervención de mantención ocurrida la falla (mantenibilidad). Por otro
lado deben ser considerados los costos de falla, es decir los costos directos de
la intervención de mantención y los costos asociados a la pérdida potencial de
producción de falla.
En el tercer paso se busca identificar los elementos críticos y su impacto
sobre el sistema. De esta forma direccionar el análisis de mejoramiento a
aquellos elementos que condicionan la continuidad operacional a través de la
determinación de la seguridad de funcionamiento del sistema que minimicen
los costos globales.

152
Los resultados que se obtienen en este paso son:

• Desarrollo de propuestas alternativas al mejoramiento en base al análisis


de redundancia.
• Políticas de mantención factibles a realizar en el sistema, e incluso a nivel
equipo.

Fig. 19. Etapas del análisis de seguridad de funcionamiento de instalaciones industriales.

2.7 Caso: planta de filtrado

Problema: Análisis de redundancia de equipos en planta de filtrado.

Objetivos: Identificar los equipos que condicionan la operación de la


planta a través del análisis del comportamiento hacia la falla de los mismos.

Descripción del proceso: El proceso que se describe a continuación


corresponde a la planta de filtrado. El objetivo de esta planta es disminuir la
cantidad de líquido contenido en el producto proveniente de las etapas
anteriores del proceso.

153
Fig. 20. Diagrama de bloques del proceso.

Desarrollo: A través del diagrama lógico de la planta y considerando la


teoría de confiabilidad, es posible analizar las alternativas de redundancia de
las instalaciones críticas y decidir por aquella solución que minimiza los
costos globales.
En primera instancia se realiza un análisis de confiabilidad general de la
planta, considerando que todos los equipos y elementos de cada instalación se
encuentran en su vida útil (tasa de falla es constante), lo que permite
representar la vida de los elementos a través de la distribución de probabilidad
exponencial negativa.
Las principales instalaciones de la planta bajo estudio se muestran en la
fig. 21:

INSTALACIONES EQUIPOS
1 Sistema Alimentación bombas alimentación filtros
2 Sistemas de Filtrado filtros, unidades de presurización.
3 Sistema de Aire de Proceso compresor, estanques de almacenamiento
4 Sistema de Aire de instrumentos compresor, estanques de almacenamiento
5 Sistema de Lavado de Telas pozo drenaje lavado, bomba drenaje
lavado
6 Sistema de Transporte correas para transporte, correa pesadora,
correa repartidora.
Fig. 21. Instalaciones consideradas en el estudio.

154
Las tasas de falla de los equipos se obtienen de antecedentes históricos de
la planta y son las mostradas en la fig. 22.
-6
Sistema Tasa de falla [10 /h]
Alimentación 18.1
Filtrado 2230.6
Aire de proceso 52.7
Aire de instrumento 4.81
Lavado de telas 4.4
Transporte 116

Fig. 22. Tasas de falla relativa a los sistemas considerados.

Posteriormente se desarrolla el correspondiente diagrama lógico funcional


representativo del sistema. Para este caso todas las instalaciones se encuentran
en una configuración lógica en serie (la falla de una de ellas genera la falla del
sistema). Las tasas de falla determinan que la criticidad del proceso se
encuentra en el Sistema de Filtrado, reflejado por una confiabilidad
prácticamente nula de este equipo a las 2.500 horas de operación, es decir
existe certeza de falla en un tiempo de operación de 2.500 [h], mientras que el
resto de las instalaciones la confiabilidad no disminuye del 94 % en el mismo
período de funcionamiento (fig. 23).

Confiabilidad de las instalaciones.

1,20
Lavado de telas Aire de instrumentos
1,00
Confiabilidad (%)

Alimentación
0,80 Aire de proceso
Transporte
0,60

0,40

0,20 Filtrado

0,00
-500 500 1500 2500 3500
Horas

Fig. 23. Confiabilidad de las instalaciones de la planta de filtros.

155
En el gráfico de la fig. 23 se aprecia que la seguridad de funcionamiento
de la planta se ve condicionada por el sistema de filtrado (desde el punto de
vista de la confiabilidad).

Sistema de filtro.
Para el estudio particular de los filtros se consideran los principales
componentes que son: tela, sellos, diafragma, motor hidráulico y sensor de
giro.
Cabe destacar que por lo general, en equipos complejos sólo el 4 por mil
de los componentes representa sobre el 90 % del comportamiento hacia la
falla de los mismos.
El diagrama lógico funcional del Sistema de Filtrado se muestra en la fig
24.

Unidad Unidad de
hidráulica Filtro presurización
a b

Fig. 24. Filtro de presurización hidráulicas.

Filtro Cámaras de
Camaras
filtradode
filtrado

c d

a b

Fig. 25. Filtros configuración física.

156
C a m a ra
Cámara

c d
Te la s S e llo D ia fra g m a M o to re s S e nso r

Fig. 26.

Considerando el volumen de procesamiento de la planta se desprende que


para cumplir con el programa de producción se necesitan las cinco cámaras de
filtrado disponibles. Esta condición de operación del equipo de permite
considerar que las cámaras están en lógica de falla en serie.
Del análisis de la lógica operacional del equipo filtrado se concluye que la
cámara condiciona la operación del equipo justificándose un estudio de los
elementos que la componen.
Tal como se presenta en el gráfico de la fig. 27, los sellos son los
componentes más críticos de la cámara de filtrado, lo siguen en criticidad las
telas y los diafragmas:

Confiabilidad de los elementos de una cámara de filtrado

100,00% Motor hidráulico Sensor de giro


90,00%
Diafragma
80,00%
Tela
70,00%
Confiabilidad

60,00%

50,00%

40,00% Sellos

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
0

150

300

450

600

750

900

1050

1200

Horas de operación

Fig. 27. Confiabilidad componentes de la cámara de filtrado.

157
La fig. 28 muestra los datos acerca de los componentes críticos de la
cámara de filtrado.

Sellos Tela Diafragma


λ [10-6/h] 1254 652 324
MTBF [hrs] 797 1534 3081
MTTR [ hrs] 0,5 10,5 47,5
Disponibilidad 0,999 0,993 0,984
Fig. 28. Componentes críticos de la cámara de filtrado.

Para la evaluación de las potenciales mejoras en base a redundancia se


utilizan los mismos criterios de retorno de inversión que exige la empresa a
sus proyectos de desarrollo, es decir 15 años y con una tasa de descuento del
15 %.
Dado que la configuración lógica de la cámara de filtrado es en serie, la
disponibilidad de ésta es la multiplicación de las disponibilidades de los
componentes (fig. 29).

Componentes Disponibilidad

Sellos 0,9993
Telas 0,9932
Diafragma 0,9848
Sistema total 0,9775
Fig. 29. Disponibilidad de componentes de la cámara.

Dada las altas disponibilidades de los demás componentes se consideran


solamente las cinco cámaras de filtro en serie para determinar la
disponibilidad del sistema .

Asistema filtro actual = 0,97755 = 0,89245

Considerando que los costos de ineficiencia horarios son de 8.000 [U$/h],


el factor de actualización f= 5,84737 y H = 8760 horas al año y el costo de
una cámara del filtro es de U$ 150.000, entonces el costo global es:

Cglobales actuales = 5· 150.000 + 8000 · (1 – 0,89245) · 5,84737 · 8.760 = U$


44.822.236

La alternativa es configurar el sistema de filtrado con una redundancia de


6 sobre 5 en las cámaras de filtro. Para esto se calcula la confiabilidad en
función del tiempo mediante la binomial y la probabilidad de buen
funcionamiento R = 1 –F(t). Posteriormente se integra de cero a infinito y se

158
obtiene el MTBF. Con respecto al MTTR de la nueva configuración se estima
mediante apreciaciones de especialista. Así:

A6/5 = 0,99758
Cglobales 6/5 = 6 · 150.000 +8.000 · (1-0,99758) · 5,84737 · 8.760 = U$1.891.677

Otra alternativa sería redundancia paralela parcial 7 sobre 5.

A7/5 = 0,99995
Cglobales7/5 = 7 · 150.000 +8.000 · (1-0,99995) · 5,84737 · 8.760 = U$1.070.489

Entonces se puede concluir que una configuración de paralelo parcial 7


sobre 5 disminuye los costos globales, ahora si analizamos todos los equipos
de la planta el ahorro sería mucho mayor. Por este incremento de la
disponibilidad se logró reducir los costos de ineficiencia en más del 6 %. Para
una configuración de 8 sobre 5 los costos de ineficiencias que se podrían
ahorrar son menores que el aumento de la inversión requerida por lo que no es
una solución económicamente conveniente.

2.8 Caso: planta concentradora

Problema: En la gran minería la gestión de mantención tiene especial


relevancia e impacto en el negocio, debido a la magnitud de los recursos
involucrados y sus efectos en los resultados operacionales de las distintas
unidades productivas. El siguiente caso es un estudio en una empresa minera
orientado al mejoramiento operacional de las instalaciones productivas del
área de concentración, a través de una gestión de mantención centrada en la
confiabilidad.
Objetivo: Evaluar la seguridad de operación de los equipos y de las
instalaciones en base a la posibilidad de sobrevivencia asociada. Es decir,
realizar un estudio de confiabilidad para establecer el nivel de funcionamiento
que minimice los costos globales.
Descripción del proceso: El proceso estudiado corresponde a una planta
de molienda para la obtención de concentrado de cobre. Esta planta está
compuesta de 4 secciones de molienda (A,B,C y D). En la fig. 30 se aprecia un
esquema del proceso de las secciones de la planta.

159
Fig.30. Esquema del proceso.

Desarrollo

Clasificación de datos. La información sobre detenciones existente se


encuentra en las bases de la planta, ésta se obtuvo de los reportes
operacionales que se llevan en la planta en estudio. Esta información fue
codificada por ítem creándose una base de datos con todo lo necesario acerca
de las detenciones de cada equipo (fecha, hora de inicio, duración, equipo,
sección sistema, tipo detención, etc.).
Para efectos de ajustes de curvas de confiabilidad, la información se
clasificó en términos jerárquicos a nivel planta. Ésta se dividió en secciones,
las cuales a su vez se dividieron en sistemas, quienes por último se dividieron
en equipos.

Ajustes de curvas
Para realizar el ajuste de curvas de distribución de probabilidad de falla se
utilizó un software comercial especializado, en donde Weibull muestra muy
buenos resultados en los test de bondad de ajuste utilizados y en muchos casos
es la distribución que mejor se ajusta a los datos.
Los resultados que arroja el SW son los parámetros de las distintas
distribuciones y sus esperanzas (MTBF en el caso de tiempo entre fallas y
MTTR en el caso de tiempos de reparación).
Para el caso de MTBF (tiempo medio entre fallas) se escogió el entregado
por la distribución de Weibull, y en el caso de MTTR (tiempo medio de
reparación) se escogió el de la curva que mejor ajustó a los datos.

160
Los datos ingresados al SW fueron los tiempos en horas, entre
detenciones de mantención programada o no programada y la siguiente
detención de mantención no programada de un mismo equipo, por ejemplo:
para un molino de bolas que presentaba las siguientes detenciones de
mantención en orden cronológico (fig.31).

Fecha Hora de inicio Duración de la Tipo de Tiempo entre


detención mantención detenciones
(horas) (horas )
29/8/98 21:40 0,58 Emergencia
8/9/98 6:00 22,0 Emergencia 223,75
9/9/98 4:00 14,0 Programada ***
25/9/98 12:50 2,17 Emergencia 378,83
Fig. 31. Información de detenciones.

Los resultados del ajuste de las distribuciones de probabilidad para los


equipos de una sección de la planta son los que se exhiben en la fig. 32.

Equipo Curva T. K. T. A. Parámetro 1 Parámetro 2


Smirnov Darling
Bombas Weibull 0,159 1,681 0,667 260,006
Molino de Weibull 0,264 0,367 0,857 2630,955
bola
Correas Weibull 0,141 0,262 0,980 1206,562
Molino de Weibull 0,118 0,616 0,626 318,273
barras
Fig. 32. Resultados ajustes.

Estudio de confiabilidad por equipo


Luego del análisis de los ajustes de las distribuciones de probabilidad de
falla se pudo observar que prácticamente la totalidad de los equipos ajustados
poseen tasas de falla decrecientes inicialmente para luego adoptar valores
prácticamente constantes.
Para la determinación de la criticidad se evaluó simultáneamente la
relación entre frecuencia de falla y costo asociado a la misma (MTTR y costo
de ineficiencia). Por otro lado, debido al elevado fraccionamiento de la planta,
existen elementos concentradores de la capacidad productiva, que aunque
exhiban una frecuencia de falla baja, al ocurrir tienen impactos importantes en
los niveles de producción de la planta. El costo de ineficiencia por sección
calculado de lo no facturado menos los costos variables alcanza a U$ 8.511
por hora.

161
A modo de ejemplo en la fig. 33 se muestra la confiabilidad de los
molinos de barra de la planta.

Confiabilidad Molinos de barras

100%

80%
Confiabilidad

60%

40%

20%

0%
10 110 210 310 410 510 610 710
Sección A Sección B Tiempo (hrs)
Sección C Sección D

Fig. 33. Confiabilidad por equipos (molinos de barras).

Con todos estos datos se pudo proyectar los costos de ineficiencia para un
año y otros parámetros o elementos que representan la confiabilidad de
funcionamiento. En la fig. 34 se muestran los resultados obtenidos para los
equipos de la sección D de la planta.

Equipo MTBF MTTR Costos de Disponibilidad Costo de Horas de


(h) (h) ineficiencia esperada ineficiencia servicio
anuales por hora (h)
(U$) (U$/h)
Molino de 453.9 1.15 193.847 0.9974 8511 8760
barras
Correas 1216.9 2.29 49.582 0,9981 2979 8760
Hidrociclones 1421.6 2.14 41.754 0,9984 2979 8760
Molino de 2848.8 3.18 89.468 0,9988 8511 8760
bolas
Fig. 34. Resultados obtenidos para los equipos de la sección D.

La confiabilidad de esta sección a las 500 horas es del 42,3%.

162
Modelamiento de falla de subsistema y de plantas
A través de un análisis de lógica de falla se busca identificar los elementos
críticos que condicionan en términos relativos el buen funcionamiento de las
plantas. A continuación se modelan las fallas mediante un simulador
obteniendo los siguientes resultados para la planta bajo análisis para un año de
operación.

Indisponibilidad Tasa de falla media Número esperado de Tiempo fuera (h)


fallas en el período
8.7% 0,058 508 762

Fig. 35. Resultados simulaciones plantas.

Se aprecia que desde el punto de vista de lógica de falla la planta presenta


una indisponibilidad de un 8.7%.

Análisis de seguridad de funcionamiento

El estudio de seguridad de funcionamiento de la planta busca detectar


oportunidades de mejoras en las instalaciones, a través de la evaluación de la
seguridad de operación de los equipos y de las instalaciones en base a la
probabilidad de sobrevivencia asociada.
Los resultados más relevantes de la planta bajo estudio fueron los
siguientes:

Sección Equipo Porcentaje del total Costo de ineficiencia


anuales esperados de
equipos más
relevantes (US$)
B Molino de barras 24 % 404.206
C Molino de barras 22% 372.531
A Molino de bolas 14% 225.707
D Molino de barras 12% 193.847
Fig. 36 – Costos de ineficiencia relevantes de la planta estudiada

Lo relevante del análisis anterior es que nos permite direccionar fácilmente


los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de funcionamiento de la planta
hacia los equipos considerados críticos. Por ejemplo los molinos de barras de
las secciones B y C representan aproximadamente el 46 % del total del costo
de ineficiencia anual esperado, representando sólo el 12 % de los equipos
existentes en la planta.

163
Además se detectó serias falencias en las prácticas de mantención a través
de las diferencias significativas entre las tasas de falla de equipos similares.
Junto a ello se observó que las tasas de falla con posterioridad a la actividades
de mantención se comportaron en forma decreciente.
Otro aspecto interesante de destacar tiene relación con la forma de
evaluación de la criticidad de los equipos. En este sentido al revisar los
resultados de confiabilidad para los molinos de barras (fig. 33), se visualiza
que los equipos pertenecientes a las secciones A y C son lo menos confiables
comparados con su familia, sin embargo, aparecen como críticos los molinos
de barras pertenecientes a las secciones B y C (fig. 36). Esto se debe a que el
molino de la sección A muestra una mayor mantenibilidad que el de la sección
B.
Lo anterior se debe a que la confiabilidad sólo refleja la frecuencia con la
que un equipo falla y la criticidad es una combinación de frecuencia, tiempo
de detención y costo asociado, es decir:

Criticidad de equipos = f(confiabilidad, mantenibilidad, costo de ineficiencia)

3. Sustitución de componentes

3.1 Introducción

Para la toma de decisiones a nivel de diseño de una planta industrial,


normalmente se considera una relación directa entre el costo de capital fijo
(inversión) y el costo de mantenimiento asociado a la misma. Esta
consideración puede resultar errónea debido que el costo de mantención puede
reducirse en la medida en que las instalaciones estén concebidas con una
mayor seguridad de funcionamiento, ya sea por un incremento del grado de
redundancia o por utilización de tecnologías más confiables.
El mayor costo de capital en que se incurre para lograr un mejor nivel de
redundancia, debe mostrar una reducción de los costos de ejercicio de la
planta, debido a su mayor seguridad operacional.
La búsqueda de una función de costo global, durante todo el ciclo de vida
(LCC), es la que permite encontrar la solución más conveniente.
El análisis basado en confiabilidad es de utilidad tanto a nivel de diseño
de una instalación industrial (problemas de redundancia, selección de equipos,
problemas de espera) como también en la operación de una unidad productiva
(políticas de mantención).
En el caso de un avión o de un marcapaso, simplemente se pretende evitar
la falla, ya que su consecuencia es catastrófica. Sin embargo, en una

164
instalación industrial el modelamiento de la política de mantención se debe
orientar a minimizar los costos globales asociados, es decir, se puede aceptar
la ocurrencia de fallas en la búsqueda de un equilibrio entre seguridad de
funcionamiento y costo de ineficiencia.
De acuerdo a lo anterior, la búsqueda de la política de mantención es
definir el conjunto de estrategias a seguir que aseguren la continuidad
operacional a mínimos costos globales, considerando los costos propios de
mantenimiento, costos de ineficiencia y los costos de capital fijo y de trabajo
asociados.

3.2 Políticas de mantención

La gestión de mantención ha cambiado fuertemente en los últimos años.


En la década de los ’50 se realizaba principalmente mantención correctiva.
Durante la época del ’60 ingresa ampliamente el concepto de mantención
preventiva, basada en un tiempo de recambio predeterminado el que
posteriormente fue fortalecido por la mantención según condición o
sintomática. Ya en la década del ’80 aparece el concepto de mantención
productiva, que junto con la mantención preventiva involucra el mejoramiento
continuo.
En resumen, las políticas de mantención más utilizadas en la actualidad
son:

• correctivas : sustitución de elemento por falla.


• preventivas: sustitución de elementos antes de falla
• predictivas : sustitución de elementos tras síntoma.
• productiva : sustitución preventiva más mejoramiento continuo.

La idea fundamental es presentar un modelo que permita analizar cual es


la mejor combinación de políticas de mantención en una instalación industrial.
La definición de las políticas de mantención requiere el conocimiento de:

• La tasa de falla, entendida como modalidad y frecuencia.


• El costo global de la intervención, de la mantención y de la inspección,
entendido como la suma de los costos directos, los costos indirectos y los
costos de ineficiencia.

Ejemplo
En un automóvil se realiza para los distintos tipos de componentes,
diferentes políticas de mantención. Las balatas de los frenos son reemplazadas
después de un determinado período (mantención preventiva) para evitar que

165
fallen, ya que un fallo imprevisto trae asociado un alto costo (corte de frenos).
A su vez, la radio del automóvil posee una política de mantención correctiva,
ya que se espera que falle para repararla. El fallo imprevisto de la radio posee
un costo de ineficiencia prácticamente nulo. Los neumáticos, por su parte,
gozan de mantención sintomática, ya que al observar que se encuentran muy
gastados se procede a su sustitución. Al realizar la lubricación del motor con
un aceite de calidad superior a la estipulada por el fabricante del automóvil, y
alargar el período entre cambios de aceite, se observa una mantención
productiva.

3.3 Lógica para definición de política de mantención

En la fig. 37 se presenta, en forma lógica la definición de la política de


mantención.
El esquema permite analizar un tipo de falla determinado. Muchos
sistemas mecánicos entregan importante información sobre su estado en forma
simple (señales débiles), síntomas que el operador puede notar con relativa
facilidad, como por ejemplo ruido o sobrecalentamiento. En el esquema
primeramente se debe establecer si la falla arroja una señal perceptible. De ser
así es posible realizar inspección en forma periódica, hasta encontrar el
síntoma que indique la necesidad de efectuar mantención (mantención
predictiva).
En caso que la falla no arroje una señal perceptible, se puede proceder ya
sea sólo en caso de emergencia, o bien utilizar métodos matemáticos que
fijen los momentos adecuados para realizar mantención preventiva o para
inspeccionar periódicamente de manera de realizar ésta.

Fig. 37. Validación de la política de mantención óptima.

166
Cualquiera sea el camino seguido dentro del diagrama, como último paso
antes de reiniciar el ciclo, se realiza mantención productiva, la que consiste
en la superposición de una política de mantención predictiva y mejoras
continuas.
El diagrama de flujo muestra las alternativas (según cada caso) y las
acciones óptimas a seguir (fig. 37).
Los costos globales asociados con políticas de mantención se componen
de dos costos claramente identificables:

• El costo preventivo es el que se debe asumir en el momento de realizar


una mantención preventiva, que incluye, los costos de repuestos, mano de
obra, etc.
• El costo de emergencia asociado a los costos de ineficiencia debido a una
detención imprevista del proceso productivo, más los costos asociados
con la intervención (repuestos, mano de obra, etc.).

Costo emergencia = Costo preventivo + Costo ineficiencia.

3.4 Modelos de mantención preventiva

La mantención preventiva puede ser aplicada considerando diversas


estrategias. La elección de cada una de ellas va a depender del beneficio
económico que se logre de su aplicación. Para el modelamiento y selección de
una política de mantención preventiva debe tenerse en cuenta las
consideraciones siguientes:

• La tasa de falla del componente en cuestión debe ser creciente.


• El costo total de la intervención de emergencia debe ser superior al costo
total de la intervención preventiva.
• Existen sólo dos estados posibles para componentes bajo análisis:
funcionamiento o no funcionamiento.

3.4.1 Mantención preventiva a fecha constante

Este modelo se sustenta en el hecho de que la frecuencia de mantención


preventiva es predefinida y el momento en que se debe realizar las
sustituciones es inalterable. En esta política no es relevante lo que suceda entre
intervenciones preventivas (fig. 38).

167
Este método es atractivo por simplicidad y busca encontrar el valor T que
representa el intervalo constante de tiempo que determina los momentos en
que se efectuarán las intervenciones de sustitución preventiva.
La función de costos totales por unidad de tiempo, en este caso, queda
establecida por:

C(T) = [Cp + Ce * H(T)]/T

donde:
H(T) = Número esperado de fallas que se espera atender entre el intervalo de
mantenimiento preventivo

Fig. 38. Mantenciones preventivas a fecha constante.

Cp = Costo de intervención por preventiva


Ce = Costo de intervención de emergencia

Cada período contempla el costo de sustitución en la fecha


predeterminada más el costo de todas las intervenciones de emergencia a
efectuar entre fechas de sustitución preventiva.
El tiempo óptimo de sustitución T está dado por el mínimo costo total por
una unidad de tiempo entregado por la ecuación anterior.

168
3.4.2 Mantención preventiva a edad constante

Este modelo se basa en que el componente se sustituirá en el momento que


alcance cierta edad o tiempo de uso. El período de sustitución K transcurrirá
desde la última intervención, sea ésta preventiva o correctiva (fig. 39).

Fig. 39. Mantención preventiva a edad constante.

Considerando que la edad media del componente viene dada por:

tp

MTBFtp = ∫ R ( t ) dt
o

Entonces es posible calcular el costo de mantención esperado


considerando los costos de emergencia y preventivos asociados a un ciclo de
mantenimiento.

C p * R ( t ) + C E *[1 − R ( t )]
C TM =
MTBFtp

Donde:
CTM = Costo de mantenimiento por unidad de tiempo
Cp = Costo de intervención preventiva
CE = Costo de intervención de emergencia (correctiva)
R(tp) = Confiabilidad en el instante tp
MTBFtp= Esperanza de tiempo de vida para un período de cambio
programado tp.

169
Derivando los costos de intervención por unidad de tiempo e igualando a
cero, se obtiene el mínimo de dicha función.

3.4.3 Mantención preventiva según condición o sintomática

La mantención preventiva según condición o sintomática consiste en


intervenir la unidad antes de que falle, gracias a un pronóstico de su
comportamiento futuro. El pronóstico de la falla puede basarse en un síntoma
o en una estimación estadística (fig. 40).

0DQWHQFLyQ GH
LQWHUUXSFLyQ

3UHYHQFLyQ GH
LQWHUUXSFLyQ

7LHPSR

. YDULDEOH

0DQWHQFLyQ
3UHYHQWLYD

Fig. 40. Mantenimiento de condición preventiva.

El modelo matemático que se describe a continuación consiste en una


simplificación del modelo de mantención preventiva a edad constante que
facilita su aplicación práctica.
En atención a la dificultad matemática que podría tener el determinar el
valor del MTBFtp, comúnmente se realiza una aproximación que facilita
inmensamente los cálculos. Esta aproximación tiene validez cuando los
tiempos tp de análisis son muy pequeños comparados con la esperanza de vida
del elemento MTBF.

MTBFtp ≅ tp

170
Esto nos permite establecer el modelo simplificado de la forma
siguiente:

C p + C E * [1 − R ( tp)]
C TM =
tp
El modelo planteado busca determinar el tp óptimo para realizar una
intervención preventiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que la política
de sustitución óptima no sea la preventiva, es decir que no exista un tp en el
cual se minimicen los costos.
En la fig. 41 se observa un ejemplo de un sistema donde existe un período
de intervención preventivo tp (curva inferior) y otro donde las intervenciones
preventivas a edad constante no permiten encontrar un costo mínimo (curva
superior).

Fig. 41. Costo esperado por unidad de tiempo para mantenimiento preventivo a edad constante.

Ejemplo:
Una empresa produce 10 chalecos por hora, vendiendo cada uno de ellos a
US$ 50. Los costos variables son de US$ 30 por chaleco.
La empresa posee una única máquina tejedora, la que tiene como
elemento crítico un rodamiento. Al fallar este rodamiento, se requieren
repuestos por un total de US$ 60. El reemplazo del rodamiento en la máquina
demora 2 horas y la mano de obra del contratista que la repara es de US$ 20
por hora. El comportamiento de la confiabilidad se puede describir como una
distribución de Weibull, donde γ = 0; β =3; α = 600

171
¿Cuál es el período óptimo de mantención preventiva?

Desarrollo
3
 t 
− 
R(t ) = e  600 

Costo de ineficiencia (Ci) = (Facturación - Costo variable) Producción


Ci = (50 – 30) · 10 = 200 US$/hr

Costo preventivo (Cp) = Repuesto + Costo mano de obra · Tiempo detención


Cp =60 + 20 · 2 = 100 US$/intervención

Costo emergencia (Ce) = Costo preventivo + Costo de ineficiencia Tiempo


detención
Ce = 100 +200 · 2 = 500 US$/intervención
La función a minimizar será:

CTM = [100 + 500 * ( 1 - EXP( - (t/600)3)]/t

El objetivo es encontrar el mínimo de la función en el tiempo. Una forma


de encontrar un valor aproximado para el cual los costos totales asociados de
mantención sean mínimos es iterando para distintos tiempos, hasta obtener el
menor costo (fig. 42).

t [hrs.] CTM [US$/hrs.]


100 1.02
200 0.59
300 0.529
400 0.57
500 0.638
Fig. 42. Iteraciones de la función de costo global.

En las fig. 42 y 43 se observa claramente que el mínimo costo esperado


ocurre cuando el reemplazo del rodamiento se realiza cada 300 hrs. En el caso
de existir alguna falla entre intervenciones preventivas, el período comienza
en el momento de la última intervención de emergencia.

172
Costos por tiempo
[US$/horas]
1,2
1
0,8
0,6
0,4
100 200 300 400 500
Tiempo [horas]

Fig. 43. Costo por unidad de tiempo para distintas frecuencias de reemplazo.

3.5 Sustitución para caso n componentes

El análisis de sustitución realizado para el caso de una instalación con


muchos componentes es indudablemente más complejo que en el caso
individual.
Al buscar la política óptima de mantención para este caso es aconsejable
dirigir el análisis por alguna de las estrategias siguientes:

• La política estática proviene de un mantenimiento preventivo periódico


basado en la edad del componente y una sustitución oportunista en el caso
de pararse la instalación. El nombre “estática” se debe a que no está
previsto modificaciones en el intervalo de mantenimiento tras una
detención e intervención de emergencia.
• La política dinámica difiere de la estática en que cada intervención
(renovación de alguna parte de la instalación) genera el recálculo del
intervalo de sustitución preventiva. Esta política utiliza toda la
información que describe el estado efectivo del sistema en el momento de
reactivar la producción: intervenciones efectuadas, componentes
sustituidos o renovados, el estado de los componentes no sustituidos y
cualquier otro hecho ocurrido que sea trascendente desde el punto de vista
de la confiabilidad.

173
Es importante aclarar que ambas políticas propuestas no corresponden a la
solución óptima del problema, sino que son métodos para aproximarse a ella.
La práctica industrial presenta una serie de hechos impredecibles y de gran
complejidad que imposibilitan encontrar una política de mantención
rigurosamente óptima.
A continuación se presenta una política de mantención general, la que se
compone de sustituciones preventivas de tipo secuencial y de intervenciones
tras fallos (oportunistas).
Se tiene un plan de mantención en el que se fijan los momentos de
intervenciones preventivas, pudiendo dichas fechas verse alteradas en el caso
de fallas entre intervenciones. Cada intervención de emergencia ocasiona la
aparición de un nuevo momento futuro en el que convenga realizar la nueva
detención. El momento más conveniente para la mantención es el que arroje el
menor costo global por unidad de tiempo, durante la vida útil restante de los
componentes.
Se debe comprender entonces, que se lleva a cabo una política secuencial
oportunista, ya que se realiza:

• Intervención correctiva: En el momento de producirse un desperfecto, se


debe reemplazar el componente que ha provocado el fallo, junto con todos
aquellos que han rebasado su vida útil.
• Intervención preventiva: Se efectúa la sustitución de todos los
componentes que han sobrepasado su edad crítica.

El problema de encontrar el período de mantención preventivo óptimo


para el caso de n componentes no es tan simple como para el caso de un
componente individual. En el caso de n componentes es conveniente calcular
la confiabilidad del sistema en forma global. Conociendo la confiabilidad del
sistema se procede posteriormente a calcular el costo global mínimo asociado
a mantención para todo el sistema, encontrando así el período óptimo de
tiempo para realizar mantención preventiva.
Sin embargo, para el caso de n componentes, resulta muy conveniente
utilizar programas computacionales que permitan simular el comportamiento
de los sistemas.

3.6 Inspección óptima

Dentro de las políticas de mantención, es de gran utilidad la mantención


predictiva o sintomática. Ello consiste en poder adelantarse a las posibles
fallas, realizando de esta forma intervenciones con la ventaja de la
programación de la actividad. Esta política se sustenta en la idea de

174
aprovechar el componente hasta que dé señales de estar próximo a fallar. De
esta forma se aprovecha el componente en prácticamente toda su vida útil y se
evita las consecuencias de fallas de emergencia.
La forma de adelanto a las posibles fallas, debe ser encontrando síntomas
que se anticipen a éstas. Los síntomas pueden ser descubiertos, ya sea por un
plan de inspección planificado o bien por el mismo operario que siente algún
tipo de anomalías, tal como vibraciones, sobrecalentamiento, etc.
Una manera muy conveniente de enfrentar el problema de la política de
inspección óptima es la metodología de individualización de los componentes
críticos a través de alguna metodología como el MAFEC.

3.7 Políticas de Mantención

Problema: Buscar alguna forma de reducir los costos de operación de una


planta de filtros.
Objetivo: Seleccionar las políticas de mantenimiento más conveniente de
una planta industrial (Planta de filtros), que permitan definir las líneas guías y
las acciones necesarias para lograr una gestión optimizada de la función de
mantenimiento.
Discusión: Una buena gestión de la función de mantenimiento está
condicionada a la definición de las políticas que minimicen el costo global de
la actividad industrial, considerando costos propios del mantenimiento, costos
de ineficiencia y costos asociados como el capital inmovilizado.
Normalmente las decisiones a nivel de diseño de una planta, consideran
una relación directa entre el costo de capital fijo y el costo de mantenimiento
asociado a la misma, siendo que este se reduce en la medida que las
instalaciones estén concebidas con un mayor grado de redundancia.
El mayor costo de capital en que se incurre para lograr un alto nivel de
redundancia, se debe traducir en una reducción de los costos de ejercicio de la
planta, debido a su mayor seguridad operacional.
La búsqueda de una función de costo global, durante todo el ciclo de vida
(LCC) es la que permite encontrar la solución más conveniente.
Descripción del proceso: El proceso es equivalente al del caso analizado
en el punto 2.7 de este capítulo.
Consideraciones: El costo de ineficiencia de la planta depende de la
duración del problema operativo, generalmente por la información disponible
se debe considerar un valor específico constante.
Las tasas de falla y los tiempos medios de reparación (MTTR) se obtienen
de la información disponible en la planta, datos del fabricante o bibliografía
especializada.

175
Desarrollo: De acuerdo al modelo que representa el comportamiento del
costo global de mantenimiento en el tiempo, es posible identificar el período
de sustitución de los componentes analizados que minimice el costo global.
Para definir la política de reemplazo que minimice los costos totales de
mantenimiento del sistema, se usa la siguiente función objetivo.

Cp + Cd × (1 − R(tp))
E(c) =
tp

donde:
E(c): Costo total esperado de mantención por unidad de tiempo.
Cp: Costo de reemplazo programado, incluye el costo de la pieza, su
permanencia en inventario y la mano de obra involucrada.
CE Costo de una falla en servicio, incluye el costo de la pieza nueva,
la mano de obra, el costo de ineficiencia por la falla del sistema.
(1–R(t)): Probabilidad de ocurrencia de la falla (Emergencia) en el
tiempo t.
R (t): Probabilidad de un buen funcionamiento a un tiempo t.

Para la obtención de los parámetros anteriores se considera:

Costo de reemplazo programado

Cp=Fs x Costo del repuesto + Mo x Tiempo de reparación (MTTR)

donde:
Fs: Factor de costos de almacenamiento (costo de capital)
Mo: Costo de mano de obra US$/hr

Costo de la falla en servicio

Cd = Cp + Ci x Tiempo de reparación (MTTR)

donde:
Ci: Costo de ineficiencia US$/hr

176
Probabilidad de buen funcionamiento

Para la evaluación de la confiabilidad de los elementos se considera que


responden a una distribución de Weibull. (ciclo de vida)
β
 t−γ 
− 
 α 
R(t) = e

donde, γ, α, β son parámetros de forma de esta distribución.

Instalación sistema de filtrado


Para el sistema de filtrado se considera como equipo crítico los filtros, con
los siguientes componentes: sello, tela, diagrama. En la fig. 44 se aprecian los
datos necesarios, para poder realizar el análisis. Es importante aclarar que el
sistema de filtrado opera en forma continua, es decir 720 horas mensuales, y
que el costo de ineficiencia es de aproximadamente 8.000 dólares por hora.

Sellos Tela Diafragma


MTTR [hrs] 0.5 10.5 47.5
MTBF [hrs] 797 1534 3081
Disponibilidad 0.999 0.993 0.984
α [hrs] 900 1700 3400
γ 0 0 0
β 1.2 1.5 4
CP [US$] 600 1600 2000
CE [US$] 1000 10000 40000
Fig. 44. Datos relevantes de los componentes del filtro.

En la fig. 45 se presenta el comportamiento del costo global de


mantenimiento y se puede visualizar que para dos de los componentes (sello y
tela), en el período de análisis, el costo tiende siempre a disminuir, por lo que
la política de mantenimiento más adecuada es la correctiva, salvo que los
costos de inspección justifiquen un mantenimiento predictivo (“on
condition”). El análisis arroja un período óptimo de mantención preventiva
para el diafragma, dado que la curva de costos totales de mantenimiento
presenta un mínimo para la sustitución del componente después de 1.200
horas de operación.

177
Los costos de mantención total son calculados mediante la relación
siguiente:

Sello
Tela
Diafragma

35,00
mantención horario

30,00
Costo global de

25,00
[US$/hr]

20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
0 1000 2000 3000 4000 5000

Tiempo de operación [hrs]

Fig. 45. Costo total de mantenimiento de elementos críticos para distintos tiempos de reemplazo.

Para estimar el costo equivalente mensual asociado al requerimiento del


filtro se asume que los componentes que tendrán mantención correctiva deben
ser reemplazados a su expectativa de vida media (MTBF).
En la fig. 46 se presentan los costos de mantenimiento asociados a los
tres componentes en cuestión. El costo equivalente mensual indicado se refiere
sólo a los costos directos de mantenimiento como son: repuestos y mano de
obra directa asociados a la intervención.
Sellos Tela Diafragma
CP [ US$] 600 1600 2000
CE [US$] 1000 10000 40000
Confiabilidad al cambio 0.41 0.42 0.98
tp [ hrs] - - 1200
Costo mantención directo mensual [US$] 1570 3473 1062

Fig. 46. Costos de mantenimiento y tiempos óptimos de sustitución de componentes.

178
Resto de las instalaciones
Al analizar los equipos críticos de las demás instalaciones, se puede
observar que para todas ellas, al igual que la tela y el sello del sistema del
filtrado ya analizado, la política de reemplazo a edad constante no es la más
adecuada. El costo directo de mantenimiento de los equipos críticos se obtiene
bajo la consideración de que los componentes con mantención distinta a la
preventiva deben ser reemplazados a su expectativa de vida media (MTBF) y
el diafragma (mantención preventiva) debe ser reemplazado después de las
1.200 hrs. de operación.
En la fig. 47 se presentan los costos directos de mantenimiento mensuales,
para los elementos críticos de cada instalación.

Instalaciones Costo mensual [US$]


Sistema alimentación 46
Sistema Aire de proceso 150
Sistema Aire de Instrumentación 22
Sistema Lavado de tela 10
Sistema Transporte 381
Sistema de Filtrado 6104
Fig. 47. Costos de mantenimiento de las instalaciones principales de la planta.

Períodos de intervenciones mayores


De acuerdo a las políticas de mantenimiento definidas, los períodos de
intervención mayores estimados se presentan en la fig. 48.

Instalación Período de intervención [h]


Sistema alimentación
Bomba alimentación 4187
Bomba descarga 4187
Espesador 44340
Sistema de filtrado
Sello 800
Tela 1500
Diafragma 1200
Sistema Aire de proceso
Compresor 6808
Sistema Aire de Instrumentación
Compresor 6808
Sistema Lavado de Tela
Bomba 8851
Sistema Transporte
Correas 7416

Fig. 48. Períodos de intervención a los componentes críticos de cada sistema.

179
Estimación del costo total del mantenimiento de la planta
Para estimar el costo total del mantenimiento de la planta se consideran
los costos directos de mantenimiento obtenidos para los equipos críticos,
aumentados en un:

• 15 % de la mano de obra directa por concepto de supervisión y


• 25 % de los costos directos más supervisión de los equipos críticos para
considerar el mantenimiento del total de la instalación/ planta.

En la fig. 49 se presentan los costos totales de mantenimiento para dos


alternativas.

Alternativas de
mantenimiento
Sólo filtros Toda la planta
Supervisión y mano de obra US$/mes 916 1007
Costo almacenamiento US$/mes 1526 1678
Gasto en repuestos US$/mes 6104 6713
Equivalente de gasto mensual US$/mes 8546 9398
Fig. 49. Alternativas de mantenimiento.

En los costos totales presentados no están considerados los gastos


generales como elemento de trabajo, teléfono, servicio, etc.
Conclusiones: Las condiciones operacionales inducen a sugerir que la
política de mantenimiento preventivo, es decir, el reemplazo a edad constante
en todos los componentes con excepción del diafragma (componente de la
cámara de filtrado) no es una política económicamente conveniente. Sin
embargo es fundamental, en la medida que los costos de inspección y
diagnóstico lo permitan, propender hacia la prevención de las fallas a través de
políticas de mantenimiento más evolucionadas como la predictiva (“on
condition”), que permite incorporar fácilmente el mantenimiento oportunista
que contribuye a aumentar el conocimiento de los equipos y por consiguiente
mejorar continuamente la efectividad de los mismos.

4. Renovación de equipos
Toda empresa busca como objetivo fundamental el maximizar
beneficios a largo plazo. Para ello procura aumentar los ingresos y minimizar
los costos.
Una forma de minimizar los costos es identificar el ciclo de vida óptimo
de los distintos equipos que componen las instalaciones industriales.
Es claro que en la medida que pasa el tiempo de operación se elevan los
costos de operación y de mantención de los equipos; por lo que existirá un

180
momento (tiempo) donde será conveniente renovar el equipo antiguo por uno
nuevo.
El análisis siguiente busca proponer un método simple que permita
determinar el momento óptimo de la renovación de un equipo en una
instalación industrial.

4.1 Sustitución de equipos

Los equipos sufren un persistente deterioro y desgaste a medida que


acumulan horas de operación. Es por ello que en algún momento se hace
necesario adquirir un nuevo equipo y desechar el antiguo, logrando de esta
manera disminuir los costos de la empresa. Existen razones técnicas y
económicas que pueden justificar la renovación de equipos.
En ocasiones, puede ser necesario retirar de servicio un equipo complejo
por haber quedado inservible debido a razones puramente técnicas:

• Cuantitativas: Por ejemplo tuberías obstruidas por incrustaciones, por las


cuales no pueden circular los caudales necesarios.
• Cualitativas: Por ejemplo máquinas que ya no permiten alcanzar la
precisión requerida.

Generalmente, antes de llegar a la situación extrema de retirar equipos por


razones técnicas antes descritas, aparecerán efectos de envejecimiento y
obsolescencia que hacen aumentar los costos de mantenimiento y disminuir el
tiempo de operación de servicio, lo que incita a una renovación.

Envejecimiento: Con el transcurso del tiempo los equipos aumentan sus


necesidades de mantención, aumentando dichos costos y disminuyendo el
tiempo operativo, de tal forma que es necesario gastar cada vez más para
una disponibilidad cada vez menor. También es frecuente que el
envejecimiento de los equipos traiga consigo mayor consumo de energía,
aumente la proporción de defectuosos, aumentando así los costos de
rechazo.
Obsolescencia: La evolución tecnológica da lugar a la aparición de equipos
más perfeccionados, con menores costos de producción, provocando la
obsolescencia de los antiguos. La evolución del medio en que está inmersa
la empresa implica una modificación o reemplazo de equipos y procesos
cuando se agoten las materias primas, o la aparición de otras de las cuales
se pueden obtener en mejores condiciones productos idénticos o sustitutos.

181
4.2 Modelos de reemplazo

El objetivo de la empresa es satisfacer al cliente. Para lograr dicha meta,


es fundamental asegurar la calidad y minimizar los costos. A continuación se
presenta modelos que buscan minimizar los costos vía renovación de equipos.
Horizonte finito; tiempo continuo y discreto: El primer modelo contempla
un horizonte finito de evaluación. Esta situación se dará cuando el servicio se
presta entre dos fechas bien determinadas: inicial y final.
Los modelos buscan encontrar el número de renovaciones que se debe
realizar en el período predeterminado, de tal forma de obtener un costo total
mínimo.
Al considerar un horizonte finito para la evaluación, es posible modelar el
tiempo como una variable continua o una discreta. El considerarlo como una
variable continua facilita fuertemente el desarrollo matemático, ya que se hace
posible utilizar el cálculo diferencial. Sin embargo, esta continuidad constituye
evidentemente una abstracción. Por consiguiente en la práctica lo más
frecuente es suponer que no pueden efectuarse pagos, ingresos, renovaciones,
etc.; sino únicamente en fechas determinadas. Este modelo, aunque más
realista, presenta la dificultad de su solución matemática, la que requiere del
uso de teoría de grafos.
Horizonte infinito; tiempo discreto: El procedimiento que se basa en los
supuestos más realistas y por ende más utilizados en la industria es el de
tiempo discreto y horizonte infinito. En él se busca determinar cada cuantos
períodos de tiempo será óptimo reemplazar el equipo.
El procedimiento utilizado consiste en comparar los costos medios por
períodos actualizados, suponiendo distintos números de períodos. Conociendo
el valor de dichos costos para cada uno de los posibles períodos de renovación
se realiza una comparación, siendo el período óptimo el que arroje el menor
costo medio por período. El procedimiento resulta muy simple si se construye
la tabla que se describe a continuación.

1- y 2- Se indican los períodos y los costos anuales C(t) para cada uno de los
períodos. t
3.- Se calcula el factor de actualización para cada uno de los períodos
utilizando: f(t) = 1/(1+i)
4.- Se llevan los costos anuales a valor presente: C(t)*f(t)

182
5.- Se acumulan los valores presentes hasta el período determinado:

∑ C (i ) * f (i )
i=1

6.- Se calcula la inversión inicial con los valores presentes acumulados,


obteniendo los costos totales actualizados Q(t).
7.- Se calcula FRC para cada uno de los períodos:

i * (1 + i ) t
FRC (t ) =
((1 + i ) t − 1)

8.- Se calcula el costo medio periódico multiplicado FRC por los costos
totales actualizados:

Q(t) * FRC(t).

Por último se calcula el valor del costo medio por período para el período
especificado en la primera columna. Por ejemplo, la tercera fila dirá que el
costo medio por período equivale para un reemplazo cada tres períodos será el
especificado en la última columna. Entonces se deberá optar por el menor de
los costos por períodos medios.

&RVWR GH XWLOLGDG

&RVWR GH DGTXLVLFLyQ
7LHPSR 7LHPSR

&RVWR WRWDO PHGLR DQXDO


5HQGLPLHQWR ~QLFR HTXLYDOHQWH

7LHPSR 7LHPSR

Fig. 50. Esquema de flujos de dinero en el tiempo para los costos considerados en el análisis.

183
El análisis realizado se presenta en forma gráfica a través de esquemas en
que se presenta los costos asociados al equipo en cuestión. El primer esquema
representa el costo de adquisición. El segundo presenta los costos de
explotación. Ellos son crecientes ya que cada período se requiere más
mantención, disminuyen los rendimientos. El tercer esquema muestra la suma
de costos de explotación y adquisición llevados a un pago único equivalente
en el período cero, descontando los flujos anuales a la tasa de descuento que
corresponda. Por último el cuarto diagrama muestra la cuantía de las cuotas
medias anuales que es necesario cancelar cada uno de los períodos hasta el
horizonte del proyecto.

Ejemplo:
Considere un equipo donde los valores de reventa al final del período de
operación son despreciables. El costo de adquisición de este equipo asciende a
US$ 7100 y la tasa de actualización de la compañía es de un 15%. Los
estudios de renovación de equipo se realizan siempre a final de año.
Además se sabe que los costos anuales de operación y mantenimiento
evolucionan como lo muestra la fig. 51.
Año C(t) [ US$]
1 100
2 200
3 800
4 1800
5 3200
6 5000
7 6900
Fig. 51. Costo operacional anual.

Solución:
De acuerdo al procedimiento antes presentado, se construye la tabla
mostrada en la fig. 52.

Año C(t) f(t) C(t) f(t) t Q(t) FRC Cme(t)

∑ C (i) ⋅ f (i)
i =1
1 100 0.870 87.0 87.0 7187.0 1.150 8265.0
2 200 0.756 151.2 238.2 7338.2 0.615 4513.8
3 800 0.658 526.0 764.2 7864.2 0.438 3444.3
4 1800 0. 572 1029.2 1793.4 8893.4 0.350 3115.0
5 3200 0.497 1591.0 3384.3 10484.3 0.298 3127.6
6 5000 0.432 2161.6 5546.0 12646.0 0.264 3341.5
7 6900 0.376 2594.0 8139.9 15239.9 0.240 3663.1
Fig. 52. Tabla resumen de costos de reemplazo.

184
La fig. 52 presenta claramente la solución al problema, es decir, la
cantidad de años donde es óptimo renovar el equipo. En la última columna se
observa que los valores del costo medio anual decrecen durante los 3 primeros
años. En el cuarto año alcanza su valor mínimo y de quinto en adelante se
eleva el costo medio anual.
El costo medio anual obtenido para los 4 años de US$ 3115 significa que
si se realizarán 4 pagos iguales (uno al final de cada año), y cada uno de ellos
debería ser de US$ 3115. Este es el pago anual menor, comparando las
distintas fechas de reemplazo analizadas.

4.3 Alternativas de costo anual uniforme equivalente

El costo medio anual calculado también es conocido como costo anual


uniforme equivalente C.A.U.E. Ambos indican el valor medio que se deberá
cancelar anualmente durante el horizonte del proyecto para poder financiar
tanto el costo de adquisición como el de explotación durante la operación del
proyecto. Entonces, el C.A.U.E. mínimo indicará la conveniencia de realizar
el reemplazo en el período que determina.
Conociendo el C.A.U.E. mínimo, es posible tomar también otro tipo de
decisiones, tales como:

Reemplazo de equipo antiguo: Para tomar la decisión acerca de la


conveniencia de realizar dicho reemplazo es necesario comparar el
C.A.U.E. del equipo nuevo es mayor que el costo anual del equipo
antiguo, con lo cual no será económicamente conveniente realizar la
renovación. En caso contrario se debe proceder a reemplazar el equipo.
Arriendo de equipo: Es muy simple la toma de la decisión de arriendo de
equipos a terceros utilizando el C.A.U.E. Cuando el valor del arriendo
anual sea menor que el C.A.U.E. mínimo obtenido entre las posibles
alternativas de compra, será conveniente arrendar el equipo a terceros. En
caso contrario se justifica la compra.

En general al realizar una sustitución de equipo, el valor residual del


antiguo es muy pequeño. En la práctica es usual demorar la liquidación del
equipo antiguo, ya que conservándolo durante el período en que el nuevo se
encuentra en etapa de rodaje y por consecuencia posee una mayor
probabilidad de falla, se respalda el sistema. Entonces en caso de falla, se
vuelve a utilizar el equipo antiguo, disminuyendo la indisponibilidad del
sistema y por ende los costos de ineficiencia.

185
5. Metodología de individualización de los componentes críticos y su
cuantificación
Es común que un profesional de mantenimiento considere como parte de
su trabajo ocupar mucho tiempo resolviendo problemas urgentes debido a
imprevistos casi permanentes. Es fundamental que ese profesional no olvide
que muchos de esos problemas tienen características de tipo crónico, que es
posible resolver a través de pequeños mejoramientos. Esas fallas crónicas
comúnmente representan la mayor proporción del presupuesto asignado para
la mantención.
Para la identificación de las causas que están originando estos problemas
de tipo crónico existen muchas herramientas. Entre ellas se destacan aquellas
metodologías que permiten identificar los componentes críticos que originan
las fallas más frecuentes, logrando con esto reducir los costos de reparación o
tiempos fuera de servicio.
Entre estas herramientas toma especial relevancia en problemáticas de
mejoramiento de la gestión de mantenimiento la denominada MAFEC
(Metodología de Análisis de Fallas sus Efectos y Criticidad), es un proceso
simple y sistemático, utilizado para investigar, rectificar y eliminar fallas de
los equipos, especialmente orientado aquellas fallas de tipo crónicas y
repetitivas.
Un gran porcentaje del tiempo fuera de servicio de los equipos se debe a
pequeños eventos que ocurren con una alta frecuencia, en lugar de fallas
grandes y esporádicas, de baja frecuencia de ocurrencia y que son
generalmente de más fácil detección.
Es importante recordar que en equipos complejos, no más allá de una
decena de componentes (cuatro por mil), son las causantes de sobre el 80 % de
las detenciones.
En general las organizaciones de mantención están preparadas para
resolver los problemas originados más que prevenirlos. Un análisis riguroso a
través de una metodología como el MAFEC permite realizar un estudio causa-
efecto que asegura identificar los componentes críticos con fallas crónicas y
consecuentemente definir la gestión de mantención más conveniente que no
sólo considera las tareas asociadas con la intervención e inspección, sino
también, acciones de mejoramiento continuo orientadas a mejorar la
confiabilidad, mantenibilidad y la capacidad de diagnóstico de los sistemas.

186
5.1 MAFEC

El MAFEC es una metodología que permite clasificar y recopilar


información de los componentes críticos, y con ello proyectar y diseñar las
estrategias de mantención para un equipo o sistema.
Este análisis se divide en cuatro fases:

• Fase 1.
Selección de la máquina crítica.
• Fase 2.
Descomposición de la máquina.
• Fase 3.
Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad
de los elementos.
• Fase 4. Análisis de las causas de fallas e individualización de los
componentes críticos.

El equipo de trabajo responsable de llevar a cabo la metodología debe ser


un equipo multidisciplinario formado principalmente por operadores,
mantenedores y profesionales de ingeniería de mantención que actúan como
facilitadores del proceso de análisis.
El responsable de la unidad productiva con el apoyo de mantención define
y localiza los equipos que afectan mayormente la productividad de los medios
de trabajo y/ o la calidad del producto o servicio, a través de la selección de la
máquina crítica (Fase 1).
La descomposición de la máquina (Fase 2) se desarrolla estudiando cada
una de las partes o piezas que se obtienen como resultado de la disgregación
por partes o subsistemas de la máquina. Este análisis se realiza considerando
los siguientes niveles de descomposición.

Nivel I. Es ocupado por la máquina, estación u operación tomada en


consideración.
Nivel II. Fase del proceso o conjunto/grupo funcional de la máquina.
Nivel III. Subsistemas de componentes que desarrollan las operaciones
elementales concurrentes en la ejecución Nivel II.
Nivel IV Componentes significativos críticos, en los que tiene origen la
falla que se transmite a niveles superiores de la máquina. Se
obtiene normalmente después de la Fase 4.

Para el desarrollo de la fase 2 se utiliza la “Plantilla de Descomposición


de la máquina” (fig.53).
Las actividades del grupo de trabajo (equipo multidisciplinario) en la Fase
3 y Fase 4 están reglamentadas en la “Planilla MAFEC del medio de trabajo”

187
que entrega una modalidad operativa para individualizar cualitativamente y
cuantitativamente los componentes críticos. Esta fase colabora en la
capacitación del equipo de operadores y mantenedores.

EMPRESA
DEPARTAMENTO
EQUIPO
OPERACION
Código Nivel I Código Nivel II Código Nivel III Código Nivel IV

Fig. 53. Plantilla Descomposición de la máquina.

La Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad de los


elementos (Fase 3) comprende el análisis de la criticidad de la falla, es decir,
en la “Planilla MAFEC del medio de trabajo” comprende desde la columna
“Número de elementos” hasta la columna “Índice de criticidad”.
En las fig. 54 y 55 se presenta la plantilla MAFEC de medio de trabajo.
Ella se compone de dos subplantillas que se explican a continuación:

A. Individualización de los modos de falla y cuantificación de la criticidad y


sus efectos

Es importante estipular claramente cuales son los modos de falla


existentes en el sistema, por ello en la siguiente plantilla se crea un listado,
que junto con los modos de falla contiene información que da a conocer la
relevancia de cada de las fallas.

Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la criticidad y sus


efectos

Código Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto sobre Efecto sobre Reparación Tiempo de Indisponibili-
elementos subconjunto [veces/año] la máquina el producto provisoria detención dad
[horas] [horas/año]

Fig. 54 – Plantilla MAFEC del medio trabajo (Sección A)

B. Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico

La plantilla de la fig. 55 permite establecer la relación entre la causa de


falla y el componente que lo origina.

188
Subsistema Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico

Código Criticidad del Indice de Tipo de falla Causa de Parte de Código Síntomas Síntomas
proceso criticidad Componente falla repuesto repuesto observables Externos
Componente

Fig.55. Plantilla MAFEC del medio de trabajo (Sección B).

La construcción de las plantillas de las fig. 54 y 55 es de gran


importancia. En la primera de ellas se establece los síntomas que evidencia
cada uno de los componentes, es decir, la señal que genera el componente
cuando no opera correctamente. En la segunda planilla se determina cual es la
causa que produce los síntomas particulares.
Al observar un síntoma es fundamental conocer cual es la causa que lo
produce, ya que de esta forma se puede resolver el problema en su origen.
En las fig. 56 y 57 se muestra la aclaración de los elementos que se deben
incorporar en cada una de las columnas de las dos plantillas antes expuestas.

Columna Detalle
Número de elementos ¿Cuál es la multiplicidad del sistema?
Indicar cuántos subconjuntos existen en el subsistema bajo
análisis.
Tipo de falla de subconjunto ¿Ha fallado alguna vez el subconjunto?
¿Qué tipo de falla se ha verificado?
Indicar tipo de falla total o parcial.
Frecuencia [veces/año] ¿Con qué frecuencia se ha verificado la falla?
Especificar el número de fallas ocurridas durante un año
Efecto sobre la máquina Especificar si al ocurrir la falla, la máquina se bloquea en
forma parcial o total.
Efecto sobre el servicio ¿Cuáles son los efectos sobre el producto/servicio?
Indicar si el tipo de falla provoca degradación cualitativa
sobre el producto/servicio.
Reparación provisoria ¿Existe la posibilidad de una reparación provisoria?
Indicar si existe una reparación provisoria previa a la
reparación definitiva.
Tiempo de detención [horas] ¿Cuánto tiempo está detenida la máquina al ocurrirla falla?
Indisponibilidad [horas/año] ¿Cuál es la indisponibilidad de la máquina?
Calcular la indisponibilidad de la máquina como la
multiplicación entre la frecuencia de falla y el tiempo de
detención.
Fig. 56. Plantilla A: individualización de los modos de falla, cuantificación de la criticidad y sus
efectos.

189
Columna Detalle
Criticidad del proceso Criticidad en el servicio.
Ajustar valor de criticidad de acuerdo a la tabla de
valores de criticidad.
Indice de criticidad Se obtiene multiplicando el valor de la criticidad por la
indisponibilidad de la máquina.
Tipo de falla del componente Descripción del tipo de falla a la que está sujeto el
componente.
Causa de falla del componente Se indica cuál es la causa que produce la falla en el
componente
Parte de repuesto y Código repuesto Se describe la parte de repuesto adecuada para el
reemplazo en caso de falla
Síntomas observables Síntomas inherentes a la falla
Se reporta en esta columna la “señal débil”
observable directa o indirectamente de los primeros
síntomas que surgen de la falla.
Síntomas externos Se reportan las señales o síntomas externos a la falla
Fig. 57. Plantilla B: Análisis de causas de falla e individualización del componente crítico.

En forma complementaria en la fig. 58 se presenta una tabla donde se


sugiere los valores del índice criticidad para procesos de distintas
características.

TABLA DE VALORES DE CRITICIDAD (Sugerencias)


Indice
1 Ninguna criticidad cualitativa. El tipo de falla no influye sobre la calidad del
producto /servicio
2 Marginalmente crítica. Calidad aceptable al límite de lo estándar.
3 Poco crítica. Calidad no aceptable.
4 Crítica.
5 Muy crítica. Calidad no aceptable, riesgo de enviar al cliente el producto fuera de
estándar
Peligro para el personal.
Fig. 58. Tabla de valores de criticidad.

El Análisis de las causas de falla e individualización de los componentes


críticos (Fase 4) persigue el análisis de la falla y el origen de ésta; de forma de
disponer de la información necesaria para un diagnóstico precoz de la falla o
para realizar una reparación transitoria rápida, cuando la falla ha ocurrido.
Sobre la base del análisis anterior es posible establecer el Plan de
Mantención Productiva (fig. 59). La jerarquización de los componentes
críticos se realiza en base a causas y frecuencia, también es necesario
confeccionar una pauta de inspección, indicando las frecuencias de cada

190
intervención (turno, diaria, semanal) y la forma en que se realiza (máquina
detenida o en funcionamiento).
Componente Inspección / prevenciones cíclicas Acción
correctiva
Código Código Descripción Código Descripción Descripción Frecuencia Tiempo MD MF O M Señal débil Acción
nivel II Nivel II Nivel IV Correctiva

MD: Máquina detenida MF: Máquina funcionando O: Acción realizada por el operador M: Acción realizada por el mantenedor

Fig. 59. Plantilla MAFEC del plan de Mantención Productiva.

5.2 Caso: equipos rodantes

Problema: Crear un sistema que permita la definición de un plan para la


mantención de un equipo de movimiento de tierra.
Objetivo: Aplicación de la metodología MAFEC a un equipo de
movimiento de tierra
Descripción general del equipo: El equipo corresponde a un
retroexcavador utilizado para realizar trabajos de limpieza. Este equipo es
operado en tres turnos por cuatro operadores asignados a esta tarea.
Este equipo es crítico para el departamento al cual pertenece, debido a lo
relevante que es la función que desempeña para la operación normal del
proceso y a los elevados costos asociados a su mantención bajo las
condiciones actuales de operación.
Desarrollo: Para la ejecución del proyecto se forma un grupo de 5
personas que desarrollan sus tareas en torno a la máquina. El equipo de
trabajo está compuesto por:

1 operador del equipo


2 mantenedores
1 profesional de ingeniería de mantención
1 consultor externo

Siguiendo la metodología MAFEC se obtiene los resultados mostrados en


las figs. 60 a la 65.
Sin duda el objetivo perseguido en el caso expuesto es disponer de
instrumentos que permitan sobrellevar un adecuado plan de mantenimiento del
equipo en cuestión con el fin de disminuir, mediante una adecuada estrategia

191
de mantención (sintomático, preventivo y correctivo), el impacto de la falla
sobre el producto que se brinda a menor costo global.
No obstante lo anterior, en este caso fue fundamental la elección de la
metodología para la obtención de los planes de mantención dado que
considera la participación de los actores directamente relacionados en el
proceso. El costo de optar por este tipo de metodologías es la dilatación
temporal en la obtención de los instrumentos respecto a un diseño tradicional
(sin considerar la opinión de los trabajadores). Por otro lado el beneficio
supera fuertemente los costos en el sentido que se logra un involucramiento
sustantivo de las personas y por ende la viabilidad en el largo plazo de las
propuestas.

192
EMPRESA
DEPARTAMENTO
EQUIPO

Cód. Nivel I Cód. Nivel II Cód. Nivel III Cód. Nivel IV


1 EQUIPO 1 TRANSMISION 1 CONVERTIDOR
2 TRANSMISION
3 DIFERENCIAL
4 EMB.DIR Y FRENOS
5 MANDO FINAL
2 SISTEMA 1 ESTANQUE HIDRAULICO
HIDRAULICO 2 CAJA DE VALVULAS
3 FILTRO HIDRAULICO
4 BOMBA HIDRAULICA
5 CILINDROS DE LEVANTE
6 CILINDROS DE VOLTEO
7 CIRCUITO HIDRAULICO
8 PALANCAS DE CONTROL
9 RIPPER
3 RODADO 1 CADENA
2 CILINDRO TENSOR
3 RODILLOS
4 BASTIDOR
4 BALDE 1 BALDE
2 PORTA BALDE
3 BARRAS DE INCLINACION
4 BIELETAS
5 ESTRUCTURA 1 CABINA
2 PROTECCIONES
3 PROTECCIONES RODADO
4 TAPAS LATERALES
5 PROTECCION RADIADOR
6 BARRA ESTABILIZADORA
7 CHASIS
6 SISTEMA 1 SISTEMA DE CARGA
ELECTRICO 2 ALTERNADOR
3 SISTEMA DE PARTIDA
4 BATERIAS
5 MOTOR DE PARTIDA
6 MOT. LIM. PARABRISAS
7 MOTOR CALEFACCION
8 SIST. DE ALUMBRADO
9 BALIZA
10 FOCOS DE SERVICIO
7 MOTOR 1 SISTEMA DE COMBUSTIBLE
2 EST. DE COMBUSTIBLE
3 CAÑERIAS DE PETROLEO
4 FILTRO DE PETROLEO
5 BOMBA INYECTORA
6 INYECTORES
7 SISTEMA DE ASPIRACION
8 FILTROS DE AIRE
9 DUCTOS DE ADMISION
10 SISTEMA DE ESCAPE
11 TURBO ALIMENTADOR
12 SILENCIADOR
13 REFRIGERACION
14 BOMBA DE AGUA

Fig. 60. Extracto plantilla descomposición de la máquina.

193
Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la criticidad y sus efectos

Código Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto sobre Efecto sobre el Reparación Tiempo detención Indisponibilidad
elementos subconjunto [veces/año] la máquina servicio provisoria [horas] [horas/año]

1.2.6 1 rotura manguera 10 detención - 0,2 2

1.4.1 1 desgaste 15 detención - 1 15

1.5.5 1 abolladura 3 detención - 8 24

1.6.1 1 funcionamiento 6 detención - 1 6

1.6.9 1 funcionamiento 30 - riesgo accidente - 1 30

194
1.6.10 5 funcionamiento 25 - riesgo accidente - 1 25

1.7.2 1 vacío interior 5 detención sacar tapa 0,3 1,5

1.7.4 1 obstrucción 2 detención - 0,2 0,4

1.7.5 1 variación punto 1 rendimiento - 6 6


inyección

1.7.8 2 saturación 17 rendimiento detención sacudir 0,1 1,7

Fig. 61. Extracto plantilla MAFEC del medio de trabajo (sección A).
1.7.12 1 rotura/deformación 4 - - - 14 56

1.7.14 1 hermeticidad 2 calentamiento - - 5 10


interna
Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la criticidad y sus efectos

Código Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto sobre Efecto sobre el Reparación Tiempo detención Indisponibilidad
elementos subconjunto [veces/año] la máquina servicio provisoria [horas] [horas/año]

1.2.6 1 rotura manguera 10 detención - 0,2 2

1.4.1 1 desgaste 15 detención - 1 15

1.5.5 1 abolladura 3 detención - 8 24

1.6.1 1 funcionamiento 6 detención - 1 6

1.6.9 1 funcionamiento 30 - riesgo accidente - 1 30

1.6.10 5 funcionamiento 25 - riesgo accidente - 1 25

195
1.7.2 1 vacío interior 5 detención sacar tapa 0,3 1,5

1.7.4 1 obstrucción 2 detención - 0,2 0,4

1.7.5 1 variación punto 1 rendimiento - 6 6


inyección

1.7.8 2 saturación 17 rendimiento detención sacudir 0,1 1,7

1.7.12 1 rotura/deformación 4 - - - 14 56

Fig. 62. Extracto plantilla MAFEC del medio de trabajo (sección B).
1.7.14 1 hermeticidad 2 calentamiento - - 5 10
interna
Fig. 63. Extracto plantilla MAFEC del plan de mantención productiva.

196
Actividad Inspección / Intervención Frecuencia Frecuencia Condición Condición Observaciones
diaria semanal equipo equipo
1,2,3 engrasar balde x detenido 15
4 engrasar barra estabilizadora x detenido 5
5 revisar tensión cadena x detenido holgura 50 mm, tensar
6 inspeccionar segmentos sueltos x detenido 1
7 soplar filtro de aire x detenido 6
8 inspeccionar ductos admisión aire x detenido 7
9 inspeccionar por fugas de aceite x detenido 10

197
12 engrasar cilindros de volteo lateral x detenido 5
13 engrasar barras inclinación x detenido 3
14 engrasar brazos levante x detenido 3

15 engrasar cilindro hidraúlico de levante x detenido 5


16 engrasar bastidor x detenido 5
17 drenar tanque de combustible x detenido 10
18 drenar agua / sedimentos filtro combustible x detenido 10
19 verificar apriete pernos zapatas, soporte rodillos x detenido 10
Frecuencia: diaria: lunes, martes, miércoles, jueves, viernes; semanal: sábado.

Fig. 64. Guía de inspección, frecuencia de intervención para cada turno, responsabilidad del mantenedor de terreno.
Pauta Pauta de inspección para cada turno
Inspección / intervenciones asignadas al operador
Condición Tiempo
Actividad Actividad Observaciones
equipos (minutos)
1 Revisar nivel aceite motor detenido 3
revisar nivel agua radiador detenido 3

198
2
3 revisar nivel de aceite estanque hidráulico de trabajo detenido 2 sistema hidráulico en reposo
4 revisar nivel aceite transmisión detenido 2 motor a temperatura de trabajo
5 lubricar articulación balde en su totalidad detenido 15 4 puntos conexión balde con portabalde
6 inspección visual detenido 4 en todo el equipo

Fig. 65. Guía de inspección, frecuencia de intervención para cada turno, responsabilidad del mantenedor de terreno.
Bibliografía

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New York, 1974.
Haugen, E. B.: Probabilistic Mechanical Design, Wiley, New York, 1980.

199
200
4. Ingeniería de mantención

por Adolfo Arata y Fredy Kristjanpoller

1. Competitividad y mantención

En la actualidad, cada una de las actividades del ámbito empresarial se


encuentra inmersa en un entorno económico de alta complejidad y
competitividad, lo que exige el desarrollo y la aplicación de las mejores
prácticas. Todo aquello, sumado a la creciente globalización de la economía,
demanda una mayor competitividad por parte de las empresas, es decir, hacer
más y mejor con menos y bien. Bajo esta perspectiva, se puede definir tres
principales requerimientos para cumplir con dichas exigencias:

• Productividad: Este concepto se relaciona con la eficiencia o, en otras


palabras, hacer con menos. Aumentar la productividad de las empresas
significa mejorar la relación resultados/insumos, donde el término
resultados se refiere a los fines que se desea conseguir, y los insumos a
aquellos recursos de todo tipo (tangibles, intangibles, humanos) que se
utilizan para obtener dichos resultados. Se requiere, entonces, desarrollar las
mismas actividades que antes, pero con la utilización de menos insumos, o
bien, generar mayores resultados con los mismos recursos. La principal vía
para la consecución de estos objetivos radica en la reducción de costos, que
permite disminuir los recursos utilizados para el desarrollo de las
operaciones.
• Innovación: Se asocia con la eficacia, es decir, con cómo hacer más y
mejor para lograr como resultado la satisfacción plena del cliente. Las
empresas, para lograr ser eficaces a nivel mundial, deben buscar
continuamente nuevas formas de satisfacer las necesidades del mercado y
servirlo oportunamente, para lo que la innovación debe constituir un proceso
incorporado en la cultura organizacional.
• Humanidad: Las iniciativas en el ámbito productivo no pueden dejar de
responder al bienestar de la sociedad, lo que implica hacer bien tomando en
cuenta factores tan relevantes como el cuidado del medio ambiente y el de
las personas.

201
Productividad Reducción de
Hacer con menos Costos
Eficiencia

Competitividad Innovación Servir


Entorno a nivel mundial Hacer más y mejor oportunamente
Económico Eficacia al Cliente

Globalización
Hacer más y mejor,
con menos y bien.

Cuidado con el
Humanidad Medio Ambiente y las
Hacer bien personas
Efectividad

Fig. 1. Entorno económico y competitividad.

La fig. 1 presenta los conceptos analizados y su relación con la


competitividad, mostrando lo que se debe hacer con el fin de asegurar una
adecuada inserción en el entorno económico actual.
Las posibilidades de éxito de las empresas se centran en el grado de
competitividad que logren alcanzar. Bajo esta perspectiva, es relevante
identificar los factores primordiales que la componen.
Entre ellos, no hay duda de que actualmente el mantenimiento, y en
especial la ingeniería de mantención, han cobrado mayor relevancia debido a
su impacto directo sobre la competitividad de las empresas.

202
Competitividad
Eficiencia-Eficacia-Efectividad

Optimización Función Mantención

Durante todo el ciclo de vida

Etapa de proyecto Etapa de ejercicio


LCC, RMC TPM, RMC, MC

Fig. 2. Mantención: factor de competitividad.

La función mantención tiene un efecto en la reducción de los costos


globales de la actividad productiva (eficiencia), en la respuesta oportuna con
los requerimientos de los clientes (eficacia), así como en la disminución de los
riesgos para las personas y de los efectos negativos sobre el medio ambiente
(efectividad).
El nivel de acción de la mantención no se limita a la etapa del ejercicio
sino también, y cada día más, a la etapa de proyecto. En esta última, a través
del concepto del Life Cycle Cost (LCC) y la Mantención Centrada en
Confiabilidad (MCC), para el dimensionamiento y la determinación de
inversión por realizar en plantas o flotas de equipos industriales. En la etapa
de ejercicio, a través del Mantenimiento Productivo Total (TPM), la
Mantención Centrada en Confiabilidad (MCC) y del Mejoramiento Continuo
(MC), para la optimización del uso de los recursos y el cumplimiento de los
resultados perseguidos por el sistema productivo.
Es indudable que, al considerar los antecedentes antes expuestos, la
mantención, si bien es una función al servicio de la producción, se transforma
en un factor de competitividad poderoso, cuya importancia en el ámbito
empresarial crece día a día.

203
2. Evolución de la mantención

Como todas las disciplinas, la mantención ha evolucionado


considerablemente a lo largo del tiempo. Su evolución no ha sido fácil y ha
debido involucrar grandes esfuerzos por parte de las organizaciones,
especialmente en el área operacional de las empresas.

P
r
Mejorativa
e
(modificación genética)
v
e
n Preventiva Predictiva
No afecta la
c genética Según Condiciòn
I
ó Cíclica
n

Correctiva

Ingenierización

Fig. 3. Evolución de la mantención.

En sus inicios, la mantención se limitó por actuar de manera Correctiva, es


decir, por responder fundamentalmente a las fallas, privilegiando las acciones
emergencias por sobre la planificación y el estudio de los comportamientos
históricos. En una siguiente etapa, se caracterizó por el desarrollo de la
mantención Preventiva, la que evolucionó desde aquella de característica
cíclica (a fecha y edad constante), pasando por la Según Condición, que se
basa principalmente en la definición de actividades de mantención bajo
parámetros determinados según el estado de los equipos, hasta la Predictiva,
que permite, a través del comportamiento de las variables fundamentales y
modelos, proyectar el efecto futuro sobre la seguridad operacional de las
instalaciones.
Por último, de esta evolución surge la mantención Mejorativa, que
incorpora y aplica la mantención centrada en confiabilidad (RCM), el análisis
de ciclo de vida (LCC) y mejoramiento continuo (MC), desarrollando modelos
y metodologías orientados a mejorar la genética de las instalaciones y de los
equipos de manera de asegurar servir al sistema productivo minimizando los

204
costos globales, bajo una perspectiva de largo plazo. En esta nueva forma de
mantener, donde se privilegia el uso de recursos para incorporar inteligencia
más que para ejecutar mantención, la Ingeniería de Mantención asume un rol
relevante.
Mantención Operativa
Ingeniería de Mantención

Mantención Operativa

Pro gramad a
Emergenci a Emergenci a
Inspectiva

Emergenci a Emergenci a

Equipo
Equipo en Equipo Equipo en Equipo en Detenido Equipo en
Operación Detenido Operación Operación Operación

Recursos para hacer más mantención Recursos para hac er menos mantención
operativa operativa

Fig. 4. Evolución: desde la ejecución a la prevención.

Por lo tanto, el gran desafío de la mantención es cómo evolucionar de un


estado donde la mantención correctiva es una práctica usual y naturalmente
aceptada por la organización, a uno nuevo donde la prevención, en sus formas
más evolucionadas (según condición y predictiva), y la mejorativa sean los
ejes de acción preferentes.

0%
20%

% de Recursos Asignados
20% 60%

Correctiva Pre ventiva


Según Cond ición Equipo de me jo ramiento

1 0% 1 0%

3 0%

5 0%

Fig. 5. Evolución de la mantención.

205
3. Ingeniería de mantención

3.1 Rol de la ingeniería de mantención

En este desafío de la función mantención, la Ingeniería de Mantención


asume un rol fundamental tanto en la etapa de concepción y desarrollo de un
nuevo proyecto como también durante el ejercicio operacional del mismo.
En definitiva, la Ingeniería de Mantención es la actividad que dinamiza el
proceso de mejoramiento continuo de la función mantención a través de la
incorporación de conocimiento e inteligencia y del análisis cualitativo que
permita dar respaldo riguroso a las decisiones en el área de mantención
orientadas a favorecer el resultado operacional.
La Ingeniería de Mantención permite, a partir del análisis de los resultados
obtenidos de la ejecución de la mantención, de su modelamiento y proyección,
renovar de manera permanente y justificada el plan maestro y, como
consecuencia, los programas de mantención, asegurando el cumplimiento de
los programas de producción al menor costo global. Como también permite
proyectar instalaciones y seleccionar nuevos equipos de manera de responder
a una seguridad de funcionamiento (costos de ineficiencia) que minimice los
costos globales durante todo el ciclo de vida. El costo de ineficiencia es el
resultado del costo unitario y de la cantidad del producto perdido asociado,
este último, al tiempo de duración de la ineficiencia del ejercicio.

Fig. 6. Triángulo virtuoso de la mantención.

206
3.2 La ingeniería de mantención en la etapa de proyecto

En un análisis tradicional, la función mantención no ha tenido un rol en


las decisiones a nivel de proyecto, desconociendo la importancia que ésta tiene
en la seguridad de funcionamiento de los equipos y las instalaciones y, en
consecuencia, en los costos de ejercicio.
En la etapa de proyecto en general, los costos de mantención se obtienen
sólo en función de los costos de capital asociados con las nuevas instalaciones,
no considerando el hecho de que una modificación a nivel de proyecto, si bien
tiene efecto sobre la inversión, reduce la indisponibilidad de los equipos y sus
costos de ineficiencia, por lo que es fundamental tomar decisiones
considerando todo su ciclo de vida.
Es claro entonces que la seguridad de funcionamiento de las instalaciones
define la disponibilidad de las mismas (Confiabilidad y Mantenibilidad) y, en
consecuencia, influye en los costos globales (costos de capital y costos de
ineficiencia).
En la etapa de proyecto, el costo de ineficiencia puede reducirse a través
de un sobre dimensionamiento de la capacidad productiva o de un aumento de
la seguridad operacional de la instalación por medio del fraccionamiento, o la
incorporación de sistemas de redundancia como paralelo y stand by.

Costo

45

30

15
Ingeniería de

Construcción
Instalación
Puesta en Marcha
concepción

Años de
detalles

Operación

I nge nie r ía de M ante nc ión

Fig. 7. La ingeniería de mantención y las etapas de un proyecto.

207
3.3 La ingeniería de mantención en la etapa de ejercicio

Las políticas de mantención más adecuadas para cada una de las


instalaciones, dependen del comportamiento de los equipos que la componen y
de la criticidad de los mismos, entendida como la combinación de la
frecuencia de las fallas y sus efectos económicos. Dado que estas condiciones
cambian durante el tiempo por las variaciones de las condiciones
operacionales y por el estado de las instalaciones, es necesario
permanentemente definir la combinación de las políticas de mantención que
minimizan el costo global, lo que queda reflejado a través de la generación de
los planes de Mantención Productiva generados. Esta tarea requiere de un
análisis permanente de los resultados obtenidos en términos de tasas de falla y
de los costos asociados, de manera de proyectar adecuadamente la actividad
de mantención. Ésta es una tarea propia de la Ingeniería de Mantención.
También, entre las acciones, es posible distinguir aquellas asociadas más
directamente con el equipo (mantención de primer nivel) de aquellas más
relacionadas con las especialidades (mantención de segundo nivel). Las
primeras de ellas deberían ser realizadas por el operador, con sensibilización
en mantención; en cambio, las segundas, por mantenedores especializados
(mecánicos, eléctricos, controladores, etc.). Esta responsabilidad por nivel de
mantención es un proceso que va cambiando, producto de la evolución de la
cultura de la mantención en la organización. En este proceso, la Ingeniería de
Mantención tiene un rol relevante.

Políticas de Mantención
Correctiva ………….. Mejorativa
3ro M.Mayor …… 1ro Rutinaria
Niveles de Mantención

Ingeniería de
Mantención

Fig. 8. Ámbito de acción de la ingeniería de mantención.

208
A nivel del ejercicio, el costo de ineficiencia, que resulta del nivel de
seguridad de funcionamiento de las instalaciones, puede reducirse a través de
un aumento del uso de terceros por trabajos extraordinarios o por una mejor
gestión del mantenimiento en términos de cantidad y calidad.

3.4 La ingeniería de mantención y la organización

Se puede establecer que la Ingeniería de Mantención no tiene autoridad


decisional sobre la actividad de ejecución de la mantención, sin embargo, tiene
un rol fundamental de asistencia, a través de sus acciones de proyectar,
controlar y mejorar la función de mantención desde una visión global, no sólo
en la variable tiempo sino también en su relación con las otras actividades
empresariales como la producción, el proyecto, el abastecimiento y la
informática. La autoridad de la Ingeniería de Mantención radica
fundamentalmente en su conocimiento, lo que la transforma en el referente de
la cultura de la mantención. Su importancia exige el compromiso tanto a nivel
operativo como gerencial respecto de su desarrollo y aplicación, ya que es la
actividad que permite respaldar cualitativa y cuantitativamente, desde el punto
de vista técnico económico, las decisiones a nivel de proyecto y del ejercicio.
La Ingeniería de Mantención es una unidad de staff, perfectamente
integrada con el resto de las funciones de la empresa, de manera que se
alimente de datos e información para transformarlos en conocimiento de uso
práctico y concreto. Por lo tanto, desde el punto de vista de la estructura
organizacional, podría ser parte de la Unidad de Ingeniería de Producto-
Proceso, sin embargo, en empresas con escasa cultura en mantención, ocurre
que la actividad de ingeniería de mantención es postergada en beneficio del
desarrollo de la ingeniería tradicional orientada a los productos y procesos.
Por esta razón, es necesario que la Ingeniería de Mantención sea una unidad
orientada exclusivamente a esta labor, sin distraer su atención a otras
actividades más tradicionales. Es tanto así que la actividad de programación
de la mantención es conveniente que no sea parte de la unidad de Ingeniería de
Mantención, de manera que esta última cumpla con su rol de proyectar,
mejorar y controlar la mantención.
En organizaciones maduras desde el punto de vista de la función
mantención, puede ser conveniente incorporar esta actividad a la Ingeniería
Producto-Proceso, ya que si bien tiene el riesgo de ser postergada por
favorecer la ingeniería tradicional, tiene la gran ventaja de que integra la
ingeniería de mantención con los procesos, lo que resulta altamente
conveniente dada la interrelación entre ambas actividades bajo el criterio del
análisis durante todo el ciclo de vida de equipos e instalaciones.

209
Para que la Ingeniería de Mantención sea el nicho cultural de la
mantención en la organización, más allá de estar al servicio permanente de las
otras funciones de la empresa, debe ser la ventana al mundo exterior, ya que es
la que debe mantenerse permanentemente actualizada con los desarrollos
tecnológicos, con los resultados logrados por otras empresas y con la oferta de
terceros.

3.5 Actividades de la ingeniería en mantención

La Ingeniería en Mantención cumple con tres objetivos principales, los


cuales son: proyectar, controlar y mejorar.

Las actividades de Proyectar se pueden generalizar en:

• Proyectar y promover las políticas y las técnicas de mantención más


adecuadas al sistema productivo.

:
:
Establecer estrategias de mantención basadas en Confiabilidad.

:
Planificar y programar intervenciones y detenciones.
Definir metodologías y criterios orientados al diagnóstico y monitoreo

:
de los equipos y flotas.

:
Establecer criterios de logística y de gestión de materiales.
Estudiar convergencia tanto técnica y económica entre planes y

:
presupuestos.
Definir contrapartes organizacionales para la gestión del

:
mantenimiento.
Participar en el desarrollo de nuevas iniciativas, reemplazo de equipos
y proyectos en su etapa de concepción e ingeniería, compra de

:
activos, instalación y puesta en marcha.
Definir un sistema de dimensionamiento de costos de no calidad en

:
mantenimiento.

:
Establecer metodologías de tratamiento de criticidades.
Diseñar, desarrollar, controlar y evaluar contratos de servicios de
mantención para clientes internos.

• Promover la estandarización de los sistemas de gestión e informáticos.

: Definir metas de desempeño medibles y cuantificables con cada líder


de proceso.

210
: Estandarizar sistemas informáticos de acuerdo a normas

:
internacionales.
Incorporar instancias de mejoramiento a la gestión del sistema de

:
información.
Elaborar y difundir informes relacionados con índices técnicos y

:
económicos.
Crear instancias de mejoramiento para métodos y procedimientos;
establecimiento de estándares de calidad para el mantenimiento

:
interno y externo.
Desarrollar y difundir metodología y medios para aumentar la

:
eficiencia y eficacia de las intervenciones.
Calificar, evaluar y establecer normas técnicas para el uso y la
evaluación de empresas colaboradoras.

• Proyectar la gestión de los materiales.

:
:
Promover y facilitar la estandarización de repuestos.
Determinar las necesidades de repuestos y materiales en base a

:
Confiabilidad.
Establecer instancias de mejoramiento en el uso de alternativas de

:
materiales y repuestos.
Estudiar las condiciones de no conformidad y garantías de repuestos y

:
componentes.

:
Potenciar sinergias entre las áreas de inventario y compras.
Integrar actividades con abastecimiento.

Las actividades de control se relacionan principalmente con:

• Liderar el mejoramiento continuo del proceso.

: Promover el mejoramiento continuo de la mantención direccionado al

:
incremento de disponibilidad y confiabilidad en forma competitiva.

:
Optimizar el costo global del ciclo de vida.
Introducir y promover benchmarking interno y externo con el fin de

:
identificar acciones de mejoramiento.
Proponer acciones para lograr el liderazgo en la gestión del
mantenimiento.

211
Las actividades de mejoramiento se centran en:

• Monitorear y controlar las actividades de mantención.

:
:
Efectuar el monitoreo y la revisión del sistema global de mantención.

:
Controlar y evaluar la aplicación de los planes de mantención.
Analizar y evaluar los resultados de las modificaciones y mejoras

:
realizadas.

:
Verificar la eficacia de los sistemas de inspección.

:
Controlar la calidad y uso adecuado de los datos históricos.
Desarrollar auditorias técnicas de las instalaciones para la

:
conservación de los equipos e infraestructura.
Evaluar continuamente el nivel de satisfacción de los clientes del
servicio de mantención.

• Impulsar la obtención, la difusión y el aprovechamiento del conocimiento de


mantenimiento en toda la organización.

Ž Involucrar a toda la organización, a través del trabajo en equipo, con


cada una de las áreas involucradas con la función mantención.
Ž Impulsar e involucrarse con la administración del conocimiento.
Ž Innovar en el ámbito del negocio.
Ž Participar en el establecimiento de las competencias y en la
formulación de programas de capacitación y formación.
Ž Promover el involucramiento del operador en la función mantención.
Ž Promover la calidad, seguridad y protección del medio ambiente.
Ž Actualizar conocimientos a través de actividades relacionadas al
mantenimiento y su evolución con el fin de asegurar el liderazgo por
conocimiento en el área de la mantención.

3.6 Proceso de la ingeniería en mantención

Para implementar y desarrollar ingeniería en mantención en forma


práctica, es necesario desarrollar un proceso que implica la conjunción de
actividades e información. A continuación, se propone un diagrama
conceptual que representa este proceso:

212
•Histograma de
Importación Intervenciones •Confiabilidad - MTBF
de Datos •Costos •Mantenibili dad - MTTR
•Dis ponibilidad
•Costos Ineficiencia

Ajuste de Determinación Análisis de Análisis de


Datos Etapa Ciclo
Curvas Sistema Criticidad
de Vida
•Modelo
•Exponencia l
•Distribución
Generación Probabilística •Weibull Optimización
de Datos
• Especificación Análisis Comp. Críticos
Fabricante
• Benchmark
• Costos
Gestión de Repuestos M
O
D
Configuración Acciones Definición de E
Lógica del Sistema Mejoramiento Políticas
L
O
•Flowsheet
S
•Especificaciones
Técnicas Simulación Predictiva Preventiva Correctiva

Diseño de Rediseño e
Sistema Inversiones

Plan de Mantención Productiva (Plan Maestro)

Fig. 9. Diagrama conceptual ingeniería en mantención.

En el proceso se distinguen las siguientes etapas:

• 1ª Etapa: Configuración Lógica del Sistema. Análisis funcional, lógico y


de impacto de los equipos que conforman la planta o la flota.

• 2ª Etapa: Adquisición de Datos. Existen dos opciones para la


alimentación de datos. La primera es a través del análisis de datos
históricos del funcionamiento de los equipos y la segunda, por medio de la
generación de datos a través de benchmark o especificaciones del
fabricante.

• 3ª Etapa: Determinación Etapa de Ciclo de Vida. Análisis probabilístico


orientado mediante ajuste de curvas, establecer las características del
comportamiento histórico de los equipos.

• 4ª Etapa: Análisis de Sistema. Determinación de Confiabilidad,


Mantenibilidad, Disponibilidad y Costos de Ineficiencia.

213
• 5ª Etapa: Análisis de Criticidad. Determinación de elementos críticos y de
sus impactos en el sistema global.

• 6ª Etapa: Definición de Políticas de Mantención. Análisis cuantitativo y


cualitativo para definición del mix de políticas de mantención (preventiva,
predictiva, correctiva) a adaptar para la optimización de resultados.

• 7ª Etapa: Acciones de Mejoramiento. Implica el diseño o rediseño de


sistemas, incorporación de redundancia y reemplazo de equipos.

• 8ª Etapa: Plan de Mantención Productiva. Elaboración del plan de


Mantención Productiva.

• 9ª Etapa: Reinicio. En base a los resultados obtenidos y a la


implementación de las actividades desarrolladas, se reinicia el proceso
orientado a su mejoramiento continuo.

4. Ingeniería de mantención y las tecnologías de la información y las


comunicaciones

La Ingeniería de Mantención es un proceso que requiere de competencias


que no sólo están relacionadas con la función mantención sino también con
otras áreas del conocimiento, como el análisis de confiabilidad, la modelación
de sistemas complejos, la gestión de activos y la optimización, por lo que
necesita la conformación de equipos de profesionales multidisciplinarios y de
alto nivel de especialización.
La generación y la permanencia de este tipo de equipos de profesionales
en la empresa están asociados a altos costos, por lo que, independiente de los
beneficios que aporten, muchas veces se posterga la decisión de creación de
una unidad sólida de Ingeniería de Mantención.
Contar con herramientas informáticas de apoyo contribuye en forma
significativa a disminuir los costos asociados con el desarrollo y la aplicación
de la Ingeniería de Mantención, ya que permite reducir el tamaño de los
equipos de profesionales.
Si bien en el mercado existe una gran variedad de software orientado a la
gestión de la ejecución de mantenimiento, en cambio en el área de la
Ingeniería de Mantención recién se están desarrollando algunos paquetes
informáticos como el Maintenance Engineering System (MES) o el
Blocksim6.

214
También las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),
dada su acelerada evolución, están contribuyendo cada día más en la
recopilación oportuna de datos, lo que se traduce en un aporte a la Ingeniería
de Mantención mucho más significativo y confiable.
La facilidad de la adquisición de señales débiles de diverso origen y su
transmisión inalámbrica son fenómenos que simplificarán el desarrollo de la
Ingeniería de Mantención, no sólo en las propias organizaciones, sino también
como servicio externo a la empresa, por lo que el Global Service de
Mantención entendido como ejecución más ingeniería, es decir, disponibilidad
más mejoramiento, será cada vez más una opción conveniente para las
empresas.
Predisposición y competencias del
Mantenedor
Cultura de la Intervención
(privilegia lo urgente sobre lo importante)
Disposición y sensibilización del
Ejecutivo

No permite el desarrollo de equipos


estables de Ingeniería en Mantención

Al interior de la Organización Aplicaciones


(Unidad Ing. Mantención) TICs Mant.
Solución Ingeniería
Exterior a la Organización Mantención
Incorporación de (Global Service)
inteligencia y
valoración Man.
Decisiones
respaldadas

Fig. 10 Evolución cultural de la mantención y TIC.

5. Caso aplicado de ingeniería de mantención

Una planta industrial de proceso orientada a la producción de xP-Cu a


través de Electrorefinación, está formada por una serie de equipos, de los que
se dispone información histórica de su comportamiento. Se pretende analizar
las opciones de mejora de la seguridad operacional de la planta, para reducir
los costos globales de la misma.

El flow sheet simplificado de la planta es el indicado en la figura 11,


donde se identifican los siguientes equipos principales:

215
• Tres chancadores primarios capaces de captar el 100% de la carga de
trabajo, cada uno en forma independiente.
• Un separador.
• Un molino secundario.
• Dos sistemas de celdas de flotación capaces de captar el 100% de la
carga de trabajo, cada uno de forma independiente.
• Dos correas transportadoras capaces de captar el 50% de la carga de
trabajo, cada uno de forma independiente.
• Cuatro refinadoras capaces de captar el 50% de la carga de trabajo,
cada uno de forma independiente.
• Un acumulador.

Fig. 11. Flow Sheet Planta Procesadora de Cobre.

216
Para resolver el problema presentado, se opta por la aplicación
informática MES (Maintenance Engineering System), desarrollada bajo
plataforma JAVA, que es una herramienta que permite el desarrollo de la
Ingeniería de Mantención a través de distintos módulos:

• Diseño lógico de sistemas.


• Ajustes a distribuciones probabilísticas de comportamientos históricos.
• Análisis de confiabilidad.
• Disponibilidad y costos para equipos y sistemas.
• Definición de políticas de mantención.
• Análisis de componentes críticos, que se relaciona con bases de datos
convencionales para la importación y exportación de datos.
• Análisis de repuestos.

Para resolver el problema en cuestión, se requiere solamente un uso


parcial de los capacidades del MES.
Como primer paso necesario para la aplicación del MES, se requiere la
representación del flow sheet a través de un diagrama lógico funcional como el
indicado en la figura 12.

Fig. 12. Diseño lógico MES para planta de electrorefinación de cobre.

217
Para cada uno de los equipos antes mencionados, se dispone de una base
histórica de intervenciones, a través de las cuales y mediante la utilización del
módulo de importación de datos y ajuste probabilístico del MES, se modela el
comportamiento de los equipos.

Fig. 13. Importación de datos y ajuste probabilístico MES.

Una vez realizada la incorporación de todos los datos necesarios al MES,


se comienza con el análisis del sistema, a través de los indicadores de
confiabilidad, disponibilidad, costos de la falta, productividad proyectada,
equipos críticos. A continuación, se presentan algunas de las hojas principales
de reporte del MES que permitan dar respuesta a cada una de las inquietudes
de rendimiento del sistema y la búsqueda que expliquen estos
comportamientos y resultados.

218
Fig. 14. Reportes MES.

Como principales conclusiones de los reportes MES presentados, se puede


mencionar que:

• A las 50 horas de operación, la confiabilidad del sistema es del 50%.


• La disponibilidad instantánea del sistema es de 84,4%.
• La productividad proyectada es de 1.478.411 (tons/año).
• La disponibilidades más bajas a nivel de subsistema son:
• Molino (93,6%).
• Refinadora (92,3%).

Una vez conocidos estos resultados, a través del MES, se puede comenzar
a estudiar y simular distintas alternativas de mejora y sus impactos. Sólo a
modo de ejemplo, pueden plantearse las acciones siguientes.

a) ¿Qué efecto produce incorporar una refinadora al subsistema de


redundancia parcial?

219
b) ¿Cuál es el impacto de mejorar la Mantenibilidad de todos los equipos
en un 30%?
c) ¿Qué sucede si se logra disminuir la tasa de falla del molino en un
20%?

MES permite de forma fácil analizar técnica y económicamente diversas


alternativas, para decidir cuáles de ellas presentan los mejores resultados. Se
presenta a continuación el efecto de las tres acciones definidas.
Nuevas Alternativas
Reducción de
Incorporación de Reducción de
Sistema original Tasa de Falla del
nueva refinadora MTTR en 30%
Molino en 20%
(a) (b) (c)
Disponibilidad 84,4% 85,4% 88,8% 85,5%

Costos de la falta ($) $ 39.039.587 $ 36.479.152 $ 28.114.017 $ 36.332.228

Productiviodad Proyectada (Tons / año) 1.478.411 1.496.354 1.554.997 1.497.384

Adicionalmente a los resultados presentados, es posible, a través de los


otros módulos del MES, obtener recomendaciones asociadas con las políticas
de mantención, gestión de repuestos, análisis de componentes críticos y en la
elaboración del plan de Mantención Productiva, lo que está fuera del alcance
del presente estudio.

Bibliografía

A. Arata, L. Furlanetto, Organización liviana. Modelo de excelencia


empresarial, Mc.Graw Hill, Santiago, 2000.
A. E. Green, A. J. Bourne, Reliability Technology, Wiley, New York, 1972.
L. Furlanetto, A. Arata, et al., Manuale di Manutenzione degli Impianti
Industriali, Angeli, Milano, 1998.
L. Furlanetto, C. Mastriforti, Outsourcing e Global Service: Nuova
Frontiera della Manutenzione, Angeli, Milano, 2001.
L. Furlanetto, A. Arata, Organizzazione Snella, Angeli, Milano, 2002.
Lyonnet, La maintenance Mathématiques et Méthodes. Technique et
Documentation, Lavoisier, París, 1998.
J. Figueroa, Renovación de Equipos Industriales, Editorial Hispano
Europea, Barcelona, 1979.
O. Vinogradov, Mechanical Reliability a Designer’s Approach,
Hemisphere Publishing Corporation, Bristol PA, 1991.
http://www.MES.cl

220
5. La mantención en la fábrica liviana

por Luciano Furlanetto

1. El desarrollo organizacional de la mantención

El desarrollo organizacional de la mantención se puede esquematizar en


tres fases:

La primera es aquella caracterizada por una fuerte mantención


centralizada, que contiene una estructura de ingeniería orientada a la
planificación de las operaciones y al mejoramiento de la mantención (fig. 1).
Una estructura en contraposición dialéctica con la producción.
Es una fase que, para el caso italiano, se sitúa temporalmente entre los
años ’60 y ’70; durante ella, se produjo una profundización cultural, con
aportes de distintos sectores merceológicos.
Se pueden distinguir cuatro canales linfáticos fundamentales:

1.- el canal de la industria siderúrgica que, en un contexto de acentuada


recuperación económica tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que
garantizar una producción en gran escala en un tiempo técnico mínimo. La
disponibilidad de las maquinarias adquirió una importancia notable, y se
desarrollaron y profundizaron todas las temáticas clásicas de la
mantención (técnicas de prevención – políticas de sustitución – políticas
oportunistas y de emergencia – planificación y ejecución de trabajos de
detención – tercerización de recursos – tecnologías de distribución y
reconstrucción);
2.- el canal paralelo fue el de la industria química, que a medida que se iban
descubriendo nuevas aplicaciones vinculadas a un conocimiento cada vez
más profundo de la materia, se internó en todos los campos tecnológicos
más intrincados: desde las altas presiones a las altas temperaturas, desde el
tratamiento de substancias altamente tóxicas al de substancias
extremadamente agresivas para las maquinarias. Todo ello en una
evolución desde los objetivos de cantidad de producto hacia aspectos
cualitativos cada vez más estrictos. Se retomaron todos los temas propios
de la industria siderúrgica, profundizándolos, enriqueciendo sus temáticas,
sus técnicas de diagnóstico y el estudio de los materiales;

221
Producción
Outsourcing actividad rutinaria de
servicio global de Seguridad de mantención
mantención
mantención ingeniería
responsabilidad de gestión
ingeniería auditoría
de la mantención

Producción
Mantención centralizada mantención dispersa
especializada de rutina

222
ingeniería operaciones de emergencia

Mantención centarlizada
gestión operativa
ingeniería

Fig. 1. El desarrollo de la mantención.


3.- el canal de la petroquímica se vincula con el período de la abundancia. Con
una tecnología del petróleo bastante repetitiva, los márgenes operativos
ligados al bajo costo de la materia prima eran muy elevados. La filosofía
imperante era la del “hacer” en grandes cantidades. El tipo de plantas,
altamente automatizadas y con régimen predominantemente “constante”,
estimuló filosofías organizacionales centradas principalmente en políticas
preventivas condicionales. Se monitoreaba la planta teniendo en cuenta su
estado “real”; se efectuaban operaciones con una frecuencia determinada
generalmente en base a las recomendaciones del sistema de inspección.
De esta forma, se iban desarrollando las tecnologías del diagnóstico
técnico precoz;
4.- el canal de la industria aeronáutica, por último, permitió el despegue de las
teorías de la confiabilidad. El desafío del hombre al elemento aire
implicaba adquirir conocimientos muy especiales. Para llegar a la luna,
hubo que perfeccionar gradualmente teorías matemáticas y físicas, y
desarrollar la tecnología abriendo nuevos horizontes en disciplinas hasta
entonces inexistentes (electrónica, comunicaciones telemáticas, etc.).

Ésta fue para la mantención una fase de enriquecimiento cultural,


siguiendo la lógica del oficio y de la especialización.
La segunda fase se caracteriza por una difusión gradual de la cultura del
mantenimiento y por la superación de los estrechos ámbitos de la mantención
especializada. Otro elemento distintivo de esta fase es la progresiva
transferencia de los recursos de mantenimiento a los departamentos de
producción.
Iniciada en los años ’70, esta fase se desarrolló cada vez más en el curso
de los años ’80, impulsada por los principios de la fábrica liviana e
integrándose con la consiguiente lógica de la gestión por proceso.
Durante estos años de “fábrica liviana”, se han sucedido unos a otros la
polivalencia de la conducción, los mantenedores sistémicos, la gestión directa
de la mantención por parte de los encargados de producción, la evolución de la
figura del jefe operativo de mantención hacia un ingeniero de mantención a
cargo de una función de “garantía de mantención” que refleja la “garantía de
calidad”. Los que producen tienen a su cargo la calidad y la mantención,
mientras que siguen siendo externas las funciones de diseño, control y
mejoramiento.
La tercera fase se inicia a comienzos de los ’90, pero constituye el golpe
de timón organizacional de 2000: según la lógica de la red, la empresa se
concentra en el core business y entrega a terceros los servicios no estratégicos,
entre los cuales se encuentra por lo general la mantención, con la finalidad de
reducir la complejidad y aumentar la flexibilidad.

223
Por lo que respecta a la mantención, las consecuencias organizacionales
de esta evolución se manifiestan en los siguientes planos:

• la producción hace suya completamente la cultura del mantenimiento a


nivel de gestión y gerencia (el jefe de la minifábrica es, al mismo tiempo,
jefe de mantención, a nivel operativo con la transferencia de la
automantención al encargado de control);
• nacen empresas que prestan servicios globales de mantención cuyo core
business es la mantención y que poseen, por consiguiente, una robusta
ingeniería de mantención: es el nacimiento de la actividad empresarial en
mantención;
• desarrollo de la ingeniería de mantención: la ingeniería de mantención
permanece dentro de la empresa cliente, pero se desarrolla también una
ingeniería de mantención en la empresa que contrata un global service de
mantenimiento.

La integración del modelo organizacional bosquejado aquí no permite


tratar separadamente, desde el punto de vista organizacional, la mantención y
la producción.
Por consiguiente, se tratará la fábrica liviana como premisa fundamental
para el nuevo papel que desempeña la mantención, y nos referiremos a la
mantención productiva (TPM) como un conjunto de técnicas, métodos y
herramientas para implementar dicho papel, y a la colocación organizacional
de la mantención en la fábrica liviana.

2. La fábrica liviana

2.1 Introducción

Son ya parte de la historia de la organización el viaje que efectuara Eiji


Toyoda a los Estados Unidos en 1950, los viajes que Taiichi Ohno realizara
luego al mismo país, considerado como la patria del automóvil, y el posterior
nacimiento del “Toyota Production System”. El sistema de producción
Toyota, que podemos identificar también con la fábrica liviana, condujo a la
elaboración de las “técnicas productivas japonesas”: Jit, Total Quality
Management, Total Productive Maintenance, High Speed Management,
Concurrent Engineering, etc.
Técnicas y modelos organizacionales, nuevos roles, distintas conductas y
criterios de trabajo: es difícil distinguir estos elementos dentro del ámbito de
la “fábrica liviana”. Lo que sí es seguro es que la “fábrica liviana” ha hecho

224
cambiar el mundo industrial, y hasta podríamos decir que lo ha revolucionado,
como ha revolucionado la mantención.
Generalmente, se considera el TPM o mantención productiva como una
serie de técnicas, e incluso hay quienes lo identifican con las 5 S: un enfoque
japonés para la limpieza de las máquinas y la eliminación de las anomalías de
primer nivel.
Las 5 S son, por cierto, un paso previo indispensable para planificar
correctamente las inspecciones y llevar a cabo una buena mantención, pero la
mantención productiva no se reduce a estas técnicas.
Lo que ha hecho cambiar o está haciendo cambiar profundamente la
mantención es una serie de modificaciones organizacionales que provienen de
la mantención productiva, de la fábrica liviana, pero que en el fondo ya se
encontraban en la lógica evolutiva de la mantención en todo el mundo
industrial desde antes que llegara a Occidente la buena nueva japonesa de la
fábrica liviana.

2.2 La fábrica liviana

El desarrollo de la tecnología informática permitió que durante los años


’70 se consolidaran sistemas basados en la automatización flexible. Durante el
mismo período, el apreciable aumento de los costos del personal y los
conflictos sindicales, que originaban fenómenos de marcado ausentismo,
llevaban al mundo industrial la cultura de las máquinas y la automatización
como alternativa al trabajo humano. Nació el mito de la “fábrica sin luces”
que privilegiaría al máximo la cultura del mantenimiento y la
profesionalización en el sentido de los oficios y del enfoque sistémico: el
mecatrónico, el mantenedor de sistemas, entre otros.
El CIM (Computer Integrated Manufacturing) tendría que haber sido
capaz de prevenir las derivas e intervenir en casos de emergencia para corregir
las variaciones.
En realidad, dichos sistemas resultaron ser demasiado complejos y
fundamentalmente poco confiables; se demostró además que la creatividad del
ser humano, especialmente si se potencian al máximo sus capacidades y su
motivación, es irreemplazable. Como conclusión de esta fase del desarrollo
organizacional, se tiene la siguiente receta para el éxito: menos inversión en
recursos tecnológicos, más participación y valorización de los recursos
invisibles, es decir, los recursos intelectuales de los operadores; en otras
palabras, menos automatización y más “inteligencia” a bordo de la máquina,
delegando más funciones al operador.

225
Por ello se ha dicho que los mensajes japoneses acerca del sistema
productivo llegaron a Occidente cuando el desarrollo organizacional, tras la
experiencia negativa de la automatización a ultranza, había creado las
condiciones para acoger los valores de la fábrica liviana e integrada.

2.3 Conceptos básicos

En el ámbito de las instalaciones, el contexto de la fábrica liviana está


representado por sistemas de automatización ligeros, de bajo costo y
relativamente fáciles de usar: se valora al máximo el papel desempeñado por
el operador, ya sea porque puede haber funciones manuales que realizar,
especialmente en caso de producirse derivas y variaciones, o porque debe
sobre todo asumir funciones de supervisión y gestión de las variables críticas
del proceso.
Este desarrollo de los modelos productivos implica introducir cambios
significativos en roles tales como la responsabilidad, las atribuciones y los
comportamientos organizacionales, que inciden fuertemente en los criterios y
sobre todo en la organización de la mantención.

Los principios fundamentales de la fábrica liviana son:

• gestión por proceso;


• estructura productiva (probablemente en dos niveles, que son los únicos
esenciales);
• polivalencia de los roles operativos;
• trabajo en equipo;
• adopción de las técnicas productivas japonesas (TQM, TPM, JIT, PDM);
• y adopción del Kaizen (mejoramiento continuo difuso y sistemático).

En la base de todo ello, se encuentra la cultura de “servir al cliente” como


valor que guía la acción de cada uno de los empleados de la empresa.
La fábrica liviana es una estructura que se basa fundamentalmente en los
procesos y no en las funciones, porque sólo asumiendo la responsabilidad por
los procesos, teniendo por consiguiente en vista los inputs y outputs de un
proceso, es posible alcanzar los resultados de excelencia que permiten ser
competitivos.
La estructura por procesos en que se basa la fábrica liviana conduce a una
articulación en unidades productivas elementales que denominaremos
minifábricas.

226
Minifábrica
=
Unidad productiva elemental

Un proceso

Homogeneidad tecnológica

Contigüidad geográfica de máquinas e instalaciones

Producto definido

Claridad de input y output

Valor agregado medible

Dimensiones manejables a vista por el


propietario del proceso (jefe de la minifábrica)

Fig. 2 Minifábrica

Las minifábricas son unidades organizacionales que desarrollan


actividades de transformación físico-química de materiales / productos
y pertenecen al eje maestro del proceso productivo; se caracterizan por
un proceso de transformación homogéneo para el cual es posible definir
input-output, recursos necesarios con sus costos respectivos,
proveedores y clientes internos y externos a la empresa (fig. 2).

227
Para identificar las “minifábricas” dentro de una empresa o de un
establecimiento, es necesario identificar una cadena de unidades productivas
elementales que conforman el eje maestro del proceso productivo y
constituyen el core business de la empresa (fig. 3).

Minifábrica A Minifábrica B Minifábrica N Core Business

Fig. 3. Eje maestro del proceso productivo.

Evidentemente, en una minifábrica no sólo hallaremos actividades de tipo


productivo, sino también actividades operativas de apoyo, como las siguientes:

• actividades de mantenimiento;
• actividades de transporte;
• actividades de almacenaje;
• actividades de control de calidad, etc.

Estas actividades pueden caer dentro del ámbito de responsabilidad de la


“minifábrica” o, de no ser esto posible por motivos organizacionales o
económicos, se constituyen unidades de servicio (UdS). Éstas son unidades
organizacionales que no desarrollan actividades de transformación físico-
química, o desarrollan actividades de transformación fuera del eje maestro del
proceso productivo, es decir, de apoyo.

Específicamente, la parte de mantención, que no conviene llevar dentro de


la minifábrica, constituye una “unidad de servicio”.

2.3.1 Lógicas de funcionamiento

Las lógicas de funcionamiento de la fábrica liviana se basan en la unidad


productiva elemental, que hemos denominado minifábrica. Las características
de la minifábrica se enumeran a continuación:

c la minifábrica debe administrar segmentos homogéneos de procesos


pertenecientes al eje maestro del proceso productivo;

228
c las fronteras entre las minifábricas deben garantizar que la responsabilidad
para con el cliente en términos de volúmenes, calidad y lo ofrecido sea
unívoca, evitando tanto como sea posible que un mismo parámetro, objeto
de especificaciones de intercambio, sea de responsabilidad compartida;
c se debe perseguir tanto como sea posible la linealidad de los flujos
productivos, evitando la salidas/reentradas de un producto dado
desde/hacia una misma entidad.

En la definición de la minifábrica, se debe considerar y manejar los


elementos indicados:

: aspecto de instalaciones / tecnológico:


a ubicación de las instalaciones;
a dimensiones del área;
a complejidad de las instalaciones y de la tecnología;
: aspecto organizacional:
a volumen del personal;
a envergadura de los costos de transformación involucrados;
a envergadura y complejidad de las responsabilidades organizacionales
asignadas;
a adecuación y profesionalismo de los recursos.

2.4 Lógicas de implementación de la fábrica liviana

En este párrafo, serán entregados los criterios para proyectar las mini
fábricas y las unidades de servicio que constituyen los ladrillos del edificio
organizacional denominado fábrica liviana.
Retomemos los conceptos ya expuestos que se emplearán para proyectar
la minifábrica y la fábrica liviana:

• el proceso es una secuencia de actividades caracterizadas por


especificaciones detalladas
• segmento de proceso o actividad: es la unidad elemental del proceso;
• especificaciones de intercambio: es el contrato formulado entre el cliente
y el proveedor que describe en detalle los objetos, modalidades y normas
de intercambio de factores productivos certificados;
• proveedor: entidad que suministra “factores productivos” al proceso cuyas
características están supeditadas a las especificaciones de intercambio;

229
• la certificación es la acreditación de los parámetros contenidos en las
especificaciones de intercambio. Debe ser objetiva y contener todos y sólo
aquellos parámetros referidos a las especificaciones de intercambio,
explicitando las posibles modificaciones;
• al identificar los parámetros de certificación, es necesario verificar que la
instrumentación disponible sea adecuada. Si uno o más parámetros
resultaran ser no medibles, se deberá estipular parámetros alternativos;
• la certificación debe estar disponible para el usuario, debe indicar quién
certifica y el momento en que se llevó a cabo la certificación;
• quien certifica la actividad es el operario, que asume plena
responsabilidad por los valores de los parámetros contenidos en las
especificaciones de intercambio;
• la visibilidad es la posibilidad de obtener información necesaria para el
proceso;
• el campo y la amplitud de visibilidad están ligados a un enclave de trabajo
específico;
• el enclave de trabajo es una solución organizacional adecuada para
supervisar la variable crítica que se debe certificar;
• variación es la desviación de los valores de los parámetros de proceso
respecto de aquellos contemplados en las especificaciones de intercambio:

a la variación detectada por el certificador se refiere a la actividad bajo


su responsabilidad;
a las variaciones deben ser informadas con suficiente antelación para
que puedan ser absorbidas;
a el producto que presente una variación tal que no pueda ser absorbida
deberá ser retirado del proceso;
a para cada actividad, se deberá indicar el responsable del manejo de las
variaciones, el cual es quien certifica la actividad misma;
a cada operador maneja las variaciones y posee visibilidad de las
actividades en las cuales puede intervenir.

Para un correcto manejo de las variaciones, es necesario:

a recibir de parte de los certificadores la información relativa a las


variaciones;
a activar los mecanismos necesarios para eliminar las causas que
originan las variaciones;
a activar los mecanismos de absorción de las variaciones dentro de
aquellas actividades capaces de absorberlas;

230
a informar acerca de las variaciones no absorbidas a los clientes
destinatarios del proceso;

• administrador de las variaciones: es la figura organizacional básica del


proceso productivo; en general, es el operador de la máquina o del
segmento de máquina.

Proyectar la minifábrica significa identificar los procesos según lo


expuesto anteriormente. La siguiente fase es determinar los proveedores y
clientes del proceso identificado y los factores productivos de entrada y de
salida. Para cada factor productivo, existen uno o más proveedores y clientes.
Luego se describe la transformación, que es el objeto de ese proceso y el valor
agregado correspondiente. La transformación debe respetar las
especificaciones de intercambio acordadas entre clientes y proveedores.
La minifábrica, y más generalmente la fábrica liviana, es una organización
en la cual todos los factores productivos están certificados.
Los elementos más importantes que caracterizan la minifábrica y, por lo
tanto, la fábrica liviana, y que permiten su proyectación son:

‹ las dimensiones de la minifábrica;


‹ las especificaciones de intercambio;
‹ la certificación de los factores;
‹ y la organización.

2.4.1 Dimensiones de la minifábrica

Las dimensiones de la minifábrica están determinadas por los vínculos


tecnológicos de las instalaciones y geográficos, según se ha expuesto
anteriormente; sin embargo, existen elementos cuantitativos que se deben
tomar en cuenta, y que están ligados a dos elementos organizacionales
fundamentales.
La minifábrica debe ser tendencialmente una estructura de dos niveles, y
el responsable de la minifábrica (el propietario del proceso) debe poder
realizar una gestión visual.
Estas afirmaciones se desprenden de las siguientes consideraciones:

c la fábrica liviana es una realidad organizacional en la cual los operadores


son totalmente independientes y autocertifican sus actividades;
c el propietario del proceso debe poder administrar visualmente e interactuar
directamente con los operadores, sin intermediarios que hagan menos
directa la gestión.

231
En la realidad industrial italiana y europea, el volumen del personal de las
minifábricas va desde pocas decenas de unidades hasta 2-300 componentes,
especialmente si el trabajo se efectúa por turnos.

2.4.2 Especificaciones de intercambio

La definición de las especificaciones de intercambio caracteriza una


gestión por procesos según la lógica del cliente-proveedor, con clientes y
proveedores que, naturalmente, pueden ser internos o externos a la empresa o
al establecimiento.
Los pasos lógicos podrían ser los siguientes: se identifican los clientes de
la unidad, ubicados en la posición de destino con respecto a la definición de la
misión de la minifábrica.
Una vez definidos los clientes, se definen las características cuantitativas
y cualitativas de los outputs correspondientes: éstas serán las especificaciones
de intercambio que deberán ser estipuladas en un acuerdo formal suscrito por
las partes y que deberá incluir, además, la variable costos.
Luego se procederá a evaluar el valor añadido que debe otorgar el proceso
y que deberá ser objeto de actividades de mejoramiento continuo, realizado
quizás con la colaboración del cliente interesado.
Enseguida, se identifican los proveedores.
Con los proveedores se definen igualmente las especificaciones de
intercambio y las modalidades de suministro.
Las especificaciones de intercambio y los costos de los inputs deben ser
consistentes cuantitativa y cualitativamente con los costos de los outputs de la
minifábrica: cada proceso debe “posicionarse” en el mercado y aportar su
contribución a los ingresos de la empresa.
Entre las armas de la competencia, figura incluso la de alternativas de
compra (buy) frente a una oferta (make) antieconómica.

2.4.3 Estructura de la minifábrica

Para organizar la minifábrica, es necesario identificar primero los enclaves


individuales que se deberá supervisar, y luego proceder a la organización del
trabajo, por cuanto la macroestructura, es decir, la identificación de las
minifábricas que constituyen la actividad productiva y las unidades que
prestan servicios de apoyo, ya ha sido identificada y definida.
En el ámbito de las fases anteriores, relacionadas con la implementación
de la minifábrica, se han identificado las actividades. Conociéndose la
frecuencia y la duración de las actividades, es posible proyectar los enclaves
de trabajo individuales. Esto se debe efectuar siempre que se diseñe una

232
estructura operativa de trabajo, usando herramientas tradicionales como los
tiempos y los métodos de trabajo.
Lo que distingue la proyectación de la fábrica liviana es la focalización en
los aspectos de calidad y la autocertificación por parte de los operadores de las
variables críticas. Por consiguiente, es necesario comprobar que cada actividad
sea visible desde, a lo menos, un enclave de trabajo; se deberá luego
identificar las certificaciones que se llevarán a cabo dentro de cada uno de los
enclaves. Esto implica definir la cadena de variables críticas que influyen en la
calidad del producto dentro de la minifábrica (especificaciones de
intercambio) y dentro de la unidad productiva total.
La fase siguiente es verificar la consistencia entre responsabilidad y
certificación: en efecto, varios enclaves pueden influir sobre algunas variables
críticas y, por lo tanto, sobre los parámetros que se certificarán.
Entre los parámetros que se deberá certificar, hay que identificar aquellos
cuya influencia sobre la satisfacción del cliente final es mayor; para éstos, es
necesario prestar especial atención a la definición y a la supervisión del
enclave para manejar en forma óptima las variaciones.
Como conclusión de este proceso, es necesario identificar los recursos
necesarios para una supervisión adecuada de los enclaves, definir el contenido
de cada enclave según la lógica de la polivalencia, para proceder finalmente a
la implementación de procesos de formación y capacitación, y a la selección
de criterios de compensación.

2.4.4 Certificación de los factores

Desde el punto de vista organizacional, el elemento más distintivo de la


fábrica liviana es la certificación de los factores: la certificación es un valor
difuso, en el sentido de que forma parte de los elementos que distinguen
culturalmente a esta organización.
Como es natural, el valor va de la mano con acciones consistentes: cada
uno se autocertifica, es decir, debe ser capaz (si es necesario) de certificar su
propia actividad. La organización del trabajo debe ser tal que permita que esto
ocurra.
Existen problemas de cultura y de delegación de funciones, pero también
de instrumentos y supervisión física de los enclaves donde se produzcan
variaciones que deban ser manejadas oportunamente para prevenir o limitar
los perjuicios.
A fin de que la minifábrica se organice de forma que se puedan certificar
los factores productivos, es necesario subdividir el proceso en actividades
elementales que no se puedan subdividir más allá.

233
Luego se identifican los parámetros característicos de dicha actividad o
segmento de proceso. Entonces, es posible identificar los puntos de
certificación y seguidamente definir:

• instrumentos de medición de los parámetros;


• instrumentos de control de los resultados;
• criterios e instrumentos de certificación de los parámetros.

Finalmente, podemos identificar al certificador del factor y su ubicación.

2.4.5 Empowerment

La fábrica liviana es el modelo productivo de la excelencia: es el único


que permite salir airosos en una competencia cuyos límites cada vez más
rebasan las fronteras de los mercados protegidos; en una palabra, la visión del
mercado es global a nivel planetario.
En algunos países, la carta de triunfo es la tradición de cultura industrial;
en otros, es la creatividad, la sistematicidad del enfoque, la cultura de la
transparencia y de la información, o la economicidad de algunos recursos
fundamentales como la mano de obra y la energía, pero el diferencial que
permite perseguir la excelencia se puede sintetizar en una palabra mágica que
ya se ha difundido en la cultura industrial: empowerment.
Existe ya una rica literatura acerca del empowerment. Mi propuesta para
una definición es la siguiente: “valorización de todos los recursos intelectuales
existentes en la empresa, a todo nivel y en el sentido del desarrollo contextual
de la polivalencia y la especialización”.
Se trata de un valor específico de la fábrica liviana; es más, constituye su
carta de triunfo.
La fábrica liviana es aquella que en cada enclave de trabajo logra:

• prevenir las derivas;


• certificar los parámetros críticos;
• desarrollar plenamente la “inteligencia” del mejoramiento, sacando partido
de la experiencia de cada enclave de trabajo específico.

Esto es tan válido para cada operador, conductor y maquinista individual


como a nivel de coordinación y gerencia. El empowerment es, por tanto,
especialización e integración de competencias, y es válido tanto a nivel del
individuo como a nivel de funciones.

234
Este proceso es posible por el aumento generalizado de la escolaridad,
pero también porque la fábrica excelente actúa permanentemente en el ámbito
de la formación y la capacitación.
Todo esto tiene como premisa una fuerte motivación e identificación de
cada empleado con la empresa donde se desempeña.
Un gerente de empresa industrial ha resumido de esta manera la transición
hacia una empresa en la cual se apliquen los principios del empowerment:

“Hemos arrendado los brazos,


disponemos de una cabeza gratis:
usémosla”

3. La mantención productiva

3.1 Concepto

Los valores de integración, polivalencia y delegación de funciones a los


puestos operativos de la fábrica liviana, dentro de los cuales debe enmarcarse
la mantención, deben inducir a enfrentar los temas organizacionales
vinculados, en especial la mantención productiva (TPM), que es una de las
“técnicas productivas japonesas”, como parte del edificio de la fábrica liviana.
Podemos considerar la mantención productiva como el enfoque de la
producción según la lógica de la fábrica liviana a través del estudio y el
mejoramiento de las prestaciones de los medios de producción, las máquinas y
las instalaciones.
También se puede ver la mantención productiva como un instrumento de
integración y de superación de la dialéctica mantención / producción.
Según la concepción más difundida en la actualidad, que fusiona
conceptos y prácticas japonesas y elaboraciones occidentales, la mantención
productiva se puede resumir en cuatro principios (fig. 4):

: prevención o ingenierización del proceso de mantención;


: optimización del ciclo de vida de las maquinarias o instalaciones;
: mejoramiento continuo difuso (Kaizen);
: y automantención.

235
Los objetivos de la mantención productiva se sitúan en dos planos
distintos: el plano organizacional y el plano tecnológico.
En el plano organizacional, el objetivo es la trasferencia hacia el interior
del proceso productivo de todas las responsabilidades, incluyendo aquellas
relacionadas con las prestaciones de los medios de producción y su
mantención. En lo particular, la mantención productiva estimula el proceso de
apropiación de la gestión de la máquina por parte del operador o conductor.
En el plano tecnológico, el objetivo es el mejoramiento de la capacidad de
la máquina de funcionar a niveles de calidad; se actúa, por lo tanto, sobre el
mejoramiento contextual de la disponibilidad y de la calidad, con la
consiguiente reducción de los rechazos. Es decir, se persigue una
ingenierización de la mantención.

Prevención a
través del Mejoramiento
monitoreo continuo
difuso

MP
Automantención

Optimización del
ciclo de vida

Fig. 4. La mantención productiva.

La ingenierización del proceso de mantención consiste en el desarrollo de


la planificación de las operaciones de mantenimiento o inspección utilizando,
si es necesario, las técnicas de diagnóstico precoz que pueden contar con el
respaldo de herramientas informáticas para evaluar la vida residual de los
componentes.
La planificación de la mantención conlleva una planificación de los
recursos de mano de obra interna o de terceros, una gestión consistente de los
repuestos a nivel de pedidos o por demanda, según cuán previsibles sean los
consumos y según los costos de los materiales y de su administración.

236
La ingenierización de la mantención implica un análisis sistemático de las
fallas a fin de eliminar sus causas o para ajustar o modificar los criterios de
intervención.
El modelo de desarrollo organizacional vislumbrado por la mantención
productiva, que deberá en todo caso ser consistente con el mix de políticas
adoptadas, es la descentralización de las actividades de mantenimiento, un
criterio que privilegia la gestión por procesos, superando las subdivisiones
funcionales en el ámbito de las unidades productivas básicas.
Las actividades de mantenimiento sencillas que constituyen la mantención
autónoma se transfieren directamente al operador de producción, mientras que
otras actividades funcionales para la gestión directa de la unidad productiva
son realizadas por mantenedores que pueden actuar en forma dispersa o
integrados en el proceso productivo.
Al centro quedan los especialistas con funciones de servicio,
constituyendo una estructura que puede ser entregada a terceros externos.
En el centro, situado transversalmente a las unidades productivas básicas,
se constituye también en bastión estratégico el elemento de diseño: “la
ingeniería de mantención”. Esta estructura no tiene responsabilidades
operativas directas, siendo su misión la de proyectar e ingenierizar el proceso
de mantención; por consiguiente, debe proveer a la mantención de las
herramientas metodológicas necesarias y promover el mejoramiento
sustentado por bases organizacionales sistemáticas como elemento permanente
de desarrollo organizacional.
La ingeniería de mantención debe perfeccionar herramientas y
metodologías para lograr una real ingenierización del proceso de mantención:
recordemos aquí las tecnologías del diagnóstico técnico precoz, las
metodologías de identificación rápida de la criticidad (MAFEC) y los soportes
de información conducentes a una gestión correcta de la mantención y a su
mejoramiento continuo (ver capítulo 9, “El sistema de información”, parte III).
Se debe considerar también los desarrollos del sistema de información
encaminados a integrar la gestión con la capacidad de monitorear
constantemente las señales provenientes de las máquinas (front end) y con la
capacidad de interpretar en tiempo real estas señales, incluso elaborando un
diagnóstico mediante un sistema abierto.
El front end se destina a manejar las señales débiles (pequeñas anomalías
y síntomas) y las señales fuertes (averías y paradas del sistema productivo),
identificables en base a estándares cualitativos y cuantitativos preestablecidos.
El papel que juega la ingeniería de mantención es independiente de los
modelos organizacionales que se adopten; es el cerebro de la mantención, y
sus labores incluyen el diseño, el control y el mejoramiento; su necesidad se

237
hace sentir incluso cuando la empresa opta por una tercerización de la
mantención.

3.2 Contenidos de la mantención productiva

En los proyectos de aplicación de la Mantención productiva, podemos


distinguir cuatro fases, detalladas a continuación (fig. 5):

• la primera fase, condición necesaria para la aplicación del TPM, es la


limpieza de la máquina (si es necesaria);
• la segunda fase comprende el análisis de criticidad, del cual emergen
operaciones de mejoramiento de distinta envergadura. Luego se pasa a la
planificación de las operaciones de automantención que se deberán asignar
al operador y las demás operaciones de mantención e inspección;

: Limpieza
: Pequeñas mejoras
Ë : Formulario de limpieza,
5S

Automantención lubricaciones, ajustes


: Pequeñas operaciones de
mantención de rutina

: Análisis de las causas de


Ë Mejoramiento del las paradas, pérdidas y
rechazos
rendimiento : Propuestas de
MAFEC

mejoramiento con trabajo


de equipo interfuncional

: Programas de mantención
Ë preventiva e inspectiva
:
Planificación
Diagnóstico técnico
: Sistemas de información
: Gestión sistemática de la
automantención y de la
mantención preventiva e
Ë inspectiva
:
Mejoramiento continuo
Sistematización del
mejoramiento continuo
: Optimización del ciclo de
vida del bien

Fig. 5 – Las 4 fases de la mantención productiva (TPM)

238
• la tercera fase la constituye la puesta a punto de los sistemas de
información, de las tecnologías de diagnóstico técnico y herramientas de
otro tipo conducentes a una gestión ingenierizada e integrada de la
mantención;
• la cuarta fase es la consolidación de la mantención productiva, o sea, una
gestión de los programas de intervenciones tanto periódicas como
motivadas por inspecciones y una sistematización y difusión del
mejoramiento continuo orientada a la optimización del ciclo de vida del
bien.

La metodología MAFEC es una herramienta fundamental para la


planificación de la mantención productiva (ver más adelante el párrafo 3.4).
Esta metodología permite:

: identificar y formalizar la automantención (limpiezas sistemáticas de la


máquina, lubricaciones, ajustes, pequeñas operaciones de mantenimiento
de rutina);
: analizar las causas de las paradas, las pérdidas de producción y los
rechazos, con las respectivas propuestas de mejoramiento de diversas
índoles;
: poner a punto los planes de mantención preventiva e inspectiva
identificando las posibles operaciones de diagnóstico técnico.

3.3 La limpieza y la primera puesta a punto de la máquina


(5 S) – Automantención

La primera actividad es la limpieza inicial y la puesta a punto de la


máquina.
Es una actividad muy importante tanto por sus efectos
prácticos/operativos como por su impacto sobre el comportamiento
organizacional y cultural.
Esta primera parte de la aplicación de la TPM coincide con las famosas 5
S de los japoneses:

Seiri eliminación (de la suciedad y las cosas inútiles);


Seiton organización (del lugar de trabajo);
Seiso limpieza (más minuciosa);
Seiketsu sistematización (de las operaciones);

239
Shitsuke disciplina (en la ejecución de las operaciones y en el mantener el
orden y la limpieza).
No siempre esta primera parte es necesaria, puesto que depende de las
instalaciones y de los medios de trabajo.

En el caso particular de la industria de alimentos, donde la limpieza es un


requisito primordial para la calidad del producto y las etapas de limpieza son
parte integrante del ciclo de producción, se debe omitir esta fase; en estos
casos, se recomienda comenzar por la metodología MAFEC.
En caso de ser necesaria, esta fase es fundamental para la implementación
de la TPM, y se puede articular en los pasos que a continuación se describen:

1er paso: limpieza inicial


Consiste en una limpieza cuidadosa de las máquinas, para revelar los
inconvenientes que la limpieza deja al descubierto y adoptar las
correspondientes medidas correctivas.

2º paso: eliminación de las causas, de los problemas y de las zonas


inaccesibles
Definición de un programa de limpieza, planificar y ejecutar acciones para
eliminar las causas de los inconvenientes y para eliminar barreras de
inaccesibilidad en las zonas que haya que limpiar.

3er paso: procedimientos estándar de lubricación e inspección


a Listado de los sectores que deberán lubricarse e inspeccionarse, destacando
aquellos situados en lugares poco accesibles.
a Eliminación de los posibles inconvenientes.
a Puesta a punto de los procedimientos estándar de lubricación e
inspecciones de rutina realizables por el operador de la máquina.

4º paso: inspección general


a Revisión general de la máquina sirviéndose de un manual suministrado
para tal efecto, controlando especialmente la lubricación, el ajuste de los
cierres y los inconvenientes funcionales y técnicos.
a Activación de grupos de Kaizen para la detección de inconvenientes.

Se reproduce aquí (fig. 6) un formulario típico para inspección-lubricación-


limpieza, donde se muestra cómo se codifican meticulosamente todas las
operaciones de automantención definidas tras la primera fase de la
mantención.

240
PROCESO/DIVISIÓN NOMBRE DE LA PLANTA Nº

Fecha Fecha de redacción


.......................................................................... ..................................................................................

DIAGRAMA Seguridad

1 Qué hacer en caso que


5 3 la comparación con el
estándar sea negativa

4
Dibujo de las
posiciones de
2
inspección
Objetivo de tiempos
7 para lubricación,
mantención, limpieza
6 8 (objetivo de
mejoramiento)

No olvidar las
Anotar en posiciones
secuencia de importantes
operaciones Coincidir con Criterios y grados
nº del dibujo de evaluación
¿Dónde se debe
inspeccionar?
Anotar la parte donde se OBJETIVO MINUTOS/MES
realizan simultáneamente
limpieza e inspección:
INTERVALO TIEMPO
RESPONSA
Nº POSICION METODO CRITERIO ACCION
2 BLE
• posición Turno Día Semana
semanas
Mes (Min)
donde se puede
observar a simple 1
♦ Anotar los números
de operación (si se
vista
• posición
2
♦ realiza de a dos
donde ese necesario 3
♦ personas, anotar el
total)
inspeccionar con
LIMPIEZA

datos en mano
4

5

6

7

8

Anotar la posición
donde se realizan
2


LUBRICACION

simultáneamente 5
inspección, lubricación
y engrase.
6

7

8

Anotar la posición
donde se realiza sólo
3


INSPECCION

inspección, sin limpieza 4


o lubricación 7

Σ (turno, día,
8
♦ semana, mes)
Reordenar tras preparación
♦ ♦ ♦ anotar el número
total de operación
TOTAL (Min)
en unidades
min/mes.
AUTORIZACION

Mejorar la situación
de modo que se
cumplan los
objetivos de la
operación.

(después de ejecutar la inspección,


lubricación, limpieza se debe agregar

(Anotar el tiempo necesario para las actividades de


preparación y limpieza en min/mes.
Si un operador está encargado de más de una
máquina, anotar el valor promedio)

Fig. 6. Formulario de inspección-lubricación-limpieza.

241
Además, se contempla una recopilación de datos sobre los tiempos
correspondientes a cada operación, con el fin de ir corrigiendo y ajustando los
procedimientos estándar señalados.
Para concluir, cabe hacer notar que, más allá de las operaciones de
inspección, lubricación y limpieza, durante esta primera fase de la mantención
productiva, el procedimiento estándar contempla la participación activa del
operador para formular propuestas de mejoramiento tendientes a eliminar,
cuando sea posible, las causas mismas de las operaciones de mantenimiento y
a modificar según sea necesario la frecuencia de dichas operaciones.
Por lo tanto, el formulario es también una herramienta Kaizen.
La fase de las 5 S es, por cierto, un momento de gran trascendencia en el
plano operativo, pero no se debe olvidar que esta fase tiene también un efecto
de motivación muy acentuado, dada que involucra a todos los niveles de la
fábrica. Desde el gerente de la planta en su totalidad hasta los encargados de
producción y mantención, desde los mantenedores hasta los operarios de
producción, deben trabajar codo a codo para conservar en buen estado las
máquinas y las instalaciones, y de allí surgen centenares de propuestas de
mejoramiento.
Las 5 S inducen un momento de discontinuidad en la gestión de la fábrica
y un estado de difusa democracia industrial orientada al logro de un objetivo
primordial: una relación personalizada con la máquina.
Después de las 5 S, la fábrica ya no es la misma. Los top managers deben
estar conscientes de la necesidad de que este valor sea asumido por todos y
debe apoyar esta actividad con la mayor determinación. Fracasar en esta
primera etapa o no lograr mantener sus resultados en el tiempo significa no
volver a hablar de mantención productiva durante varios años.

3.4 Mejoras del rendimiento y planificación de la mantención (MAFEC)

Una vez completadas las 5 S, el camino de la mantención productiva


apenas ha comenzado y no terminado como han hecho creer algunos enfoques
dentro de la industria italiana. La experiencia japonesa, a través de una
literatura acreditada con el respaldo de aplicaciones prácticas, nos enseña que
éste es el primer paso, un paso importante por ser el primero y porque darlo
significa vencer el roce estático que frena la implementación de la TPM.

242
La literatura norteamericana interpreta la mantención productiva como
una metodología para el mejoramiento del rendimiento (performance) de las
máquinas e instalaciones, minimizando la importancia del impacto
organizacional y cultural.
Remitimos al lector a la fig. 5: la mantención productiva o TPM consiste
en las cuatro fases descritas, que son: la automantención, el mejoramiento del
rendimiento, la planificación de la mantención y el mejoramiento continuo o
fase de consolidación. Si no se presta la debida atención a las cuatro fases con
los contenidos señalados, no habrá un cambio real de la mantención según la
lógica de la fábrica liviana, no habrá ingenierización del proceso de
mantención y no habrá una integración completa de éste en la unidad
productiva básica.
Otro aspecto organizacional determinante es la integración de la gestión
del bien con el diseño y la construcción, es decir, la optimización del ciclo de
vida del bien o life cycle cost, integración que es propia de la 4ª fase de la
mantención productiva.
El mejoramiento del rendimiento y la planificación de la mantención son
propios de la fase de aplicación del MAFEC.
La metodología es una herramienta irremplazable para la implementación
de la mantención productiva; la fig. 7 muestra propuestas de mejoramiento
formuladas por un equipo interfuncional que ha utilizado la metodología
MAFEC.
Las metodologías de aplicación de la mantención productiva son
fundamentales, el ritual de las 5 S es sugestivo; sin embargo, una cosa es el
contenido de la TPM y otra, el gran impacto organizacional de la integración
de la mantención con la unidad productiva, la automantención y todas las
actividades vinculadas a las cuatro fases: es necesario mantener siempre en
planos separados los contenidos y las metodologías de aplicación para poder
alcanzar los objetivos de la mantención productiva.
Recordemos nuevamente que las 5 S son una metodología inscrita en el
ámbito de las actividades sencillas que se realizan en la automantención y un
enfoque cultural a la limpieza de la máquina, que es en muchos casos una fase
superflua.
En estos casos, se puede comenzar directamente por la MAFEC; en todo
caso, con la MAFEC ingresamos al dominio del proceso de mantención
propiamente tal.
La fase de primer mejoramiento del rendimiento (decimos primero por
cuanto en la fase de mejoramiento continuo o de consolidación se actuará en
forma sistemática para mejorar también el rendimiento de los medios de

243
producción) supone un análisis sistemático de los puntos críticos y una
elaboración de propuestas de mejoramiento que permitan establecer una
discontinuidad con el pasado, accediéndose a una fase fisiológica de
funcionamiento. Esta actividad se lleva a cabo mediante la acción de equipos
interfuncionales que utilizarán todas las informaciones y los conocimientos
existentes en la fábrica, y sienta las bases para la puesta a punto de la
planificación de las operaciones de mantenimiento e inspección con la
identificación de los soportes diagnósticos sucesivos. Durante esta fase, surgen
las necesidades de información para administrar un sistema de mantención
ingenierizado.
Esta tercera fase de la mantención productiva es indudablemente de
importancia fundamental para el proyecto: es la que permite pasar a una
mantención que se anticipa al comportamiento de las máquinas, que es el
problema central de la mantención.

Costos de adquisición
(diseño, desarrollo,
construcción)

Costos de instalación Costo de mantenimiento


(mano de obra, materiales,
equipamiento)

Costos de puesta Capacitación y


Costos en marcha documentación técnica
operacionales
utilities conducción
materiales de
consumo
Costos de
inventario
Costos de cesión

Fig. 8 – El iceberg de los costos globales de posesión

244
3.5 Mejoramiento continuo

Es la fase de consolidación en la cual la automantención se convierte en


una praxis consolidada y se aplican los planes desarrollados durante la tercera
fase.
El comportamiento de las máquinas está bajo control y se encuentra
disponible un sistema de información para monitorear el sistema: todos los
recursos de conocimientos se dirigen hacia un mejoramiento continuo
sistematizado.
La unidad productiva básica se encuentra en un estado de permanente
tendencia a la eliminación de toda causa de derroche: el dueño del proceso, el
personal y los operadores de producción luchan día tras día por lograr la
excelencia, una meta que está siempre a mano, pero es movediza e
inalcanzable. Es propio de esta fase un importante objetivo que denominamos
optimización del ciclo de vida del bien (life cycle cost).
Decisiones de
nuevas plantas
Vínculos funcionales
Flujo de
FORMACIÓN Y CONCIENCIA DE MANTENCIÓN informaciones

Diseño y Reemplazo de Instalación de


planificación maquinarias maquinarias

Pruebas y
puesta en marcha

Experiencias para Puesta a punto


nuevas plantas de la planta

Operación técnica
de la planta
Modificaciones y
mejoras
Manteni- Control gastos
miento de gestión
Diseño y
planificación

Informaciones

Banco de datos

Fig. 9. Vínculos funcionales del sistema de gestión técnica de las plantas.

245
Existen dos aspectos relacionados con el “lcc”: el aspecto organizacional
y el aspecto técnico. El primero se refiere a una integración organizacional
real entre las unidades productivas básicas (con mantención operativa
integral), la ingeniería de mantención y las funciones de diseño y construcción
de nuevas instalaciones.
En la fase de selección de una nueva máquina, se evalúan los costos de
adquisición, pero la opción adoptada determina la mayor parte de los costos de
gestión de la máquina misma, como se muestra en la fig. 8.
El segundo aspecto es el flujo de información y los vínculos entre las
varias funciones involucradas en estas decisiones, que se muestran en la fig. 9.
Las soluciones organizacionales pueden ser múltiples: lo que es en todo
caso indiscutible, más allá de las distintas soluciones organizacionales, es que
la participación de la mantención en la fase de diseño de la nueva máquina
influye en el rendimiento con una eficacia muy superior a las actividades de
mejoramiento continuo cuando la máquina está ya instalada. Por lo tanto, uno
de los objetivos fundamentales de la mantención productiva (TPM) es, como
ya se ha señalado, la optimización del ciclo de vida del bien que será objeto de
mantención.

246
Modificaciones –

Detención de la

Disponibilidad
Costo presup.

1 control de

pronosticada
Criticidades

Disponibilidad
propuestas

Período de
realización

realización

realización
máquina x
Código de
Propuesta

referencia

surgidas
Pioridad

mejoras
Número

rec.
horas/año
perdida
er
16 El cambio de Se propone: Sí 27 27
formato y los 1. Colocar la balanza
atascamientos detrás del muro interno
requieren en la zona de
intervenciones peladores,
113 – BALANZA SELECCIONADORA

frecuentes en la protegiéndola
balanza, la cual adecuadamente para
se encuentra las operaciones de
lejos de la zona lavado de los
de trabajo y operadores EPSU.
separada del
“SAS”, lo que 2. Como alternativa,
hace más lentas correr la pared actual
las de separación de la
intervenciones y zona de peladores
acarrea controles hasta la balanza, de
largos y forma que se haga más
engorrosos. accesible al control

17 Errores de Se propone: No 43 35
lectura de las Alargar la cuchilla de
fotoceldas y bloqueo de modo que
114 – Correa transportadora de la balanza al frigorífico

algunas cubetas pueda abarcar cuatro


inclinadas en la cubetas. Añadir también
huincha causan una segunda fotocelda
atascamientos y en la zona a fin de
las garantizar la coherencia
correspondientes de las lecturas.
interrupciones
del ciclo. Eliminar la mampara
actual de detención de
Además la las cubetas
ubicación de la reemplazándola con
balanza, distante una guillotina móvil
del lugar de sincronizada con el
trabajo como se empujador.
señala en la
propuesta
Conjunto correa

anterior, acarrea
atrasos en la
reiniciación.
02 –

TOTAL 390.5 347.5


Prioridad: 1 Urgente (antes de un mes) 2 A corto plazo (antes de 6 meses) 3 A mediano plazo (antes de un año) 89%

Fig. 7 Propuestas de mejoramiento MAFEC de un equipo interfuncional

247
3.6 La gestión del proyecto de mantención productiva

3.6.1 El desarrollo de las actividades

El proyecto MP es una articulación de actividades según la tabla que se


muestra en la fig. 10 y que ya hemos descrito en los párrafos anteriores.
La finalidad del proyecto es crear una estructura productiva integrada con
la mantención, y desarrollar y difundir de la cultura de la mantención a través
de la formación de operadores de producción polivalentes que lleven a cabo la
automantención y la activación de una fuerte ingeniería de mantención.
El objetivo fundamental es mejorar el rendimiento del sistema productivo
actuando sobre el mejoramiento de las prestaciones a niveles de calidad de los
medios de trabajo.
La matriz de la tabla permite apreciar la secuencia de objetivos
temporales:

‹ eliminación del deterioro;


‹ eliminación de las averías;
‹ eliminación de las anomalías;
‹ incremento de la productividad.

y las tipologías de actividad:

• mejoramiento de la eficiencia de las máquinas;


• planificación de la mantención;
• automantención;
• prevención de la mantención;
• formación y capacitación.

Sin entrar a comentar en detalle el contenido de cada una de las


actividades indicadas en la matriz, cuyo contenido ya hemos tratado, podemos
identificar en ella la lógica del desarrollo de un proyecto TPM, que en todo
caso deberá ser objeto de modificaciones según las circunstancias específicas.

248
Formación y Prevención de la Automantención Planificación de la Mejoramiento de la
capacitación mantención mantención eficiencia de las
máquinas

-
Formación del personal en la Detección y corrección de Eliminación de las pérdidas
lógica del TPM y de la las anomalías de las crónicas y de los cuellos de
Automantención máquinas: botella
Adiestramiento on the job de 1. Limpieza inicial
los técnicos de mantención 2. Eliminación de las
del personal encargado de causas de la suciedad y
deterioro

operar y manejar las mejoramiento de las zonas


maquinarias de difícil limpieza
Eliminación del

Cursos acerca del Racionalización de los Conocimiento del Elaboración de un plan Progresiva eliminación de
funcionamiento de las plantas conjuntos y componentes de funcionamiento y de la de mantención productiva todas las averías mediante
y las máquinas las máquinas para mejorar su estructura de las en base a las actividades el análisis MAFEC
Cursos orientados a la mantenibilidad maquinarias desarrolladas por el
investigación y el análisis de 3. estandarización de equipo y a la
averías

las causas de las averías las actividades de limpieza automantención


Extensión del adiestramiento 4. desarrollo de los Racionalización de las
on the job al personal estándares de inspección actividades de

249
involucrado general mantención
Eliminación de las

Extensión del adiestramiento Intercambio de informaciones Conocimiento de la relación Enfoque a la prevención Logro de la idoneidad del
on the job al personal entre Tecnología y Planta entre maquinaria y calidad de todos los defectos de proceso productivo
involucrado acerca de las actividades5. realización de la calidad causados por la (condiciones de “cero

Fig. 10. Desarrollo de las actividades.


Cursos orientados a la TPM para implementar la inspección autónoma maquinaria mediante la defectos”
investigación y el análisis de base de datos 6. organización y aplicación de actividades
los fenómenos que causan gestión del taller de automantención y
defectos mantención especializada
Eliminación de
las anomalías

Actualización y Mejoramiento de los flujos de Mejorar las condiciones Consolidación y Mejoramiento continuo de
perfeccionamiento continuo información entre Planta, para facilitar la mejoramiento de los la eficiencia del proceso
de todo el personal Tecnología y Proveedores automantención de las planes de Mantención manteniendo las
involucrado en las técnicas de maquinarias Productiva condiciones de “cero
mantención y gestión defectos”
de la

7. Gestión autónoma
Incremento

productividad
3.6.2 Método de trabajo

La mantención productiva involucra de varias formas a toda la fábrica: el


proyecto MP significa contar con un conjunto de equipos interfuncionales que
actúan con método. La MP representa, bajo el punto de vista organizacional,
un proceso top/down, es decir, un proceso deseado e impuesto por el top
management con el fin de lograr objetivos específicos de mejoramiento.
Se habla de commitment como creación de prerrequisitos organizacionales y
culturales necesarios para el desarrollo de la MP, proyecto que, por más que exista
una fuerte voluntad en tal sentido de parte del top management, no se puede llevar
a la práctica si no cuenta con el apoyo decidido de todos los mandos medios, hasta
el nivel de operario. En efecto, son los mandos medios de la fábrica a quienes se
asignan tareas de planificación operativa y gestión de las actividades; sólo si los
mandos medios actúan con un elevado grado de convicción, podrán identificar los
tiempos y los recursos necesarios para hacer MP sin comprometer los programas
de producción; de lo contrario, siempre habrá motivos para postergar y volver a la
cómoda rutina. Por otra parte, tampoco se puede esperar que los operarios, que son
objeto de atención especial por parte de la MP, desarrollen actitudes de mayor
responsabilidad y participación en el mantenimiento si perciben un escaso interés
de parte de sus superiores.
Crear commitment significa entonces no sólo crear la estructura
organizacional que permita el flujo de directivas top/down y de informaciones
bottom/up, lo que es relativamente sencillo, sino sobre todo crear la
sensibilización difusa, la visión común sobre las oportunidades que puede
abrir el proyecto de MP.
Esta segunda parte es, por cierto, la más problemática, y la experiencia
muestra que las empresas que desean desarrollar la MP normalmente subestiman
su importancia y sus dificultades; la mayoría de las veces, esto se debe a una cierta
rudeza del enfoque (“los otros hacen lo que les decimos que hagan”) que no toma
debidamente en cuenta el peso de las “culturas” existentes.
En las experiencias exitosas, el proceso de sensibilización se realiza
“hacia abajo” con instancias de comunicación (reuniones, talleres)
sistemáticas y repetidas que involucran a todas las estructuras
organizacionales y duran varios meses.
El establecimiento debe convertirse en una articulación de equipos. El equipo
de los operarios y jefes de cuadrilla, auxiliados por los mantenedores, debe
llevar adelante la automantención; los jefes y técnicos del personal deben
llevar adelante las otras partes de la TPM que requieren conocimientos
técnicos más profundos. Trabajar junto por un objetivo común multiplica la
motivación de las personas, porque las hace sentir parte de un cuerpo social y

250
crea las condiciones para el aprendizaje organizacional: también esto es hacer
TPM.
A continuación, reproducimos un ejemplo de programa de capacitación
sobre las 5 S (fig. 11). La actividad se desarrolla en un taller significativo de
algún departamento o de toda la fábrica, dependiendo de su tamaño. El
programa se articula en cuatro jornadas de trabajo: por la mañana en la sala de
clases, por la tarde en terreno, realizándose una reunión final de los equipos.
La quinta jornada se dedica a informar sobre los resultados y a la discusión
final.
El MAFEC es un trabajo de equipos interfuncionales fuertemente
focalizado en el conocimiento de la máquina y de sus anomalías.
Se lo puede considerar como articulado en dos fases.
En la primera fase, la composición de los grupos contempla la presencia
de operadores y mantenedores con conocimientos específicos de la máquina,
tecnólogos y responsables del control de calidad. La finalidad formativa de
esta fase es incrementar el conocimiento de la máquina; en ella, el operador
transmite al mantenedor su experiencia funcional, mientras que el mantenedor
le transmite su conocimiento tecnológico.
Durante la segunda fase, el grupo interfuncional hace extensivo el
conocimiento adquirido acerca de la máquina y sus puntos críticos a todos los
operadores de producción involucrados, con especial énfasis en la
capacitación para la automantención.
Reproducimos más adelante (fig. 12) un programa de trabajo
correspondiente a una máquina de mediana / alta complejidad.

3.7 Conclusiones

El éxito de la mantención está ligado a una alta disponibilidad técnica de


las maquinarias y al bajo costo global en términos de materiales, mano de obra
propia y de terceros, costos inducidos por pérdida de producción o deterioros
cualitativos.
La mantención productiva no sólo se ocupa de la problemática del
mantenimiento, sino que, como se desprende de la metodología MAFEC,
enfrenta todas las fuentes de despilfarro según la lógica organizacional del
enfoque integrado.
Mantención productiva significa tomar como referencia la productividad del
sistema, es decir, el conjunto de los factores de éxito: producción, calidad,
costos, cumplimiento de las entregas, seguridad y clima empresarial, partiendo
desde el microcosmos empresarial formado por el operador y “su” máquina,
pero involucrando a todas las estructuras de la empresa.

251
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!"#$%&2%3%'()#(*+*%4"5)%67!89%

"e modo que se analizan las averías, los ajustes y seteos, los atascos y
microparadas, los tiempos de ciclo y modos errados, rechazos y enmiendas, y
pérdidas ocasionadas por reinicios, creando consenso y participación a través
del trabajo en grupos.
La mantención productiva nace por voluntad de la gerencia de la empresa,
seg#n un proceso top$do%n, para generar mecanismos de incorporación y
participación difusa, pero con el tiempo estos mecanismos se autosustentan
por iniciativa autónoma de todos los sujetos organizacionales involucrados,
seg#n una lógica bottom$up donde la gerencia controla el proceso global, pero
donde están involucradas todas las funciones empresariales referidas a la
fábrica, como se muestra en la tabla (fig. 1!).
Para resumir, el valor primario de la mantención productiva es de tipo
cultural. Al concluir este proceso, el operador de máquina, habiendo asumido
la responsabilidad por la automantención, ve incrementado su conocimiento
tecnológico y juega un papel más autónomo en la gestión de la máquina$
paralelamente, el mantenedor crece en cuanto a su conocimiento funcional de
la máquina y pasa a desempeñar un papel con un mayor contenido de
profesionalización técnica de mantención.
La mantención productiva genera, por consiguiente, mecanismos de
crecimiento profesional, de incorporación y participación.

25!
El personal operativo, a través de los grupos de mejoramiento, descubre
las satisfacciones que otorga la creatividad y la satisfacción de trabajar juntos

$UHD GH 2EUHUR 0DQWHQFLy


0DQWHQFLyQQ -HIH 3URFHVR -HIH ,QJ 3UR \HFW *HVWLyQ 3HUVRQDO
3UR\HFW
,QWHUYHQFLyQ 3URGXFFLyQ 3RVLF *UXSR 7HFQRO 0DQW 0DQW ,QVWDO 0DWHU
$XWRPDQWHQFLyQ Š Š Š ; ; ; ;
'HVHPSHxR GH
0HMRUDPLHQWR
; ; Š Š Š Š ;
3ODQLI 'H OD
0DQWHQFLyQ
Š ; Š Š Š
0DQWHQFLyQ
3UHYHQWLYD
; ; ; ; Š Š Š ;
)RUPDFLyQ ; ; Š Š Š Š Š Š
| ,QYROXFUDPLHQWR SULPDULR X = Involucramiento secundario

Figura 13

por objetivos comunes, descubre la satisfacción de acceder a un conocimiento


profundo de tecnologías y procesos, descubre la satisfacción de asumir su
responsabilidad y de ver ampliados sus espacios profesionales, es decir, de la
polifuncionalidad.
Entre las técnicas productivas japonesas que caracterizan a la fábrica
liviana, la TPM, siguiendo lógicas que fusionan la matriz japonesa con las
experiencias occidentales, es la que tiene un efecto más marcado en cuanto a
liberar los recursos invisibles presentes en la realidad de la fábrica; es una de
las más eficaces estrategias de desarrollo organizacional centradas en la
persona, especialmente en el operador de la máquina.
Durante las últimas décadas, la valorización de estos recursos ha sido, y lo
será cada vez más en el futuro, el diferencial para buscar la excelencia.

4. Las funciones, los roles y la estructura de la mantención

4.1 Objetivos de la mantención y funciones n ecesarias para lograrlos

4.1.1 Objetivos

La introducción de las nuevas tecnologías en los procesos de producción y


el desarrollo de los criterios organizacionales propios de la mantención
productiva han conducido a definir un nuevo rol para la mantención en la
fábrica liviana, cuyas características distintivas se manifiestan en el
seguimiento de los siguientes objetivos.

254
4.1.1.1 Atención permanente a la conservación del patrimonio instalado

La conservación del patrimonio instalado es uno de los objetivos más


importantes; para lograrlo, se debe ejecutar acciones oportunas según se
presente la necesidad. Este tema constituye también uno de puntos de
discordia tradicionales entre el personal de producción, que desearía nunca
tener que parar las máquinas y plantas, y los mantenedores, que a menudo ven
rechazadas incluso sus tímidas y limitadas iniciativas de prevención de
averías. El supuesto beneficio que se puede lograr al no detener una planta
cuyas condiciones así lo requieren, es totalmente ilusorio. Casi siempre esto
trae como consecuencia un deterioro cualitativo creciente de la producción y
averías que requerirán una detención más prolongada y más difícil de
programar. Igualmente errado es efectuar operaciones de mantenimiento
limitadas y superficiales. A menudo, la prisa o la falta de equipamiento
adecuado llevan al mantenedor a considerar suficiente una reparación
aproximada. Nada más errado que esta actitud, a menos que se trate de una
intervención de “parche” provisoria. Dicha opción tendrá como consecuencia
un deterioro paulatino de las instalaciones de la planta, con el consiguiente
deterioro cualitativo de la producción. Al desempeñarse en un contexto
semejante, el mantenedor está hasta cierto punto obligado a proponer la
ejecución de obras extraordinarias cuyo costo es generalmente muy elevado, y
que no siempre reciben la debida atención por parte de la gerencia por el solo
hecho de tener que manejarse fuera del presupuesto ordinario. Es necesario,
por lo tanto, insistir en que el camino correcto, aquel que conduce a los
mejores resultados en términos de calidad y cantidad de producción y de
costos de mantención, es siempre el camino de las acciones planificadas y
adecuadas a las necesidades existentes.

4.1.1.2 El mejoramiento de las prestaciones

La conservación del patrimonio instalado debe buscarse dentro de una


perspectiva de mejoramiento y adecuación permanente de la planta a
exigencias cualitativas y cuantitativas que varían constantemente. Ello
significa que la mantención debe concebir su rol en un sentido dinámico. No
pretendemos aquí plantear un uso distorsionado de la mantención enfocado
más hacia las modificaciones que hacia las restauraciones. Por el contrario,
queremos dejar en claro que la mantención, que en muchos casos es el único
brazo operativo, debe favorecer la realización de todas las pequeñas
modificaciones y mejoras derivadas de la experiencia y compatibles con el
presupuesto.

255
Se debe destacar también que si bien una actitud del tipo “la mantención
restaura” se debe considerar demasiado rígida y, a fin de cuentas,
contraproducente, también es cierto que una actitud demasiado
condescendiente hacia las innovaciones y las modificaciones de la planta
puede acarrear graves problemas. Es bien sabido que los mayores desastres en
las plantas (ver Flixborough, 1974) han sido causados por modificaciones
aparentemente leves que, sin embargo, habían alterado significativamente las
condiciones de seguridad contempladas en el proyecto original. Pero aún
dejando los desastres aparte, quien tenga experiencia en mantención sabe
cuánto se dificulta su labor cuando debe actuar sobre plantas o máquinas que
han sido sujetas a modificaciones y estas modificaciones no han sido
suficientemente evaluadas ni incorporadas en los planos y diseños. Por lo
tanto, el servicio de mantención, que por un lado debe colaborar con los
continuos esfuerzos para mejorar las prestaciones de la planta, debe también
garantizar que dichas mejoras no se lleven a cabo sobre la base de acuerdos
informales entre Producción y Mantención, sino a través de un conducto
regular que contemple la participación de las funciones técnicas de
Mantención y de Producción (Ingeniería de mantención, Ingeniería de los
factores productivos, Tecnología) y de Seguridad.

4.1.1.3 Aumento de la disponibilidad

Se define como disponibilidad la razón entre las horas de funcionamiento


productivo de una máquina o planta, respetando los estándares cualitativos y
cuantitativos, y el tiempo de funcionamiento programado y esperado. Este
parámetro entrega una medida de la eficacia de las operaciones de
mantenimiento. Proyectar la mantención significa justamente determinar el
mix de políticas de mantención que maximiza este resultado en un marco de
contención de los costos globales. Escoger las políticas de mantención más
convenientes no es tarea fácil. Habrá que estudiar cuidadosamente el sistema
y, basándose en la experiencia y en el análisis de confiabilidad de sus
componentes, escoger las opciones adecuadas, que pueden consistir en esperar
que se produzca la falla o prevenir su ocurrencia, y en este último caso
determinar si es más conveniente proceder a efectuar operaciones de
inspección a intervalos definidos o en base a una evaluación progresiva de las
condiciones.

256
4.1.1.4 Reducción de los costos de mantención

La reducción de los costos no puede producirse en forma artificial ni debe


estar vinculada a dificultades económicas contingentes. Ya hemos demostrado
que pretender ahorrar limitando el alcance de las operaciones de mantención
conduce casi siempre a un aumento de los costos globales. El camino correcto
para reducir los costos es el que pasa por la aplicación cada vez amplia de la
mantención condicional y del mejoramiento continuo. Éste es el camino que
reduce las fallas a la categoría de eventos marginales, que hace posible la
programación y la preparación de los trabajos y que conduce a una
configuración organizacional liviana y funcional del servicio de mantención.
Para los fines de reducción de los costos, puede ser igualmente importante
tender a tercerizar algunas actividades de mantención. Al respecto, existen
confusiones e interrogantes sobre las cuales me parece oportuno hacer algunas
aclaraciones.
En muchas realidades, sobrevive una enraizada mentalidad de tipo make,
legado de los tiempos en que las fábricas eran microcosmos cerrados sobre sí
mismos y el territorio ofrecía pocas e inseguras alternativas de tipo buy. Los
tiempos han cambiado: muchas plantas de producción se desempeñan en
contextos territoriales dotados de servicios de mantención que, gracias a su
capacidad de implementar economías de escala, están en condiciones de
ofrecer una alternativa conveniente en términos de eficiencia y eficacia. La
oferta puede involucrar oficios marginales para la producción (carpinteros,
herreros, mueblistas, instaladores de cañerías, obreros de construcción, etc.) o
servicios profesionales de mayor nivel (expertos en aparatos electrónicos,
analizadores de procesos, etc.) o puede comprender especialidades bastante
delicadas para la actividad productiva (carros transportadores y medios
autotransportados en general, instalaciones elevadoras, etc.) Nuestra opinión,
una opinión basada en la observación de múltiples experiencias, es que los
procesos de tercerización deben ser promovidos al máximo, comenzando por
las actividades de mantenimiento de importancia más marginal para la
producción hasta las actividades que involucran los servicios y aquellas de
mayor especialización en los talleres. En general, creemos que el Servicio de
mantención de la empresa:

c debe concentrar sus esfuerzos directos sobre las máquinas y las plantas de
producción, y principalmente sobre la ejecución de las actividades de
inspección especializada de su responsabilidad. La fragilidad y la
vulnerabilidad de los procesos productivos conducen a inclinarse por esta
solución, la que, sin embargo, no puede considerarse como regla general;
c debe estructurarse para cubrir un amplio espectro de exigencias corrientes
de complejidad media/alta. Es conveniente que las exigencias
circunstanciales especializadas (rebobinado de motores, operaciones
sobre aparatos electrónicos, sobre tableros de control numérico, etc.) sean
257
satisfechas por el entorno territorial (talleres externos especializados,
especialistas contratados por el proveedor, etc.) y no por la planta
productiva.

Recurrir a la tercerización genera una flexibilidad en el uso de los recursos


humanos, que es generalmente superior a la que ofrece el personal social, que
en las condiciones actuales puede contar con una mayor protección y garantías
sindicales.
Recurrir a la tercerización sólo podrá resultar verdaderamente conveniente
si previa o simultáneamente se lleva a cabo una preparación adecuada; de lo
contrario, puede causar un impacto negativo tanto sobre los costos de la
mantención como sobre la eficacia de la misma. Por preparación se entiende:

‹ preparar los estándares de las operaciones;


‹ preparar los precios de las operaciones. El costo de cada operación debe
estar definido:
‹ a cuerpo
‹ a medida

En un contexto semejante, la organización de la empresa puede desarrollar


de mejor forma sus tareas de planificación y control técnico. Se debe evitar en
lo posible recurrir a terceros bajo modalidades de “economía” o
“constatación”, formas que en la práctica conducen a la mantención a ejercer
un control sobre los trabajos que puede adoptar características de injerencia
indebida en los asuntos organizacionales de las empresas licitadoras.
Se ha ido consolidando la tendencia a recurrir cada vez más a la
tercerización, y entre las distintas modalidades gana cada vez más terreno el
global service.

4.1.2 Funciones de la minifábrica

4.1.2.1 El manejo de la máquina

Ya hemos hablado bastante acerca de esta función en los capítulos


anteriores. La filosofía que se debe adoptar queda vigorosamente de
manifiesto en la afirmación de un operario de la Harley-Davidson:

258
La máquina es mía, y si algo no funciona me siento responsable; no puedo
echarle la culpa al servicio de mantención. No basta que la mantenga bien
lubricada; debo también mantenerla limpia, sacudiéndola varias veces al
día, de manera que si hay una fuga de aceite no termine todo en una poza,
sino que me pueda dar cuenta de inmediato. Entonces tendré que revisar las
empaquetaduras y otros puntos críticos antes que la máquina se atasque.

4.1.2.2 El diagnóstico

Es la tecnología maestra de la mantención; consiste en efectuar


inspecciones con la ayuda de instrumentos, a veces muy sofisticados, capaces
de detectar y medir señales cuya interpretación puede no ser en absoluto
sencilla. Un conocimiento acabado del instrumento, la experiencia y la
familiaridad con los problemas técnicos de las plantas son los elementos que
hacen irreemplazable esta función. Combinando las informaciones cualitativas
recopiladas por la producción y la información provenientes del diagnóstico,
es posible entregar al mantenedor y al administrador de la mantención de la
planta datos numéricos precisos sobre los valores de los parámetros
inspeccionados, sobre sus tendencias y sobre sus umbrales de aceptabilidad.

Se trata de una función eminentemente transversal a las minifábricas,


entre otras razones por la complejidad de la instrumentación empleada.

4.1.2.3 La administración de la mantención

Esta función, incorporada orgánicamente a la unidad productiva o


jerárquicamente dependiente del servicio de mantención, tiene por misión
administrar el precario equilibrio entre las exigencias de maximizar la
disponibilidad de las instalaciones mediante el resorte de la mantención y las
de minimizar los costos de producción. Analicemos sus contenidos
principales:

‹ Preparación de las actividades asignadas al operador e interpretación de


los datos obtenidos durante la inspección; se refiere principalmente a las
actividades de inspección, de lubricación y de micromantención
contempladas en los planes de automantención. La administración de la
mantención deberá transmitir a los equipos de producción los respectivos
programas semanales y diarios indicando la modalidad operativa (por
ejemplo, cantidad y tipo de lubricantes); además, deberá posteriormente
analizar e interpretar las informaciones de retorno, incluyendo aquellas
referidas a la acción de emergencia efectuada, de modo tal que se pueda
recomendar a los encargados de las unidades productivas las operaciones
de mantención condicional más idóneas.
259
‹ La preparación de las tareas de mantención programadas. Se trata de una
actividad fundamental para el buen éxito de las operaciones. Las tareas por
efectuar deben estar:

a bien definidas en sus contenidos técnicos;


a bien definidas respecto de los recursos humanos y materiales
requeridos;
a evaluadas en razón de los costos esperados;
a ajustadas a un cronograma.

Las actividades descritas deben discutirse y acordarse con los encargados


de producción, que son los responsables de las decisiones adoptadas. La
administración de la mantención responde por los contenidos técnicos.
‹ Aprovisionamiento de materiales. Dicha función comprende el
aprovisionamiento de materiales, repuestos específicos, genéricos y
material de consumo identificados durante la fase de preparación de los
trabajos. Las fuentes de suministro del administrador de la mantención son:

a los proveedores externos;


a la bodega central.

En los últimos años, se ha ido difundiendo cada vez más el recurso a las
existencias de proveedores externos, especialmente en lo que se refiere a
materiales de consumo y materiales técnicos con índice de rotación normal
(IRN). Es aconsejable que estos suministros estén regulados por acuerdos
apropiados o por órdenes de compra convenidas entre los proveedores y los
Departamentos de Compras con el fin de permitir que el administrador de la
mantención cuente con un acceso expedito a las existencias acordadas
siguiendo procedimientos administrativos y conductos regulares sencillos. En
este caso, el administrador de la mantención emitirá órdenes de compra
indicando la cantidad solicitada, el monto y el centro de costos de destino.
En el caso de los materiales estratégicos, específicos e IRN que presentan
dificultades de abastecimiento, no es posible prescindir de la administración
por inventario de bodega. Será especialmente la ingeniería de mantención la
encargada de definir para cada código los niveles óptimos de inventario. El
administrador de la mantención, en relación a estas reposiciones, presentará en
bodega un vale por el retiro de materiales, indicando las cantidades y el centro
de costos de destino.

260
4.1.2.4 La administración de las empresas

Recurrir a los servicios de terceros, opción que se difunde cada vez más
entre las empresas, requiere para ser económicamente viable de instrumentos
operativos precisos (formularios, listas de precios, órdenes de compra) y un
control cuidadoso. La administración tiene por tarea:

• planificar los trabajos ejecutados por terceros de manera que sus


intervenciones sean tan uniformes como sea posible;
• enmarcar su posible utilización dentro de los estándares de las listas de
precios;
• evitar en lo posible las contrataciones de servicios por jornada
(constatación).

En todo caso, las tareas asignadas a terceros deben cumplir con los
requisitos siguientes:

• estar bien identificados y delimitados;


• estar bien descritos bajo el aspecto técnico y de los riegos que implican;
• haber sido aceptados por las empresas licitantes al máximo nivel de
responsabilidad.

Además, se debe evitar, por obvias razones de seguridad, mezclar el


personal propio con el de terceros. En el ámbito de cada establecimiento
productivo individual, el recurso ordinario o extraordinario a empresas
externas puede ser regulado por el Departamento de suministros mediante la
emisión de órdenes de compra a plazo fijo y por montos limitados, lo que
permite que el administrador adopte procedimientos simplificados, o a través
de órdenes específicas definidas en base a las solicitudes individuales de
prestaciones de terceros.
El control técnico de las actividades desarrolladas por terceros debe estar
a cargo de los responsables operativos de la mantención, los que deberán
visar, una vez finalizadas las obras, las planillas de trabajo señalando las
cantidades (libretas de medición).
En este momento, el administrador de la mantención deberá preparar el
documento que autoriza el pago por las prestaciones, es decir, la planilla de
prestaciones de terceros, indicando las cantidades y las razones de las posibles
diferencias entre lo presupuestado y lo efectivo.

261
4.1.2.5 El control de los costos
El conocimiento de los costos de mantención es indispensable para
evaluar en qué medida inciden sobre los costos de producción y para tomar, en
consecuencia, las decisiones más acertadas.
Será tarea de la administración ofrecer a todos los usuarios (mantención,
producción e ingeniería de mantención) un amplio espectro de informaciones
acerca de la composición de los costos, y en especial:

‹ costos por operación (encargo) como suma de los costos del personal
social, de las prestaciones de terceros, de los materiales varios y de los
repuestos;
‹ costos por cada centro (desglosados de igual forma);
‹ costos totales (desglosados de igual forma).

4.1.2.6 La ingeniería de mantención

Es la función fundamental de la nueva mantención, aun cuando no tiene


poder de decisión ni responsabilidad operativa. Sus tareas pueden sintetizarse
en los siguientes puntos:

• planificar la mantención;
• promover el mejoramiento continuo y la capacitación;
• auditar la ejecución de la mantención.

Planificar la mantención quiere decir, sobre todo, elegir los enfoques más
convenientes para la mantención de las máquinas, teniendo en cuenta los
objetivos de disponibilidad y de contención de los costos de mantención
globales.
En otras palabras, quiere decir determinar para cada componente, en razón
del impacto que su avería representa para el sistema total, de su tasa de
averías, de su mantenibilidad y de su operabilidad diagnóstica, si es más
conveniente esperar a que se produzca la falla, efectuar operaciones de
mantención en tiempos predeterminados o efectuar revisiones periódicas.
Quiere decir también planificar los instrumentos operativos de la mantención,
principalmente:

: los programas básicos de mantención, con aplicación de metodologías


correctas (MAFEC);
: los formularios de las operaciones y las listas de precios para las empresas;
: el sistema de información de la mantención;
: la administración de los repuestos.

262
Quiere decir, por último, planificar una organización de mantenimiento
consistente con los objetivos y los instrumentos operativos.
Promover el mejoramiento continuo y la capacitación es una tarea que no
se puede llevar a cabo según esquemas preestablecidos. La ingeniería de
mantención, a la vez que se esfuerza por optimizar el presente, debe tender
contextualmente a su superación. Por ello, deberá analizar cuidadosamente los
datos de gestión y poseer una sensibilidad de apertura y curiosidad por todas
las ideas innovativas con el fin de elaborar y proponer acciones de
mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de la mantención.
Auditar la mantención significa verificar, con la debida autoridad, que los
recursos empleados sean consistentes con el programa aprobado en términos
de eficiencia y eficacia. Quiere decir comprobar que la conservación del
patrimonio instalado esté asegurada durante todo el ciclo de vida contemplado
para cada bien.
La ingeniería de mantención constituye la referencia “cultural” de la
organización, y como tal debe promover la capacitación y la sensibilización
respecto de las problemáticas de la mantención.

4.1.2.7 Los talleres de mantención

Se trata de funciones profesionalmente “maduras”, en el sentido de que las


lógicas de desarrollo organizacional de la mantención tienden a proyectar
fuera de los lugares de producción los oficios especializados y, a la vez, a
favorecer la adquisición de conocimientos especializados por parte de la
producción. Dicha tendencia debe ser estimulada, sobre todo porque reduce el
grado de dependencia de la producción de recursos externos.
En todo caso, habrá que distinguir entre los especialistas de sistemas, que
poseen el know-how estratégico de la empresa y que son fundamentales para
diagnosticar rápidamente las averías, y el resto. Hoy, no existen motivos para
mantener talleres de rebobinado de motores o para las revisiones genéricas de
las máquinas rotatorias. Salvo situaciones especiales, siempre es más
conveniente tercerizar. Distinto es el caso, por ejemplo, de los instrumentistas
electrónicos que, además de efectuar las reparaciones de los equipos
electrónicos en los bancos del taller, son los únicos capaces de diagnosticar las
causas de las averías y realizar controles funcionales en los sistemas
complejos.
Emerge, por lo tanto, un rol renovado para la especialización de los
talleres:

c un poco menos reparaciones, porque cada vez se tenderá más a efectuar


las reparaciones en talleres externos;
c un poco más integración con el equipo de producción, en cuanto enclave
altamente calificado de la mantención sobre las tecnologías de punta
empleadas en los procesos, con funciones de transferencia del know-how
263
especializado hacia la producción y de mejoramiento de la capacidad de
respuesta ante averías complejas.

4.2 La estructura organizacional y los principales roles

Hemos hablado de fábrica liviana y de mantención productiva y, dentro


de ella, de los nuevos escenarios de la mantención y de los nuevos roles
emergentes. Podemos entonces diseñar una estructura organizacional
consistente con los procesos anteriormente descritos. A continuación, se
presenta un bosquejo de estructura tipo de roles y responsabilidades para una
realidad productiva de dimensiones medianas a grandes.

4.2.1 La estructura organizacional

Dentro del esquema organizacional de la minifábrica, el responsable es


secundado por dos equipos de personal cuyas tareas son, respectivamente:

• el control de los factores productivos;


• y la administración de la mantención.

La constitución de un nivel gerencial inmediatamente por sobre el nivel de


los jefes de turno operativo de la planta, implica capacitar personal que actuará
como instrumento del responsable de la minifábrica en el control de los costos
y de la calidad, y en el empleo de instrumentos externos a la organización
propia.
Los jefes de turno pueden ser reemplazados por “jefes de equipo” según el
principio del primus inter pares. En el caso de las faenas por jornada, la
estructura debe ser de dos niveles responsables de la minifábrica/operadores:
en este caso, también los equipos de operadores deben tener “jefes de equipo”.
La labor del “controller” es, fundamentalmente, estudiar las problemáticas
de proceso con el fin de minimizar los costos y de mejorar la calidad de la
producción.
La labor de la “Administración de la mantención” es desarrollar la
automantención y la actividad de inspección, y posteriormente promover las
acciones de mantención programada o de emergencia, conservando siempre la
minifábrica el poder de decisión sobre las opciones técnicas y programáticas.
Emerge, por consiguiente, un rol principalmente operativo de las
estructuras de servicios externas, la mantención programada o de emergencia,
que se convierten en los “brazos armados” de la mantención desempeñando
tareas de coordinación y racionalización de los recursos operativos de la
empresa y externos.

264
El sistema de mantención en su totalidad es atravesado entonces por la
ingeniería de mantención, cuya tarea es, en síntesis, adecuar permanentemente
el proyecto de mantención global. A continuación, señalamos las principales
responsabilidades y actividades de las funciones que operan dentro de la
minifábrica y de los servicios de mantención externos, con el fin de que se
entienda mejor el carácter de la arquitectura en su conjunto (fig. 14-15).

Realizar los objetivos técnicos y


Jefe económicos contemplados en la dinámica
minifábrica presupuestaria (costos, calidad, promesa,
confiabilidad de las plantas

Encargado
Controller
de
mantención

Perseguir políticas de mantención orientadas a


Definir el uso óptimo de los factores optimizar los costos y la utilización de las
productivos, controlar sus resultados instalaciones en una óptica de prevención

Realizar los objetivos de producción,


Jefe de turno / calidad y mantención en la gestión de los
Jefe de equipo por jornada / recursos y los medios asignados al turno
Líder de equipo

Efectuar la transformación del producto según las modalidades y plazos fijados. Tener bajo
control la calidad del producto y la funcionalidad de las instalaciones, efectuando en el
Conductor / momento oportuno las acciones correctivas previendo las desviaciones; efectuar las
equipo actividades de automantención

Fig. 14 – Objetivos y roles dentro de la minifábrica

265
Gerencia de
la Planta

Logística Tutela de
la calidad

Minifábrica Ingeniería Mantenc. Nuevas


Minifábrica Minifábrica
3 Mantención Programada Talleres Plantas
1 2

Fig. 15 – Esquema en términos generales de la estructura de la planta

4.2.2 Los principales roles, responsabilidades y actividades

4.2.2.1 Responsable de la minifábrica

Las responsabilidades
• Alcanzar los rendimientos (calidad, cantidad, promesas contempladas en
las planificaciones de la empresa para las plantas involucradas).
• Adecuar el nivel profesional de los recursos externos.
• Perseguir el mejoramiento continuo de las prestaciones de los medios de
producción en términos de confiabilidad y utilización.
• Mejorar la flexibilidad y la capacidad de prevención y de reacción de la
minifábrica frente a las variaciones y los acontecimientos perturbadores.
• Asegurar la adecuación y la correcta aplicación de las prescripciones y de
los instrumentos operativos, así como de las normas sobre seguridad y
sobre el medio ambiente.

266
• Optimizar los costos de transformación del producto a través de la
dinámica de la gestión de presupuestos.

Las actividades
• Preparar, discutir y definir con la estructura superior el presupuesto de
costos, la planificación de la producción, el plan de mejoramiento y
modificaciones de las plantas y el rendimiento de la propia minifábrica;
presentar periódicamente los elementos de verificación de la marcha,
discutiendo las desviaciones y definiendo posibles reducciones en el
presupuesto.
• Definir con otras minifábricas, con la mantención programada, con la
ingeniería de mantención y con la función de planificación el plan anual de
paradas programadas de las plantas y las faenas de mantención
correspondientes, supervisando su programación mensual.
• Ejercer un control permanente sobre la marcha de la gestión, a través de
indicadores de eficiencia, de costos, de confiabilidad de las plantas y de
calidad, administrados por el personal de “Administración de la
mantención” y “Controller”, y a través de informes diarios de los jefes de
turno, promoviendo las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
• Identificar las configuraciones productivas óptimas frente a variaciones de
la carga de trabajo con especto a lo planificado, disponiendo las
adecuaciones oportunas de los factores productivos.
• Desarrollar las capacidades de prevención, de reacción y de flexibilidad del
sistema productivo a través del afinamiento de los instrumentos técnicos,
organizacionales y administrativos, así como del mejoramiento de las
premisas culturales y de comportamiento.
• Promover y coordinar las iniciativas para el mejoramiento continuo de las
instalaciones y del proceso, y para la racionalización de las actividades de
la minifábrica, sirviéndose del personal propio y solicitando la intervención
de las competencias especializadas externas que sean necesarias.
• Relacionarse con las funciones externas a la minifábrica con el fin de
acordar modalidades para el suministro de soportes y servicios.
• Supervisar las actividades de los jefes de turno mediante el control de los
balances del turno en lo que se refiere a valores de producción,
cualitativos, de promise y a las medidas adoptadas para contrarrestar las
eventualidades emergentes, e interviniendo para corregir las posibles
anomalías detectadas en la gestión.
• Comprobar que las prácticas operativas sean adecuadas, completas y
respetadas, y que sean actualizadas en relación a los objetivos de la
planificación de la empresa y a las necesidades de operación correcta de las
instalaciones.

267
• Conocer y evaluar sistemáticamente las capacidades profesionales y las
prestaciones del personal dependiente con el fin de definir exigencias de
formación y capacitación, y de permitir una correcta aplicación de las
políticas de remuneraciones de la empresa.
• Verificar la adecuación de los soportes de información para las
necesidades de la gestión.

Las tareas descritas, aunque parciales, ponen de manifiesto el nuevo rol


del responsable de la minifábrica, al que la empresa entrega no sólo la
conducción de los medios de producción, sino también el poder de adoptar en
forma rápida, y sin necesidad de otros consensos, todas las decisiones
necesarias para lograr el éxito, incluyendo la administración de la mantención,
convirtiéndose de hecho en su único responsable operativo.

4.2.2.2 Controller

Las responsabilidades
• Definir los índices de eficiencia del producto / proceso.
• Lograr un mejoramiento continuo de las prestaciones de los medios de
producción y de los recursos.
• Proporcionar prescripciones operativas a los equipos y verificar que sean
observadas en la práctica.

Las actividades
• Elaborar con el responsable de la minifábrica los presupuestos mensuales,
anuales y plurianuales referidos a los costos, los niveles de producción,
los parámetros técnicos-económicos, la calidad de los productos, los
estándares técnicos.
• Definir, de común acuerdo con el responsable de la minifábrica, el sistema
de control de los factores técnicos productivos que intervienen en la
formación del presupuesto de la minifábrica y efectuar sistemáticamente
las elaboraciones y actualizaciones respectivas.
• Controlar en fase la marcha de los parámetros técnicos de medición del
rendimiento cualitativo, cuantitativo y tecnológico, determinando sus
líneas de tendencia y analizando las causas de las posibles desviaciones.
• Emitir informes periódicos dirigidos al responsable de la minifábrica,
señalando las desviaciones de los objetivos planificados y las tendencias
previsibles.

268
• Investigar y proponer al responsable de la minifábrica, con el aporte de la
“Administración de la mantención” en lo que se refiere a los problemas de
la planta, las acciones necesarias para corregir las anomalías de la
producción y hacer un seguimiento de su implementación.
• Realizar estudios y/o colaborar en proyectos para el mejoramiento continuo
y la actualización del sistema productivo.
• Elaborar, emitir y gestionar, sirviéndose de las competencias necesarias,
las prácticas operativas de conducción de la planta, así como las normas y
procedimientos de seguridad, y verificar su correcta aplicación.
• Participar junto a la “Administración de la mantención” en las pruebas de
las instalaciones nuevas y/o sometidas a mantención y comprobar que se
ajusten a las especificaciones técnicas estipuladas.
• Estudiar y adecuar los modelos organizacionales de trabajo.
• Desempeñar, en calidad de apoyo al responsable de la minifábrica, tareas
vinculadas a exigencias específicas propias del área de pertenencia.
• Interactuar con el Servicio central de calidad para todos los aspectos
cualitativos que requieran de profundización y análisis especializados.
• Participar en el manejo de las controversias con los clientes.

4.2.2.3 Administración de la mantención

Las responsabilidades
• Mejorar la confiabilidad de las instalaciones en una perspectiva de
prevención.
• Optimizar la eficiencia y la eficacia de las acciones de mantención.

Las actividades
• Preparar y proporcionar al responsable de la minifábrica y al “controller”
el cuadro de los requerimientos y de las previsiones para fines de
elaboración del presupuesto de mantención.
• Recopilar, analizar y sintetizar todos los elementos necesarios para una
correcta administración de los costos y de los parámetros de control de la
mantención, señalando las desviaciones con respecto al presupuesto y
proponiendo acciones de mejoramiento.
• Participar, en conjunto con la ingeniería de mantención, en la preparación
de los formularios, los programas de mantención (intervenciones cíclicas,
inspecciones, lubricaciones) y la adquisición de repuestos.
• Actualizar, en conjunto con la ingeniería de mantención, los formularios y
los programas de mantención en base a las estadísticas de averías y faenas
realizadas.

269
• Ejecutar o solicitar la ejecución por parte de los Servicios centrales las
inspecciones especializadas necesarias para una profundización de las
problemáticas especiales o complejas.
• Analizar los informes de inspección y de acciones de emergencia
transmitidos por el jefe de turno, y determinar las acciones correctivas y
las prioridades.
• En base a las estadísticas de averías, el historial de las inspecciones y de
las acciones de mantenimiento, investigar, formular e implementar
propuestas para el mejoramiento de las instalaciones, involucrando al
Controller, a la ingeniería de mantención y a las áreas operativas.
• Definir y formalizar las prácticas operativas para las operaciones de
mantención de manera que mejore su eficacia y eficiencia, respetando las
normas de seguridad en el trabajo.
• Establecer contactos oportunos con el Controller y con las estructuras
productivas a fin de garantizar, al momento de formular las prácticas
operativas de ejercicio, un uso correcto de las instalaciones y máquinas.
• Apoyar al responsable de la minifábrica en la definición, en conjunto con
la Mantención Programada, del plan anual de mantención programada, de
las paradas y del uso de los recursos respectivos (propios y externos).
• Definir, en conjunto con la Mantención Programada y en el contexto del
plan anual, los programas mensuales de las faenas (modalidades, recursos,
materiales).
• Emitir para los Servicios de mantenimiento las solicitudes de trabajo
incluyendo los formularios y los contenidos técnicos.
• Verificar la disponibilidad de los insumos y de los repuestos técnicos
necesarios para la automantención.
• Hacer un seguimiento, en forma directa y a través de los jefes de turno, de
los trabajos de mantención, proporcionando cuando sea necesario el apoyo
especializado correspondiente, con el fin de garantizar una correcta
ejecución y controlar la calidad del resultado.
• Analizar los balances técnicos de los trabajos ejecutados por los servicios
centrales de mantenimiento, dando el visto bueno para su cancelación.
• Efectuar pruebas de las instalaciones nuevas y de aquellas que hayan sido
objeto de mantención.
• Definir, en conjunto con la ingeniería de mantención, los parámetros de
gestión de los repuestos específicos, proporcionando al técnico encargado
los elementos necesarios para una correcta administración (nivel de
riesgo, reservas, etc.)
• Atender, junto a la ingeniería de mantención, la actualización de los
archivos técnicos de la minifábrica.

270
• Entregar capacitación y formación al personal operativo de los equipos en
los aspectos de inspección y mantención.

Las tareas descritas definen, en síntesis, la función “Administración de la


mantención” como la instancia donde se reconocen y analizan las exigencias
de mantención, y donde se toman decisiones acerca de las faenas por efectuar.

4.2.2.4 Jefe de turno de producción / jefe de equipo / team leader

Las responsabilidades
• Implementar los programas productivos del turno y alcanzar los objetivos
de calidad y costo.
• Garantizar el uso correcto y el mantenimiento de los medios que le son
confiados.
• Perseguir un uso óptimo de los recursos y de las capacidades profesionales.
• Garantizar la aplicación de las normas de seguridad.

Las actividades
• Administrar el personal de los equipos a su cargo.
• Asegurar al comienzo y durante el transcurso del turno la cobertura de los
enclaves tecnológicos efectuando las modificaciones necesarias en la
configuración del personal en función de los objetivos contemplados en el
programa o de las variaciones que puedan producirse.
• Proporcionar al equipo las directrices y las informaciones necesarias para
desarrollar la actividad productiva del turno.
• Identificar, en conjunto con las entidades involucradas, las acciones
necesarias para hacer frente a variaciones del proceso que exijan
modificar el programa de producción.
• Tener bajo control permanente la marcha de la producción y asegurar la
regularidad del funcionamiento de las instalaciones y de los niveles
cualitativos del producto efectuando, ante la presencia de señales
premonitorias de deterioro o de averías, faenas de prevención o de
emergencia utilizando los recursos del equipo y, si es necesario, de la
Administración de la mantención y/o de los servicios centrales de
mantenimiento, con el fin de dar una solución rápida a los problemas.
• Detectar eventuales estados de no-conformidad del producto, tomando
decisiones acerca de la prosecución de la actividad productiva y el
consiguiente uso del producto o, si es necesario, delegando la decisión al
responsable de la minifábrica y/o a las estructuras especializadas en
calidad.
• Evaluar en conjunto con la Administración de la mantención el estado de
las instalaciones, con el apoyo de los informes de las acciones de
emergencia y de los resultados de las inspecciones con el fin de identificar

271
las intervenciones de mantención programada y las prioridades
respectivas.
• Preparar las instalaciones para ejecutar en ellas las faenas de mantención
programada y velar por la seguridad.
• Efectuar un seguimiento de los trabajos de mantención programada
realizados por los servicios centrales de mantenimiento y por terceros,
comprobando su correcta ejecución y verificando junto a la
Administración de la mantención el buen funcionamiento de las
instalaciones una vez terminadas las faenas, incluso para fines de entregar
el visto bueno a la cancelación correspondiente.
• Proporcionar apoyo a los operadores cuando las condiciones operativas
requieran una supervisión técnica o asistencia para manejar peaks de
trabajo.
• Capacitar a los conductores para mejorar permanentemente sus
capacidades profesionales, especialmente en los que respecta a la
mantención.
• Participar junto al Administrador de la mantención y al Controller en la
identificación de puntos críticos en las plantas y en los procesos, y en la
investigación de mejoramientos y modificaciones.
• Coordinar las actividades de inspección que competen al equipo,
recogiendo y transmitiendo sus resultados a la Administración de la
mantención.
• Asegurarse de que las disposiciones de seguridad en su conjunto sean
adecuadas y efectivas, y que sean respetadas por el personal.
• Controlar el respeto de las prácticas operativas por parte de los
conductores, señalando las posibles deficiencias y proponiendo al
Controller las mejoras por realizar.
• Efectuar, ya sea a través del personal propio o en forma directa, la
alimentación correcta y oportuna de los datos requeridos por los sistemas
de información presentes en el área.
• Identificar y señalar al Responsable de la minifábrica la necesidad de
emprender acciones de capacitación y formación del personal con el fin de
garantizar la necesaria flexibilidad de funcionamiento.
• Durante la transferencia del mando al comienzo y al final de cada turno,
entregar informaciones exhaustivas sobre la marcha de la producción y
sobre la existencia de variaciones, problemas y anomalías.
• Informar al responsable de la minifábrica acerca de la marcha durante el
turno de producción, acerca de la calidad, de las paradas y del personal.

Como se desprende de las tareas que le son confiadas, ésta es la figura


central de la organización de la producción, dotada de poderes para tener bajo
control en tiempo real las prestaciones de las plantas. Toda la organización
gira en torno a esta figura situada en el frente de producción y le da el apoyo

272
necesario, consciente del fuerte impacto, negativo o positivo, que
objetivamente ejercen las decisiones adoptadas en dicho frente.

4.2.2.5 Conductor

Las responsabilidades
• Llevar a cabo el programa de producción asignado en la forma y plazos
establecidos.
• Respetar los estándares de calidad del producto.
• Manejar oportunamente las variaciones.
• Ejecutar correctamente y oportunamente las faenas de mantenimiento de
su competencia.

Las actividades
• Manejar la planta y las maquinarias del segmento de proceso de su
competencia respetando las normas de seguridad, siguiendo las prácticas
operativas vigentes, utilizando instrumentos informativos cuando sea el
caso y ejecutando acciones orientadas a asegurar la calidad del producto y
las condiciones de funcionamiento establecidas.
• Efectuar el reemplazo, la puesta a punto y el ajuste de los equipos, además
del movimiento de materiales.
• Efectuar los ajustes de los parámetros de las máquinas dentro de los
rangos contemplados por las prácticas operativas y en función de los
materiales trabajados, de las condiciones de la planta y de los resultados
cualitativos obtenidos.
• Ejercer una vigilancia continua sobre partes de la planta o fases del
proceso a través de los controles de rutina o de las actividades de
inspección o de micromantención establecidas, con el fin de revelar y
prevenir los posibles fenómenos de deterioro funcional y cualitativo.
• Realizar, en forma autónoma o por indicación del jefe de turno, las
acciones de mantención referidas a ajustes, restauración y emergencias,
comprobando el buen funcionamiento de la planta una vez finalizadas las
faenas.
• Alimentar en forma adecuada los sistemas administrativos-operativos
(automatizados o no) de su competencia.
• Al principio y al final del turno supervisar la transferencia del mando y la
continuidad operativa.

También esta figura profesional sale completamente renovada de la


descripción de las tareas desarrolladas; no ya un mero operador de la fábrica,
sino conductor polifuncional de la planta, de quien se espera un manejo de
procesos y máquinas con una capacidad profesional más calificada y, sobre
todo, con una conciencia más elevada de su responsabilidad.

273
4.2.2.6 Mantención programada y talleres

Las responsabilidades
• Programar de acuerdo a las prioridades y llevar a cabo las acciones de
mantención preventiva y las modificaciones de las instalaciones que la
minifábrica requiera, definiendo de común acuerdo con esta última las
modalidades técnicas-organizacionales y optimizando los recursos
disponibles dentro y fuera de la empresa.
• Ser instrumento de actualización permanente de las capacidades
profesionales referidas a la mantención que se desempeñan en la
organización y en la minifábrica.

Las actividades
• Acordar con las minifábricas y con la función de planificación de la
producción el programa de acciones individuales de mantención
preventiva, armonizando las prioridades y las exigencias productivas de
cada minifábrica.
• Acordar con la Ingeniería de mantención y con las demás funciones
involucradas el calendario anual de paradas mayores.
• Planificar, de común acuerdo con la minifábrica, con los talleres y con
Suministros, el uso de los recursos empresariales y externos y definir con
la minifábrica los tiempos, los costos y las modalidades de las
intervenciones.
• Proporcionar a las minifábricas las informaciones de su competencia para
elaborar presupuestos de mantención de las minifábricas mismas.
• Acordar con las minifábricas los flujos de suministro de insumos y
repuestos específicos.
• Preparar y ejecutar con personal propio y/o de terceros las operaciones
solicitadas por la minifábrica, respetando los tiempos y modalidades
establecidas en el programa, y participando en las pruebas funcionales al
término de las faenas.
• Asegurar el respeto de las normas de seguridad por parte del personal
propio y de terceros bajo supervisión.
• Proporcionar, a pedido de las minifábricas, recursos adicionales para la
ejecución de operaciones de emergencia especialmente complejas y
delicadas.
• Proponer a la Ingeniería de mantención y a la Administración de la
mantención proyectos y actividades de mejoramiento continuo dirigidos a
incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de las instalaciones.
• Efectuar las modificaciones aprobadas en las instalaciones.
• Perseguir, junto a la Ingeniería de mantención, mejoramientos
organizacionales para aumentar la eficiencia y la eficacia de su propio
trabajo (por ejemplo, la revisión de las prácticas operativas y la
adquisición de instrumental).
274
• Rendir cuenta de los tiempos y costos de las operaciones.
• Favorecer la transferencia permanente de know-how especializado hacia la
minifábrica, con el fin de aumentar cada vez más su capacidad de tomar
medidas en forma autónoma.

Los servicios centrales de mantención se configuran esencialmente como


instrumentos operativos subalternos a las decisiones de las minifábricas. Por
ello, se dificulta la aceptación del nuevo modelo organizacional por parte de
los mantenedores acostumbrados a valorar su importancia en función de la
capacidad de imponer sus propias decisiones al servicio de producción. Por lo
tanto, debemos insistir en que la condición subalterna de los servicios
centrales de mantención con respecto a las decisiones de la minifábrica no
sólo implica una definición precisa de sus responsabilidades recíprocas, sino
que puede ofrecer a los mantenedores la oportunidad de perfeccionar
profesionalmente su servicio, orientándolo a un enriquecimiento de los
contenidos técnicos y al ahorro de recursos.

4.2.2.7 Ingeniería de mantención

Las responsabilidades
• Constituirse en punto de referencia “cultural” de toda la organización
dedicada a la mantención.
• Definir y promover, involucrando a los responsables tanto de la
producción como de la mantención y con el apoyo de metodologías
científicas (MAFEC), las políticas y las técnicas de mantenimiento más
adecuadas para la situación productiva, tomando en cuenta también las
tendencias evolutivas del mundo externo.
• Promover la estandarización de los sistemas de gestión e información.
• Promover constantemente el mejoramiento continuo.

Las actividades
• Monitorear constantemente el sistema de mantención para identificar sus
puntos críticos y proponer formas de superarlos.
• Apoyar a las minifábricas en la acción de promoción, desarrollo e
implementación de modificaciones a las instalaciones que permitan
eliminar los puntos críticos existentes.
• Verificar los resultados de las modificaciones planificadas para las
instalaciones.
• Promover la difusión de metodologías y medios capaces de aumentar la
eficiencia y la eficacia de las operaciones de mantención.
• Administrar el sistema de información de la mantención, preocupándose
de su desarrollo.

275
• Colaborar con el diseño de nuevas instalaciones, poniendo de manifiesto
los problemas relacionados con la mantenibilidad y la estandarización de
componentes.
• Estudiar y promover la estandarización de los repuestos utilizados y de las
especificaciones técnicas para su adquisición.
• Definir los parámetros de gestión de los repuestos administrados en forma
centralizada y proporcionar las informaciones necesarias para las
minifábricas, para la Mantención programada, para las oficinas centrales y
para Suministros.
• Contribuir a optimizar el recurso de prestaciones de terceros en el
desarrollo de actividades de mantención, evaluando alternativas de make o
buy y participando en la redacción de las especificaciones técnicas para los
contratos junto a la Administración de la mantención, a la Mantención
programada y a las Oficinas centrales.
• Coordinar en conjunto con la función Personal el desarrollo de
capacidades profesionales y la carrera funcionaria de los recursos de
mantención.
• Establecer enlaces con la función Seguridad para considerar en plenitud
los aspectos de seguridad en el trabajo, de higiene ambiental y de
protección ecológica contemplados en la legislación vigente y ligados a la
actividad manufacturera.

Vemos que la Ingeniería de mantención se configura como la función de


control y mejoramiento continuo del sistema de mantención, el referente
cultural de la organización, esto es, sin tareas operativas y encargada de
conceptualizar las experiencias operativas.

4.3 Conclusiones

La estructura organizacional de la minifábrica, así como la hemos


descrito, está orientada a remitir todas las actividades de producción a
unidades de toma de decisiones, de responsabilidades y de operatividad. De
esta forma, las líneas jerárquicas tienen recorridos breves, y los flujos de
decisión e información se hacen más expeditos. Se valoriza el nuevo modo de
funcionamiento en la organización, un modo que privilegia los vínculos
funcionales enfocados a asegurar la continuidad de los procesos que atraviesan
la organización.

276
Bibliografía

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degli impianti industriali, Franco Angeli, Milano, 1988.
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J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, La macchina che ha cambiato il mondo,
Rizzoli, Milano, 1991.

277
278
6. Competencias laborales en la gestión del mantenimiento
por Adolfo Arata y Rodrigo Madrid

1. Introducción

El actual escenario de la economía mundial, caracterizado por la


globalización y la constitución de grandes bloques regionales, plantea fuertes
desafíos a los representantes del sector productivo, los cuales han debido
asumir nuevas actitudes para adaptarse a las exigencias del nuevo entorno,
caracterizado, entre otros aspectos, por:

S El predominio de una sociedad basada en el conocimiento;


S la necesidad de exportar bienes con un valor agregado a mercados
internacionales marcados por una fuerte competitividad;
S la alta rotación de tecnologías;
S la incorporación de nuevas tecnologías de información, comunicación y
sus vertiginosos avances;
S renovados esquemas de organización con estructuras planas y flexibles,
con énfasis en el trabajo de equipo y requerimientos de destrezas
múltiples;
S las urgentes demandas por una mejor calidad de vida;
S y el alto incremento en la sofisticación de la demanda de productos en
general.

Estas circunstancias involucran cambios constantes en las formas de


producción, a la vez que renovadas necesidades de recursos humanos para
enfrentar con éxito el estándar de competitividad y de excelencia a escala
mundial. De lo anterior, surge la urgente necesidad de asegurar la adopción
veloz y generalizada de sistemas de entrenamiento acordes a las necesidades
económicas de la sociedad industrial moderna, y disponer de estándares
objetivos sobre la base de los cuales juzgar las calificaciones.
En este marco general, los equipos de mantención como unidades que
prestan servicios a la función producción, deben asumir un papel proactivo en
la adquisición y el empoderamiento de tecnologías de gestión que les permitan
enfrentar exitosamente las actuales circunstancias del entorno.

279
El siguiente capítulo describe la aplicación al ámbito de la Gestión del
Mantenimiento de una tecnología de gestión conocida como Gestión por
Competencias, la cual permite manejar de manera eficiente y eficaz los
procesos que tienen relación con la Administración del Recurso Humano, en
especial, en lo referente a los sistemas de Formación y Capacitación continua
del Recurso Humano dentro de la organización.

2. Competencias laborales y su aplicación en la gestión del recurso


humano

Las Competencias Laborales pueden ser definidas como el conjunto de


conocimientos, habilidades y cualidades profesionales que permiten a una
persona desempeñar las actividades que componen una determinada función
laboral bajo los estándares de calidad esperados por una organización o sector
productivo.

Trilogía de Competencias
Conocimientos

HyD C.P.

Habilidades Cualidades
y Destrezas Personales

Figura Nº 1: Trilogía de Competencias

280
Su aplicación como concepto en el ámbito de la Gestión del Recurso
Humano se traduce en la factibilidad de investigar y determinar el conjunto de
Competencias Laborales requeridas por una determinada organización, lo que
se conoce como Catálogo de Competencias.
Este producto permite materializar de manera concreta la demanda laboral
de una empresa en términos de los requerimientos técnicos (conocimientos,
habilidades y destrezas) y las cualidades profesionales necesarias para el logro
de los objetivos y metas que se plantea como organización productiva.
El Catálogo de Competencias, a manera de una carta de navegación,
orienta de manera eficiente y eficaz las decisiones relacionadas con la
Administración del Recurso Humano, lo que permite:

S Establecer la estructura organizacional y la definición de sus cargos


de acuerdo a las necesidades reales de la organización;
S establecer procesos de Reclutamiento y Selección del personal
acordes a la demanda de competencias que requiere la organización
para un determinado cargo, disminuyendo de esta manera los costos
asociados a dichos procesos;
S por medio de la evaluación individual de las Competencias Laborales,
es posible determinar las brechas que se generan entre el Perfil de
Competencias requerido por la organización y el que posee cada
trabajador, permitiendo enfocar de manera personal planes de
Formación y Capacitación para la adquisición y superación de dichas
brechas;
S la implementación de planes de formación y capacitación basados en
las competencias laborales, aumenta de manera continua la movilidad
laboral tanto horizontal como vertical del Recurso Humano dentro de
la organización, permitiendo un proceso de Desarrollo de Carrera en
el cual los ascensos y promociones se muestran transparentes para el
personal involucrado, pues éstos pueden acceder a la información de
las competencias requeridas por la organización y evaluar cuánto de
esto ellos poseen;
S la evaluación continua de las competencias de cada individuo en
particular y su asociación a la medición del logro de metas y objetivos
organizacionales, permite establecer un sistema coherente de
evaluación del desempeño, el cual se muestra transparente para los
usuarios del sistema, al conocer éstos todas las variables de su
medición.

281
A continuación, como aplicación del modelo de competencias en el ámbito
del mantenimiento, se establecerá el Catálogo de Competencias fundamentales
requeridas para una Gestión del Mantenimiento moderna, describiendo las
etapas necesarias para el levantamiento de las competencias y los aspectos
dentro de los cuales deben enmarcarse dichas etapas. Además, se entregará un
ejemplo de cómo implementar un sistema de formación y capacitación a partir
del Catálogo de Competencias para la Gestión de la Mantención.

3. Competencias laborales en el ámbito de la gestión de la mantención

El proceso de levantamiento de competencias laborales dentro de una


empresa o de un sector productivo tiene como principal condición la de ser
extraídas desde la organización mediante un proceso altamente participativo.
En efecto, cualquier levantamiento de competencias se basa en el supuesto de
que las personas que presentan mayor experticia en lo referente a
procedimientos, procesos y prácticas de trabajo, sean los mismos integrantes
de la organización involucrados en la ejecución de las funciones laborales.
En general, el desarrollo de actividades de levantamiento de competencias
debe poseer las siguientes características:

¾ Debe existir un proceso inicial de recopilación de información


pertinente al levantamiento de información que se va a efectuar.
¾ Los análisis de levantamiento deben ser realizados de manera
conjunta entre un grupo de trabajadores y supervisores (entre 5 y 12
personas), con experiencia en la ocupación que se investiga.
¾ La realización de cada sesión de trabajo grupal no debe tener una
duración superior a dos días de trabajo y debe ser conducido por un
facilitador que conozca la metodología y tenga experiencia en la
conducción de grupos.
¾ Se debe privilegiar mecanismos tales como la Lluvia de ideas para
determinar las funciones y actividades que se desprenden de los
resultados esperados por la organización.
¾ Se debe realizar validaciones generales, donde se aclaran expresiones
y enunciados que no queden claros, se realizan sugerencias
alternativas y se ratifique los resultados obtenidos.

Esta metodología, además de permitir un análisis en forma rápida y de bajo


costo, amplía las fuentes a través de las cuales se obtiene información y al
mismo tiempo facilita la confrontación de las diferentes ideas y posiciones
respecto de un mismo tema. Lo anterior permite no sólo tener más y diferentes

282
puntos de vista, sino también establecer las diferencias frente a un tema y
llegar a consensos considerando la participación de todas las personas
involucradas.
A continuación, se describen las etapas involucradas en el levantamiento
de competencias aplicadas a la Gestión del Mantenimiento.

3.1 Elaboración del mapa funcional de los procesos involucrados en la


gestión de la mantención

Esta etapa tiene por objetivo la identificación de los procesos, subprocesos,


funciones y subfunciones requeridas en el ámbito de la Gestión de la
Mantención para cumplir los objetivos del negocio en términos de calidad y
productividad. Para lograr dicho objetivo, se debe realizar los siguientes
pasos:

¾ Recopilación de información pertinente a los procesos, subprocesos,


funciones y subfunciones que se ejecutan en la organización, a saber:
S Mapas de los procesos productivos de la organización.
S Manuales de procedimientos.
S Manuales de operación de equipos e instalaciones.
S Actividades de Mantención asociadas a dichos procesos.
S Estructura Organizacional de la empresa.
S Estructura Organizacional del Servicio de Mantención.
S Plan Estratégico de la Superintendencia Concentradora.
¾ Determinar los principales procesos que se desprenden de los
lineamientos estratégicos trazados para la organización.
¾ Levantamiento de información primaria de los subprocesos, funciones y
subfunciones que se desprenden de los procesos identificados.
¾ Elaboración del Mapa Funcional (conjunto ordenado de procesos,
funciones y subfunciones) que se desprenden del propósito principal del
negocio.
¾ Validación del Mapa Funcional en conjunto con profesionales y
operadores involucrados en el desarrollo de las funciones.

El resultado se expresa a través de un Mapa Funcional (ver figura N° 2), el


cual, a partir del proceso definido como Administrar Mantención en Equipos e
Instalaciones, llega a definir cuáles son sus subprocesos y las funciones y
subfunciones asociadas a cada una de ellos.

283
 
 
    3URJUDPDFLyQ \ &RQWURO GH (MHFXFLyQ GH
0DQWHQFLyQ 3ODQLILFDGD
     
   
     3URJUDPDFLyQ \ &RQWURO GH (MHFXFLyQ GH
     0DQWHQFLyQ &RUUHFWLYD
  
    &RQWURO GH OD HMHFXFLyQ GH 0DQWHQFLyQ GH
  (PHUJHQFLD
$EDVWHFLPLHQWR \ H[SHGLFLyQ GH 0DWHULDOHV \
5HSXHVWRV
$GPLQLVWUDFLyQ GHO 5HFXUVR +XPDQR
$GPLQLVWUDFLyQ \ &RQWURO GH &RQWUDWRV D
6HUYLFLRV 'LYLVLRQDOHV \ 7HUFHURV

  
   
  
   3ODQLILFDFLyQ GH OD 0DQWHQFLyQ
   Ingeniería de Mantención
 $QiOLVLV GH IDOODV

! ,QVSHFFLyQ 7pFQLFD
  0HMRUDPLHQWR &RQWLQXR GH ORV 3URFHVRV GH
    0DQWHQFLyQ
   'HVDUUROOR GH 3UR\HFWRV GH ,QJHQLHUtD H
  ,QQRYDFLyQ 7HFQROyJLFD
"!  
  
'HWHUPLQDFLyQ GH UHHPSOD]R GH HTXLSRV

'HVDUUROOR GH 0pWRGRV \ 3URFHGLPLHQWRV GH


7UDEDMR

$GPLQLVWUDFLyQ GH OD 6HJXULGDG \ GHO 0HGLR


$PELHQWH

*HVWLyQ GHO 6LVWHPD GH LQIRUPDFLyQ GH OD


0DQWHQFLyQ

&RQWURO GH *HVWLyQ

9LVLyQ \ 3ODQLILFDFLyQ GHO 1HJRFLR GH OD


0DQWHQFLyQ

Figura N°2: Mapa Funcional de la gestión de la Mantención


hasta la determinación de las Funciones Principales.

284
3.2 Elaboración del catálogo de competencias de gestión de la mantención

Esta etapa tiene como objetivo definir las Competencias Laborales que
debe poseer el personal que gestione Mantención de Instalaciones, equipos y
componentes.
La definición de las Competencias Laborales corresponde a agrupaciones
de funciones y subfunciones entregadas en el Mapa Funcional. Cada una de
estas agrupaciones debe representar en su conjunto una función tangible, la
que se denomina como competencia. De manera posterior a la definición de
las competencias con sus correspondientes elementos, se debe asociar
estándares de desempeño, procedimientos de trabajo, conductas y
conocimientos que la definan en su totalidad. Los pasos que se deben realizar
para la determinación de las competencias laborales en el ámbito de la Gestión
del Mantenimiento son los siguientes:

¾ Agrupación de las funciones y subfunciones extraídas del Mapa Funcional


en términos de conjuntos de necesarias y suficientes para desempeñar una
función laboral. El resultado que se obtiene es el conjunto de
competencias con sus respectivos elementos conformantes.
¾ Asociación de los estándares de desempeño por cada uno de los elementos
de competencia bajo el criterio de responder a la pregunta qué debo lograr
para realizar dicho elemento de competencia.
¾ Asociación de los procedimientos de trabajo, las actitudes y los
conocimientos relacionados con los estándares de desempeño.
¾ Elaboración del Catálogo de Competencias Laborales asociados a la
Gestión de la Mantención.
¾ Validación del Catálogo de Competencias en conjunto con los
profesionales y operadores involucrados en el desarrollo de la función.

El resultado final de esta etapa es el Catálogo de Competencias, el cual


representa la demanda de Competencias requeridas en Administración de la
Mantención. A modo de resumen, la fig. N° 3 muestra las Competencias
Laborales en Administración de la Mantención con sus respectivos elementos
asociados a cada una de ellas, sin incluir los criterios de desempeño asociados
a cada uno de los Elementos de Competencia.

285
&203(7(1&,$6 '( $'0,1,675$&,Ð1 '( /$ 0$17(1&,Ð1

120%5( '( /$ &203(7(1&,$


(/(0(1726 &21)250$17(6 '( /$ &203(7(1&,$
¾
'HILQLU HVWUDWHJLDV GH PDQWHQFLyQ HQ HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV
¾
&RQIHFFLRQDU SODQ 0DWUL] GH DFWLYLGDGHV GH PDQWHQFLyQ
3ODQLILFDFLyQ GH OD 0DQWHQFLyQ ¾
(VWLPDU OD GLVSRQLELOLGDG GH 3ODQWDV HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV
¾ 'HWHUPLQDU HO SUHVXSXHVWR GH LQWHUYHQFLRQHV GH
PDQWHQFLyQ
3URJUDPDFLyQ \ 3UHSDUDFLyQ GH $FWLYLGDGHV GH ¾ 'HWHUPLQDU FDUJDV GH WUDEDMR D SURJUDPDU
0DQWHQFLyQ ¾ 3URJUDPDU DFWLYLGDGHV GH 0DQWHQFLyQ
¾ 3UHSDUDU OD HMHFXFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV GH 0DQWHQFLyQ
¾ &RQWURODU OD HMHFXFLyQ GH ODV LQWHUYHQFLRQHV GH
&RQWURO HQ OD (MHFXFLyQ GH ODV $FWLYLGDGHV GH OD 0DQWHQFLyQ
0DQWHQFLyQ ¾ &RQWURODU OD UHFROHFFLyQ GH LQIRUPDFLyQ UHOHYDQWH
GHULYDGD GH HMHFXWDU DFWLYLGDGHV GH PDQWHQFLyQ
,QVSHFFLyQ 7pFQLFD ¾ (VWDEOHFHU UXWDV GH LQVSHFFLyQ HQ HTXLSRV \ FRPSRQHQWHV
¾ (IHFWXDU LQVSHFFLRQHV WpFQLFDV HQ HTXLSRV \ FRPSRQHQWHV
$QiOLVLV \ 'HWHUPLQDFLyQ GH )DOODV ¾ $QDOL]DU IDOORV HQ HTXLSRV \ FRPSRQHQWHV
0HMRUDPLHQWR &RQWLQXR GH ORV 3URFHVRV GH ¾ (MHFXWDU DFFLRQHV GH PHMRUDPLHQWR FRQWLQXR HQ SURFHVRV
0DQWHQFLyQ GH 0DQWHQFLyQ
¾ &RQIHFFLRQDU 3ODQ (VWUDWpJLFR GHO VHUYLFLR GH
9LVLyQ \ 3ODQLILFDFLyQ GHO 1HJRFLR GH OD 0DQWHQFLyQ 0DQWHQFLyQ
¾ ,PSOHPHQWDU HO 3ODQ (VWUDWpJLFR GHO 6HUYLFLR GH
0DQWHQFLyQ
¾ (VWDEOHFHU XQ UHJLVWUR GH QRUPDV \ SURFHGLPLHQWRV SDUD
'HVDUUROOR GH 0pWRGRV \ 3URFHGLPLHQWRV GH ODV DFWLYLGDGHV GH 0DQWHQFLyQ
7UDEDMR 3DXWDV \ (VWiQGDUHV GH 0DQWHQFLyQ ¾ $SOLFDU QRUPDV \ SURFHGLPLHQWRV GH WUDEDMR VHJXUR HQ HO
iUHD
¾ $VLJQDU IXQFLRQHV HQ HO HTXLSR GH WUDEDMR
¾ 'HVDUUROODU ODV FRPSHWHQFLDV ODERUDOHV HQ HO HTXLSR GH
*HVWLyQ GHO 5HFXUVR +XPDQR PDQWHQFLyQ
¾ 5HVROYHU VLWXDFLRQHV LQWHUSHUVRQDOHV HQWUH ORV LQWHJUDQWHV
GHO HTXLSR
¾ 'HILQLU WUDEDMRV GH PDQWHQFLyQ D UHDOL]DU SRU WHUFHURV R
*HVWLyQ GH &RQWUDWRV FRQWUDWLVWDV
¾ 6HOHFFLRQDU HPSUHVDV FRQWUDWLVWDV
¾ 'HILQLU FDWHJRUtDV GH UHSXHVWRV \ PDWHULDOHV XWLOL]DGRV HQ
LQWHUYHQFLRQHV GH PDQWHQLPLHQWR
¾ 'HWHUPLQDU QLYHOHV ySWLPRV GH VWRFN GH UHSXHVWRV \
*HVWLyQ GH $EDVWHFLPLHQWR PDWHULDOHV HQ ERGHJD
¾ &RQWURODU OD JHVWLyQ GH PDWHULDOHV \ UHSXHVWRV
¾ $SR\DU WpFQLFDPHQWH GHFLVLRQHV GH FRPSUD GH UHSXHVWRV \
PDWHULDOHV
¾ (VWDEOHFHU tQGLFHV GH FRQWURO SHUWLQHQWHV D OD JHVWLyQ GHO
&RQWURO GH *HVWLyQ PDQWHQLPLHQWR
¾ &RQWURODU tQGLFHV GH JHVWLyQ
¾ ,PSOHPHQWDU RUJDQL]DFLRQDOPHQWH HO VLVWHPD GH
LQIRUPDFLyQ GH OD PDQWHQFLyQ
¾ &RGLILFDU HTXLSRV \ FRPSRQHQWHV GH ODV LQVWDODFLRQHV
¾ 0DQWHQHU GDWRV H LQIRUPDFLyQ UHOHYDQWHV UHIHUHQWHV D OD
HVWUXFWXUD GH OD LQVWDODFLyQ
¾ 5HFROHFWDU SHULyGLFDPHQWH LQIRUPDFLyQ GH UHWRUQR GH ODV
LQWHUYHQFLRQHV GH PDQWHQLPLHQWR
¾ 5HFROHFWDU SHULyGLFDPHQWH GDWRV H LQIRUPDFLyQ UHOHYDQWH
*HVWLyQ GHO 6LVWHPD ,QIRUPiWLFR GH OD 0DQWHQFLyQ VREUH IDOORV
¾ 5HFROHFWDU H LQJUHVDU SHULyGLFDPHQWH GDWRV H LQIRUPDFLyQ
UHOHYDQWH VREUH JHVWLyQ GH VWRFN
¾ 0DQWHQHU XQ UHJLVWUR GH LQIRUPDFLyQ VREUH ODV
LQWHUYHQFLRQHV HVWiQGDU GH PDQWHQFLyQ SUHYHQWLYD
¾ 0DQWHQHU XQ UHJLVWUR GH LQIRUPDFLyQ GH ODV LQVSHFFLRQHV
7pFQLFDV
¾ 0DQWHQHU XQ UHJLVWUR GH ORV tQGLFHV GH FRQWURO GH JHVWLyQ
UHOHYDQWHV
Figura N°3: Competencias Laborales para Administración de la Mantención y elementos asociados.

286
3.3 Diagnóstico de la oferta actual y determinación de brechas
individuales de competencias

El objetivo de esta fase es determinar de manera individual la brecha de


competencias que actualmente poseen los profesionales que ejecutan Gestión
de Mantención con respecto al Catálogo de Competencias levantado, lo que
debe ser determinado a través de mecanismos objetivos de evaluación de
competencias.
Los pasos por seguir para la determinación de las brechas de competencias
por cada uno de los integrantes de la organización, se señalan a continuación:

¾ Asignar las competencias a evaluar a cada uno de los integrantes de la


organización de acuerdo a las funciones laborales que desempeñan en la
estructura organizacional del equipo de mantención.
¾ Seleccionar un evaluador de competencias que haya demostrado
experiencia y buen desempeño en el ejercicio de la función laboral. Este
evaluador puede ser interno o externo de acuerdo al grado de madurez que
exista en la organización.
¾ Efectuar la evaluación de competencias a través de la generación de un
Portafolio de Evidencias por cada individuo de la organización. Dicho
portafolio debe contener un conjunto de pruebas, productos y testimonios
que justifiquen de manera suficiente el buen desempeño de la función
laboral y, por lo tanto, de la competencia que se está evaluando. Entre los
instrumentos de medición de competencias que conforman el portafolio,
se puede señalar:

• Documentos que certifiquen la aprobación de los módulos de formación


relacionados con la adquisición de competencias.
• Pruebas o Entrevistas de conocimientos sobre tópicos relacionados con la
o las competencias por evaluar.
• Simulaciones aplicadas en el área de trabajo para evaluar las habilidades y
destrezas relacionadas con la competencia por evaluar.
• Evaluación a través de ejercicios de aplicación de conocimientos
enfocados a problemas en el área de trabajo.
• Evaluación mediante análisis de casos aplicados al área de trabajo y que
tengan relación con el ejercicio de la competencia por evaluar.
S Productos que surjan del quehacer laboral y que tengan relación con
una competencia determinada.
S Entrevistas con el superior a cargo del candidato.
S Observaciones en terreno sólo para evaluar criterios de desempeño
que solamente pueden ser vistos en el quehacer laboral.

287
• Socialización de los resultados obtenidos por el evaluador con el evaluado
de manera transversal a la ejecución del proceso de evaluación.
• Determinación de la brecha de competencia con relación a cada uno de los
criterios de desempeño que conforman la competencia por evaluar.
• Determinación de la oferta de Competencias por cada uno de los
integrantes de la organización.

El resultado final de esta etapa es la determinación específica de la brecha


de competencias de cada integrante de la organización por cada uno de los
criterios de desempeño que conforman la unidad de competencia laboral.
Dicho resultado permite establecer las necesidades de capacitación tanto
individuales como organizacionales de manera clara y precisa.

3.4 Generación plan de capacitación para superación de la brecha de


competencias

Una vez conocida la brecha de competencias para cada profesional


involucrado en los procesos de Gestión de Mantención, se implementa la
cuarta y última etapa, cuyo objetivo es elaborar, a partir del Catálogo de
Competencias, mallas curriculares que permitan superar las brechas de
competencias detectadas en la tercera etapa e implementarlas a través de un
Plan de Formación y Capacitación para la adquisición de Competencias. Los
pasos por seguir para el desarrollo de esta etapa se especifican a continuación:

¾ Determinación de las tareas críticas asociadas por cada elemento de


competencia (ver figura N° 4, donde especifica uno de los cuatro
elementos de la Competencia Planificación de la Mantención).
¾ Elaboración de un Mapa DACUM (ver figura N° 5), conteniendo las
tareas, conocimientos, habilidades, actitudes, aspectos de seguridad,
equipos, materiales y herramientas asociados a la ejecución de la
competencia.
¾ Ordenar el conjunto de información contenido en el Mapa DACUM bajo
la forma de Módulos de Aprendizaje por cada elemento de Competencia.
¾ Desarrollar guías de aprendizaje para la implementación de los Módulos
de Aprendizaje basadas en Capacitación.

288
NOMBRE
(OHPHQWRV DE LA COMPETENCIA
GH &RPSHWHQFLD : PLANIFICACIÓN
&ULWHULRV GH 'HVHPSHxRDE LA MANTENCIÓN.


/D &ULWLFLGDG GH HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV HV
GHWHUPLQDGD HQ IXQFLyQ GH
XQ DQiOLVLV HFRQyPLFR TXH
FRQVLGHUD ORV FRVWRV JOREDOHV
GH PDQWHQFLyQ FRVWRV SRU
RSHUDFLRQHV GH
PDQWHQLPLHQWR PiV FRVWRV
SRU IDOWD GH SURGXFFLyQ \
IUHFXHQFLD GH IDOOD SDUD XQ
SHUtRGR GH WLHPSR
 HVWDEOHFLGR
/DV (VWUDWHJLDV GH
PDQWHQFLyQ HQ HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV VRQ
GHWHUPLQDGDV DQXDOPHQWH
VREUH OD EDVH GH
 GH  'HWHUPLQDU ODV (VWUDWHJLDV - &ULWLFLGDG GH
GH PDQWHQFLyQ HQ HTXLSRV \ HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV FRPSRQHQWHV
- (O
FRPSRUWDPLHQWR
GH OD WDVD GH IDOOD
- &DUDFWHUtVWLFDV GH
GLVHxR GH ORV
HTXLSRV \
FRPSRQHQWHV
- (YDOXDFLyQ
HFRQyPLFD HQWUH
FRVWRV GH
UHSDUDFLyQ HQ XQD
HPHUJHQFLD YHUVXV
FRVWRV GH
UHSDUDFLyQ GH WLSR
SUHYHQWLYR R
VLQWRPiWLFR HQ
HTXLSRV R
FRPSRQHQWHV
Figura Nº 4. Extracto de la Unidad de Competencia Laboral Planificación de la Mantención,
elemento “Determinar Estrategias de Mantención en equipos y componentes”.

289
¾ Implementar acciones de capacitación coordinadas entre el Jefe del
Servicio de Mantención y el responsable de implementar acciones de
Capacitación dentro de la organización.
¾ Medir la superación de brechas a través de los procesos de Evaluación de
Competencias.

ad
os

r.
er
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nt

./H
de

ur
de
ie

da

at
im

eg
it u

./M
ili
oc

.S
ct
ab

Eq
sp
on

A
H
Título del Elemento

A
C

Objetivos Habilitantes
Tarea 1
Criterio de Tarea N
Desempeño 1
Tareas futuras

Tarea 1
Criterio de Tarea N
Desempeño 2
Tareas futuras

Tarea 1
Criterio de Tarea N
Desempeño N
Tareas futuras

El producto final de la aplicación del modelo de competencias laborales en


el ámbito de la Gestión de Mantención para enfocar acciones de Formación y
Capacitación dentro de la organización, es la implementación de un programa
de formación continuo con base en las competencias laborales levantadas.

4. Consideraciones generales sobre la utilización de mecanismos de


formación y capacitación basados en modelos de competencias
laborales

La formación basada en competencias permite un enfoque centrado en el


participante como eje del aprendizaje, se orienta al desarrollo de sus saberes y
su capacidad de movilizarlos en situaciones reales de trabajo, transformando
de esta manera el espacio de trabajo en un laboratorio de aprendizaje donde
los trabajadores toman conciencia de lo que realizan permanentemente.
La formación basada en competencias privilegia técnicas de adiestramiento
en el ejercicio de la función, valorizando los problemas operacionales, como
oportunidad de profundización del aprendizaje, dando importancia a la
problematización de acuerdo a los principios de la formación en alternancia.

290
Como último punto, conviene destacar que la Formación por Competencias
apunta a la Pedagogía de la Disfunción, la cual otorga especial importancia a
la sistematización de los imprevistos en los espacios laborales, donde el tutor-
formador acompañará al trabajador promoviendo la reflexión, de tal manera
que el aprendiz identifique cuáles son los conocimientos que aplicó y/o
requería aplicar, y el contexto en que lo vivió, transformando así estas
situaciones en oportunidades de aprendizaje y de desarrollo laboral.

Bibliografía

Vargas, F.; Casanova, F.; Montanaro, L. El enfoque de competencia


laboral: manual de formación.
Bunk, G. P. La transmisión de las competencias en la formación y el
perfeccionamiento de profesionales en la RFA. Formación Profesional,
Berlín, CEDEFOP, n. 1, 1994.
Gallart, María Antonia; Bertoncello, Roberto. Cuestiones actuales de la
formación. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1997.
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de competencias: cómo analizarlas, cómo
evaluarlas, cómo desarrollarlas. Gestión 2000, 1997.
Mertens, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.
Montevideo: Cinterfor/OIT, 1996.
Mertens, Leonard. DACUM (Desarrollo de un currículum) y sus variantes
SCID y AMOD. 1997.
Novick, Marta. et. al. Nuevos puestos de trabajo y competencias laborales.
Montevideo: Cinterfor/OIT, 1998.
Vargas, Fernando. Las cuarenta preguntas más frecuentes sobre
competencia laboral. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1999.
Guy le boterf. Ingeniería de las competencias. 1ª edición, 2001.

291
292
7. Mejoramiento continuo

por Adolfo Arata y Edward Johns

1. El mejoramiento continuo en la mantención


Los costos asociados a una mala gestión de mantención se deben a
problemas tanto esporádicos como crónicos. Se habla de problema esporádico
cuando ocurre un cambio adverso repentino en el proceso, que requiere un
remedio mediante la restauración del mismo. A su vez, un problema crónico
es una situación adversa constante (tan estable que incluso puede pasar
“desapercibida”), que requiere remedio mediante el cambio del proceso.
El mejoramiento continuo pretende alcanzar niveles cada vez mejores de
desempeño (problemas crónicos), tomando medidas correctivas sobre
problemas periódicos (problemas esporádicos) y reduciendo la variación
alrededor del valor meta (refinación de procesos).
Es común que las empresas asignen un presupuesto fijo a la mantención y
no una estrategia basada en costos globales, lo que obliga a tratar sólo los
problemas esporádicos, dado su carácter de urgencia, y dejar de lado aquellos
problemas que, sin ser urgentes, representan importantes fuentes de ahorro y
aumento potencial de la productividad. Éste es precisamente el aporte del
mejoramiento continuo al negocio.

E l Negocio del M ejoram iento

3pUGLGD HVSRUiGLFD
3pUGLGDV

1 LYHO +LVWyULFR
&RVWRV 0 HMRUDPLHQWR
*OREDOHV

7LHPSR
Fig. 1 – El negocio del mejoramiento

293
2. Qué es mejoramiento continuo
El mejoramiento continuo es una filosofía de la dirección que considera
que el reto de la mejora de productos y procesos es un procedimiento de
pequeños logros que no tiene final, buscando mejorar continuamente la
maquinaria, materiales, utilización del personal y métodos de producción, a
través de sugerencias e ideas de los integrantes de los equipos.
Hay dos características esenciales que distinguen a los sistemas de
mejoramiento continuo de los tradicionales:

• La perspectiva que tiene la gerencia de los estándares de rendimiento


de la organización, considerándolo como algo que hay que enfrentar y
aumentar continuamente.
• La manera en que la gerencia considera la contribución y el papel de
sus empleados, considerándolos como la clave para las mejoras,
caracterizándose por sus equipos de trabajo multifuncionales,
dirección participativa, orientación hacia grupos y toma
descentralizada de decisiones, por medio de un empoderamiento de sus
miembros.
En conjunto con estas características del sistema, se requiere que la
dirección cumpla con ciertas exigencias, que permitirán implementar un
sistema de mejoramiento continuo con éxito:

a) Las mejoras requieren un período de aprendizaje antes de que generen


beneficios.
b) El personal y la gerencia deben tener confianza mutua para generar el
flujo libre de ideas que dirigen el esfuerzo de mejora continua.
c) Un sistema de recompensas debe promover la cooperación entre
departamentos.
d) El mejoramiento continuo debe ir a la par con la capacitación continua,
tanto en métodos de resolución de problemas como en nuevos procedimientos
para poner en operación las mejoras.
e) El mejoramiento continuo requiere un sistema eficiente para manejar las
ideas de mejora y administrar el proceso de recompensas.

Bajo este escenario, es posible implementar un sistema de mejoramiento


continuo para la mantención, convirtiéndose en uno de los pilares de la
Mantención Productiva Total, que involucrará a todos los niveles de la
organización fomentando la gestión participativa como un proceso coordinado
por el Departamento de Ingeniería de Mantención.

294
3. Administración del mejoramiento continuo
En forma simultánea a las actividades de planificación y control del
mantenimiento, se requiere definir un proceso de gestión de las actividades de
mejoramiento continuo, de manera de implementar adecuadamente las
medidas pertinentes, obtenidas como resultado del desarrollo de los proyectos
orientados a disminuir las pérdidas de carácter principalmente crónico.
Con el fin de procurar un flujo libre de ideas, se debe promover la
confianza mutua entre el personal y la gerencia, para lo cual es imprescindible
la autogestión y el empoderamiento en los procesos, coordinado por una
Unidad de Staff, integrada por Ingeniería de Mantención, que sirva como
referencia cultural a toda la organización y que coordine las actividades de
mantención.

3.1 Rol de ingeniería de mantención

Es fundamental que Ingeniería de Mantención tenga un rol coordinador,


tanto de la planificación y control de mantenimiento como de la evaluación y
desarrollo de los proyectos de mejoramiento continuo. Este proceso en el largo
plazo debe convertirse en una actividad de tipo rutinaria, conformando parte
importante de los objetivos de Ingeniería de Mantención.
Las actividades de mejoramiento continuo que deben ser desarrollados por
Ingeniería de Mantención se resumen en:

• Tener la capacidad de tomar decisiones respecto de un proyecto de


mejoramiento continuo.
• Desarrollar y consolidar planes anuales de mejoramiento continuo.
• Fomentar un alto nivel de sugerencias.
• Priorizar proyectos.
• Proporcionar recursos.
• Formar equipos de trabajo.
• Hacer un seguimiento a los proyectos desarrollados.

'LUHFFLyQ Fig. Nº 2.

,QJHQLHUtD GH 0DQWHQLPLHQWR

3URFHVR  3URFHVR  3URFHVR 3

295
4. Proceso de mejoramiento continuo
La secuencia de pasos que se da a continuación sirve tanto para establecer
el enfoque de proyectos como para ejecutar los proyectos individuales:

4.1 Probar la necesidad de mejoramiento

Los problemas crónicos como cualquier problema requieren tiempo y


recursos para investigación, de ahí que la necesidad requiera justificarse. Por
tanto, este paso consiste en convencer a la dirección de que el asunto de la
mantención es lo suficientemente importante como para adoptar una cultura de
mejoramiento.
Si se desea la aprobación de la dirección para un nuevo enfoque en la
mantención es necesario:

a) Recolectar información de los hechos que muestre la dimensión del


problema de mantención. El resultado de estudios sobre costos y posición
competitiva en el mercado (benchmarking) son métodos más
convenientes.
b) Mostrar los beneficios posibles de un programa de mejoramiento
continuo. Esto puede presentarse en forma de porcentaje de ingreso sobre
la inversión, tiempo requerido para la recuperación de la inversión,
mediante las ganancias u otra medida. Aun cuando exista un acuerdo
sobre la importancia del problema, es útil cuantificar el tamaño de la
pérdida y los ahorros potenciales, que pueden justificar una inversión
importante para resolver los problemas.
Para establecer una prueba de la necesidad, pueden requerirse “lenguajes”
distintos para los diferentes niveles, como, por ejemplo, porcentaje de ventas,
porcentaje de costos, aumento de la capacidad, disminución del personal
asignado a corregir errores, etc. Estos lenguajes se pueden clasificar de la
siguiente manera:

Fig. Nº 3.
/HQJXDMH GHO 'LUHFFLyQ /HQJXDMH GH
GLQHUR OD PiTXLQD
&DSD LQWHUPHGLD

2SHUDWLYR

296
4.2 Generación de sugerencias

Las sugerencias pueden provenir de distintas fuentes pertenecientes a la


organización, tales como operacionales, mantención, sistemas de información,
fallas catastróficas, etc.
Para generar un flujo libre de ideas que ayuden al mejoramiento, se debe
procurar que no existan limitaciones jerárquicas en la organización. Si se tiene
esta dificultad, es conveniente crear un sistema transparente de generación de
sugerencias y un compromiso por parte de la dirección para evaluarlas. De no
ser así, se corre el gran riesgo de bajar el nivel de motivación de los
trabajadores.
La principal fuente para la generación de sugerencias son las
observaciones entregadas por los operadores, de manera informal, a los
supervisores. Por tanto, para conocer el lenguaje de las máquinas, se debe
procurar la existencia de un procedimiento formal para la recepción de
sugerencias, de manera que la organización asegure que éstas tendrán una
instancia de análisis y evaluación.
Sin embargo, el paso de una sugerencia a un proyecto debe contar
necesariamente con la participación de personal especializado y con la
coordinación de Ingeniería de Mantención, ya que ellos poseen las
herramientas necesarias para llevarlo a cabo.

4.3 Selección de proyectos

El proyecto propuesto debe describir el área en que será desarrollado, el


problema que se percibe (síntomas y /o causas), el alcance (enfoques y
objetivos), los responsables (jefe de proyecto, recursos humanos), costos (de
estudio e implementación), infraestructura y resultados esperados (tangibles e
intangibles) en términos de aumento de la productividad y reducción de costos
o factores asociados con la seguridad.
Una propuesta ampliamente usada en la proposición de proyectos es la
descrita en la fig. 4. Esta proposición es altamente recomendable debido a su
difusión, capacidad de síntesis y a su capacidad de establecer un
procedimiento explícito.
La evaluación y selección de los proyectos de mejoramiento estará
condicionada a un procedimiento, a cargo de Ingeniería de Mantención, que
arrojará el orden jerárquico de prioridad de éstos. Esta selección debe hacerse
en función de: el costo de su análisis, el tiempo necesario para su desarrollo, el
beneficio potencial de sus resultados, los costos asociados al problema y
factores de orden cualitativo tales como entorno de trabajo, seguridad y riesgo
(probabilidad de éxito).

297
Los indicadores económicos como VAN, TIR.
Los resultados de la revisión de proyectos por parte de Ingeniería de
Mantención deben ser una lista recomendada de proyectos, los cuales serán
finalmente aprobados o rechazados (con una justificación) por parte de la
Unidad de Negocio correspondiente.

4.4 Organización de los equipos de proyectos

Para programas especiales, fuera de rutina, casi siempre es necesario crear


nuevas formas organizacionales. Estas nuevas formas se llaman
“organizaciones paralelas”, ya que existen además de y al mismo tiempo que
la línea normal de organización.
Algunos ejemplos de organizaciones paralelas para lograr cambios son los
equipos de proyectos de mejoramiento, círculos de calidad, consejos de
calidad y equipos de procesos de negocios. De éstos, los enfocados a resolver
problemas en los procesos son los círculos de calidad y los equipos de
proyectos de mejoramiento.
Los círculos de calidad son equipos permanentes, de carácter voluntario y
compuestos por los empleados del departamento que presenta problemas (6-12
personas).
Los equipos de proyectos de mejoramiento, que se enmarcan dentro del
enfoque de “proyecto por proyecto”, se caracterizan por ser equipos
multidisciplinarios (generalmente compuestos por cuatro a ocho personas), sin
restricciones jerárquicas, de participación obligatoria en el proyecto y que se
desintegran el final de éste.
El enfoque más efectivo para el mejoramiento de procesos que atraviesan
los dominios de un departamento es el de “proyecto por proyecto”, donde un
proyecto será una aproximación sistemática (plazos, actividades, recursos
financieros, recursos humanos, metodología, etc.) de un problema crónico
relacionado con la mantención que se escogerá para darle solución
Trabajar mediante equipos de mejoramiento evita frustraciones, al crear
un ambiente de proactividad, no de culpabilidad, pudiéndose distribuir
claramente responsabilidades dentro del grupo (líder o secretario). Los
resultados obtenidos se atribuyen al equipo completo y no a alguien en
particular, es decir, a la “Unidad de Negocio”. Además, dado su carácter
multidisciplinario, se fomentará una cultura de prevención en la organización.

298
PROPOSICION PROYECTO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Título del Proyecto: ..................................................................................................................................


Síntomas:

Causas Posibles:

Objetivos Generales

Enfoque/Técnica propuesta:

Jefe de Proyecto propuesto:

Recursos requeridos Estudio Implementación


Monto
Tiempo
RRHH
Aumento de productividad:

Aumento seguridad funcionamiento:

Reducción de costos:

Impacto económico:

Probabilidad de éxito:

Estimación ahorros netos


($, VAN, Tiempo pago)

Fig. 4

299
&DUDFWHUtVWLFDV &tUFXOR GH FXDOLGDG 3UR\HFWR D SUR\HFWR

ÈPELWR GHO SUR\HFWR 5HSDUWR ~QLFR 0XOWL UHSDUWR


'LPHQVLyQ GHO 0X\ SHTXHxR 3RFR UHOHYDQWH
SUR\HFWR 9ROXQWDULDGR 2EOLJDWRULD
3DUWLFLSDFLyQ 1LYHO RSHUDWLYR /R QHFHVDULR
&RPSRVLFLyQ 3HUPDQHQWH $G KRF
&RQWLQXLGDG

Fig. 5.

El éxito de un proyecto de mejoramiento en el ámbito de la mantención


está fuertemente condicionado a la participación de aquellos que impactan o
son afectados por un activo fijo de producción.

4.5 Verificar la necesidad y misión del proyecto

Si el proyecto fue seleccionado, es porque fue considerado “importante”,


sin embargo, es útil verificar en números el tamaño del problema. Esto tiene
dos propósitos:

• Asegurar que el tiempo que los equipos dediquen al proyecto esté


justificado.
• Ayudar a vencer la resistencia a aceptar e implementar el remedio.
Para verificar la necesidad del proyecto individual, es factible utilizar el
mismo tipo de información que se requiere para probar la necesidad de un
cambio.
Por otra parte, es de suma importancia que se revise el alcance del
proyecto, para asegurar que la misión que se le asigna al equipo se pueda
lograr en un tiempo corto, seis meses más o menos, o para dividirlo en varios
proyectos si esto no es posible. Hay más probabilidades de fracaso si un
proyecto se alarga excesivamente.

300
4.6 Diagnosticar las causas

El diagnóstico consiste en estudiar los síntomas de un problema y


determinar sus causas. El comienzo del diagnóstico es la recolección de datos
sobre los síntomas, el final es el acuerdo sobre las causas.
Muchas veces, se tiende a creer que la mayoría de las causas radica en
errores cometidos con los trabajadores. Aunque los hechos muy pocas veces
apoyan esto, la creencia persiste. Para manejar estas arraigadas creencias,
puede ser útil llevar a cabo estudios para separar los problemas en categorías
de responsabilidad, que proporcionarán una guía importante para el
mejoramiento.

Se requiere dos cambios para el mejoramiento de la mantención:

• El cambio de diagnóstico del síntoma a la causa.


• El cambio por seguir de la causa al remedio.

Esta distinción es crítica, ya que si se pasa por alto una de estas etapas, se
puede llegar a soluciones erróneas.

El cambio de diagnóstico consiste en:

• Estudiar los síntomas que rodean a los problemas en los equipos para que
sirvan como base para las teorías sobre las causas.
• Proponer teorías sobre las causas de estos síntomas.
• Recolectar y analizar datos para probar las teorías y determinar así las
causas.
Se dispone de muchas técnicas y herramientas de análisis para ayudar en
estos tres pasos, que entregarán como resultado la evidencia de problemas de
mantención y errores.

4.6.1 Herramientas de diagnóstico para el mejoramiento continuo

Haciendo una analogía con las herramientas de Control Estadístico de


Procesos, se tiene que para el mejoramiento continuo existen herramientas que
se orientan hacia las situaciones de dirección donde no están disponibles todos
los datos:

• Diagrama de Flujo.
• Gráficas de Control.

301
• Histogramas.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de Causa y Efecto.
• Gráfica de Dispersión.
• Hojas de Revisión.
Estas herramientas serán de mucha utilidad para comprender la situación
actual, seleccionar y analizar los distintos temas, confirmar el efecto de las
medidas preventivas tomadas, evaluar el procedimiento realizado e identificar
los problemas restantes.
Cabe destacar que, en un proyecto de mejoramiento continuo, puede que
no se utilicen todas las herramientas.

4.6.2 Descripción y cuantificación de los síntomas

A menudo, se bloquea el entendimiento de los síntomas porque una


palabra o frase clave tiene varios significados. Una manera de salir de tales
confusiones semánticas es pensar, a través del significado de las palabras
usadas, llegar a un acuerdo y registrarlo en la forma de un glosario de manera
que se simplifiquen los análisis consecuentes.
La frecuencia e intensidad de los síntomas es de gran importancia, pues
señala la dirección del análisis. El principio de Pareto tendrá gran aplicación
en esta fase, ayudando a encontrar las pocas causas vitales de un síntoma..

4.6.3 Formulación de teorías

Consiste de tres etapas: generación de teorías, orden de las teorías y


elección de las teorías que se probarán.

4.6.3.1 Generación de teorías

Una forma sistemática de generar teorías es la técnica de tormenta de


ideas (brainstorming). Las personas que son contribuyentes de ideas
(trabajadores, supervisores de línea, personal de mantención, etc.) se reúnen
con el fin de generar teorías. No se permite criticar o discutir sobre las ideas,
registrándose todas ellas. El resultado final será una lista de teorías que serán
revisadas en forma crítica.

302
4.6.3.2 Orden de las teorías

Lo normal es que la lista de teoría sea extensa, de veinte o más. Por tanto,
conforme la lista crece, es esencial crear un arreglo ordenado. Este orden
ayudará a entender las interrelaciones entre las teorías y planear las pruebas.
Existen principalmente dos métodos para ordenar las teorías: un arreglo
ordenado, que consiste en la tabulación de éstas, agrupadas bajo algún criterio,
y el diagrama de causa y efecto, que presenta la información en la forma de
una espina de pescado, agrupando por causas y subcausas.

4.6.3.3 Selección de teorías que se van a probar

Después de ordenar las teorías, debe establecerse prioridades para


probarlas. En la práctica, el equipo de mejoramiento llega a un consenso
respecto de la teoría más probable para probarla. La decisión de cuántas
teorías serán probadas a la vez requiere un juicio basado en la experiencia y
creatividad del equipo.
Se han creado numerosos métodos de diagnóstico para probar las teorías,
de acuerdo a la responsabilidad de éstas:

a) Prueba de teorías sobre los problemas controlables por la


administración:
• Disección del proceso.
• Diagrama de flujo.
• Análisis de la capacidad del proceso.
• Análisis de un período a otro.
• Mediante la recolección de nuevos datos.
• A través de experimentos.

b) Prueba de teorías sobre problemas controlables por el trabajador:


• Errores inadvertidos.
• Errores de técnica.
• Errores concientes.

4.7 Proporcionar un remedio y probar su efectividad

El diagnóstico puede conducir a una gran variedad de causas dominantes


de los síntomas. El paso siguiente es encontrar un remedio a esas causas. Debe

303
evaluarse, para cada remedio alternativo, su factibilidad de acuerdo a su
impacto sobre los costos y calidad de los procesos. Se debe procurar un
remedio tal que dé como resultado el perfeccionamiento, es decir, que agregue
valor sin agregar costo,

Antes de adoptar definitivamente un remedio, se debe probar su


efectividad. Esto incluye dos cosas:

a) Evaluación preliminar del remedio bajo condiciones que simulen la


situación real o, mejor dicho, ideal, considerando algunas suposiciones
que nunca se cumplen por completo. Por ejemplo, una corrida de prueba
en una planta piloto, nunca estará operando a un 100% de su capacidad.
b) Una evaluación final en condiciones reales. No existe un sustituto para
la prueba de los remedios en el mundo real. Si el remedio es un cambio
en el proceso de mantenimiento, debe demostrarse su efectividad en el
medio ambiente real con personal representativo de los niveles de
habilidad.
Un remedio ya probado puede ser aplicable a problemas similares en
alguna otra parte de la organización, por lo tanto, es útil comunicarlo a otros
que puedan enfrentarse a problemas similares y a los responsables de planear
procesos futuros, formando una especie de base de datos que pueda
examinarse con facilidad mediante palabras clave.

4.7.1 Resistencia al cambio

Hay un aspecto que debe mencionarse respecto de los remedios: la


resistencia al cambio que pueden mostrar las personas involucradas. Con
frecuencia, se tiene objeciones a los cambios tecnológicos, aunque la
verdadera razón sea el efecto social. Para lograr el cambio, se debe estar
conciente de que se trata de un patrón de hábitos, creencias y tradiciones
humanos que puede diferir de los nuestros; se debe descubrir cuál será el
efecto social de los cambios tecnológicos propuestos.
Dado lo anterior, se deben seguir ciertas reglas para introducir los
cambios:

• propiciar la participación (para evitar el resentimiento);


• establecer la necesidad del cambio (en términos que sean entendibles por
las personas involucradas);

304
• dar suficiente tiempo (para las personas afectadas evalúen el impacto del
cambio y lo defiendan); para esto es mejor iniciar en pequeño. Evitar las
sorpresas, elegir el momento correcto;
• mantener las propuestas en forma sencilla;
• tratar a las personas con dignidad;
• invertir los papeles (para ponerse en el lugar de la otra persona);
• manejarlo en forma directa, mediante un programa de persuasión,
ofreciendo algo a cambio, cambiando el clima social para que el cambio
sea aceptable u olvidarse del cambio.

4.8 Seguimiento de los proyectos

El paso final en el proceso de mejoramiento es hacer un seguimiento a los


remedios implementados, de manera de corroborar que los beneficios del
cambio sean sostenibles en el tiempo. Tres pasos son esenciales:

• proporcionar a la fuerza de trabajo un proceso capaz;


• establecer procedimientos de operación y entrenamiento para que los
operadores usen el nuevo proceso y cumplan con los estándares;
• proporcionar un proceso de control sistemático, a través de un ciclo de
retroalimentación: medida del desempeño real, comparación con el
estándar de desempeño y acciones pertinentes cuando hay diferencia.

5. Ciclo de vida del equipo de proyecto


En la realización de un proyecto de mejoramiento continuo, el equipo pasa
por varias etapas, de acuerdo a las distintas actividades que realizará.

5.1 Etapa de preparación

En esta etapa, se prepara tanto el equipo como a las personas involucradas


en el proyecto, de manera de establecer un clima de cooperación y
comunicación, que es fundamental para la realización del proyecto.

Los objetivos de esta etapa son:

• presentar a los integrantes del equipo a la dirección y a los responsables


de área;

305
• integrar a los miembros del equipo, permitiendo, a través de dinámicas de
grupo, que los miembros se conozcan y se establezca un espíritu de
equipo;
• explicar las funciones de cada integrante del equipo:
Líder: persona con experiencia en equipos de mejoramiento, que orientará
los esfuerzos de los integrantes y será responsable por las acciones y
resultados del equipo. Realizará las mismas actividades que el resto del
equipo, pero en menor escala, ya que debe preocuparse de liderar y guiar a
los miembros del equipo.
Facilitador: Es la persona encargada de proveer el soporte necesario para
que el resto del equipo cumpla su función. Entre sus actividades, se
encuentra identificar a los responsables de área y obtener la información
básica que el equipo requiera.
Staff: Está compuesto por el resto del equipo y tendrá como misión
identificar las áreas de oportunidad de mejora, cuantificarlas, analizarlas y
presentarlas a la dirección bajo la forma de proyectos. Además, deberán
formar y liderar equipos de mejora con los trabajadores directamente
relacionados con cada uno de los procesos y decidir si se aprueban o
rechazan los proyectos que les hayan sido presentados.
• mostrar y dar a conocer las instalaciones donde el equipo desarrollará el
proyecto;
• nivelar a los integrantes del equipo en cuanto al uso de las herramientas de
mejoramiento continuo;
• recolectar la información requerida, como presupuestos de producción,
presupuestos de mantención, estadísticas de fallas de los equipos, etc.;
• entrevistar brevemente al personal clave de cada área (definidos por el
líder del equipo) para hacer un brainstorming;
• presentar al equipo la literatura disponible, como Handbook u otros;
• y preparar el programa de etapa de análisis.

5.2 Etapa de análisis

En esta etapa, se evalúan las distintas ideas aportadas por los responsables
de área, traduciéndolos a proyectos con objetivos específicos. Debido a la gran
cantidad de información que se ha recopilado, se debe evaluar
económicamente cada proyecto y visualizar la factibilidad técnica de
realizarlo. Esto, con el objeto de comparar y priorizar los proyectos bajo un
mismo criterio para implantarlos durante la etapa de operaciones.

Los objetivos de esta etapa son:

306
• identificar todas las áreas con potencial de mejora, de acuerdo a las
entrevistas realizadas a los responsables de áreas;
• comprender, en términos generales, la operación de la fábrica;
• establecer los equipos de trabajo para implantar las mejoras potenciales;
• revisar la orientación del proyecto y los avances parciales más importantes
o conflictivos con la alta gerencia;
• y estimar, con la mayor exactitud posible, los ahorros y costos
potenciales.
Antes de comenzar la etapa de análisis, es conveniente revisar algunos
temas junto al equipo, como: reiterar las metas del proyecto y sus objetivos,
repasar las actividades realizadas hasta el momento, revisar las expectativas de
la Gerencia, asegurarse de la comprensión plena de las expectativas de los
estudios por realizar, clasificar la información confidencial. Además, se debe
enfatizar los factores de éxito: Participación, Trabajo en Equipo, Integridad y
Conocimiento, Profesionalismo. Por último, se debe establecer una política de
comunicación tanto dentro del equipo como con la fábrica: reuniones de
repaso de los estudios, fechas, duración y participantes.
Una vez traducidas a proyectos, las áreas de oportunidades de mejora, es
necesario confeccionar una carta Gantt con cada proyecto y su duración, la
que será modificada a medida que transcurre la etapa de análisis, pero que es
necesario establecer para el logro de todos los estudios definidos al inicio de la
etapa de análisis.
Los posibles estudios durante esta etapa pueden ser numerosos,
pudiéndose agrupar en: estudios sobre el personal, estudios sobre las materias
primas e insumos, estudios sobre los procesos presupuestos, capacidades de
almacenamiento, etc.
Cada estudio tiene, a su vez, un ciclo de vida, como sigue:

• El líder del equipo define cada estudio por realizar, con su respectivo
plazo de entrega, y lo propone a un miembro del equipo, que será el
responsable de llevarlo a cabo. Se debe discutir con el resto del equipo
para lograr un consenso.
• El responsable del proyecto se contacta con el encargado del proceso, para
discutir los objetivos y la metodología de trabajo, así como la necesidad
de contar con la colaboración de contar con la colaboración de los
miembros del departamento para el buen logro de la evaluación. Además,
se conoce el proceso.
• El estudio debe realizarse basándose en las condiciones actuales de
operación.

307
• El resumen del estudio es presentado al líder del equipo y, en caso de que
lo ameriten, estudios más profundos sobre el tema pueden ser llevados a
cabo, redefiniendo la carta Gantt original.
La evaluación, al nivel de perfil, se considera terminada cuando sus
conclusiones son discutidas con el responsable del proceso en cuestión. Si éste
no está de acuerdo, debe exponer sus razones, las que serán analizadas por el
líder del equipo y la persona encargada del proyecto. Si después de este
análisis, el equipo considera que las conclusiones son correctas, el proyecto se
presenta igual a la alta gerencia, la que tiene como misión priorizar, desechar o
congelar los proyectos propuestos.

5.3 Etapa de operaciones

En esta etapa, la de mayor duración en el proyecto de mejoramiento, se


llevan a cabo todos los proyectos seleccionados, priorizados de acuerdo a la
evaluación hecha en el período de análisis.

Los objetivos de esta etapa son:

• analizar, discutir, proponer y facilitar la implantación de los cambios en


pro de la mejora de la productividad global en cada unidad funcional;
• lograr el involucramiento y compromiso de los responsables de la
implantación de los cambios (encargados de los procesos);
• implantar las mejoras de manera que sean sostenibles en el tiempo,
haciendo el sistema de mejora autosustentable;
• desarrollar un ambiente de “pensamiento productivo” en la fábrica,
incentivando a que aporten con sus ideas, demostrando que es posible
introducir cambios que alivien la carga de los trabajadores sin perjudicar
sus puestos de trabajo.
La etapa de operaciones se puede dividir en tres sub-etapas:

5.3.1 Fase de análisis detallado

En esta fase, las áreas de mejora deben ser definidas y evaluadas en


detalle, con la profundidad necesaria para cada proyecto, adaptando a cada
uno de los sistemas de análisis y recopilación de información, observaciones y
opiniones. La duración de esta etapa varía entre tres y seis semanas,
dependiendo de la complejidad de los estudios.

308
5.3.2 Fase de desarrollo

Durante esta fase, los propósitos de las mejoras son desarrollados,


discutidos, modificados y puestos a punto para la fase de implementación. La
duración de esta fase varía entre una y tres semanas.

5.3.3 Fase de implantación

En esta fase, los cambios propuestos son probados, modificados e


implantados si las pruebas y ensayos son positivos. Sin embargo, a algunos
cambios no es posible realizarles pruebas, por lo que deben aplicarse
directamente, como los cambios de estructura dentro de la fábrica.
Existen cambios que no pueden implementarse durante el desarrollo de
proyecto, por lo que deben prepararse equipos de la fábrica que los ejecutarán
más tarde. Para llevar esto a cabo correctamente, se deben realizar
modificaciones técnicas, entrenamientos al personal. etc.
La duración de cada una de estas fases depende del proyecto con el que
está relacionada y no necesariamente debe ir en conjunto con las de otros
proyectos, es decir, la implementación puede estarse llevando a cabo en un
área mientras que en otra recién se está en el análisis.
En esta etapa, son muy comunes las reuniones frecuentes de tipo formal e
informal con los distintos departamentos y con la gerencia, las que serán
cruciales para el éxito de la etapa de operaciones.

5.4 Etapa de seguimiento

Comienza después de la reunión final con la gerencia, donde se han


expuesto los proyectos realizados y los logros alcanzados. Esta etapa dura
entre dos y seis meses, y son responsables de ella uno o dos miembros del
equipo de proyecto.
El objetivo de esta etapa es ayudar a la planta en la implantación de los
proyectos sugeridos por el equipo, lo que se logra a través de:

• el seguimiento de los planes de acción establecidos para introducir los


cambios en la planta. Se revisan los reportes sobre las medidas de
desempeño de los sistemas donde se introdujeron los cambios y se
comparan con los valores documentados en el estudio del proyecto. Se
toman acciones correctivas y otras medidas de acercamiento para lograr el
óptimo desempeño, en conjunto con el personal de la fábrica;
• finalizando los estudios, discutiendo propósitos para las áreas que no
fueron finalizadas durante la etapa de operaciones;

309
• preparando reportes con toda la información clave y la documentación
recogida durante el proyecto;
• y entrenando y asesorando al personal de fábrica en el mejoramiento
continuo de la productividad, preparando a los trabajadores para que
continúen con el proceso de cambio iniciado con el proyecto.
En la etapa de seguimiento, se deberán realizar las siguientes actividades:

Por cada miembro del equipo:


• organizar el Libro de Proyectos por Área que deberá contener todo el
material de referencia (sin información redundante o incompleta), e incluir
un disquete con todos los archivos de todos los proyectos;
• establecer el estado de avance de cada proyecto, en conjunto con el líder
del equipo y el responsable del proceso;
• y actualizar todos los planes de acción.
Por el miembro del equipo que continuará en la etapa de seguimiento:
• preparar una carta Gantt con las áreas por realizar durante la fase de
seguimiento;
• discutir cada proyecto con el miembro del equipo a cargo y recoger toda
la información necesaria para continuarlo en la etapa de seguimiento
(información básica del tema, propuesta, puntos importantes para una
implantación exitosa, cálculo de los ahorros, etc.)
Por el líder del equipo de proyectos:
• preparar todos los detalles domésticos para el responsable de la etapa de
seguimiento pueda continuar sin sobresalto su área. Esto incluye oficina,
computador y centro de costo para operaciones;
• asegurarse de que cada miembro del equipo haya discutido debidamente
sus temas con el responsable de la etapa de seguimiento.
Al finalizar la etapa de seguimiento, el responsable deberá confeccionar un
informe que contenga un resumen con el estado actualizado de las
implantaciones y los mayores cambios con respecto al informe final
presentado al finalizar la etapa de operaciones, el estado actualizado con los
ahorros y los puntos importantes por revisar durante la visita de inspección.
Este informe deberá ser distribuido en la fábrica a la alta gerencia y a los
encargados de cada área.

310
6. Caso: mejoramiento continuo aplicado a una línea de producción de
chocolate

La línea de producción de chocolate presenta costos de indisponibilidad del


orden de los $250.000.000* al año, causados por paradas accidentales durante
el proceso de producción. Dichos costos se pueden atribuir principalmente a
una formación profesional deficiente del personal, a una mala gestión de los
suministros de materias primas, a la mala calidad de las materias primas y/o a
la mala gestión de la mantención.
Para disminuir estos costos, se puso en marcha un proyecto de
mejoramiento continuo que, durante la fase de análisis del problema, condujo
a establecer, al descomponer la línea en sus componentes, que el 60% de los
costos de indisponibilidad podían atribuirse a una mala gestión de la
mantención.
Se estableció asimismo la existencia de otros problemas, lo que condujo a
definir los proyectos que se listan en la fig. 7.
Sobre la base de las indicaciones de la fig. 7, esto es, de la comparación
entre los costos de realización y los retornos económicos, se seleccionaron los
proyectos siguientes:

1. desarrollo de un programa de mantención;


2. aumento de la velocidad de la línea.

Proyecto Costo de realización Retorno económico


($) anual
($)
Desarrollo de un programa de
5.000.000 74.364.000
mantención
Aumento de la velocidad de la
25.800.000 50.000.000
línea
Aumento de la velocidad de
26.360.000 25.250.000
los hornos
Automatización del envasado 28.500.000 75.280.000
* El retorno económico anual determinado en base a la tasa de descuento de
la empresa, equivalente a un 20% anual.

Fig. 7 – Proyectos definidos

*
1 $ ≈ 4 liras

311
No se activó el proyecto de aumento de la velocidad de los hornos, por el
hecho de que la razón entre el retorno económico anual y el costo de
realización era menor que uno. El proyecto de automatización del empaque
fue descartado, en cambio, por una consideración “cualitativa”, es decir, por la
dificultad de comprender cómo habría percibido el consumidor un cambio de
envase, puesto que la automatización habría implicado modificaciones de la
forma y del material.
A continuación, nos referiremos en detalle a uno de los dos proyectos
seleccionados, a saber, el que dice relación con el desarrollo de un programa
de mantención. Dicho proyecto presenta las siguientes ventajas:

• no es percibido por el consumidor, que suele ser muy sensible a los


cambios “estéticos” del producto;
• tiene un impacto a corto y largo plazo, genera ahorros en el tiempo.

6.1 Estado actual de la empresa


La empresa Y está compuesta por varias fábricas X, ubicadas en distintos
puntos estratégicos en todo el país.
Con respecto a la mantención de las máquinas, cada fábrica goza de
autonomía en términos de planes y políticas de mantención de las líneas de
producción.
Los respectivos departamentos técnicos de cada fábrica tienen como única
limitación tener que ajustarse al presupuesto asignado por las Oficinas
Centrales, presupuesto que se determina en base a la evolución histórica de los
costos anuales de mantención. Esto hace que a veces sea necesario, en los
últimos meses del año, solicitar un incremento del presupuesto, y que otras
veces, por el contrario, se tienda a gastar todo el presupuesto en el último mes
a fin de no tener que sufrir recortes al año siguiente.
Por otra parte, la disponibilidad de las máquinas es calculada por el
departamento de Ingeniería Industrial, pero los valores calculados son el
resultado conjunto de varios factores, tales como la gestión de la mantención,
la capacitación de la mano de obra, la gestión de las paradas programadas, las
variaciones imprevistas del programa de producción, la calidad de las materias
primas, etc., lo cual no permite evaluar la eficacia de la gestión de la
mantención.
Con respecto a la mantención preventiva, se observa que no existen
tiempos estandarizados para ninguna de las actividades específicas de
mantención de rutina y que, por lo tanto, para una misma avería se da una gran
variabilidad en los tiempos de reparación.

312
6.2 El escenario en la fábrica
En la actualidad, cada fábrica cuenta con su propio Departamento Técnico,
coordinado por la Ingeniería de Mantención de las Oficinas Centrales. La
misión del Departamento Técnico en la fábrica se articula en tres puntos:
1. asegurar la continuidad de la producción (disponibilidad de las
máquinas);
2. evaluar la factibilidad técnica de las modificaciones a los procesos de
fabricación;
3. y definir e implementar los planes de mantención de cada una de las
líneas de producción.

6.3 La oportunidad para el mejoramiento

La forma en que hoy se determina el presupuesto genera una permanente


discusión entre la Ingeniería de las Oficinas Centrales y el Departamento
Técnico de la fábrica, pues aquél tiende a reducir el presupuesto mientras que
éste tiende, por el contrario, a aumentarlo, y esta negociación determina el
presupuesto para el año siguiente. A partir de este momento, se tiene una
medición absolutamente local de la gestión de la mantención, sin tomar en
cuenta los costos de indisponibilidad y sin que se identifiquen, entre las
distintas causas de las pérdidas que perjudican la disponibilidad de las
máquinas, las pérdidas técnicas imputables a la responsabilidad directa de la
mantención.
Por último, el escenario actual no permite una planificación de la
mantención ni siquiera a mediano plazo, puesto que el Departamento Técnico
se ha visto reducido a “apagar incendios” realizando operaciones de mera
restauración.
A partir de estas premisas, definir un proyecto de mejoramiento para la
gestión de la mantención podría acarrear las siguientes ventajas:

1. adoptar un indicador global para la gestión de la mantención. El


indicador global de mantención está dado por el costo global de la
mantención (costo de indisponibilidad + costo directo de mantención +
costos de puesta en marcha de la planta);
2. elaborar una metodología científica para la determinación del
presupuesto de mantención. Hoy se puede establecer el presupuesto
sobre la base de la cuantificación de los costos directos de mantención
(materiales técnicos + horas-hombre) correspondientes a los nuevos

313
planes de mantención implementados a través de un análisis
“causa/efecto” de las averías de las máquinas críticas. Este presupuesto
puede aumentar o disminuir en virtud de los balances históricos. Lo
importante es que el gasto global disminuya (o, en el peor de los casos,
que se mantenga constante);
3. efectuar una mejor planificación de las faenas de mantención. Hoy, al
no existir indicadores de criticidad específicos para cada máquina, se
da la misma importancia a todas: si una máquina falla, se intenta
repararla lo antes posible, pues de este modo la mantención hace gala
de pericia. Aun cuando exista un plan anual de mantención de una
máquina, éste se basa en las especificaciones del fabricante y puede
que no sea coherente con el contexto de la línea, donde cada una de las
máquinas posee una criticidad distinta en relación con los impactos que
ocasiona sobre la línea en su conjunto. Poniendo en práctica un
planteamiento más racional, esto es, concentrando los esfuerzos en las
máquinas críticas, se liberan recursos del departamento que pueden ser
utilizados en el marco de una planificación de más largo aliento en
comparación con la situación actual;
4. adaptar el mejoramiento continuo a la gestión de la mantención. El
primer plan de mantención que se prepare seguramente no será el
mejor desde el punto de vista de los costos globales. Pero el monitoreo
de los indicadores definidos, junto con la participación de los
mantenedores de línea y de los operarios dedicados a identificar y
eliminar las causas y los efectos de las averías de las máquinas,
permitirán efectuar continuos ajustes del plan de mantención hasta
alcanzar un valor cercano al costo mínimo;
5. establecer la criticidad de las máquinas de una forma más científica.
En la actualidad, el único indicador de criticidad de las máquinas está
dado por la experiencia de los mantenedores de línea en relación con
aquellas máquinas que más frecuentemente presentan fallas o que son
más difíciles y costosas de reparar. Tal indicador no sólo es inadecuado
(no refleja los costos de indisponibilidad), sino que es además
engañoso, por cuanto depende de la apreciación personal de cada
mantenedor. Con el proyecto de mejoramiento, el nuevo indicador
estará dado por el producto entre la indisponibilidad de cada máquina y
el respectivo costo global de falla (que incluye el costo de
indisponibilidad, el costo de reparación y el costo de puesta en marcha
de la máquina), lo cual permite clasificar las máquinas en orden de
criticidad creciente;
6. adoptar el concepto de costo de indisponibilidad de una manera
directa. El monitoreo del indicador de criticidad se hace posible en

314
forma automática gracias a los actuales sistemas informáticos de
mantención, los que hoy se utilizan principalmente como acumuladores
de datos más que para la gestión de la mantención, puesto que en la
mayoría de los casos las mismas fallas, y en las mismas máquinas, se
repiten en el tiempo sin que ello conlleve una evolución hacia la
resolución de los problemas. Con el proyecto de mejoramiento, se tiene
la oportunidad de hacer crecer la gestión con los recursos disponibles
en la actualidad, simplemente potenciando el procesamiento de datos
en la empresa;
7. reducir la variabilidad de los tiempos de mantención preventiva. Es
necesario establecer tiempos estándar para la mantención preventiva,
de modo que se reduzca la variabilidad de los tiempos de las faenas,
normalizando los métodos para algunas tareas repetitivas y ejerciendo
un control más estricto sobre los mantenedores.

6.4 Problemas encontrados

Sobre el tema de la mantención, existe una serie de enfoques


metodológicos y de herramientas que se sitúan en distintos niveles de la
organización: Mantención productiva total (TPM), Mantención orientada al
resultado (CDM), Mantención basada en la confiabilidad (RCM), etc., cada
uno de ellos con una misma orientación esencial: lograr una gestión
sustentable en el tiempo que minimice los costos globales de mantención.
Acerca de cada una de estas metodologías, se han escrito manuales,
procedimientos, instrucciones, etc. que explican sus modalidades de
implementación.
La empresa no es ajena a dichas herramientas, y ha hecho imprimir un
manual para lograr una mejor gestión de la mantención en sus fábricas.
El primer intento de aplicación del manual presentó algunos aspectos
críticos: en efecto, se siguieron las indicaciones al pie de la letra, sin que
estuviera clara la relación entre los conceptos generales y las herramientas por
aplicar en cada fase del proyecto de mejoramiento.
Por ejemplo, la evaluación de los costos de indisponibilidad resultó ser un
concepto difícil de asimilar en la fábrica. Aunque todos estaban en principio
de acuerdo, llegado el momento de indicar los valores, algunos consideraron
que las reservas daban garantías suficientes para no incurrir en pérdidas; otros
prefirieron calcular la incidencia de los costos de amortización, y hubo
también quienes calcularon los costos de la mano de obra ociosa durante la
avería de la línea. De este modo, la discusión se extendió a consideraciones
cada vez más académicas que acabaron por fastidiar al grupo de trabajo,

315
causando una pérdida de tiempo y generando dudas acerca de la posibilidad de
aplicación real de los principios propuestos.
Otro punto crítico es la carencia en algunas fábricas de una base de datos
históricos sobre el comportamiento de las máquinas. ¿Cómo calcular su
criticidad si se desconoce la disponibilidad de los componentes? Cada uno de
estos problemas se plantea de maneras específicas para cada fábrica, y
tampoco es posible llevar a cabo una generalización de las técnicas, pues cada
realidad presenta rasgos peculiares. Se constituyó entonces un equipo de
mejoramiento que, tras varias entrevistas con las personas involucradas en
cada proyecto, decidió que debía preparar un proyecto de mejoramiento en la
fábrica con las siguientes características:

• acuerdo total por parte del equipo constituido con respecto a las directrices
del proyecto de implementación;
• beneficios obtenibles a corto plazo que justificaran las decisiones a los ojos
del personal de línea;
• sólido (esto es, poco susceptible a cambios en los parámetros, a fin de ser
sustentable en el tiempo);
• máxima utilización de las informaciones provenientes de los sistemas
informáticos de la empresa;
• procedimientos sencillos para el cálculo de la confiabilidad (tomando en
cuenta el nivel de preparación de mantenedores y operarios);
• participación de la Gerencia de la fábrica y de la Ingeniería de la empresa
durante la implementación;
• y estandarización de los métodos para las faenas de mantención preventiva,
a fin de conseguir que los tiempos no dependieran de los mantenedores que
las llevan a cabo.

6.5 El plan de acción

El equipo del proyecto de mejoramiento en la fábrica se enfrascó en un


esfuerzo por adaptar las teorías disponibles en materia de mantención a sus
propias convicciones, generando así el siguiente plan de acción en diez fases:

1. selección de una línea de producción;


2. descomposición de la línea en sus componentes;
3. obtención de datos históricos acerca de las paradas y los impactos
productivos de cada máquina;
4. cálculo del costo de indisponibilidad de cada máquina;

316
5. diagrama “causa/efecto” para las paradas más comunes de cada
máquina;
6. elaboración de un plan de mantención para cada máquina;
7. cálculo del costo de mantención que involucra el plan elaborado;
8. comparación económica entre el plan anterior y el nuevo plan;
9. monitoreo y mejoramiento continuo del plan de mantención;
10. y extensión de la metodología a las demás líneas.

Se formó un equipo compuesto por dos mantenedores de línea, un jefe de


turno, un operador, un instrumentista y un técnico externo de las Oficinas
centrales. El desarrollo de cada fase fue el siguiente:
1. la selección de la línea fue efectuada por el jefe del departamento técnico,
quien consideró que la línea “C” ofrecía condiciones favorables para el
ensayo, puesto que, al estar subutilizada, permitía realizar paradas
planificadas según fuese necesario; era de un nivel limitado de
complejidad, por lo que resultaba fácil descomponer las máquinas; y
contaba, además, con un registro detallado de las paradas efectuadas
durante los últimos tres años;
2. para clasificar las máquinas en orden de criticidad, fue necesario
reconstruir el diagrama de flujo del proceso de la línea, que comprendía 53
máquinas: de éstas, 46 estaban en serie, 5 en paralelo y 2 en stand-by.

El cálculo del índice de criticidad de cada una de las máquinas se llevó a


cabo utilizando el siguiente algoritmo (para un período de análisis de diez
meses):

Índice de criticidad = (∑ costos de parada)

Œ Para cada parada, se calculó el costo como:

Costo de parada = Costo de reparación + Costo de indisponibilidad

Donde:

Costo de reparación = Costo de los repuestos + Horas de mano de obra de


mantención
Costo de indisponibilidad = Pérdida de producto + Costos de puesta en
marcha

317
Œ La Pérdida de Producto se valorizó del siguiente modo:

(Velocidad de la línea) × (Facturación del producto – Costos variables) ×


(Tiempo)

ΠLos costos de puesta en marcha se valorizaron como:

(Cantidad de descartes del producto terminado) × (Costo de producción


unitario) + (Cantidad de envases perdidos por puesta en marcha de la línea)
× (Costo unitario de los envases)

En forma análoga, la disponibilidad de la máquina se calculó como:

Tiempo productivo real


Disponibilidad de la máquina =
Tiempo productivo teórico

El objetivo del índice de criticidad es permitir una comparación, siguiendo


un criterio lógico, entre las máquinas que implican los mayores costos
globales para la línea.
El valor en sí es de escasa relevancia, y no tiene sentido la discusión
teórica respecto de cuál es el criterio correcto para determinar el costo de
indisponibilidad. En realidad, lo que importa es contar con una escala de
valores que establezca las prioridades, es decir, las criticidades en orden
creciente.
Sobre la base de dicho análisis, comienza a cobrar forma el nuevo plan de
mantención y el presupuesto de mantención para el año siguiente.
Se obtuvo cada uno de los valores a partir de la base de datos del sistema
“ FAMA”, que registra todas las órdenes de trabajo generadas por la línea “C”,
con sus respectivos tiempos de reparación, costo de los repuestos y número de
mantenedores ocupados en cada faena.
La base de datos inicialmente se hallaba codificada en lenguaje Cobol, de
modo que se elaboró una interfaz para traspasar los datos a una planilla Excel.
Los valores de los descartes debidos a la puesta en marcha, los datos
acerca de la velocidad de la línea y del número de operadores de turno fueron
obtenidos a partir del sistema “ ARMAC”, que recopila las informaciones acerca
de la producción efectiva y teórica para el cálculo del rendimiento de la línea.
Esta base de datos se hallaba codificada en lenguaje DBase, lo cual
permitió su traspaso directo a una planilla Excel.

318
La clasificación de Pareto para las máquinas más costosas en términos
globales se muestra en la fig. 8.

25000000 100,0

90,0

20000000 80,0
Costo global de avería ($)

70,0

% costo acumulado
15000000 60,0

50,0

10000000 40,0

30,0

5000000 20,0

10,0

0 0,0
Estanque relleno

Túnel principal

Calculadora

Calentador

Otros
Empaquetado

Detector de
Fricción

Raspador

Transporte
Recipiente

Recipiente

Perforadora

chocolate
tapones

metales
cajitas

Máquina de la línea de producción

Fig. 8 – Diagrama de Pareto de los componentes de la línea “C”

A su vez, el análisis de Pareto del Estanque de Relleno presenta la


configuración que se muestra en la fig. 9.

319
30000000 100,0

90,0
25000000
80,0

70,0
Costo global de avería ($)

20000000

% costo acumulado
60,0

15000000 50,0

40,0
10000000
30,0

20,0
5000000
10,0

0 0,0
Estanque Pistones Horquillas Válvulas Piezas de Reserva Dosificador
bronce

Fig. 9 – Diagrama de Pareto de los componentes del estanque de relleno

Una vez identificadas las máquinas críticas y construido el diagrama de


Pareto de sus componentes, el equipo de mejoramiento se reunió en un
plenario para llevar a cabo, a través de un brainstorming, un análisis de las
causas de avería de los componentes, utilizando el diagrama de Ishikawa. El
resultado para cada una de las máquinas críticas adoptó la forma que se
muestra en la fig. 10. A partir de este diagrama “causa/efecto” para cada
máquina crítica surgieron los planes de mantención clasificados en la tabla de
la fig. 11.
Por último, se enfrentó el problema de la variabilidad del tiempo de
mantención. Se vio, por ejemplo, que los tiempos de set-up para cambiar los
dispositivos de empaque presentaban una variación en el tiempo como la que
se muestra en la fig. 12.
Se consideró que las causas podían ser principalmente:

• la falta de un desarrollo adecuado de la mantención preventiva;


• carencias en la formación del personal encargado;
• y deficiencias en el control de los operadores en el proceso de mantención.

320
Fig. 10. Diagrama de Ishikawa.

321
1
Preventivo Correctivo

De rutina Preventivo Sintomático Averías


Limpieza Inspecciones Modificaciones Reparaciones
Servicios Monitoreos Reparaciones accidentales
menores

No planificado
Planificado

Fig. 11 – Generación de los planes de mantención de las máquinas

Se constató que efectivamente no existía un método estándar para dicha


faena y que no se controlaba adecuadamente a los operadores involucrados.
Por lo tanto, se procedió a estandarizar algunas actividades, obteniéndose así
un tiempo más uniforme y, curiosamente, más reducido. El diagrama de la fig.
12 indica que realmente existía un problema de control de los operadores y de
método de trabajo.

322
3

2,5

2
Duración (h)

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Número de operaciones en el último período

Fig. 12 – Duración del cambio de empaque

En este momento, el equipo del proyecto de mejoramiento está preparando


los planes de mantención de todas las máquinas, con el propósito de reducir la
mantención no planificada. Los próximos pasos consistirán en cuantificar los
costos anuales de dichos planes de mantención (costos de los repuestos y
costos de la mano de obra de mantención) y en compararlos con el
presupuesto actual de la mantención de la línea.
A través de la macro programada en Excel, el monitoreo de los indicadores
se obtiene en forma automática.
Actualmente, el equipo se reúne una vez por semana para verificar cómo se
están aplicando las soluciones indicadas. Se considera que a futuro habrá de
mantenerse esta frecuencia de las reuniones para revisar los planes de
mantención en función de los indicadores de criticidad. En teoría, si los planes
de mantención resultaran ser adecuados, los equipos deberían comenzar a
preparar los planes para las máquinas contenidas en el conjunto “B” del
análisis de Pareto (máquinas menos críticas que aquellas del grupo “A”).
Todos los miembros del equipo del proyecto de mejoramiento conocen
todas las fases de la implementación en la fábrica del proyecto mismo.

323
La extensión a las restantes líneas se logra con facilidad, reuniendo a las
personas ya involucradas anteriormente.
Los miembros del equipo de proyecto a estas alturas ya han aclarado sus
dudas y han programado la macro de Excel que realiza automáticamente los
cálculos más complicados y tediosos.
El encargado de Mantención de las Oficinas Centrales, que estuvo presente
en las distintas fases de desarrollo del proyecto de mejoramiento, desempeñó
también un papel de referente cultural y avaló la supervisión que permitió
transferir la experiencia a las otras realidades involucradas.
En resumen, ya antes de haberse completado el desarrollo del proyecto de
mejoramiento, se ha comprendido que será posible perseguir los objetivos
planteados, rompiendo la inercia que había surgido al comienzo de la
actividad.
Se consiguió dar una orientación a las reacciones de los participantes:
Y
Y se garantizaron la referencias culturales;
se construyeron los mecanismos de coordinación.

De esta forma, se estructuró en el área de mantención un sistema de


mejoramiento continuo robusto y capaz de crecer en forma autónoma.

Bibliografía

J. Juran, F. Gryna, Analisi e pianificazione della qualità, McGraw-Hill,


1993.
H. Kume, Statistical Methods For Quality Improvement, AOTS, 1985.
J. Juran, F. Gryna, Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-Hill,
1998.
S. Nakajima, TPM Development Program, Originally published by the
Japan Institute of Plant Maintenance, 1989.
“Continuous Improvement. The key to Future Success”, Quality Progress,
giugno, 1997.
“How to Measure Continuous Improvement”, Quality Progress, dicembre
1996.
“The Four Re’s of Total Improvement”, Quality Progress, gennaio 1997.
M. Shigeru, Management for Quality Improvement, Productivity Press,
1988.

324
Tercera Parte

La Planificación de la Mantención

325
326
1. La planificación de la mantención

por Biagio De Marzo

1. La planificación entre la “Proyectación de la mantención” y la


“Ejecución”

La planificación es un proceso que se sitúa a horcajadas entre la fase de


proyectación de la mantención y la fase de ejecución. La planificación se
articula en tres sectores fundamentales: Plan Maestro (PM), estandarización y
planificación propiamente tal; sectores estrechamente ligados entre sí y que a
la vez cruzan la mantención en su conjunto. El concepto se representa
gráficamente en la fig. 1, que muestra una flecha de varias secciones (el
proceso de planificación) que atraviesa un cubo (la mantención como el
conjunto de los seis elementos que la componen).

3UHVXSXHVWR \ FRQWURO
'H FRVWRV
SUHSDUDFLyQ ODERUDO
3URJUDPDFLyQ \

&RQWURO GH
,QVWDODFLyQ
(MHFXFLyQ ODERUDO

3ODQ 0DHVWUR (VWDQGDUL]DFLyQ 3ODQLILFDFLyQ


5HFXUVRV
DGLHVWUDPLHQWR
IRUPDFLyQ

(VWUXFWXUD
RUJDQL]DWLYD

Fig. 1 El proceso de planificación y las seis fases de la mantención

327
2. El plan maestro del sistema integrado de mantención

2.1. La necesidad del plan maestro: fases, esquema lógico y output

La gestión eficaz de la mantención, sobre todo en empresas de medianas y


grandes dimensiones, necesita un sistema integrado que se ocupe tanto de los
aspectos propios de la mantención como de aquellos vinculados con las demás
funciones, y que desarrolle a la vez las actividades técnicas, operativas y
administrativas.
Cuando no existe un sistema semejante y la mantención anda mal, la
conciencia de que sólo es posible obtener un mejoramiento si se actúa
simultáneamente sobre todos los aspectos induce a poner en la orden del día el
“Plan Maestro del sistema integrado de mantención”.
Antes de entrar en materia debemos hacer presente que mientras en
sentido estricto Plan Maestro significa solamente plan regulador del proyecto,
se ha difundido una acepción que extiende su significado hasta comprender
todo el proyecto, incluyendo la puesta en marcha.
Según esta acepción, el “Plan Maestro del sistema integrado de
mantención” se ocupa de estructuras organizacionales, de aspectos técnicos de
los métodos de trabajo, de contenidos profesionales y de la interrelación con
las demás funciones de la planta, y se manifiesta en un plan operativo claro y
concreto y en su realización. El plan se desarrolla en cuatro fases:

1ª fase: Plan Maestro (propiamente tal) – Plan regulador


2ª fase: Detail Design – Proyecto de detalle
3ª fase: Switching over – Conmutación entre lo viejo y lo nuevo
4ª fase: Implementation – Implementación o puesta en marcha

Su significado se refleja en el ejemplo de la secuencia de operaciones


involucrada en la refacción de un alto horno.
El primer paso para la refacción de la planta es aquél donde se elaboran
las especificaciones básicas conformes a las directrices de largo plazo
(programa de producción, mix de productos, costo de producción,
productividad del factor trabajo, etc.). Con estas directrices y con una
evaluación del estado de la tecnología, se determina si basta con refaccionar el
alto horno o si hace falta algo más, por ejemplo nuevas tecnologías o nuevas
instalaciones auxiliares.: se analizan las ventajas y desventajas en función de
las condiciones operativas, de las posibilidades de mantención y de la
viabilidad económica. En otras palabras, se efectúan estudios acabados para la

328
introducción programada de nuevas instalaciones y dispositivos para lograr un
mejor control del funcionamiento, una mejor adaptación a las condiciones
ambientales, un ahorro de trabajo y una mayor confiabilidad. Una vez
realizados estos estudios, exámenes e indicaciones, se establecen las
especificaciones básicas de la refacción. Todo ello en su conjunto constituye
el Plan Maestro (sólo en el sentido de plan regulador).
En la fase siguiente la empresa encargada de efectuar la refacción de la
planta desarrolla las especificaciones básicas, diseña, construye y somete a
pruebas las nuevas instalaciones: Detail Design.
La fase siguiente va desde el montaje de la planta hasta los tests de prueba
e incluye la capacitación y la instrucción del personal: Switching over.
La última fase es la que va desde el momento de la puesta en marcha para
la producción hasta el momento en que, tras un aumento paulatino y
corrigiendo las imperfecciones que surjan, se alcanza la plena capacidad
productiva del alto horno refaccionado: Implementation.
La fig. 2 muestra la secuencia del esquema lógico para la preparación del
Plan Maestro: definición de las políticas de la empresa, desarrollo del Plan
Maestro y elaboración del programa de las fases posteriores al Plan Maestro.
El desarrollo del Plan Maestro (PM) requiere la participación a tiempo
completo y por un período bastante largo de un número suficiente de
ingenieros de proyecto y recursos de la planta.
El output del MP se subdivide en tres partes:

c la primera parte comprende la metodología y los criterios básicos del


nuevo sistema, la estructura organizacional general, los elementos
esenciales de los nuevos métodos de trabajo, la evaluación cualitativa de
los beneficios inducidos y la proyectación en líneas generales de los
subsistemas en que se divide el sistema de mantención;
c la segunda parte se refiere al plan de implementación de los prerrequisitos,
el plan de implementación de los subsistemas y la organización necesaria
para la implementación;
c la tercera parte está compuesta por los “manuales operativos” que
contienen los proyectos de detalle y las aplicaciones de los subsistemas
proyectados en líneas generales en la primera parte.

En las páginas siguientes se describe una modalidad de implementación


del MP específica para una realidad industrial compleja, pero que puede
aplicarse a situaciones menos complejas introduciendo las simplificaciones
adecuadas.

329
3ROtWLFD GH
GLUHFFLyQ 2EMHWLYR

$QiOLVLV GH OD VLWXDFLyQ ,QGLYLGXDOL]DFLyQ 3UHSDUDFLyQ GH OD


$FWXDO GHO SUREOHPD DOWHUQDWLYD
&XHVWLRQDULR
5HHODERUDFLyQ HQ WHUUHQR

3UHSDUDFLyQ GH OD
3URJHWWD]LRQH &RQVHQVR HVWUXFWXUD JHQHUDO

330
'HVDUUROOR GHO 3ODQ 0DHVWUR EDVH GHL 3ODQ 0DHVWUR
VXEVLVWHPD

3URJUDPDFLyQ GH
SURJUDPDV GH
HMHFXFLyQ

Fig. 2. Esquema lógico para el Plan Maestro.


3UR\HFFLyQ GHO 5HDOL]DFLyQ 6ZLWFKLQJ 3RQHU HQ HMHUFLFLR
GHWDOOH RYHU LPSOHPHQWDWLRQ HO QXHYR VLVWHPD
2.2 Cómo se prepara el plan maestro

El primer paso del MP consiste en determinar y analizar los eventos más


significativos de las actividades de mantención, tanto a nivel de la planta como
de las áreas individuales, y de las relaciones entre el sistema de mantención y
los demás sistemas de la planta (por ejemplo, el sistema de planificación de la
producción). Los instrumentos principales para efectuar la “radiografía” de la
planta son el “cuestionario” y las “inspecciones en terreno”.
El cuestionario sirve para conocer la historia y el estado de la planta, y
considera:
• características de las instalaciones, programas y resultados de producción
del último trienio;
• organización de la mantención: modificaciones organizacionales durante
el último trienio, problemas de movilidad del personal;
• personal de mantención: propio y de terceros;
• marcha durante el último trienio de los costos de mantención, de la
utilización de las instalaciones, de los talleres, de las existencias de
mater