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Ensayo

PASOS PARA EL CAMBIO DE KOTTER EN EL CASO POWERVEN

Los cambios se producen constantemente en nuestro alrededor, pero uno pequeño en un proceso
o uno grande en toda una organización, es usualmente incómodo e intimidante por la “magnitud”
del reto.

Powerven era la principal distribuidora de equipos eléctricos en Venezuela. Con el cambio del clima
político y económico, tomo decisiones audaces: entregó sus operaciones a cooperativas formadas
por los mismos trabajadores. Después de los primeros años de resultados positivos, varias amenazas
del entorno y signos de agotamiento en las cooperativas invitaban a repensar el modelo.

Teniendo en cuenta los pasos para el cambio de Kotter, se detalla una descripción de la forma en
que el director general de Powerven Mikel Lizarralde los aplicó en su compañía.

Creando el sentido de urgencia

Powerven había entrenado y certificado a su personal, el cual consideraba “la joya de la corona” y
la competencia aprovecho para robarse una buena cantidad de trabajadores, entre estos los
mejores y más capacitados. La empresa diseñó políticas financieras para sobrevivir la crisis
económica de Venezuela y estas le impedían mejorar las condiciones para motivar a los empleados
a continuar en la empresa.

Los sindicatos estaban generando conflictos y sus acciones (huelgas, conflictos, reclamaciones)
estaban perjudicando la empresa. Powerven tomo la decisión de disminuir inversiones, cerrar
actividades, reducir su tamaño y sus costos fijos. La variable que quedaba al alcance era reducir el
personal, pero la regulación laboral de Venezuela defendía la estabilidad laboral e impedía despidos
injustificados.

Tenía personal sin sentido de pertenencia con Powerven, cuyo personal no era proactivo y que al
ocurrir algún inconveniente respondían con “ese no es mi problema”. Era personal que no generaba
ideas y/o soluciones que restringe su aporte a la compañía.

La crisis económica en Venezuela había dejado pobreza, desigualdad, desempleo y hacía pensar que
el pueblo venezolano tendría en cuenta una nueva visión en las elecciones presidenciales. Hugo
Chávez, se presentaba como un líder social que presionaba por grandes transformaciones. Se vio la
oportunidad de repensar un modelo incluyente socialmente. Ya era evidente que el modelo de
negocios no estaba funcionando. Era el momento de cambiar.

Formando una poderosa coalición

Lizarralde reunió a su equipo gerencial de alto nivel para que entre todos ayudaran a responder una
pregunta crucial “¿Cómo hacer negocios en la Venezuela que vendrá?” teniendo en cuenta los
cambios políticos y sociales que se vendrían. Eran conscientes que ninguna solución convencional
iba a ayudar.

Para contar con un punto de vista externo para la solución, Lizarralde contrató a Rafael Linares, un
consultor en organizaciones. Linares le propuso a Lizarralde explorar una alianza entre Powerven y
un grupo de trabajadores, asociados en cooperativas.

Creando una visión para el cambio

Lizarralde convenció, no solo a su familia y equipo gerencial sino también a los trabajadores, de que
para sobrevivir requerían adoptar un nuevo modelo para operar.

Linares presentó sus ideas. Cada sucursal de Powerven debía independizarse de la empresa y ser
administrada por sus trabajadores, organizados en cooperativas de trabajo asociado, que tendrían
una relación contractual con Powerven. Powerven pagaría a las cooperativas una tarifa, factura o
participación. Todo esto se traduciría en mayor productividad y menos conflictos. Seria un esquema
mas flexible y ligero. Powerven seguiría siendo una empresa, pero reduciendo su tamaño.

La idea fue bien recibida por los directores con temores. Lizarralde realizo consultas para verificar
la viabilidad jurídica.

Comunicando la visión

Con el equipo armado (G7M), Lizarralde nombró a Linares como director de proyectos estratégicos.
Debian obtener el aval de la familia (con la advertencia de que se debía tener aval de GD), de los
dueños de la marca GD (no pusieron reparos y eran defensores del cooperativismo), gerentes y
trabajadores.

El proyecto comenzaría con una prueba piloto en una de las sucursales de Powerven. Plantearon
iniciar con la mas pequeña para poder controlar daños, pero se decidió (a riesgo) por iniciar por la
operación más compleja y de mayor importancia, en este caso, la sucursal de Valencia en Carabobo.

Eliminando los obstáculos

Al reunirse con los gerentes de la sucursal de Valencia, se encontraron con el rechazo del modelo
por parte de gerentes con más antigüedad en la empresa; Lizarralde intervino aclarando: “… Al que
no le guste pa’ donde va el barco, que se baje”. Para Lizarralde era importante contar con personal
comprometido que aportara y no podía admitir desacuerdos.

Los trabajadores llegaron a la conclusión de que su peor enemigo era el desorden y que la única
manera de alcanzar los beneficios era trabajando con disciplina, de donde un comité disciplinario
elaboró un reglamento.

Un grupo de trabajadores critico la propuesta y uso la presión como medio de negociación; este
grupo de trabajadores fue excluido de las cooperativas, previo pago negociado.
En 2005, Lizarralde forzó la salida de un ejecutivo talentoso al que apreciaba ya que se estaba
convirtiendo en un factor de perturbación.

Asegurando triunfos a corto plazo

En el primer año (1999-2000) de funcionamiento de la cooperativa en la sucursal de Valencia casi


triplico los ingresos al tiempo que redujo los gastos. La noticia del éxito de la sucursal de Valencia
llego a oídos de las otras sucursales y estas solicitaban iniciar a operar de la misma manera que la
sucursal de Valencia. Por parte del gobierno, en 2001 entró en vigencia la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas, la cual fue un espaldarazo al proceso realizado en Powerven.

La sucursal de Valencia había sido seleccionada como la tercera agencia de GD más eficiente del
mundo, un logro que no se había logrado antes (por alguna sucursal de Venezuela), ni bajo
administración de GD ni con Powerven.

Construyendo sobre el cambio

Para 2004 se habían formado ocho cooperativas y para 2008 se había cooperativizado las 13
sucursales. Los trabajadores gozaban de estabilidad laboral y los robos de herramientas se había
disminuido.

Powerven junto con las cooperativas buscó implementar metodologías de mejoramiento continuo
(Six Sigma): se inició un proceso de revisión de procesos y optimización. Con esto se mejoró el trato
a los clientes y los tiempos de respuesta.

A medida que el proceso avanzaba, se evidenciaron faltas en la adopción completa del modelo en
la gerencia media, que no comprendió el concepto de autonomía en las cooperativas y generó
conflictos al interior de las mismas, al dar, de forma mecánica, instrucciones a los socios de las
cooperativas.

Anclando el cambio en la cultura de la empresa

La clave del éxito radicó en la solidaridad y la cohesión interna que lograron los equipos de trabajo.
Gracias a la cohesión de los equipos de trabajo fue posible superar la crisis del 2003, donde la
economía se paralizó por 6 meses, pero en las cooperativas se mantuvieron unidos y enfrentaron la
crisis sin reducir personal, pero reduciendo el pago que cada socio recibiría. Cuando la economía se
reactivó, Powerven llegó a controlar el 70% del mercado venezolano.

Referencias Bibliográficas
 Powerven: Cuando cambiar es un imperativo. María Helena Jaén, Roberto Montesinos y José
Ramón Padilla, Ediciones IESA. Marzo 2014.
 https://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/el-modelo-de-cambio-de-kotter.pdf
 https://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-
cambio-en-8-pasos/