Cartilla Guia de Opcion de Grado Diplomado V8.0 Octubre 23 de 2013 PDF

OPCIÓN DE GRADO: DIPLOMADO
CARTILLA
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA, FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
I SEMESTRE - 2013
CONTENIDO
PRESENTACIÓN................................................................................................................ 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 5
APRENDIZAJE BASADO EN PROBLEMAS, ABP............................................................ 6
PASOS PARA EL DESARROLLO DEL ABP ..................................................................... 7
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL .............................................................................25
ANEXO A. Experiencia de problema y solución. ..............................................................27
ANEXO B. Formato propuesta para opción de grado, Diplomado ...................................29
ANEXO C. Modelo de rúbrica para evaluar el proyecto ..................................................31
ANEXO D. Enlaces sobre herramientas de análisis .........................................................33
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. El problema y la solución ...................................................................................... 27

Figura 2. El inconveniente y la solución............................................................................... 28
Figura 3. El método de prueba y error y los beneficios obtenidos ..................................... 28
3
PRESENTACIÓN
Una vez que hayas aprendido a hacer preguntas

–preguntas pertinentes y apropiadas y sustanciales-
habrás aprendido cómo aprender y nadie podrá impedir
que aprendas lo que tú quieras o lo que necesites saber.
Neil Postman
Apreciado (a) estudiante:
El objetivo de esta cartilla es establecer orientaciones que lo guíen, en la

metodología del Aprendizaje Basado en Problemas, ABP, para definir un
problema, plantear una alternativa de solución y culminar con éxito la opción de
grado del Diplomado, como parte de su formación integral que le permite el
desarrollo de competencias y habilidades relacionadas con el ejercicio de la
profesión, la generación de conocimiento.
Dado que usted debe elaborar un documento, el cual debe ser sustentado ante un
Jurado, designado por el programa, conviene que se fa miliarice con la
metodología ABP, la cual se presenta en el siguiente cuadro:
Metodología Aprendizaje Basado en

Problemas
1. Reconocer la situación problemática y plantear el
problema que la genera.
2. Formular la meta que se pretende alcanzar al
solucionar el problema.
3. Determinar las causas, o sea: barreras que impiden
lograr la meta o requisitos que deben cumplirse para
lograrla.
4. Analizar la información necesaria con el fin de
proporcionar soluciones que permitan superar las barreras
o satisfacer los requisitos.
5. Proponer varias soluciones alternas y valorar, a la luz
de los hechos, de los datos y de la información disponible,
la validez de las propuestas, a fin de seleccionar la más
apropiada.
6. Si fuese el caso, aplicar la solución seleccionada para
lo cual se debe elaborar y ejecutar un plan de acción.
7. Evaluar los procesos, aprendizajes y productos

esperados.
8. Preparar el informe de hallazgos y conclusiones
incluyendo los correspondientes documentos y artefactos,
si fuere necesario
Fuente: Adaptación con base en (Insuasty, D. 1998)
4
INTRODUCCIÓN
Apreciado estudiante de Ingeniería Industrial a Distancia:
En estos momentos, se tiene una magnífica oportunidad de culminar con éxito sus
estudios profesionales de Pregrado en Ingeniería Industrial. Como estudiante
dispone de un conjunto de saberes valiosos los cuales, tendrá la ocasión de
ponerlos a prueba en la opción de grado elegida, en este caso, el Diplomado.
También, las temáticas del diplomado le aportan conocimientos, los cuales deben
ser puestos en práctica.
Un repaso apropiado de las asignaturas cursadas durante la Carrera de Ingeniería

Industrial, le permiten ampliar el panorama conceptual y le potencia n el análisis y
la toma de decisiones, por ejemplo, las Estadísticas I y II, le aportan herramientas
estadísticas adicionales a las conocidas como el diagrama de flujo, el diagrama de
causa efecto, etc.; otros cursos como la Ingeniería de Calidad, Investigación de
Operaciones, Costos y Presupuestos contribuyen con elementos teóricos y
aplicaciones prácticas.
A lo largo de los semestres cursados, ha dado muestras de excelente motivación

para adelantar su proceso de aprendizaje con un claro énfasis en el logro por
alcanzar los objetivos propuestos y en el reto de superación personal y profesional
con metas claras y precisas.
Para desarrollar y finalizar esta opción de grado se requiere el manejo de la

metodología de Aprendizaje Basado en Problemas, ABP. Mediante esta
herramienta, se puede simular una situación en la cual como Ingeniero Industrial
debe definir un problema y luego investigar, explorar y proponer distintas
posibilidades de solución.
En concordancia con lo expuesto, en primer lugar se incluyen la presentación de la

cartilla y la introducción al tema; luego, se desarrollan las temáticas del
Aprendizaje Basado en Problemas, ABP. Se complementa con los anexos: una
experiencia de problema y su solución; el formato para la propuesta de opción de
grado, en el Diplomado; modelo de rúbrica para evaluar el proyecto y enlaces
sobre herramientas de análisis.
5
APRENDIZAJE BASADO EN PROBLEMAS, ABP
La metodología ABP tiene como antecedente el enfoque general de la solución de

problemas. En tal sentido, se parte de seleccionar un problema, se discuten
hipótesis como alternativas de solución y se pasa a la verificación y
replanteamientos.
La metodología ABP mantiene un punto común con la modalidad a distancia del

programa de Ingeniería Industrial, al enfatizar que “es el estudiante quien se
apropia del proceso, busca la información, la seleccio na, organiza e intenta
resolver con ella los problemas enfrentados”1
La clave para tener éxito con la metodología ABP es el problema. En efecto, en el

ABP,
“el problema, así su solución se efectúe a través de la lógica del método

científico, es una situación simulada muy parecida a los problemas que ya
en la práctica profesional enfrentarán los futuros practicantes de una u otra
profesión. En medicina, por ejemplo, el problema es un caso de un paciente
con todos sus síntomas y circunstancias, para que los estudiantes develen
su causalidad y procedan a resolverlo, es decir, a diagnosticarlo y tratarlo.” 2
Se recomienda al seleccionar el problema tener en cuenta tres aspectos: la

relevancia, la cobertura y la complejidad, las cuales se describen en seguida.
El aspecto de relevancia implica que el estudiante de ingeniería industrial

comprenda que el tema del diplomado es importante para su profesión y se sienta
en capacidad de aportar soluciones en situaciones similares, en el ejercicio
profesional como ingeniero industrial.
La cobertura, requiere que “el problema guíe a los estudiantes a buscar, descubrir
y analizar la información”, en este caso, se trata de la información aportada por el
diplomado y por las distintas fuentes primarias y bibliográficas.
El tercer aspecto, trata de la complejidad del problema. Si el problema es

complejo, favorece el aprendizaje, dado que no tiene una respuesta única. Esta
situación requiere la realización de un mayor esfuerzo para ensayar varias
hipótesis o alternativas de solución. La complejidad demanda colaboración de
1
Restrepo Gómez Bernardo, Aprendizaje basado en problemas (ABP): una innovación didáctica para la enseñanza
universitaria, Revista Educación y educadores, volumen 8.
2
Ibid.
6
otras áreas de conocimiento y de otras disciplinas, lo cual favorece el crecimiento
de saberes y de la interdisciplinariedad.
Se recomienda que cuando aborde la selección del problema tenga en cuenta

varios elementos clave: (Insuasty, 1998, p.6)
El primero, es el contexto y los protagonistas, lo cual significa tener referencias

precisas por lo menos de los contextos económico y tecnológico de la empresa y
sus protagonistas; además, debe reconocer los grupos de interés inmediatos, por
ejemplo, los trabajadores u operarios, los proveedores, los supervisores o mandos
medios y por supuesto la alta gerencia de la organización.
Un segundo elemento importante es la precisión de la meta que los protagonistas

no pueden alcanzar. Al respecto se puede ilustrar con el siguiente caso de origen
médico: el paciente, aquejado por una fiebre alta de 40 grados, acude al médico
para que le ayude a solucionar su malestar, quien le analiza y realiza un
diagnóstico de la situación y le comparte como meta: disminuir la fiebre a una
temperatura de 36 grados.
Un tercer elemento consiste en tener en cuenta las consecuencias que se derivan

de la situación. Esto es importante dado que toda solución planteada debe
contribuir al mejoramiento de la situación inicial. Para que el aporte de la solución
explorada e implementada sea eficaz se deben establecer con rigor las supuestas
causas: las dificultades, los obstáculos o condiciones y los requisitos por los
cuales no se alcanza la meta.
Un cuarto elemento es la intención o propósito que se busca frente al problema,

en términos de contribuir efectivamente a la solución del problema.
Finalmente, es fundamental establecer la incógnita del problema, o sea, la variable

que pretende conocerse, la cual puede plantearse en forma de pregunta.
PASOS PARA EL DESARROLLO DEL ABP
A continuación, se hará énfasis en los siguientes pasos, los cuales son

fundamentales para desarrollar la metodología ABP como son: identificación del
problema, su análisis y la evaluación de alternativas.
Tenga presente que cada uno de los pasos guarda un encadenamiento, lo que
quiere decir que cada paso lleva al siguiente, por ejemplo, al identificar el
problema se puede enunciar el problema; este enunciado será la base para el
paso 2, en donde se identifican las causas raíz del problema, se verifican las
causas y se precisa la causa raíz de mayor responsabilidad.
7
Para facilitar el avance en la comprensión y aplicación de los tres pasos se
presenta una descripción de cada actividad, junto con un ejemplo, seguido del
entregable que debe ser realizado para el proyecto.
1. IDENTIFIQUE EL PROBLEMA
Para identificar el problema es importante que se tengan en cuenta los siguientes

elementos:
1.1 Identifique algo que necesite mejorarse
En la actualidad, usted se encuentra cursando el diplomado, en el cual se exploran

temáticas, con base en una fundamentación teórica y sus elementos prácticos,
que le permiten disponer de un acervo básico de conocimientos para identificar un
problema y así mejorar. Es importante que la mejora tenga impacto en el cliente.
Con la globalización y con el apoyo de las tecnologías de información y
comunicación, la satisfacción del cliente marca el nivel de sobrevivencia de la
empresa. Piense por un momento en el impacto cuando existen clientes
insatisfechos, quienes al mostrar su insatisfacción pueden llevar al cierre de la
empresa. Tenga en cuenta que un problema no siempre es una dificultad; puede
ser un hecho positivo que requiere consolidarse.
¿Cómo identificar problemas relacionados con el cliente? Puede acordar una

reunión con un grupo de empleados ojala acompañados con el Gerente de la
empresa. Mediante el uso de la herramienta lluvia de ideas, identifique problemas
relacionados con la Ingeniería Industrial y que tengan impacto sobre el cliente. Por
ejemplo:
 Errores recurrentes en un proceso de trabajo

 Fallas visibles
 Rendimiento inconsistente
Otras herramientas útiles para identificar problemas son LA ENCUESTA y la

ENTREVISTA. Al usar estas herramientas, los “problemas relacionados con el
cliente” surgen de inmediato conforme usted escucha:
 Comentarios y retroalimentación de sus clientes

 Recomendaciones de otras fuentes – compañeros trabajadores, el jefe,
otros departamentos, proveedores, etc.
8
Si la lista resultante de la lluvia de ideas es extensa puede reducirla a un nivel
aceptable. Recuerde que la idea es seleccionar solo uno de los problemas dado
que el tiempo de la opción de grado es solamente de un año. La figura muestra
una matriz para la selección de problemas.
MATRIZ DE “SELECCIÓN DE PROBLEMAS”

Criterios Dentro de Potencial Número de Significancia Total
nuestro de ahorro clientes del
Problemas control/Influencia en costos afectados problema
Demasiados 3 3 3 3 12
defectos
Alto ausentismo 1 2 2 3 8
Fallas del equipo 1 3 3 2 9
Enfriador de agua 3 1 1 1 6
demasiado lejos
3 = Alto 2 = Medio 1 = Bajo
Fuente: Kelly R. Michael, Manual de solución de problemas para el mejoramiento de la calidad, editorial
Panorama, México, 1992, página 34.
Una vez haya diligenciado la matriz de “selección de problemas” continúe con el

paso 1.2.
1.2 Exhiba la necesidad de la mejora en términos medibles
Como Ingeniero Industrial es importante adquirir y desarrollar la cultura de la

medición. Si ya identificó el problema, el cual debe estar relacionado con la
Ingeniería Industrial y con el cliente, es hora de cuantificarlo. Para ello debe
recoger datos e información sobre el problema, luego tabular dichos datos que
permitan describirlos, de manera convi ncente. En el siguiente ejemplo se observa
una hoja de verificación. Utilice sus conocimientos de Estadística I sobre
descripción de datos. Utilice las herramientas de gráficas (lineales, de Pareto,
histogramas, gráficas de barra y de torta) disponibles en Excel.
TIEMPO PARA COMPLETAR UN LAVADO DE CARRO (Minutos)

Paso 5. Secado a
1. Vacío 2. Llantas 3. Lavado 4. Secado/aire TOTAL
Día, hora mano
Lunes, 10 am 3 1 3 1 4 12
Martes, 9 am 2 1 3 1 4 11
Miércoles, 10
3 2 3 1 3 12
am
Jueves, 10 am 4 1 3 1 6 15
Viernes, 10 am 3 1 3 1 14 22
Sábado, 11 am 4 1 3 1 10 19
Lunes, 2 pm 3 2 3 1 3 12
Martes, 2 pm 3 1 3 1 3 11
Miércoles, 3 pm 4 1 3 1 4 13
Jueves, 4 pm 2 1 3 1 8 15
Viernes, 3 pm 3 2 3 1 11 20
9
Sábado, 4 pm 3 1 3 1 13 21
TOTAL 37 15 36 12 83 183
Fuente: Kelly R. Michael, Manual de solución de problemas para el mejoramiento de la calidad, editorial Panorama,
México, 1992, página 35.
Elabore una hoja de verificación y una gráfica de barras y continúe con el paso
1.3.
1.3 Enuncie el problema
Ya se tiene la definición del problema y se ha medido de manera cuantitativa.

Ahora se debe enunciar de manera clara e inequívoca. No es lo mismo “el agua
está demasiado caliente” que el “56 por ciento de las lecturas de temperatura del
agua durante las últimas cuatro semanas han estado 10 grados arriba del valor
aceptable”. Note que la definición del problema es clara, específica y útil para la
solución del problema, posteriormente. Lea las guías de la siguiente tabla y
verifique que el enunciado de su problema es: específico, describe el problema sin
confundirlo con los síntomas.
GUIAS PARA DESARROLLAR EL ENUNCIADO DE UN PROBLEMA

El enunciado de un problema debe cumplir con lo siguiente:
1. Ser especifico
El enunciado Los errores admini strati vos son excesivos, es demasiado amplio y no está
claro. Sería mejor enunciarlo: Los errore s de facturación son 15 por ciento má s altos que
en el mismo periodo del año pasado. Pero no hay que exagerar, porque si se enuncia el
problema Los errores de facturación del martes pasado por la mañana se incrementaron en
un 5 por ci ento, sería demasiado específico, además de que no considera los errore s que
pudieran estar ocurriendo en otros días de la semana.
10
2. Describa el problema, no sus síntomas.
El enunciado La moral del departamento es baja es un síntoma, no el problema. El
enunciado sugiere que existen otros problemas. ¿Cuál es el problema que origina la baja
moral? ¿Se trabajan demasiadas horas? ¿O es ésto el síntoma de un problema del
personal? Con el análisis efectuado en el Paso 2 de “solución de problemas” se podrá
verificar si está usted tratando con un problema o con un síntoma del mismo.
3. Relacione la situación presente con lo que se desea.

El enunciado Los costos de procesar órdenes de compra son 20 por ciento más altos que
los de nuestra competencia es mejor que Es demasiado costoso el procesamiento de las
órdenes de compra, porque incluye una indicación del nivel de mejoramiento que se desea
(20 por ciento).
4. Libérese de causas y soluciones.

El enunciado El tiempo de respuesta en la prestación de servicio es la causa de la
insati sfacción del cliente indica un problema potencial. Pero, dicho tiempo de respue sta
sólo puede ser parte del problema de insatisfacción general del cliente. La raíz del
problema pudiera estar en el comportamiento de las máquinas, y pasar desapercibida
porque el enunciado del problema está enfocado al tiempo de respue sta como causa del
mismo.
¿Cuál es el enunciado de su problema?¿Comparó el enunciado con las guías

indicadas?. Si ya lo hizo siga con el paso 1.4.
1.4 Establezca una meta intermedia y una fecha para lograr este
mejoramiento.
“Una meta define un nivel deseado de comportamiento.” Se debe tener claro que
siempre que se aborde la resolución de problemas es conveniente fijar una meta y
una fecha para lograrla. Su conveniencia se explica como parte de una motivación
y de un proceso de planeación adecuados. Intente fijar la meta a pesar de que no
se conocen las causas del problema. Intente proyectar una meta de mejoramiento.
Observe atentamente las cuatro guías del cuadro siguiente.
GUIAS PARA FIJAR METAS

El enunciado de un problema debe cumplir con lo siguiente:
1. Las metas deben expresarse cuantitativamente.

Un método común para describir el mejoramiento deseado es el uso de porcentajes. Un
buen ejemplo es Reducir el tiempo de procesamiento de las órdenes de compra en un 20
por ciento.
2. Las metas deben ser agresivas.

La mayoría de los problemas pueden ser cla sificados como cero problemas o como
problemas de reducción. Cero problemas refleja la necesidad de eliminar por completo una
11
si tuación; un buen ejemplo sería Las quejas de los clientes han aumentado en un 25 por
ciento en los últimos 6 meses, porque las quejas de los clientes sí se pueden eliminar. Una
meta intermedia agresiva de mejoramiento para un cero problemas sería una reducción de
quejas del 50 por ciento.
Los problemas de reducción incluyen áreas en donde el mejoramiento es posible, pero en
donde la completa eliminación del problema es improbable. Por ejemplo: problemas
asociados con tiempo y costos son típicos de problemas de reducción. Una meta
intermedia agresiva para un problema de reducción sería de 20 a 30 por ciento más bajo
que los niveles actuales.
3. Las metas deben cambiar conforme cambia la situación.

Las cosa s cambian, por lo que las consecuente s circunstancias requieren de cierta
flexibilidad. Por ejemplo, si no se puede alcanzar una meta establecida porque los recursos
a ella destinados fueron usados en otra parte, es muy probable que la meta tenga que
ajustarse.
4. Fije una meta de largo plazo y defina varias metas intermedias .

Las metas intermedias nos sirven para dar seguimientos anuales y para ajustar objetivos.
Por ejemplo, si una meta final era lograr para 1995 una reducción del 25 por ciento en el
tiempo de procesamiento de facturas, deberían de fijarse metas intermedias en cada uno de
los años que llevan al año de vencimiento.
Hasta aquí se han realizado cuatro acciones, correspondientes al primer paso. Es

conveniente que se comunique con su Director de proyecto para ajustarlo.
2. ANALICE EL PROBLEMA
Para analizar el problema es importante que se tengan en cuenta los siguientes
elementos:
2.1 Identifique las causas raíz del problema.
Como un producto del paso 1 se dispone del enunciado del problema; es decir se
conocen los síntomas del problema . Se asimila al examen médico, cuando le
preguntan ¿qué le pasa? Y responde “tengo fiebre” “dolor de garganta, dolor del
cuerpo”. El médico observa los efectos. Ahora es importante identificar las causas
del problema.
En esta acción es fundamental comparar las preguntas del médico y las que debe
realizar el Ingeniero Industrial. Recuerde la importancia de plantear buenas
preguntas que ayuden a precisar la situación problemática (Villamil, M. et al, 2013)
 ¿Qué?: ¿Qué ocurre?, ¿qué se ha observado?, ¿cuáles son los síntomas,

efectos o situaciones problemáticas observadas?
12
 ¿Quién?: ¿Quién o quienes intervienen o son afectados por el problema?
 ¿Dónde?: ¿Dónde se manifiesta el problema?, ¿dónde se origina?
 ¿Cuándo?: ¿Cuándo, o en qué ocasión aparece?, ¿durante cuánto tiempo?
 ¿Cómo?: ¿Cómo se manifiesta?, ¿con qué frecuencia e importancia?
 ¿Por qué?: ¿Por qué ocurre el problema?
La última de las preguntas planteadas nos lleva a conocer las causas de los
síntomas, efectos o consecuencias que manifiesta el problema; la relación causa-
efecto permite definir claramente el problema que es necesario resolver, es decir
conocer el problema real. Lamentablemente, en muchas ocasiones, el diagnóstico
se efectúa de una manera superficial y las causas y síntomas que salen a flote no
son las que originan el problema, sino causas intermedias, cuyo conocimiento sólo
permitirá resolver temporal y parcialmente el problema; todo retorna a la
normalidad durante un periodo, pero vuelve a presentarse la situación
problemática, lo cual indica claramente que el problema no se corrigió
adecuadamente, ya que no se atacó la causa real.”
Tenga en cuenta que “identificar causas raíz es a veces difícil porque los síntomas
con frecuencia parecen causa raíz. Un síntoma es la evidencia de que existe un
problema, pero removerlo no significa que el problema haya sido resuelto. Por
ejemplo, la moral del departamento es baja es un síntoma del problema, pero
sugiere que existen otros problemas. ¿Cuál es la causa de la moral baja? ¿Es
porque se trabajan demasiadas horas? ¿O es esto ocasionado por un problema
del personal?”
Un elemento clave es realizar una buena investigación que supere la información

inicial.
Conviene leer atentamente el siguiente texto que motiva a recoger más datos y
más información.
“Por ejemplo, un equipo de trabajo concluye que el Lento tiempo de

respuesta para prestar el servicio es lo que está causando el problema: “el
74 por ciento de nuestros clientes está descontento con nuestros servicios
de reparación”. Si el grupo llegó a esta conclusión sin más análisis
adicionales, es probable que no haya visto otras causas potenciales del
problema. El tiempo de respuesta puede ser sólo parte del problema de
insatisfacción general del cliente. La causa raíz del problema pudiera ser un
pobre comportamiento del equipo debido a algún problema ocurrido durante
su fabricación. Sin una investigación profunda, el problema podría quedar
13
sin corregir porque el análisis solamente se enfocó al tiempo de respuesta”.
En la siguiente figura se muestran cuatro guías que le ayudaran a la búsqueda de

los datos útiles, confiables y necesarios para consolidar el problema.
GUIAS PARA RECABAR DATOS
1. Fíjese un propósito antes de iniciar la recolección de datos .

El fijarse un propósito lo lleva a usted a recabar sólo los datos que verdaderamente
necesita. También le ayudará a agrupar los datos de amera que le sean de mayor utilidad.
Empiece por preguntarse “¿Para qué quiero los datos?”. Luego, recabe sólo los datos que
sean congruentes con su propósito. Generalmente se colectan datos para lo siguiente:
 Dar seguimiento a las actividades de un proceso productivo
 Analizar inconformidades
 Dar seguimiento a lo que sale de un proceso
 Hacer comparaciones.
2. Determine si los indicadores son confiables.

Averigüe de dónde vienen los datos. Verifique que los datos estén correctos; sino están, su
valor analítico está en duda. Asegúrese que la fiabilidad de los datos incluya:
 Verificación de instrumentos y materiales utilizados para hacer las mediciones
 Determinación de qué tan consi stentemente se siguieron los métodos usados para
efectuar mediciones.
3. Rastree todos los datos necesarios.

Recabe suficientes datos para efectuar un análisis exhaustivo.
4. Anote y archive los datos cuidadosamente.

Descuidos en el trabajo significan rectificaciones posteriore s. Elabore una hoja de
verificación para recabar datos, y:
 Prepare la hoja de verificación de manera que la información que usted quiere se
obtenga fácilmente
 Escriba los datos con orden y limpieza
 Identifique e origen de los datos: ¿tiempo, fecha, etc.? ¿quién estaba haciendo el
trabajo? ¿quién hizo las mediciones?
Para identificar las causas raíz utilice los diagramas de causa efecto, flujogramas,
lluvias de ideas, hojas de verificación y las gráficas de Pareto. No se preocupe si
descubre más causas raíz, que lo obliguen a cambiar el enunciado. Continúe con
el paso 2.2.
2.2. Verifique cada una de las causas raíz
Se trata de confirmar cualquier suposición que se haya hecho sobre las causas
raíz. Incluye: 1.) Aislar la causa por verificar; 2.) Reducir o eliminar dicha causa; 3.)
Determinar el efecto de la acción tomada sobre el problema.
14
Sugerencia: compare la información desplegada en el diagrama de causa-efecto
y revise cuidadosamente el análisis presentado en la matriz de evaluación de la
causa raíz.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ

No. Causa raíz potencial Análisis ¿Verificado?
1 No se levanta cuando lo Ocurrió dos veces en los últimos tres No
despiertan meses –no en los días en que llegó
tarde a la primera clase.
2 No puede encontrar su No ha ocurrido en los últimos tres No
ropa meses
3 Tareas sin terminar Ha ocurrido diez veces en los últimos Si
tres meses –siempre en los días en
que llega tarde.
En esta actividad tenga en cuenta las siguientes recomendaciones para identificar

las causas raíz de un problema:
a) Ampliar los conocimientos en el área del problema, sobre todo cuando se trata
de problemas técnicos.
15
b) Desarrollar un acentuado espíritu de observación.
c) Utilizar la lógica y el sentido común
d) Relacionar los síntomas observados con las causas probables, descartando
aquellas con las cuales no se puede establecer una relación de causa-efecto.
e) Hacer una lista de las causas probables, utilizando técnicas como “lluvia de
ideas” y diagramas causa efecto o de Espina de Pescado.” (Villamil, M. et al
2013)
2.3 Identifique las causas raíz que sean las principales causantes del
problema
Esta actividad aplica cuando se han identificado más de una causa raíz. Se
requiere más análisis para “enfocar y optimizar los recursos disponibles hacia la
eliminación y reducción del problema. Por ejemplo, si reducir o eliminar una de las
tres causas raíz ya verificadas logrará una reducción del 95 por ciento, entonces
ésta será la causa que hay que atacar primero, porque distrayendo recursos para
resolver las otras dos no produciría resultados que pudieran compararse con el
primero ”
Para realizar esta actividad utilice las hojas de verificación, histogramas, gráficas
de barras y las gráficas de Pareto.
La aplicación de la gráfica de Pareto en el siguiente ejemplo “es usada para

aclarar por qué una causa raíz fue escogida sobre otras dos. En particular atiende
el problema: El tiempo extra ha aumentado en un 25 por ciento durante las últimas
cuatro semanas”
16
Paso 3: Evalúe alternativas
Para evaluar las alternativas debe tener en cuenta los siguientes elementos:
3.1: Verifique acciones que reducirán o eliminarán las causas raíz .
En este momento usted tiene dos elementos importantes: 1.) ha definido el

problema y 2.) conoce las causas que lo originan. Como Ingeniero Industrial le
espera la actividad de estudiar acciones para reducir o eliminar las causas raíz del
problema. Se requiere elaborar una lista de soluciones alternativas, para lo cual
puede utilizar las lluvias de ideas, la entrevista o la encuesta. Lea atentamente las
Guías.
GUIAS PARA EL DESARROLLO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
1. Sea creativo – Identifique tantas acciones potenciales como sea posible.

Es valioso tener varias alternativas de solución, porque e s difícil predecir cuáles trabajaran
y cuáles no. Usted debe identificar tantas forma s de re solver el problema cuantas sean
posibles con el fin de seleccionar aquéllas que trabajen mejor.
2. Que no le detengan las prácticas vigentes.

“Esa es la form a como siempre se ha hecho” son diez palabras que nunca se debían de
decir juntas. Hay que aprender a pensar fuera de lo que las cosa s son; pensar sobre lo que
pudieran ser. Tomar ideas de otros, que no e stén tan cerca del problema, porque pueden
tener ideas que uno no ha considerado.
3. Sea cooperador.
Uno de los mayore s obstáculos en el desarrollo de nuevas ideas es la reacción de otros a
lo que pensamos. Cuando la gente reacciona negativamente y nos echa abajo nuestras
ideas, tendemos a claudicar; pero cuando nos las aceptan, estamos má s deseosos de
compartir nuestros pensamientos.
3.2: Determine qué acciones le llevarán al nivel de mejoramiento fijado como

meta.
Seguramente dispone de una lista de soluciones alternativas; ahora se requiere

que usted seleccione las soluciones alternativas que contribuyan a reducir o
eliminar las causas raíz. Es posible que para lograr la meta intermedia se requiera
más de una solución. “Por ejemplo, supongamos que usted quiere reducir en un
20 por ciento (meta intermedia) la pérdida de calor en un edificio de oficinas. Si la
solución que propone, sellar las ventanas, representa el 5 por ciento de la pérdida
calórica, debe ver si existen otras soluciones disponibles, porque la sola solución
del sellado de ventanas no es suficiente para lograr la meta intermedia del 20 por
17
ciento. Cambie la meta intermedia si es necesario”
Para seleccionar la alternativa de solución elija cada una de las opciones y

evalúela a partir de los criterios de efectividad, factibilidad, tiempo, orientación al
cliente y eficiencia.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA SELECCIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Criterios Qué evaluar 1 2 3 4 5 TOTAL
¿Se ha intentado esto antes?
¿Resolverá todo o parte del problema?
Efectividad
¿Alcanzará el nivel de mejoramiento fijado como meta?
¿Podemos implantar esta solución?
Factibilidad ¿Es práctica?
¿Qué tan rápido dará resultados?
El factor tiem po
¿Es una solución de corto o de largo plazo?
Orientada hacia el ¿Satisface los requisitos del cliente que se tienen identificados?
cliente ¿Mejorará la calidad del servicio?
Eficiencia ¿Es una solución costo - efectiva?
TOTAL
Para la evaluación de las alternativas es importante elaborar una matriz que

permita a partir de los factores que se exponen anteriormente y otros que surjan
dependiendo el tema que se está trabajando hacer un análisis más concienzudo
de la alternativa a escoger. A continuación se expone un ejemplo que hace
referencia a la Eficiencia para presentar propuestas de investigación..
En este caso se plantean las soluciones elegidas y la viabilidad de acuerdo con el

tema que se está analizando.
Solución
A B C
Viabilidad
Investigadores Tienen un alto Tienen un perfil Tienen un perfil
perfil estándar pero básico pero con
con experiencia experiencia
Recurso Técnico Cuentan con Cuentan con Cuentan con
perfil alto perfil básico y perfil básico
experiencia
Tiempo Dedicación Completo Medio Horas
Costos Altos Medios Bajos
Valor Propuesta Viable Normal Bajos
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Luego se hace un análisis de los criterios y las soluciones colocándoles un valor y
se escoge la mejor alternativa como se muestra a continuación:
Criterios Recurso Tiempo Valor

Investigadores Costos
Solución Técnico Dedicación Propuesta
A 5 5 4 3 5 4,4
B 5 5 5 4 4 4,6
C 4 4 5 5 2 4
3.3: Plan para implantar las soluciones seleccionadas
Usted debe elaborar un plan que incluya insumos claves: el talento humano (o
recurso humano), los materiales, los métodos y la maquinaria y equipo, medida,
medio ambiente y presupuesto.
Adicionalmente, debe contar con el personal debidamente entrenado y capacitado.
Recuerde que en la empresa se deben coordinar los horarios de los trabajadores;

estas y otras barreras se deben superar para que el proyecto tenga éxito.
La planeación es fundamental. En tal sentido la verificación de algunos elementos

de planeación son básicos.
19
Luego sigue el plan de implantación
FACTORES A CONSIDERAR EN LA SELECCIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Elementos Qué considerar
principales
Talento ¿De quiénes se necesitará apoyo para implantar exitosamente sus soluciones?
Humano
Materiales ¿Requerirán sus soluciones de materiales nuevos o diferentes?
¿Quién los suministrará?
Métodos ¿Cómo aprenderán las personas involucradas a aplicar lo que usted propone?
¿Las soluciones que usted planea implantar representan un cambio en la forma en
que actualmente se hacen las cosas?
¿Cómo se dará usted cuent a de que sus soluciones están dando resultados?
Debe medirse la efectividad de cada solución para ver cuáles soluciones son
efectivas y cuáles no.
Maquinaria y ¿Requerirán sus soluciones el uso de equipo nuevo o

equipo diferente?
¿De dónde vendrá tal equipo?
¿Quién lo comprará?
¿Cómo se entrenará a otros para que lo operen?
Medida ¿Se dispone de las mediciones requeridas?)

¿Están definidas las características que se deben medir?
¿Se puede repetir con facilidad la medida?)
Medio ¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
Ambiente medio ambiente?)
¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?)
Presupuesto Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que
necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos).
Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.
20
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Enunciación clara del objetivo: La razón fundamental por la que se elabora el plan es
entendida por todos los involucrados.
Identificación de cada actividad: Se identifican las acciones específica s para la plena

implantación de cada solución.
Asignación de respons abilidades: Se nombra a una persona para efectuar cada actividad y se
le asignan claramente sus responsabilidades.
Establecimiento de fechas compromiso: A cada actividad se le asigna una fecha límite

para ser terminada, siendo esta fecha parte de las responsabilidades asignada s a la
persona nombrada para efectuarla.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? Estado
Encuesta/recomendar Hablar con Tomás 3/3/2013 Terminado
guantes de trabajo vendedores.
Asegurarse de Tomás 3/3/2013 Terminado
que los
productos sean
de calidad y
precio
competitivos.
Coordinar con Tomás 3/3/2013 Terminado
Compras y el
21
PLAN DE IMPLANTACIÓN
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? Estado
supervisor
Tomás
Desarrolle Desarrolle Enrique 3/17/2013
procedimientos para procedimientos.
entregar guantes de Asegúrese que Enrique 3/17/2013
trabajo y haya
portaguantes compatibilidad
con
procedimientos
existentes
Agregue guantes y Asegúrese que Alberto 3/17/2013
portaguantes al hay espacio
inventario del disponible.
almacén. Agregue Beatriz 3/17/2013
artículos al
inventario de
control
El almacén Recabar la Equipo de 3/24/2013
despachará guantes aprobación del trabajo
de trabajo y señor Sánchez
portaguantes
Informar del nuevo Preparar el
procedimiento a los borrador del
empleados que les bolet ín de
aplique seguridad según
instrucciones del
señor Sánchez. Beatriz 3/24/2013
Discutir con le Alberto 3/24/2013
sindicato.
Incluir Enrique 3/24/2013
procedimientos
de seguridad
Entre otras herramientas de resolución de problemas están: el diagrama de

pareto, diagrama de flujo, histograma, diagrama de dispersión, recogida de datos,
entre otros de los cuales se realiza una breve descripción3.
Diagrama de Pareto: Obtener de entre los diferentes factores que contribuyen a

un determinado efecto, aquellos que tienen mucha importancia en su contribución
(“pocos vitales”) y aquellos que son poco importantes (“muchos triviales”), a partir
de una comparación cuantitativa y ordenada.
3
Tomado de http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto4.pdf
22
Diagrama de Flujo: Es una representación gráfica utilizada para mostrar la
secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede
ser un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambas
Histograma: Es una herramienta gráfica utilizada para visualizar y analizar la

frecuencia con que una variable toma diferentes valores dentro de un conjunto de
datos
Diagrama de dispersión: Es una herramienta gráfica utilizada para visualizar el

grado de relación que existe entre dos variables cualitativas.
Recogida de datos: Las hojas de recogida de datos son impresos utilizados para
reunir datos de forma sencilla y que facilitan el posterior análisis de los mismos.
Para ver más en detalle cómo utilizar estas herramientas ingrese al siguiente
vínculo http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto4.pdf.
Presupuesto4: El presupuesto tiene como principal función el control financiero

de la empresa, además de servir para saber qué es lo que se hace, comparar
resultados con los datos propuestos mirando los resultados y diferencias y muchas
otras funciones necesarias en la empresa.
Se utiliza para planear los resultados de la organización en la función económica,

controlar los costos que se necesitan para que funcione la empresa, controlar los
ingresos y egresos de la empresa, conseguir mejores resultados y coordinar las
actividades de la empresa. Es un plan financiero para la empresa que se debe
tener en cuenta, además de otros muchos aspectos.
 Cómo elaborar un presupuesto
Para elaborar un presupuesto hay que tener en cuenta muchas cosas y no se

debe olvidar ninguna, una mala planificación de los presupuestos puede dar lugar
a consecuencias indeseables.
El presupuesto indica:
 Cuánto dinero se necesita

 Las consecuencias de la planificación de actividades, replanteando los
planes de acción
4
http://www.gestion.org/economica/gestion-presupuestaria/como-elaborar-un-
presupuesto/
23
 Cuándo se necesitará dinero para las actividades
 Es una base de la contabilidad y transparencia financiera
Hay que conocer los costos del proyecto, tanto costos fijos como por utilización
como de los recursos de la empresa.
Lo primero que se debe hacer es el análisis del flujo de caja, teniendo en cuenta
los ingresos, cuándo se reciben y salen, las obligaciones financieras y los gastos
variables y regulares. Se debe decidir también cuándo hay que hacer frente a las
obligaciones de la empresa.
Se debe reunir toda la información necesaria de los ingresos y gastos en,

principalmente, el año anterior, pero haciendo un cálculo realista. Se debe además
hacer una reflexión sobre los gastos hechos en el año anterior, si se podría haber
gastado menos o conseguido mejores resultados, y que se puede hacer para
evitar eso.
Un presupuesto debe comprender los planes, valores y estrategia de la empresa,

comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos por parte de la
empresa y el significado de la rentabilidad y el coste-eficiente. También es bueno
que, aunque una persona realice el presupuesto, sea comentado y aprobado por
el resto.
 Las fases de la elaboración de presupuestos
Para hacer un presupuesto se debe tener en cuenta:
 Una lista de los ingresos mensuales

 Una lista de los gastos fijos cada mes
 Una lista de los gastos que varían cada mes
 Definir el flujo de caja. Un cálculo de la diferencia entre gastos e ingresos
Para elaborar un presupuesto hay que:
 Preparar el material necesario, una hoja en Excel o lápiz y papel con gastos
regulares y que se necesitarían.
 Clasificar los gastos para ver en qué se va a gasta cada cosa.
 Calcular variantes importantes (como cambios de moneda u otros)
 Hay que definir muy bien las prioridades.
 Se tiene que tener en cuenta un fondo de emergencias, para cubrir
imprevistos.
 Hay que programar una revisión del presupuesto cada x meses.
 Si es necesario, se debe contactar con un asesor que revise y optimice el
presupuesto.
24
Los tres pasos básicos de la elaboración del presupuesto y estrategia empresarial
por medio del presupuesto son la planeación, la coordinación y el control. Es
necesaria una buena planificación de los presupuestos de la empresa para
obtener los mejores resultados y buscar nuevas formas de obtener beneficios para
la empresa, como también es necesario un buen seguimiento de este presupuesto
para optimizarlo. A la hora de elaborar el presupuesto hay que pensar en dos
cosas claves: optimizar el presupuesto y conseguir los mejores resultados con
este presupuesto.
Ejemplo:
DESCRIPCION CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

PERSONAL DE APOYO 4 2.800.000 44.800.000
PERSONAL ADMINISTRA TIV O 2 1.200.000 9.600.000
VIATICOS 12.000.000
DESPLAZAMIENTOS 9.000.000
OTROS COSTOS (OFICINA, MATERIALES,
6.457.163
COMUNICACIONES)
IMPUESTOS 16.000.000
IMPREVISTOS 4.000.000
ADMINISTRACIÓN 4.074.287
UTILIDAD 29.878.101
135.809.551
IVA 21.729.528
TOTAL 157.539.079
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL

Portada (Título, el nombre del autor)
Índices (Tablas de contenido, cuadros, figuras, anexos)
Resumen
Introducción
Cuerpo del documento:
Método (qué técnica de análisis de datos utilizará)
Planteamiento del problema
Objetivos
Alternativas de solución
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
25
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Insuasty, L., (1998). Construcción y Uso del Aprendizaje por Problemas, UNAD-
Cafam
Kelly R. Michael, Manual de solución de problemas para el mejoramiento de la

calidad, editorial Panorama, México, 1992, página 49.
26
ANEXO A. Experiencia de problema y solución.
Dada su contribución para concretar y explicar las ideas relacionadas con el

planteamiento de un problema y su solución se inicia con la presentación de tres gráficas.
En la gráfica 1, se describe brevemente el problema y la necesidad de una solución; en la
gráfica 2, se relacionan los inconvenientes y se relata el nuevo método; en la gráfica 3,
se enuncia e método de prueba y error y los beneficios obtenidos.
Figura 1. El problema y una solución
27
Figura 2. El inconveniente y la solución.
Figura 3. El método de prueba y error y los beneficios obtenidos
28
ANEXO B. Formato propuesta para opción de grado, Diplomado
UNIVERSIDAD M ILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FORMATO PROPUESTA - DIPLOMADO
NOMBRE
PROGRAMA: DEL
DIPLOMADO:
NOMBRE
DEL CÓDIGO:
ESTUDIANTE
TITULO DEL PROYECTO: Establec er y especificar un título que dé a conocer el tema que se
pretende abordar. La formulación de dicho título debe ser clara y en cierto modo abarcar las
conclusiones a las que se puede llegar. Debe indic ar en lo posible el qué, el cómo, el cuándo y el
dónde de la solución.
PLANTEAR EL PROBLEMA: El planteamiento del problema debe responder a:

 El interés y necesidades del o los interesado(s);
 La(s) meta(s) que él o (os) interesado(s) no pueden alcanzar;
 Las consecuencias que se derivan de la situación;
 Las supuestas causas: dificultades, obstáculos o condiciones y requisitos por los cuales no se
alcanza la meta;
 La incógnita del problema, es decir, la variable que se pretende conocer, la cual puede
plantearse en forma de pregunta.
PLANTEAR LOS OBJETIVOS: Tant o el objetivo general como los espec íficos deben indicar una
relación clara y consistente con el planteamiento del problema.
Se debe formular un solo objetivo general y los objetivos espec íficos necesarios para lograr el
objetivo general.
FORMULAR LA META QUE SE PRETENDE ALCANZAR: Para formular una meta, se deben tener
en cuenta los siguientes aspectos:
 Planteará un logro sustantivo, relevante y motivador: ¿Qué?, ¿Para qué?
 Derivará la met a de un proceso, actividad o serie de actividades acordes con los logros que se
quieren obtener: ¿Cómo se podrá alcanzar?, ¿Qué hay que hacer para obtenerla?
 Determinará el resultado de forma concreta y medible (cualitativamente o cuantitativament e)
 Garantizará que sea alcanzable, realista y retadora: ¿Se puede lograr?, ¿Podemos ir aún más
lejos?
DETERMI NARÁ LAS CAUSAS QUE IMPIDEN LOGRAR LA META: Establecerá las barreras,
obstáculos, inconvenientes, entre otros que impiden lograr la meta.
29
ANALIZAR EL PROBLEMA: Para analizar el problema es preciso:
 Recopilar la información necesaria con el fin de llegar a proponer soluciones
 Realizar un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generarán del
problema, mirar sus ventajas y desventajas.
 Elegir la mejor opción
Se propone utilizar herramient as de análisis, tales como: diagrama causa-efecto, diagrama de

Pareto, histograma, gráfico de control, diagrama de flujo, tormenta (lluvia de ideas), 5W 1H,
encuestas, entrevistas, hipótesis, entre otras.
APLICAR LA SOLUCIÓN SELECCIONADA: Elaborará y ejecutará un plan de acción
El plan de acción en general, se compone de los siguientes elementos:
 ¿Qué se quiere alcanzar? (objetivo)

 ¿Cuánto se quiere lograr? (cantidad y calidad)
 ¿Cuándo se quiere lograr? (en cuánto tiempo)
 ¿En dónde se quiere realizar? (lugar)
 ¿Con quién y con qué se desea lograrlo? (personal, recursos financieros, recursos tecnológicos,
recursos físicos)
 ¿Cómo saber, si se está alcanzando el objetivo? (indicadores de evaluación)
 ¿Cómo determinar si se logró el objetivo? (evaluación de resultados)
EVALUAR LOS PROCESOS, APRENDI ZAJES Y PRODUCTOS ESP ERADOS: Estos resultados
se deben documentar y socializar con t odas las pers onas involucradas en el proy ecto. Se trata de
poner en común todos los hallazgos realizados para poder llegar a elaborar conjuntamente la
evaluación al problema.
RESUMEN DE LA EXP ERI ENCI A ALCANZADA AL TRATAR EL P ROBLEMA: Describirá

brevemente lo que se logrará al tratar el problema planteado. Incluir conclusiones y
recomendaciones.
BIBLIOGRAFIA: Referenciará los textos, las revistas, artículos, páginas web, entre otros., que se
consultaron.
ANEXOS: Incluir toda la documentación que amplíe la información del proyecto.
FIRMAS
Firma Director Proyecto Firma Estudiante
30
5
ANEXO C. Modelo de rúbrica para evaluar el proyecto
Aspecto Calificación
Criterio a evaluar Excelente Satisfactorio 3.5 Deficiente 1 punto Insuficiente
4.5 puntos puntos 0 puntos
Se plantea claramente el Se plantea el problema y el Se plantea el problema y El problema presentado
Planteamiento del problema
problema y propósito del propósito del mismo pero la el propósito pero es poco no es claro. La
Planteamiento mismo. justificación no está relevante. justificación no está
del problema claramente sustentada. sustentada.
El problema es relevante. Presenta confusión en la Problema sin
Se sustenta la La evidencia que presenta justificación y la evidencia importancia. Problema
justificación con no es tan relevante. que presenta. no delimitado
evidencia. específicamente, poco
comprendido y poco
analizado.
Objetivo Muestra una relación Deben mostrar una relación No muestra una relación Los objetivos no son
general; clara y consis tente con la clara con la descripción del clara y consis tente con la claros con la descripción
objetivos descripción del problema problema descripción del problema. del problema.
específicos
Relación con el La alternativa de solución La alternativa de solución La alternativa de solución La alternativa de
Alternativas
de solución
problema tiene mucha relación con tiene relación con el tiene una relación limitada solución tiene muy poca
planteado el problema definido. problema definido. con el problema definido. o ninguna relación con el
problema bajo estudio.
Descripción del El análisis estadístico y/o El análisis estadístico y/o El análisis estadístico y/o El análisis estadístico y/o
análisis las herramientas de las herramientas de análisis las herramientas de las herramientas de
Análisis de datos
análisis son adecuados permiten responder las análisis presentan análisis no son
para responder las preguntas. limitaciones para contestar adecuados para
preguntas. las preguntas. responder las preguntas.
Forma de El uso de diagramas, El uso de diagramas, tablas Se presentan los No se presentan los
presentar los tablas o gráficos, y/o gráfic os es adecuado al resultados de forma resultados de manera
resultados permiten presentar los presentar los resultados. confusa. clara.
resultados de manera
clara.
Respuestas a Las conclusiones Las conclusiones Algunas de las Las conclusiones no
las preguntas responden de manera responden de manera conclusiones contestan al contestan de manera
Conclusiones
clara al problema parcial al problema problema planteado clara al problema

planteado planteado planteado
Análisis crítico Las conclusiones surgen Las conclusiones surgen Algunas conclusiones Las conclusiones son
de los del análisis del problema del análisis de resultados. surgen del análisis de muy generales e
resultados y los resultados resultados. imprecisas.
Relación con Las recomendaciones Las recomendaciones Las recomendaciones Se percibe muy poco o
Recomendaciones
las sugieren un análisis sugieren un análisis de las sugieren un análisis no se percibe en las
conclusiones crítico y profundo de las conclusiones. superfic ial de las recomendaciones un
conclusiones. conclusiones. análisis crítico profundo
de las implicaciones de
las conclusiones.
Total
Fuentes: Versión adaptada con base en: 1. Desarrollo de rúbricas para evaluar las investigaciones que hacen los
estudiantes, disponible en: http://cea-
uprrp.w eebly.com/uploads/1/0/0/1/10011830/desarrollo_de_rbricas_para_evaluar_trabajos_de_investigacin_-
http://giac.upc.es/JAC10/09/Doc_69.pdf, revisado el día 22 de marzo de 2013.
31
_14_de_octubre_de_2011.pdf 2. Sierra Bravo, Rubén. Tesis doctorales y trabajos de investigación científica, editorial
Paraninfo, Madrid España, 1988
32
ANEXO D. Enlaces sobre herramientas de análisis
Contiene enlaces importantes sobre herramientas de análisis que le permiten apoyar el desarrollo
del problema seleccionado. Usted debe consultar otras fuentes bibliográficas para documentar el
problema.
Diagrama causa-efecto
 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramacausaefecto/
 http://www.eduteka.org/DiagramaCaus aEfecto.php
 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tool
s/diagrama_causa_efecto.pdf
 http://www.caminandoutopias.org.ar/contenidos/notas/editorial/causa.pdf
Diagrama de Pareto
s/diagrama_de_pareto. pdf
 http://www.youtube.com/watch?v=Iq7K H3Zm-ss
 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/
Histograma
s/histograma.pdf
 http://exceltotal.com/como-hacer-un-histograma-en-excel/
Gráfico de control
 http://edu.jccm.es/ies/donbosco/fabmec/attachments/099_graf_c ontr_1.pdf
s/graficos_de_control_por_atributos.pdf
 http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
Diagrama de Flujo
s/diagrama_de_flujo.pdf
 http://www.comolohago.cl/2009/06/16/como-hacer-un-diagrama-de-flujo/
 http://mis-algoritmos.com/aprenda-a-crear-diagramas -de-flujo
Lluvia de ideas
 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/too
ls/tormenta_de_ideas.pdf
 http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeP rocesos/Lluvia
DeIdeas.pdf
5W 1H
 http://www.youtube.com/watch?v=WPblykBrvPc
 http://ciclog.blogspot.com/2012/01/quieres-analizar-un-problema-aplica-el.html
 http://www.boppoly.ac.nz/sites/default/files/files/uploaded/studysupport/5WH%20Technique.pdf
33

Cartilla Guia de Opcion de Grado Diplomado V8.0 Octubre 23 de 2013 PDF

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OPCIÓN DE GRADO: DIPLOMADO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

Figura 1. El problema y la solución ...................................................................................... 27

Una vez que hayas aprendido a hacer preguntas

Apreciado (a) estudiante:

El objetivo de esta cartilla es establecer orientaciones que lo guíen, en la

Metodología Aprendizaje Basado en

7. Evaluar los procesos, aprendizajes y productos

Apreciado estudiante de Ingeniería Industrial a Distancia:

Un repaso apropiado de las asignaturas cursadas durante la Carrera de Ingeniería

A lo largo de los semestres cursados, ha dado muestras de excelente motivación

Para desarrollar y finalizar esta opción de grado se requiere el manejo de la

En concordancia con lo expuesto, en primer lugar se incluyen la presentación de la

La metodología ABP tiene como antecedente el enfoque general de la solución de

La metodología ABP mantiene un punto común con la modalidad a distancia del

La clave para tener éxito con la metodología ABP es el problema. En efecto, en el

“el problema, así su solución se efectúe a través de la lógica del método

Se recomienda al seleccionar el problema tener en cuenta tres aspectos: la

El aspecto de relevancia implica que el estudiante de ingeniería industrial

El tercer aspecto, trata de la complejidad del problema. Si el problema es

Se recomienda que cuando aborde la selección del problema tenga en cuenta

El primero, es el contexto y los protagonistas, lo cual significa tener referencias

Un segundo elemento importante es la precisión de la meta que los protagonistas

Un tercer elemento consiste en tener en cuenta las consecuencias que se derivan

Un cuarto elemento es la intención o propósito que se busca frente al problema,

Finalmente, es fundamental establecer la incógnita del problema, o sea, la variable

PASOS PARA EL DESARROLLO DEL ABP

A continuación, se hará énfasis en los siguientes pasos, los cuales son

Para identificar el problema es importante que se tengan en cuenta los siguientes

1.1 Identifique algo que necesite mejorarse

En la actualidad, usted se encuentra cursando el diplomado, en el cual se exploran

¿Cómo identificar problemas relacionados con el cliente? Puede acordar una

 Errores recurrentes en un proceso de trabajo

Otras herramientas útiles para identificar problemas son LA ENCUESTA y la

 Comentarios y retroalimentación de sus clientes

MATRIZ DE “SELECCIÓN DE PROBLEMAS”

Una vez haya diligenciado la matriz de “selección de problemas” continúe con el

1.2 Exhiba la necesidad de la mejora en términos medibles

Como Ingeniero Industrial es importante adquirir y desarrollar la cultura de la

TIEMPO PARA COMPLETAR UN LAVADO DE CARRO (Minutos)

1.3 Enuncie el problema

Ya se tiene la definición del problema y se ha medido de manera cuantitativa.

GUIAS PARA DESARROLLAR EL ENUNCIADO DE UN PROBLEMA

3. Relacione la situación presente con lo que se desea.

4. Libérese de causas y soluciones.

¿Cuál es el enunciado de su problema?¿Comparó el enunciado con las guías

GUIAS PARA FIJAR METAS

1. Las metas deben expresarse cuantitativamente.

2. Las metas deben ser agresivas.

3. Las metas deben cambiar conforme cambia la situación.

4. Fije una meta de largo plazo y defina varias metas intermedias .

Hasta aquí se han realizado cuatro acciones, correspondientes al primer paso. Es

2.1 Identifique las causas raíz del problema.

 ¿Qué?: ¿Qué ocurre?, ¿qué se ha observado?, ¿cuáles son los síntomas,

Un elemento clave es realizar una buena investigación que supere la información

“Por ejemplo, un equipo de trabajo concluye que el Lento tiempo de

En la siguiente figura se muestran cuatro guías que le ayudaran a la búsqueda de

GUIAS PARA RECABAR DATOS

1. Fíjese un propósito antes de iniciar la recolección de datos .

2. Determine si los indicadores son confiables.

3. Rastree todos los datos necesarios.

4. Anote y archive los datos cuidadosamente.

2.2. Verifique cada una de las causas raíz