Está en la página 1de 17

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,


ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN X CICLO

ANÁLISIS INTERNO DE UNA


EMPRESA

INTEGRANTES:
ASTUDILLOS ÁLAMO, VERA LUCÍA

AYAY ALVA PAÚL ALEXANDER

CABANILLAS PRADO, ROSA A.


CENTURIÓN CAJALIÁN, MADALEIDI
FLORES LÓPEZ, LUCIA DEL ROSARIO

SANTAMARÍA BANCES, STEPHANY D.

ALTA DIRECCIÓN II
Mag. César Roncal Díaz
LAMBAYEQUE, LUNES 26 DE JUNIO DEL 2017
ÍNDICE

ANALISIS INTERNO ................................................................................................................. 3


ANÁLISIS FUNCIONAL Y DIAGNOSTICO INTERNO ....................................................... 3
ANÁLISIS DE LAS CUATRO ÁREAS FUNCIONALES ................................................... 5
PRODUCCIÓN: .................................................................................................................. 5
MARKETING: ...................................................................................................................... 5
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN ..................................................................................... 6
ECONÓMICO – FINANCIERO ......................................................................................... 7
CADENA DE VALOR .............................................................................................................. 10
ACTIVIDADES PRINCIPALES ........................................................................................... 10
INVESTIGACION Y DESARROLLO ............................................................................. 10
PRODUCCION.................................................................................................................. 11
MERCADOTECNIA Y VENTAS ..................................................................................... 11
SERVICIO AL CLIENTE .................................................................................................. 11
ACTIVIDADES DE APOYO ................................................................................................ 12
MANEJO DE MATERIALES (LOGÍSTICA) .................................................................. 12
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 12
SISTEMAS DE INFORMACION..................................................................................... 13
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA................................................................... 13
DIAGNOSTICO INTERNO...................................................................................................... 13
VENTAJA COMPETITIVA ...................................................................................................... 14
COMPETENCIAS DISTINTIVAS ....................................................................................... 14
RECURSOS .......................................................................................................................... 15
CAPACIDADES .................................................................................................................... 16
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS....................................................... 16

Página | 2
ANALISIS INTERNO

El análisis interno, se refiere a la identificación de las fortalezas y debilidades de


la compañía. Junto con un análisis del ambiente externo, el análisis interno
proporciona a los administradores la información que necesitan para elegir el
modelo de negocios y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una
ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos.
Primero, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las
compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan
conocer la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas
involucradas en este proceso. Segundo, tienen que entender la importancia que
tienen una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el cliente en la
creación de valor y generación de una rentabilidad alta. Tercero, deben tener
capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía
para identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y
dónde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar. En otras palabras,
deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa
impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce.

ANÁLISIS FUNCIONAL Y DIAGNOSTICO INTERNO

El análisis funcional tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando
en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y los
débiles.

En consecuencia, para cada área funcional habrá que identificar qué aspectos
claves de las mismas han de ser objeto de análisis, es decir habrá que establecer
una relación de subfunciones y, dentro de estas, actividades a someter un
estudio.

Si en una empresa se diera la coexistencia de productos o servicios con variada


diferenciación en los mercados atendidos, el contenido del análisis interno
debería seguirse para cada uno de ellos en particular.

Página | 3
 Área funcional de marketing:
 Mercado
 Producto
 Precio
 Posicionamiento de la marca
 Distribución
 Promoción y publicidad

 Área funcional de producción


 Características y extensión del proceso
 Análisis de costos
 Análisis de la productividad global
 Análisis del efecto experiencia
 Estado de los equipos
 Garantía de calidad
 Localización de las plantas

 Área funcional de recursos humanos


 Sistemas de reclutamiento
 Grado de cualificación, formación y desarrollo de competencias
 Grado de conflictividad
 Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.

 Área funcional financiera


 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de
beneficiarios.
 Análisis del circulante
 Liquidez
 Solvencia
 Fondo de rotación, análisis del equilibrio financiero
 Estructura financiera y nivel general de endeudamiento
 Análisis de los riesgosa concedidos a clientes

Página | 4
ANÁLISIS DE LAS CUATRO ÁREAS FUNCIONALES

PRODUCCIÓN:

De las áreas funcionales referidas empezaremos por la de producción, cuyo


análisis interno será diagnosticar sobre los procesos de aprovisionamiento y
fabricación del producto, o de prestación del servicio. Aquí las fortalezas o
debilidades se suelen corresponder con aspectos relacionados con la capacidad
de producción, su nivel , el acceso a las materias primas, el estado de los equipos
productivos, la tecnología utilizada, la estructura de costes, etc. El resultado del
análisis se debe acompañar del juicio sobre el nivel de eficiencia con que se
emplean los diferentes recursos o equipamientos, materiales y humanos, en
cuanto a su rendimiento y costes asociados.
Por ello se debe constatar la naturaleza, calidad y extensión de los procesos
seguidos y razonar la conveniencia de las políticas mantenidas sobre
proveedores, inventarios, subcontratación, controles, localizac5ion de recursos,
capacidades según tecnología, niveles de productividad, estructura de costes,
etc.

MARKETING:

En cuanto al área comercial, se trata de concluir sobre la situación de los factores


que inciden en la distribución y venta de los productos en el mercado
(diferenciación, imagen, orientación al cliente, etc.).
En la realización de este cometido hay que precisar la dimensión y el
comportamiento real del mercado, tal y como se ha dado, así como la

Página | 5
correspondencia con la definición de clientes perseguida (localización de los
mismos y segmentación alcanzada).
Por ello se les considera según su significación particular y sus motivaciones
reales de compra (precio, calidad, servicio, etc.). En este sentido, además, juzgar
si es efectiva la forma de vender y sus costes asociados, tomando en
consideración las habituales políticas comerciales de producto, precio,
distribución y comunicación.
Primero se debe decidir sobre la idoneidad de los siguientes aspectos: imagen,
presentación, nombre, marca, servicio, garantías, etc. Después y muy
relacionado con estos elementos, la adecuación de los precios a los objetivos de
mercado y financieros perseguidos. El siguiente juicio debe hacerse sobre los
medios de distribución utilizados para la colocación de la oferta entre los
consumidores (mayoristas, minoristas, franquicias, etc.) y los costes
relacionados por comisiones, descuentos, etc. Por último, la conveniencia de los
soportes de venta ( publicidad, promoción, etc.), en cuanto al grado de
efectividad alcanzado en la acción comercial y su traducción en posicionamiento
competitivo en el mercado.

Como resumen, un análisis que exprese el grado de realización sobre:


 Satisfacción de necesidades y gustos del cliente.
 Cuotas de mercado obtenidas.
 Desarrollo de nuevos productos.
 Posicionamiento de la oferta mediante precios competitivos.
 Efectividad de los canales de distribución.
 Eficacia de la promoción y la publicidad.
 Uso de información de los mercados.
 Análisis de las tendencias.

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

En la siguiente área sobre el que debe pronunciarse un análisis interno es el de


organización y dirección. El cometido es doble, por un lado interesa conocer
cómo actúan los distintos recursos humanos y su nivel de incardinación en la
estructura organizativa y, por otra parte, el grado de eficacia de los trabajadores

Página | 6
y directivos en el desempeño de sus particulares funciones, tomadas en sí
mismas y en relación con los propósitos estratégicos de la empresa.
La conclusión debe establecer la coherencia de los recursos y la organización
respecto al entorno y las características propias de la empresa analizada. Los
puntos que normalmente se abordan dentro de estas áreas son:
Desempeño del personal empleado detallando su cualificación y coste, para
cerciorarse de que se corresponden las competencias con los requisitos
perseguidos de calidad o nivel de costes establecidos. Asimismo se revisaran
las políticas de contratación, promoción y formalización mantenidas en función
de los propósitos buscados, atendiendo a la lealtad y experiencia mostradas al
ambiente de trabajo.
Contribución de la estructura organizativa mediante la contratación de sus
elementos (organigrama, niveles de autoridad, normas, etc.).

ECONÓMICO – FINANCIERO

En cuanto aspecto económico – financiero, se trata de concluir sobre la situación


de los factores que inciden en la rentabilidad de las inversiones y del nivel de
beneficiarios, análisis del circulante (liquidez solvencia); fondo de rotación,
análisis del equilibrio financiero, estructura financiera y nivel general de
endeudamiento. Hoy en día se considera que la responsabilidad de la función
financiera se extiende a todo el ámbito de la organización. La actividad financiera
no puede limitarse a las funciones tradicionales; ha de controlar el uso de los
fondos y estar presente en casi todas las decisiones que se tomen, aunque
aparentemente no sean financieras, ya que la empresa es un sistema cuya
situación financiera puede verse deteriorada por decisiones que, en principio,
competen a otros departamentos. Así, decisiones asociadas a otras áreas
funcionales, tales como la política de precios, condiciones de crédito a clientes o
volumen de la producción, influirán antes o después sobre el balance, la cuenta
de resultados, la liquidez o el riesgo de la compañía.

 Muchas empresas han experimentado un fuerte crecimiento de su


actividad. Han diversificado su gama de productos y han invertido en otros
lugares geográficos, lo cual ha exigido descentralizar funciones para tener
en cuenta las peculiaridades de cada rama de actividad o de cada país.
Página | 7
Pero la descentralización hace imprescindible planificar y controlar las
operaciones de cada unidad por separado e integrarlas en el contexto de
la empresa, al objeto de maximizar la eficacia de la utilización de los
recursos.
 El mayor grado de competencia en los diferentes mercados ha reducido
paulatinamente los márgenes de beneficio. Ha pasado la época en que
bastaba con vender. Ahora hay que vigilar cuidadosamente la rentabilidad
de las inversiones.
 La complejidad del entorno hace necesario estudiar con mayor detalle y
rigor las nuevas oportunidades de inversión. También las características
del sistema financiero actual exigen un cuidadoso análisis de las fórmulas
de financiación de los nuevos proyectos.
 El papel del Estado en la economía tiene un importante peso. Es el mayor
ente económico y ha de tomar una serie de decisiones de inversión,
consumo y política económica que influyen sobre el área financiera.
 La inflación es un elemento de incertidumbre que plantea numerosos
problemas financieros a la empresa y le exige reformular su política en
este campo. Pero además los costes se «inflan» como consecuencia de
la citada inflación, lo que supone una constante necesidad de nuevos
recursos para financiar las inversiones de reposición, tanto en circulante
como en activo fijo.
 Finalmente, la evolución económica plantea dificultades adicionales a la
empresa. El director financiero es el responsable de estudiar, en su caso,
las complicaciones derivadas de la inestabilidad económica. Debe prever
qué hacer frente a acontecimientos inesperados. Es necesario que el
director financiero explore distintos escenarios y formule políticas
alternativas para cada uno de ellos, anticipándose a situaciones extremas.
No puede limitarse a registrar lo que ha sucedido en el pasado; ha de
intentar vislumbrar el futuro y definir la política financiera incorporada a la
incertidumbre del entorno.

En consecuencia, las áreas que suelen asignarse a la función financiera y que


en la actualidad conservan toda su vigencia son las siguientes:

Página | 8
 Perfilar qué dimensión económica ha de tener la empresa y cuál ha de ser
su crecimiento, cuestiones que se abordarán para ser ampliadas en la
Unidad didáctica 9.
 Determinar en qué activos debe invertir sus fondos.
 Formular cuál ha de ser la composición de su financiación.

Estos tres aspectos, que incorporan de una forma u otra casi toda la problemática
de la empresa, están íntimamente relacionados entre sí. La dimensión actual y
futura vendrá condicionada por las alternativas de inversión disponibles, así
como por las características de la financiación, tales como coste, plazo y riesgo.
También es cierto que las condiciones en que la empresa pueda financiarse
dependerán del tipo de inversiones que acometa. Además, la formulación de la
composición apropiada de la financiación exige definir una política de dividendos
que permita retribuir a los accionistas de acuerdo con sus expectativas y, a la
vez, retener en la empresa los fondos necesarios para financiar
equilibradamente el crecimiento.

Página | 9
CADENA DE VALOR

El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una


cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran
los clientes. El proceso de transformación implica una serie de actividades
primarias y de apoyo que agregan valor al producto.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Las actividades principales son aquellas que se relacionan con el diseño,


creación y entrega del producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al
cliente y posterior a la venta.

Las actividades principales se desglosan en cuatro funciones: investigación y


desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

La función de investigación y desarrollo (IyD) se encarga de diseñar los


productos y los procesos de producción. Aunque se considera que dicha función
está asociada con el diseño de productos físicos y de los procesos de producción
en empresas manufactureras, muchas empresas de servicio también cuentan
con un área de investigación y desarrollo.

Página | 10
Es importante destacar que investigación y desarrollo no trata sólo de mejorar
las características y las funciones de un producto; también se relaciona con la
elegancia de su diseño, lo cual puede crear la impresión de un valor superior en
la mente de los consumidores.

PRODUCCION

El interés principal del área de producción es la elaboración de un producto o


servicio. En el caso de productos físicos, cuando se habla de producción, por lo
general se hace referencia a la fabricación. En el caso de servicios, como
operaciones bancarias o venta al menudeo, la “producción” por lo general ocurre
cuando se ofrece un servicio al cliente, por ejemplo, cuando un banco hace un
préstamo a una empresa.

MERCADOTECNIA Y VENTAS

Existen varias formas mediante las cuales las funciones de mercadotecnia y


ventas ayudan a crear valor. La función de mercadotecnia, a través del
posicionamiento de la marca y la publicidad, puede aumentar el valor que los
clientes perciben en un producto (y por lo tanto la utilidad que pueden atribuir al
producto). En la medida en que estas funciones ayuden a crear una impresión
favorable del producto de la compañía en los clientes, aumenta la utilidad. Las
funciones de mercadotecnia y ventas también pueden crear valor si descubren
las necesidades de los clientes y las transmiten a la función de investigación y
desarrollo de la compañía, que entonces puede diseñar productos que
satisfagan mejor dichas necesidades.

SERVICIO AL CLIENTE

El papel de la función de servicio de una empresa es ofrecer atención y servicio


después de la venta. Esta función puede crear una utilidad superior si soluciona
los problemas de los clientes y los atiende después de que han comprado el
producto. Por ejemplo, Caterpillar, el fabricante estadounidense de equipo
pesado de excavación, puede hacer llegar refacciones a cualquier parte del

Página | 11
mundo en veinticuatro horas, lo que minimiza la cantidad de tiempo muerto que
deben enfrentar los clientes si su equipo sufre alguna descompostura. Es una
capacidad de atención muy valiosa en una industria en la que el tiempo muerto
es muy costoso. Esto ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian
con los productos Caterpillar y, por consiguiente, el precio que la empresa puede
fijar por ellos.

ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan los insumos


necesarios que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. En
general, se desglosan en cuatro funciones: manejo de materiales (o logística),
recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compañía.

MANEJO DE MATERIALES (LOGÍSTICA)

La función de manejo de materiales (o logística) controla el flujo del material


físico a través de la cadena de valor, desde su adquisición hasta la producción y
distribución. La eficiencia con la que esta tarea se lleve a cabo puede reducir de
manera significativa el costo, lo que crea más valor. Menos inventarios se
traducen en costos más bajos y, por consiguiente, en una mayor creación de
valor.

RECURSOS HUMANOS

Existen varias formas en las que la función de recursos humanos ayuda a que
una empresa cree mayor valor. Esta función debe asegurar que la compañía
tenga personal con las habilidades necesarias para llevar a cabo de manera
eficaz sus actividades de creación de valor. La función de recursos humanos
también implica garantizar que el personal esté capacitado, motivado y
compensado adecuadamente para realizar sus tareas de creación de valor. Si
recursos humanos funciona bien, aumenta la productividad de los empleados (lo
que reduce los costos) y mejora el servicio a clientes (incrementando la utilidad),
lo que permite que la compañía cree más valor.

Página | 12
SISTEMAS DE INFORMACION

Son grandes sistemas electrónicos capaces de llevar a cabo el manejo de


inventarios, seguimiento de ventas, fijación de precios de los productos, venta
de éstos, manejo de consultas en atención a clientes y demás. Estos sistemas,
junto con las características de comunicación que proporciona Internet, permiten
mejorar la eficiencia y eficacia con la que una compañía maneja el resto de sus
actividades de creación de valor.

INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

Está conformada por el amplio contexto en el que ocurren las actividades de


creación de valor: estructura, sistemas de control y cultura organizacionales.
Debido a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable para dar
forma a estos aspectos de una compañía, también debe considerarse como
parte de la infraestructura. En realidad, a través de un fuerte liderazgo, la alta
dirección puede dar forma a la infraestructura y, a través de ella, desempeñar
otras actividades de creación de valor que ocurren en la empresa.

DIAGNOSTICO INTERNO

El objetivo del diagnostico interno es la puesta en evidencia de las fortalezas y


debilidades de la empresa, de forma tal que le permitirá elegir las estrategias que
mejor se adapten a sus recursos y capacidades. Para ello se utilizan múltiples
métodos. Por ello viene a ser como un inventario de todos los recursos,
capacidades y habilidades con que se cuenta dentro de la empresa, destacando
su potencialidad y su grado de adecuación frente a la situación del entorno y los
condicionantes que se pueden encontrar en él.

Es decir se trata de valorar el comportamiento de los factores no solo por sí


mismos, sino teniendo en cuenta su contribución al pensamiento estratégico que
intenta plasmar la empresa y su capacidad comparativa para enfrentarse en el
entorno previsible con los principales competidores.

Página | 13
VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la
industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una
rentabilidad superior al promedio durante varios años (como lo han hecho Dell
en la industria de las computadoras personales y Southwest en la industria de
las aerolíneas). El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja
competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá una rentabilidad superior y el
aumento de las ganancias.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS

La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las


fortalezas específicas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos
y lograr costos sustancialmente más bajos que sus rivales. Por ejemplo,
Southwest Airlines tiene una competencia distintiva en la forma de administrar a
sus trabajadores, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus
competidoras y costos más bajos (consulte el Caso introductorio). Asimismo,
podría argumentarse que Toyota, cuyo desempeño es el más destacado en la
industria del automóvil, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la
operación de los procesos de fabricación. Esta empresa fue pionera en aplicar
una amplia variedad de técnicas de fabricación, como los sistemas de inventario
justo a tiempo, grupos de personas que se administran por sí mismos y menores
tiempos de configuración de equipo complejo. Estas competencias, que en su
conjunto se conocen como sistema de producción austera de Toyota, ayudó a
obtener una mayor eficiencia y calidad del producto, que son la base de su
ventaja competitiva en la industria automotriz mundial.

Página | 14
LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS SURGEN DE DOS FUENTES
COMPLEMENTARIAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS

Los recursos son los activos de una compañía. Se pueden dividir en dos
categorías: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes físicos
como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y capital. Los recursos
intangibles son los bienes no físicos que crean los administradores y otros
empleados, como marcas, reputación de la compañía, los conocimientos que los
empleados han adquirido a través de la experiencia y la propiedad intelectual de
la empresa, que incluye desde su protección hasta las patentes, derechos
reservados y marcas comerciales. En particular, los recursos son valiosos
cuando permiten a una compañía crear una demanda intensa de sus productos,
reducir sus costos o ambas cosas. Un recurso valioso tangible de Toyota es el
equipo asociado con su sistema de producción austera, gran parte del cual ha
sido diseñado específicamente por Toyota para uso exclusivo en sus fábricas.
Este recurso valioso tangible permite a Toyota reducir sus costos en
comparación con sus competidores. Por su parte, Microsoft tiene varios recursos
valiosos intangibles, entre ellos su marca y el código de programa implícito en
su sistema operativo Windows. Estos recursos valiosos permiten a Microsoft
vender más productos que sus competidores. Es más probable que los recursos
valiosos permitan obtener una ventaja competitiva sustentable si son raros, en el
sentido de que los competidores no los posean, y difíciles de imitar; es decir, si
existen barreras que impidan la imitación, Por ejemplo, el código de programa
implícito en Windows es raro porque sólo Microsoft tiene acceso completo a él y
es difícil de imitar. Un rival no puede sencillamente copiarlo y vender su propia
versión de Windows porque el código está protegido por las leyes de derecho de
autor y es ilegal copiarlo. De igual modo, el equipo de producción especializado
de Toyota es raro (sólo Toyota lo tiene) y es difícil que los competidores lo imiten
porque Toyota no les permite examinar sus detalles.

Página | 15
CAPACIDADES

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar


sus recursos y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en
sus reglas, rutinas y procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma
las decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar los objetivos
organizacionales. De manera más general, las capacidades de una compañía
son el producto de su estructura organizacional: procesos, sistemas de control y
sistemas de contratación. Éstos especifican cómo y dónde tomar las decisiones,
el tipo de comportamiento que se debe recompensar y las normas y valores
culturales de la empresa. Las capacidades son intangibles. No radican tanto en
los individuos sino en la forma en que interactúan, participan y toman decisiones
en el contexto de una organización. Igual que los recursos, las capacidades son
muy valiosas si permite a una empresa crear una demanda fuerte de sus
productos y reducir sus costos. En gran parte, la ventaja competitiva de
Southwest Airlines se basa en su capacidad para seleccionar, motivar, y
administrar su fuerza de trabajo de manera que lleve a una productividad alta de
los empleados y reduzca los costos. Lo mismo que los recursos, también es más
probable que las capacidades valiosas produzcan una ventaja competitiva
sustentable si son raras y difíciles de copiar mediante barreras a la imitación.

RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

Es fundamental diferenciar los recursos y las capacidades para comprender lo


que genera una competencia distintiva. Una compañía puede tener recursos
valiosos y específicos propios, pero a menos que tenga la capacidad para
emplearlos con eficacia, no podrá crear una competencia distintiva. También es
importante reconocer que quizá una compañía no necesite recursos valiosos ni
específicos propios para establecer una competencia distintiva mientras tenga
capacidades que no posea ningún otro competidor. Lo que la distingue es su
capacidad única de manejar sus recursos de una manera muy productiva.
Específicamente, su estructura, sistemas de control y cultura fomentan la
eficiencia en todos los niveles de la compañía. En suma, para que una empresa
tenga una competencia distintiva, debe contar, por lo menos, con

Página | 16
1) un recurso valioso y específico propio y las capacidades (habilidades)
necesarias para aprovecharlo

2) capacidad específica para manejar los recursos. La competencia distintiva de


una compañía es más sólida cuando posee ambos elementos: los recursos
valiosos y específicos de la empresa y las capacidades específicas de ésta para
manejarlos

Página | 17