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informe UNE-CR 13908

UNE
Abril 2002

TÍTULO Indicadores de Gestión Logística

Requisitos y Métodos de Medición

Logistics Performance Measures. Requirements and Measuring Methods.

CORRESPONDENCIA Este informe es la versión oficial, en español, del Informe CR 13908 de mayo de
2000.

OBSERVACIONES

ANTECEDENTES Este informe ha sido elaborado por el comité técnico AEN/CTN 152 Logística y
Transporte cuya Secretaría desempeña FUNDACIÓN ICIL.

Editada e impresa por AENOR LAS OBSERVACIONES A ESTE DOCUMENTO HAN DE DIRIGIRSE A:
Depósito legal: M 20015:2002
45 Páginas

 AENOR 2002 C Génova, 6 Teléfono 91 432 60 00 Grupo 28


Reproducción prohibida 28004 MADRID-España Fax 91 310 40 32

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S

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INFORME
REPORT CR 13908
RAPPORT
BERICHT Mayo 2000

ICS

Versión en español

Indicadores de Gestión Logística


Requisitos y Métodos de Medición

Logistics Performance Measures.


Requirements and Measuring Methods.

Este Informe ha sido preparado por el CEN/TC 273 y ha sido aprobado por CEN el 10 de abril 2000.

Los miembros de CEN son los organismos nacionales de normalización de los países siguientes: Alemania, Austria,
Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos,
Portugal, Reino Unido, República Checa, Suecia y Suiza.

CEN
COMITÉ EUROPEO DE NORMALIZACIÓN
European Committee for Standardization
Comité Européen de Normalisation
Europäisches Komitee für Normung
SECRETARÍA CENTRAL: Rue de Stassart, 36 B-1050 Bruxelles

 2000 Derechos de reproducción reservados a los Miembros de CEN.

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CR 13908:2000 -4-

ÍNDICE

Página

1 PREFACIO ............................................................................................................................ 6

2 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO ......................... 6

3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
3.1 Definición del objeto y campo de aplicación........................................................................ 7
3.2 Razones para la medición...................................................................................................... 7
3.3 Requisitos ............................................................................................................................... 8
3.4 Proceso de transformación y mediciones ............................................................................. 8
3.5 Implantación de la Mejora de la Gestión............................................................................. 12
3.6 Implantación .......................................................................................................................... 14

4 ÁREAS DE ACTIVIDAD ..................................................................................................... 15

5 INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................... 16

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO A: VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE ............... 18


A.1 Ventas ..................................................................................................................................... 18
A.2 Servicio al Cliente .................................................................................................................. 19

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO B: APROVISIONAMIENTO Y SERVICIO DE


PROVEEDORES .............................................................................................................................. 22
B.1 Compras ................................................................................................................................. 22
B.2 Servicio del Proveedor........................................................................................................... 22

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO C: PRODUCTO .......................................................... 25


C.1 Diseño del Producto ............................................................................................................... 25
C.2 Realización del diseño............................................................................................................ 26
C.3 Mantenimiento del diseño ..................................................................................................... 26

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO D: PRODUCCIÓN...................................................... 27


D.1 Planificación de la Producción.............................................................................................. 27
D.2 Programación y Control de la Producción ......................................................................... 28
D.3 Ejecución del Plan de Taller ................................................................................................. 30

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO E: ALMACENAMIENTO ......................................... 33


E.1 Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo de Proceso................................................. 33
E.2 Aspectos relacionados con la Información........................................................................... 34
E.3 Aspectos relacionados con la Calidad .................................................................................. 34
E.4 Aspectos relacionados con los Recursos............................................................................... 35

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO F: TRANSPORTE ...................................................... 37


F.1. Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo del Proceso (de Transporte).................... 37
F.2 Aspectos relacionados con la Calidad .................................................................................. 38
F.3 Aspectos relacionados con los Recursos............................................................................... 38

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-5- CR 13908:2000

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO G: CONTROL DE STOCKS ..................................... 40


G.1 Aspectos relacionados con el Nivel de Stocks ...................................................................... 40
G.2 Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock................................................... 40

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO H: VARIOS ................................................................. 42


H.1 Precisión de los Datos ............................................................................................................ 42
H.2 Personal .................................................................................................................................. 42
H.3 Logística Inversa.................................................................................................................... 44
H.4 Aspectos medioambientales .................................................................................................. 44

6 REFERENCIAS..................................................................................................................... 45

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1 PREFACIO
El trabajo del CEN/TC 273 ”Logistica” se ha dirigido directamente hacia la descripción y codificación de las mejores
prácticas en logística en términos de definición de terminología, descripción de tareas y responsabilidades logísticas con
relación a puestos de trabajo, y especificación de requisitos de formación apropiados para estos puestos. Todas las
posibles mejoras de la gestión logística, que deberían fluir sistemáticamente desde la terminología, puestos de trabajo y
formación, serán invalidadas si las mejoras no se mantienen.

De acuerdo con lo expuesto, el Grupo de Trabajo 4 del CEN/TC 273 ha preparado este Informe con la intención de
ayudar a industrias, empresas e individuos a evaluar y medir su gestión en logística.

Cada vez se presta más atención a la eficacia y la eficiencia de la cadena de aprovisionamiento y a la competitividad
logística. El conocimiento de la necesidad de medir la gestión de los procesos logísticos está razonablemente extendido
en la industria y entre los proveedores de servicios logísticos, pero los esquemas de indicadores de gestión logística1)
implementados se mantienen comúnmente menos de los que se debería. Es totalmente cierto que muchas empresas no
saben como medir la gestión o que beneficios potenciales podrían ganar.

Sin embargo las empresas que no miden su gestión logística no podrán estar seguras de por qué pierden o ganan
negocio respecto a sus competidores. Puesto que no pueden compararse objetivamente (a sí mismos) con otras empresas
o con promedios industriales publicados ni con las expectativas de sus clientes, están intentando administrarse sin
conocer los hechos. Ni siquiera pueden estar seguros de que sus bienintencionadas inversiones en mejoras en equipa-
miento, formación, sistemas y métodos de trabajo serán provechosas.

Tradicionalmente, el resultado financiero ha sido la primera medida de éxito en la mayoría de las empresas. Los siste-
mas de planificación e información financiera se han desarrollado para medir los resultados con una regularidad men-
sual, trimestral y anual. Hoy, las empresas necesitan establecer indicadores de gestión de los sistemas operativos para
conseguir una dirección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los objetivos de negocio y los financieros.
Los sistemas convencionales de información financieros no generan toda la información requerida sobre la gestión
logística. Para ser efectivos, los indicadores de los procesos logísticos a lo largo de la cadena de aprovisionamiento
deberían estar dentro de un sistema coherente o en un marco para poder proporcionar consistencia, coherencia y com-
patibilidad. No puede asumirse que la medición de un atributo en un proceso elegido al azar proporcionará realmente un
indicador válido de gestión. Adicionalmente, cada medición debería tener una relación con los objetivos de la empresa,
que evidentemente varían a lo largo del tiempo y de una empresa a otra, y debería ser parte del ciclo de control del
proceso por el que se mejora el proceso logístico y sus resultados.

Dadas las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una misma industria, la gestión de un proceso logístico a
menudo puede ser medida a menudo de diferentes formas. Consecuentemente se podrán utilizar muchos indicadores de
gestión diferentes. Los indicadores de gestión presentados en este informe son ejemplos de las mejores prácticas
generalmente aceptadas, pero cada empresa tendrá que seleccionar aquellos que son apropiados a sus circunstancias y
objetivos. Sin embargo, las descripciones dadas en este informe se han diseñado para ser entendidas como la definición
de cada indicador de gestión. Esto facilitara mucho las comparaciones dentro de la misma empresa y entre empresas al
crear una unidad de medida de la gestión logística de uso generalizado.

Las empresas pueden también decidir sus objetivos de estándares de gestión. El informe no propone niveles de actua-
ción para cada uno de los indicadores de gestión logísticos; estos estándares deben fijarse por la empresa interesada.
Muchas empresas pueden utilizar proveedores de servicios logísticos u otras organizaciones externas. Los indicadores
de gestión de logística (y los estándares) pueden incorporarse en los contratos como compromisos por ambas partes para
asegurar que la gestión integral de la cadena de aprovisionamiento quede bajo control.

2 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO


Definir un conjunto de indicadores de gestión logística, requisitos y métodos de medición de gestión, relativos a la
eficacia, eficiencia y factores asociados en las áreas de dirección de la logística, sistemas y equipamiento.

1) NOTA NACIONAL: El término inglés "performance" tiene en español muchas acepciones distintas. En este caso se ha traducido por gestión por
resultar más adecuado al contexto.

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3 INTRODUCCIÓN
3.1 Definición y objeto y campo de aplicación
Un medidor de gestión o indicador es información sobre un proceso que:

− está definido y registrado en una forma prescrita;

− apoya a la dirección de una empresa;

− está relacionado con estándares u otra información.

Los procesos pueden medirse mediante un conjunto apropiado de indicadores de gestión, por ejemplo, variables
indicando eficacia, eficiencia o productividad.

Existen definiciones alternativas para referirse al término “medidor de gestión” o “indicador de gestión”. La definición
presentada en este informe no está en contradicción con otras definiciones, pero es más completa y proporciona las
condiciones esenciales a las que debería responder un indicador o medidor de gestión.

En una empresa pueden ser importantes muchos de los aspectos de la actividad logística. Este informe no recoge
medidores o indicadores puramente estadísticos o financieros, salvo en limitadas excepciones.

NOTA 1 − En general, Los Indicadores de Gestión se refieren a cierto período de tiempo; por ejemplo, hora, día, semana, mes, trimestre o año. Es
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el curso del tiempo (tendencia).

NOTA 2 − En general, la información usada para un indicador de gestión logística se refiere a lugar, tiempo, forma y propiedad o posesión de los
mercancías.

3.2 Razones para la medición


La medición de la gestión logística de una empresa en una cadena de negocio, que se puede extender a la cadena de
aprovisionamiento local, internacional o global, es necesaria por varias razones:

a) Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso y su comparación medida estándar de la
gestión

b) Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de entrega y fiabilidad, además de un precio
aceptable y una alta calidad.

c) Con el objetivo de iniciar o seguir los cambios en el mercado o en la tecnología, las empresas pueden necesitar
incrementar la flexibilidad de fabricación y de distribución (por ejemplo, reducir los tiempos de producción, cambiar
las fechas de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar las ubicaciones y los proveedores de
servicios logísticos). Estos cambios sólo pueden realizarse con éxito si se apoyan en una gestión logística adecuada.

d) Al irse focalizando las empresas industriales en sus competencias básicas pueden decidir subcontratar algunas de sus
actividades logísticas. La gestión de estos proveedores de servicios logísticos debería cumplir los requisitos esta-
blecidos en los contratos (por ejemplo, un contrato de distribución física), y debería medirse por una o ambas partes
contratantes. Remitirse también al proyecto de Norma prEN 13011:1998 (CEN/TC 320/WG 2).

Deberían utilizarse los medidores de la gestión logística descritos en este documento y los socios contratantes
podrían acordar unos valores para estas medidas.

La dirección de toda la cadena integrada de aprovisionamiento requiere acuerdos relativos a las medidas de la gestión
de tanto en los puntos de transferencia internos como en los externos de esta cadena (véase la figura 1).

Los puntos de transferencia entre empresas están probablemente sujetos a acuerdos contractuales y a estándares de
gestión que pueden ir más allá de lo contractual.

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Fig. 1 − Las cadenas de aprovisionamiento externa e interna

3.3 Requisitos
Como se ha indicado anteriormente, existen diferentes razones para medir la gestión de las actividades y procesos de la
cadena de aprovisionamiento. Este Informe relaciona muchos de los posibles medidores de gestión. Sin embargo, esto
no implica que exista requisito legal alguno que obligue a alcanzar valores específicos de gestión. La selección de los
medidores de gestión y sus valores objetivos es un tema que debe ser determinado por el entorno de negocio y entre los
clientes y proveedores de los servicios específicos. Por eso, este informe no proporciona una lista de valores exigibles a
los medidores de gestión.

Antes de seleccionar un indicador de gestión logística es necesario realizar una serie de consideraciones básicas, que serán
objeto de reflexión discutidos en esta introducción (véase también el apartado 3.6 Implementación, a continuación).

La medición de cualquier actividad logística individual puede ser compleja debido a las interdependencias de las
actividades a lo largo de la cadena de aprovisionamiento y dentro de la empresa. Sin embargo un indicador de gestión
individual de una empresa debería derivarse de los objetivos de negocio generales de la misma y debería mostrar que las
mejoras en logística contribuyen a estos objetivos. En la práctica el objetivo de gestión se define no como un valor
individual si no como una horquilla dentro de la que se debería encontrar el valor de la medida. Además las condiciones
contractuales tendrán que ser consideradas como indicadores de gestión y éstos tendrán que cumplir los requisitos del
entorno mercantil.

La gestión puede medirse también de diferentes maneras y a diferentes niveles dentro de la jerarquía de la cadena de
aprovisionamiento o dentro de la empresa.

No obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de control”(véase la figura 5) y todos los elementos del
ciclo de control deberían ser implementados para alcanzar un control total funcional del proceso. Los indicadores de
gestión deberían proporcionar la información que se requiere para la dirección de la empresa de modo que no se
produzcan malas interpretaciones.

Es necesaria una selección cuidadosa de los indicadores de gestión posibles junto con una clara e inequivocable
definición de los mismos.

3.4 Procesos de transformación y mediciones


Con objeto de establecer los indicadores de gestión apropiados para situaciones especificas, la cadena (de aprovisiona-
miento) logística puede dividirse verticalmente en un número secuencial de procesos de transformación, cada uno de los
cuales comprende actividades que transformaran entradas en salidas (véase la figura 2). Muchas de las actividades de la
cadena de aprovisionamiento pueden encontrarse en el Informe CEN/CR 13156” Algunos Perfiles Profesionales para
Profesionales de la Logística” (CEN/TC 273/WG 2).

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Fig. 2 − Entradas y salidas del proceso de transformación

Los indicadores de gestión pueden referirse tanto a datos relativos a la entrada, como al proceso de transformación en sí
mismo como a la salida. A continuación se presentan algunos ejemplos de los datos de los procesos que pueden
medirse:

− Entradas: Materiales, capital, personal, información, etc.

− Atributos de Transformación: Nivel de stock, tiempo de proceso, cantidad utilizada, etc.

− Salidas: Cantidad producida, ventas, entregas, información, etc.

NOTA 1 − Ciertas fases de la cadena de aprovisionamiento son transacciones comerciales. Éstas podrían también ser consideradas como procesos
de transformación.

NOTA 2 − Los indicadores de gestión y las variables de las que se derivan pueden expresarse en términos físicos o en términos financieros. Este
informe se centra en las unidades físicas (tarea asignada al WG 4).

Frecuentemente los indicadores de gestión utilizados pueden ser expresados en términos de:

Indicadores de Entradas

1 Eficiencia es la relación entre la entrada normalizado y la entrada real, o, Utilización es la relación entre la entrada
real y la entrada normalizada (inversa de eficiencia).

Indicadores relativos a Procesos

2 Productividad es la relación entre la salida real y la entrada real.

3 Flexibilidad es un indicador de la tasa de cambio o variación de la salida expresada en unidades de tiempo.

4 Tiempo de proceso es el tiempo entre la iniciación de un proceso y su finalización (es un indicador de la velocidad
de respuesta expresada en unidades de tiempo).

5 Nivel de inventarios es un indicador basado en la cantidad de stock en el sistema, Rotación de Stocks es una
relación basada en la tasa de consumo del stock.

Indicadores de Salidas

6 Eficacia es la relación entre la salida real y la salida normalizada (la misma relación es válida para Fiabilidad y
Nivel de Servicio).

NOTA − El valor normalizado puede ser el máximo o el valor planificado de acuerdo con el contexto.

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CR 13908:2000 - 10 -

En resumen, centrándose en un proceso, el mínimo conjunto de indicadores de gestión básicos que deben considerarse
es:

− Entradas: Eficiencia, o utilización (fundamentalmente en los cuellos de botella).

− Proceso: Productividad, flexibilidad, tiempo de proceso, nivel de inventarios, rotación de stocks.

− Salidas: Eficacia, fiabilidad, nivel de servicio.

Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la entrega y flexibilidad están directamente relacio-
nados con la demanda de los clientes. El nivel de inventarios en la cadena de aprovisionamiento puede verse como
derivado de estos objetivos y vendrá determinada por la estructura logística y los procesos elegidos.

La logística es una actividad que concierne el flujo desde las materias primas hasta los productos acabados y, en
algunos casos, su retorno (logística inversa). Por esto afecta a toda la organización y a su entorno comercial, y es deber
de la alta dirección definir y cuantificar los objetivos logísticos y la manera en la que deben ser medidos. Adicional-
mente, cualquier condición contractual que haya sido negociada se convertirá en un objetivo de acuerdo del contrato.

En una empresa o en una cadena de aprovisionamiento existe una jerarquía de objetivos, por lo que la situación logística
puede ser representada como en la figura 3.

Fig. 3 − Jerarquía de objetivos

Las empresas individuales deberían determinar cual es la prioridad apropiada a sus entornos de negocio. Deberían
determinar también los indicadores de gestión que deban de ser usados en cada uno de los niveles de la organización:

− Estratégico.

− Político y Táctico.

− Nivel de planificación y control.

− Nivel ejecutivo u operacional.

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- 11 - CR 13908:2000

Fig. 4 − Niveles de Control en una Organización

Entre estos niveles (ilustrados en la figura 4) existe una relación de control (“hacia abajo”) y de información (“hacia
arriba”). Los niveles más altos en la organización son los que establecen los objetivos para los más bajos (estructura
vertical). Para cada nivel es aplicable un conjunto de indicadores de gestión porque cada uno de los niveles funciona
como un ciclo de control. El estándar de gestión de cada ciclo de control se deriva del conjunto de objetivos que han
sido establecidos por los niveles superiores (véase la figura 5).

En este los indicadores de gestión se detallan más adelante en la capítulo 5. Los indicadores de gestión del Grupo A y
Grupo B se refieren principalmente al nivel político/táctico, los del Grupo C y D en principio se refieren al nivel de
planificación y de control y los del Grupo E, F y G generalmente se refieren al nivel operacional.

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Fig. 5 − Sistema de Control con Retroalimentación (modelo de Juran)

Este enfoque debería asegurar que se utiliza un conjunto coherente de indicadores de gestión en la organización y en la
cadena de aprovisionamiento.

3.5 Implantación de la Mejora de la Gestión


El proceso de mejora será positivo sólo si se ha implantado el ciclo de control (véase la figura 5) en la organización en
todos sus elementos esenciales, relaciones y programación:

− El proceso o entidad a controlar

− La herramienta de medición

− El estándar de gestión/valor normalizado y los valores límite de control

− Un referente para comparar los valores actuales con los normalizados

− Un procedimiento de información a todo el personal responsable del resultado de la comparación de modo que
puedan realizar un diagnóstico.

− Acciones correctivas a realizar por el personal para cambiar las variables del proceso.

NOTA − Como es en un proceso dinámico, la programación de las diversas fases del ciclo es muy importante.

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- 13 - CR 13908:2000

Deberían cumplirse las siguientes condiciones:

− Los procesos logísticos tendrían que ser definidos y estructurados a lo largo del flujo de mercancía (horizon-
talmente). Existirá también una estructura de dirección (vertical); de esta forma la organización debería estructurarse
en ambas direcciones (véase la figura 6);

Fig. 6 − Coherencia en los Niveles de Control en las Organizaciones

− Las variables con las que se puede gobernar el proceso deberían ser identificadas y responsabilizar al personal de
gestionar los efectos de las variables sobre el proceso.

− Deberían seleccionarse y definirse los indicadores de gestión más adecuados.

− Deberían establecerse los sistemas y procedimientos de medición e información de los datos requeridos.

NOTA − Deberían utilizarse bases de datos utilizables por toda la empresa para registrar y proporcionar datos para los cálculos de los indicadores de
gestión con objeto de alcanzar consistencia y evitar duplicaciones.

− Deberían establecerse y administrarse normas/estándares (con límites de control, si son adecuados) para cuantificar
los objetivos.

Con el objetivo de mejorar la oportunidad de análisis se recomienda que los indicadores logísticos sean revisados junto
con los de calidad y finanzas, y que todas las demás disciplinas de la organización cooperen en el proceso de mejora.

Cuando se selecciona un indicador de gestión logístico se deberían considerar los siguientes requisitos, además de las
condiciones mencionadas anteriormente:

− Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir una estructura logística diferente y por lo tanto
también diferentes indicadores de gestión logística.

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− Cuando se establezcan los objetivos debe considerarse el comportamiento de los competidores.

− La definición de un indicador de gestión tienen que ser inequívoca (por ejemplo, la solución de compromiso
alcanzada entre una alta fiabilidad en las entregas y un nivel de stocks bajo).

3.6 Implantación
Para implantar un sistema coherente de indicadores de gestión logística deberían llevarse a cabo cada uno de los
siguientes pasos:

a) Establecer los objetivos (logísticos).

b) Establecer la estructura de la organización (logística).

c) Establecer los instrumentos de gobierno.

d) Determinar los criterios para la selección de los indicadores de gestión aplicando el conocimiento y la experiencia
de análisis logístico.

e) Fijar las normas y los límites de control.

f) Definir los indicadores de gestión, para cada nivel de la cadena logística y de la organización.

g) Determinar las herramientas de medida.

La elección de indicadores de gestión adecuadas también debería tener en cuenta los siguientes puntos:

− El listado proporcionado en este informe no es restrictivo; pueden utilizarse indicadores de gestión distintos de los
aquí relacionados para un mejor entendimiento de hechos relevantes y prever cualquier mala interpretación de su
significado.

− El valor de los indicadores de gestión, comparado entre diferentes unidades operativas, puede asumir significados
muy diferentes, dependiendo del nivel o del método de análisis.

− Un indicador de gestión es significativo y comparable sólo si se da una estricta definición y sus valores se obtienen
de manera consistente.

− Los indicadores se refieren al entorno relevante, ya que los métodos de evaluación pueden afectar al resultado.

Este informe puede promover la instalación de una base de datos logística. Ésta debería incluir:

− Estructuras permanentes de información sobre materiales/flujos de mercancías además de los sistemas de infor-
mación financieros.

− Objetivos de dirección de proyectos para alcanzar el control de, o la mejora de, objetivos logísticos específicos.

Cuando los objetivos de negocio se traducen a términos logísticos, por ejemplo nivel de servicio al cliente, flexibilidad
de fabricación, plazos de proceso, fiabilidad en las entregas y niveles de stocks, se deben establecer acciones para medir
las mejoras logísticas en relación con objetivos deseados. La experiencia práctica nos muestra que se requiere la
medición múltiple del comportamiento en diferentes puntos para conseguir el control total de la cadena de aprovisio-
namiento. A continuación en la figura 7 se muestra un ejemplo de un conjunto de indicadores clave de gestión y los
puntos de estado asociados.

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- 15 - CR 13908:2000

Fig. 7 − Ejemplos de Puntos de Estado de la Cadena de


Aprovisionamiento e Indicadores de Gestión Clave

4 ÁREAS DE ACTIVIDAD
Se definen Las áreas de actividad de los indicadores de gestión logística con referencia a los grupos de actividad finales
(clusters) preparadas por CEN/TC 273/GT 2 (véase el Informe CEN/CR 13156 “Algunos Perfiles Profesionales para
Profesionales en Logística”), y se agrupan del siguiente modo:

Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente


A.1 Ventas
A.2 Servicio al Cliente
Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio del Proveedor
B.1 Aprovisionamiento
B.2 Servicio del Proveedor
Grupo C: Producto
C.1 Diseño de Producto
C.2 Materialización del diseño
C.3 Mantenimiento del diseño
Grupo D: Producción
D.1 Planificación de la Producción
D.2 Programación y Control de la Producción
D.3 Ejecución del Plan en el Taller

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CR 13908:2000 - 16 -

Grupo E: Almacenamiento
E.1 Aspectos relacionados con el Plazo (Tiempo) de Proceso
E.2 Aspectos relacionados con la Información
E.3 Aspectos relacionados con la Calidad
E.4 Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo F: Transporte
F.1 Aspectos relacionados con el Plazo (Tiempo) de Transporte
F.2 Aspectos relacionados con la Calidad
F.3 Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo G: Control de Stocks
G.1 Aspectos relacionados con el Nivel de Stocks
G.2 Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock
Grupo H: Indicadores Varios
H.1 Precisión de los Datos
H.2 Personal
H.3 Logística Inversa
H.4 Aspectos mediambientales

5 INDICADORES DE GESTIÓN
5.1 Definiciones
Para gestionar y controlar una cadena de aprovisionamiento así como el flujo interno de productos de una compañía,
debería transmitirse de forma eficaz y eficiente toda la comunicación relativa a los Indicadores de Gestión a los gestores
responsables de cada uno de los niveles de la organización, para ello deben utilizarse sistemas de información auto-
matizados u otros sistemas de comunicación efectivos.

En este sistema con términos de comunicación normalizados, deben usarse los conceptos y códigos de modo que no se
produzcan malas interpretaciones.

La estructura utilizada en este informe se ilustra con un ejemplo. Un típico Indicador de Gestión describirá una
“entidad”(por ejemplo, flexibilidad, lo que en general podría ser definido como la forma y la velocidad con la que se
produce la adaptación a los cambios de situación). El Indicador de Gestión puede tener diferentes “atributos” asociados
a él para de distinguir que clase de entidad significa. Por ejemplo, para la entidad “flexibilidad” se podrían asociar los
atributos de “entradas de mercancías” o “entrega de pedidos”, etc. El valor del Indicador de Gestión “flexibilidad”
dependerá del atributo particular aplicado (por ejemplo, entradas de mercancías o entrega de pedidos).

5.2 Indicadores de Gestión Combinados


La salida o resultado de un proceso logístico más relacionable con el “servicio al cliente”, generalmente tienen que
responder a múltiples criterios, por ejemplo, la cantidad correcta, en el plazo acordado y con el nivel de calidad del
producto acordado.

A veces es deseable tener una sola medida del resultado logístico. Se han realizado diversos intentos para utilizar un
único indicador logístico del servicio al cliente mediante la combinación de las diferentes medidas antes listadas.
Asumiendo que la calidad del producto es la adecuada se puede hacer una combinación con los aspectos sobre cantidad
y tiempo.

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Un ejemplo es valorar la cantidad correcta como 100(%), valorando proporcionalmente las desviaciones. Igualmente se
puede evaluar el plazo de tiempo (mes, semana, día, hora): la entrega dentro del período requerido se valora en 100(%),
las desviaciones por adelanto o retardo se evalúan consecuentemente. El producto de los valores de cantidad y tiempo
proporcionan un valor del nivel de servicio al cliente.

Otro ejemplo es hacer combinaciones en los puntos de transferencia de la cadena de aprovisionamiento, por ejemplo,
precisión en la captura de pedidos (A.1.2.1), fiabilidad de las entregas (A.2.3.1) y cantidad enviada (A.2.4.1).

Se puede definir un indicador de gestión combinado basado en las líneas de pedido como la relación entre:

− La cantidad de productos recibidos correctamente por el cliente y;

− El número total de líneas de pedidos enviadas recibidas en el almacén.

Puede no ser beneficioso el uso de un solo indicador de gestión por que esto puede enmascarar las razones de una
gestión mediocre. Por todo esto lo más usual es medir en primer lugar las entidades individuales y en segundo lugar
combinarlas usando factores de ponderación para obtener una medida acordada del "nivel del proveedor (servidor)".

5.3 Mediciones del Tiempo de Proceso


El tiempo de proceso es un importante parámetro en muchos acuerdos de aprovisionamiento. Tendrá en éstos un valor
absoluto y quizás una tolerancia (por ejemplo, 20 días hábiles más o menos un día). Este valor o “ventana” puede luego
compararse con el real para proporcionar un indicador de gestión de una o dos maneras:

− Como una diferencia para un acontecimiento logístico individual, por ejemplo 2 días de retardo

− Como una relación para un conjunto de acontecimientos logísticos, por ejemplo, 5 de cada cien con retardo.

El primero es el indicador de gestión que ha sido definido en la sección 5.

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CR 13908:2000 - 18 -

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO A:

VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

Los indicadores de Gestión de Ventas y Servicio al Cliente pueden aplicarse a la relación entre dos fases sucesivas de la
misma cadena de aprovisionamiento, dentro de una empresa (se lleve a cabo o no una venta comercial de productos) o
entre dos empresas.

Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comerciales y a la identificación de la demanda. Los
procesos de Servicio al Cliente son los que se refieren al cumplimiento de los pedidos (demanda) del cliente. Como
consecuencia los indicadores se dividen entre los que miden la gestión de los procesos de venta (sección A.1) y los que
miden en general el servicio proporcionado al cliente (sección A.2).

Los indicadores de gestión pueden, según las circunstancias, referirse a:

− Un pedido especifico o conjunto de pedidos, o

− Un producto especifico o grupo de productos, o

− Un período de tiempo especifico, etc.

Cuando se fija un indicador de gestión, se debería facilitar una definición clara y establecer de las circunstancias en la
que es relevante.

La definición de “Entrega” a la que se hace referencia en los siguientes indicadores es:

“Proveer y poner a disposición del cliente bienes conforme con las especificaciones de producto, cantidad, tiempo, lugar
y otras acordadas en el pedido”.

A.1 Ventas
A.1.1 Aspectos relacionados con el Tiempo o Plazo de Proceso
A.1.1.1 Plazo de Proceso Ofertado. Es un indicador de la capacidad de respuesta de los procesos de venta y de
estimación de una empresa.

Podría definirse como la diferencia (expresada como valor absoluto o como relación) del tiempo transcurrido (valor del
tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La recepción en las instalaciones del proveedor de una invitación a ofertar, y la entrega de la oferta al comprador del
cliente (plazo tiempo real del proceso de oferta), y

− El plazo de tiempo de oferta planificado/objetivo..

A.1.1.2 Plazo de Tiempo del Proceso de Confirmación del Pedido. Es un indicador de la sensibilidad de respuesta
del proceso de captura de pedidos de venta.

La diferencia (expresada como valor absoluto o como relación) del tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas,
etc. según sea lo apropiado) entre:

− La recepción de un pedido en las dependencias del proveedor, y de la confirmación al comprador (tiempo de


proceso de confirmación real) de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envío) al comprador, y

− El plazo de tiempo objetivo del proceso de confirmación del pedido establecido como.

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A.1.2 Aspectos relacionados con la Información


A.1.2.1 Precisión del Proceso de Entrada de Pedidos. Un indicador la fidelidad con que se siguen los procedimientos
de captura de pedidos de ventas. La relación, medida sobre un período de tiempo definido, entre:

− El número de pedidos capturados correctamente, y.

− El número total de pedidos recibidos.

(Esta relación puede medirse en términos de número de líneas de pedido, o del número de pedidos).

A.1.2.2 Fiabilidad del Plan de Ventas. Es un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas, un
aspecto de la estabilidad de la demanda. La relación, para un grupo definido de productos en un horizonte de previsión
especificado y para un período y con una tolerancia de previsión acordada, entre:

− El número de artículos que se prevé vender, cuyas ventas están dentro de tolerancia, y

− El número de total de artículos de la previsión de ventas

(Esta relación puede medirse en términos de la previsión de unidades de producto que se mantiene en el stock (SKU),
del total de productos vendidos, o de cualquier otro nivel más alto de grupo de previsión acordado. La previsión puede
ser por valor o por volumen).

A.1.2.3 Plazo de tiempo del proceso de Respuesta a la Petición de información sobre el Pedido del Cliente. Es un
indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente (en primera línea) y la disponibilidad interna de
información del estado de la transacción.

La diferencia (expresada como una diferencia absoluta o como una relación) del intervalo de tiempo (valor del tiempo
en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La recepción de una petición de información del cliente y la facilitación de una respuesta al mismo (plazo de tiempo
real del proceso de facilitación de información demandada sobre el pedido del cliente), y

− El plazo de tiempo del proceso de facilitación de información demandada sobre el pedido al cliente establecido
como objetivo.

A.1.2.4 Plazo de Tiempo del Proceso de Información de Incidencia. Es un indicador de la sensibilidad del personal
en contacto con el cliente y de la disponibilidad interna de información relacionada con las incidencias. Se pueden
mantener estadísticas independientes para las incidencias de producción y las de distribución.

La diferencia (expresada como valor absoluto o como una relación de tiempo transcurrido) del tiempo transcurrido
(valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− El tiempo real de una incidencia y el de la comunicación al cliente de las acciones correctoras (tiempo real del
proceso de información de incidencias), y

− El plazo de tiempo del proceso de información de incidencias establecido como objetivo.

A.2 Servicio al Cliente


A.2.1 Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo del proceso de Pedido y Envío
A.2.1.1 Plazo de Tiempo de Proceso de Pedido (desde el punto de vista del proveedor). Es un indicador de la
gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de
pedidos, envíos, transporte.

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CR 13908:2000 - 20 -

La diferencia (expresada como un valor absoluto o como una relación de tiempo transcurrido) del tiempo transcurrido
(valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La recepción de un pedido en las dependencias del proveedor y la entrega de los productos solicitados en el lugar
indicado de entrega (tiempo real del proceso de pedido), y

− El tiempo de reacción al pedido establecido como objetivo.

A.2.1.2 Tiempo de Ciclo del Pedido (desde el punto de vista del cliente). Son indicadores adicionales sobre la
gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de
pedidos, envíos, transporte.

La diferencia (expresada como un valor absoluto o como una relación de tiempo transcurrido) del tiempo transcurrido
(valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− la emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa (como proveedor) y el momento en el que los
productos están disponibles para ser usados por el cliente (tiempo real del ciclo del pedido), y

− el tiempo de ciclo del pedido establecido como objetivo.

A.2.2 Aspectos relacionados con la Calidad


Tanto los indicadores en valor absoluto como los indicadores como relaciones pueden considerarse en términos del
número de envíos, número de líneas de pedido, número de pedidos, o cantidades reales entregadas.

A.2.2.1 Calidad. Es un indicador de la eficacia de los procesos que debería asegurar su adherencia a las normas de
calidad.

La relación, medida a lo largo de un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados en conformidad con las especificaciones de calidad acordadas, y

− La cantidad total de productos entregados

A.2.2.2 Reclamaciones del Cliente. Es un indicador de la satisfacción del cliente (con relación al servicio más que al
producto). La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− El número de reclamaciones recibidas sobre el servicio ofrecido de los clientes, y

− La cantidad total de productos entregados.

A.2.2.3 Precisión de la Documentación de Envío. Es un indicador de la eficiencia de los procedimientos de prepa-


ración de documentación. La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos que llegan al destino de entrega indicado con los documentos correctos, y

− La cantidad total de productos que se ha planificado sean entregados.

A.2.2.4 Condiciones de Conformidad del Embalaje. Es un indicador de la eficacia de los métodos de embalaje y de
la eficiencia de los procedimientos de embalaje. La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos que llegan al destino de entrega indicado de acuerdo con las condiciones de embalaje
acordadas, y

− La cantidad total planificada de productos a entregar

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- 21 - CR 13908:2000

A.2.3 Aspectos relacionados con el Tiempo


A.2.3.1 Fiabilidad de Entrega Solicitada por el Cliente. Un indicador de la capacidad de la empresa para cumplir las
expectativas del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. La relación medida para un período de tiempo
definido, entre:

− La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el cliente, y

− La cantidad total de productos que se ha planificado sean entregados.

(Esta relación podría medirse en términos del número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
cantidades entregadas. Alternativamente puede utilizarse el valor real).

A.2.3.2 Fiabilidad de la Entrega Comprometida por el Proveedor. Es un indicador de la validez de los procesos de
compromisos de pedidos. La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados en el período en la fecha comprometida por el proveedor, y

− La cantidad total de productos que se ha planificado sean entregados en este período.

(Esta relación podría medirse en términos del número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
cantidades entregadas. Alternativamente puede utilizarse el valor real).

A.2.4 Aspectos relacionados con la Cantidad


A.2.4.1 Exactitud de las Cantidades Enviadas. Es un indicador de la capacidad de la empresa para cumplir las
expectativas del cliente, y de la eficacia de la planificación de los procesos a realizar. La relación medida para un
período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados cuya cantidad de entrega coincide con la solicitada por el cliente, y

− La cantidad total de productos entregados.

(Esta relación podría medirse en términos del número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
cantidades entregadas).

A.2.4.2 Precisión de Envíos. Es un indicador de la capacidad de la organización para proporcionar la cantidad exacta
requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de la planificación y de la ejecución. El indicador es de
aplicación principal en pedidos pequeños y en cantidades no normalizadas. La relación, medida a lo largo de un período
de tiempo definido, entre:

− El número de demandas de clientes de cantidades de pedido específicas satisfechas, y

− El número total de demandas de clientes de cantidades de pedido específicas recibidas.

(Esta relación podría medirse en términos del número de líneas de pedidos o número de pedidos).

A.2.5 Aspectos relacionados con la Flexibilidad en los Envíos


A.2.5.1 Modificaciones de los Pedidos de Cliente. Es un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organización. La
relación, medida para un período de tiempo definido, entre:

− El número de solicitudes de modificaciones de los pedidos de clientes satisfechos

− El número total de solicitudes de modificación de pedidos.

(Esta relación podría medirse en términos del número de líneas de pedidos y también con referencia al momento del
cambio solicitado).

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CR 13908:2000 - 22 -

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO B:

APROVISIONAMIENTO Y SERVICIO DE LOS PROVEEDORES

Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden aplicarse a la relación entre dos etapas sucesivas de la misma
cadena de aprovisionamiento, dentro de una sola empresa (independientemente de que se produzca o no un intercambio
comercial de productos) o entre dos empresas.

Los indicadores del Grupo B,” Aprovisionamiento y Servicio de los Proveedores” son un espejo virtual de los citados
en el Grupo A, “Ventas y Servicio al Cliente”. Sin embargo, vistos desde el otro extremo del eslabón de aprovisio-
namiento y se centran probablemente en los diferentes aspectos del servicio a proporcionar.

Los indicadores se pueden dividir entre los que miden la gestión de los procesos de aprovisionamiento (sección B.1) y
los que miden el servicio proporcionado por el proveedor en su conjunto (sección B.2).

Los indicadores de gestión pueden estar, según las circunstancias, relacionados con:

− Un pedido o conjunto de pedidos específicos, o

− Un producto o grupo de productos específicos, o

− Un período especifico de tiempo, etc.

para un proveedor, para un grupo de proveedores(por ejemplo, proveedores de broches), o para todos los proveedores.

Se pueden utilizar varios indicadores para efectuar el seguimiento y el control de la gestión de los proveedores. Fre-
cuentemente se calcula un indicador de gestión combinado para obtener una Valoración global del Proveedor. Éste
podría ser una combinación ponderada de los indicadores de Calidad (B.2.2.1) y de Fiabilidad de Entrega (B.2.3.1),
junto con otros indicadores basados en el precio y otros indicadores. Cada empresa debería desarrollar aquellas valo-
raciones propias útiles para su negocio.

B.1 Compras
B.1.1 Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo del Proceso de Compras
B.1.1.1 Plazo de tiempo del Proceso de Confirmación del Pedido. Es un indicador de la eficiencia en los procesos
relacionados con la confirmación o aceptación de los pedidos de compra.

La diferencia (expresada como un valor absoluto o como una relación) de tiempo transcurrido (valor del tiempo en días,
horas, etc. según sea apropiado) entre:

− La recepción del pedido de compra del cliente en la empresa suministradora y la confirmación de los detalles del
pedido (especialmente la fecha de envío) por el proveedor (el plazo real de confirmación del pedido), y

− El plazo del tiempo del proceso de confirmación del pedido, establecido como objetivo.

B.2 Servicio del Proveedor


B.2.1 Aspectos relacionados con los Plazos de Tiempo del Proceso de Pedido y Envío
B.2.1.1 Plazo de Tiempo del Proceso de Entrega del Proveedor. Es un indicador (visión del flujo de entrada) de la
gestión de la entrega del proveedor. Puede usarse un indicador similar para el Plazo de Tiempo del Proceso de
Programación de Entregas.

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- 23 - CR 13908:2000

La diferencia (expresada como un valor absoluto o como una relación) de tiempo transcurrido (valor del tiempo en días,
horas, etc. según sea apropiado) entre:

− La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de los productos solicitados en el lugar de entrega
indicado (el plazo de entrega real del proveedor), y

− El plazo del tiempo del proceso de entrega del proveedor establecido como objetivo.

B.2.1.2 Plazo del Tiempo del Proceso de Respuesta a Peticiones de Información sobre Pedidos de Compra. Es un
indicador de la capacidad de respuesta del personal de cara al cliente (en primera línea) y de la capacidad del proveedor
para proporcionar la información de la situación del pedido.

La diferencia (expresada como un valor absoluto o como una relación) de tiempo transcurrido (valor del tiempo en días,
horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La emisión de una petición de información sobre un pedido de compra y la respuesta del proveedor (el plazo de
tiempo real del proceso de respuesta a petición de información sobre el pedido de compra), y

− El plazo de tiempo del proceso de respuesta a peticiones de información sobre el pedido de compra establecido
como objetivo.

B.2.2 Aspectos relacionados con la Calidad


Se pueden considerar los indicadores en términos de: número de envíos, número de líneas de pedidos, número de
pedidos, o cantidades realmente entregadas.

B.2.2.1 Calidad. Es un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor para asegurar que se entregan
productos con la calidad correcta. Es la relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados según las especificaciones de calidad acordadas, y

− La cantidad total de productos entregados.

B.2.2.2 Reclamaciones a Proveedores. Es un indicador de la satisfacción como cliente que se puede aplicar a uno o
más proveedores. Es la relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− El número de reclamaciones emitidas sobre el servicio suministrado, y

− La cantidad total de productos suministrados.

El indicador se puede subdividir según los tipos de reclamaciones.

B.2.3 Aspectos relacionados con el Tiempo


Los indicadores pueden ser considerados en términos del número de envíos, número de líneas de pedidos, número de
pedidos, o cantidad real entregada.

B.2.3.1 Fiabilidad en la Entrega Exigida. Es un indicador de la flexibilidad y de la capacidad de respuesta del


proveedor. Es la relación, medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados en la fecha requerida, y

− La cantidad total de productos que se ha planificado sean entregados.

B.2.3.2 Fiabilidad de Entrega según Compromiso del Proveedor. Es un indicador de la capacidad del proveedor
para ejecutar el plan de entregas. La relación, medida para un período de tiempo definido, entre:

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CR 13908:2000 - 24 -

− La cantidad de productos entregados en el período de acuerdo con el compromiso de fecha de entrega del proveedor, y

− La cantidad total de productos que se ha planificado sean entregados en este período.

B.2.4 Aspectos relacionados con la Cantidad


Los indicadores pueden considerarse en términos del número de envíos, número de líneas de pedidos, número de
pedidos, o cantidad real entregada.

B.2.4.1 Cantidad de Expedición. Es un indicador de la capacidad del proveedor en la realización del plan de entregas.
La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− La cantidad de productos entregados que satisfacen la cantidad exacta solicitada, y

− La cantidad total de productos entregados.

B.2.5 Aspectos de Flexibilidad de Envíos


B.2.5.1 Modificaciones de Pedidos de Compra. Es un indicador de la flexibilidad y capacidad de reacción del
proveedor. La relación medida para un período de tiempo definido, entre:

− El número de peticiones de modificación de pedidos realizadas a satisfacción (del cliente), y

− El número total de peticiones de modificación recibidas.

(Esta relación puede medirse en términos del número de líneas de pedidos o número de pedidos).

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INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO C: PRODUCTO

Los indicadores de gestión relativos a los productos se dirigen principalmente hacia la eficacia del diseño de producto y
su adecuabilidad para la producción, almacenamiento, distribución, etc., incluyendo la complejidad, y hacia los factores
de tiempo relacionados con el progreso de un producto desde su concepción hasta convertirlo en una realidad.

Cabe destacar que el termino “producto” aquí empleado también se refiere a todos los montajes subordinados, mate-
riales intermedios, componentes fabricados, sus envases y embalajes y a todo lo que requiere un producto acabado.

Se debería considerar el posible impacto del diseño, el envase y el embalaje sobre la logística. Esto incluye:

− Posicionamiento del producto en el mercado.

− La logística inversa de los envases y embalajes retornables y la eliminación de productos.

− El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la paletización, contenerización, ubicación y recupe-
ración en almacenes, y otras operaciones tales como la carga de vehículos, en el proceso de distribución de los
productos.

C.1 Diseño del Producto


C.1.1 Número Total de Componentes Diferentes
Es un indicador de la complejidad. Es el número de referencias diferentes (representando materias primas, componentes
comprados, submontajes, etc.) de un diseño. No es una relación, sino una cifra que permitirá la comparación con pro-
ductos similares (por ejemplo, los de los competidores) o con versiones anteriores o posteriores. Un número muy alto
indica una gran complejidad lo que puede causar problemas de manejabilidad.

C.1.2 Proporción de Componentes Comunes y Únicos


Es un indicador del éxito de la empresa en evitar duplicaciones en el diseño, y por ello del nivel de control sobre los
diseñadores y sobre las especificaciones de diseño. La relación entre:

− El número de referencias que son únicas en el diseño considerado, y

− El número total de referencias en el diseño.

Esta relación podría también considerarse en términos del número total de referencias usadas en un grupo de productos
o en toda la empresa.

C.1.3 Número de Procesos Diferentes Necesarios


Es otro indicador de la complejidad. Es número de procesos de producción diferentes (y también de compras, almace-
namiento, distribución, etc.) necesarios para un diseño específico. No es una relación. Un número alto indica una gran
complejidad lo que podría causar problemas de manejabilidad.

C.1.4 Posiciones de Variabilidad


Es un indicador de la adecuación del diseño a la producción y a la logística. Es el punto o puntos dentro del proceso de
producción (o nivel dentro de estructura de producción) en el que el diseño pasa desde el uso de materias primas y
componentes comunes, hacia distintos productos finales. Los puntos distantes del producto final indican falta de unifor-
midad y es probable que propicien los incrementos de stocks o entregas más lentas o ambos puesto que se producirá una
diferenciación de productos, stocks y procesos desde estos puntos del proceso de producción hacia delante. Una diferen-
ciación tardía permite mejorar la comunalidad o uniformidad y por lo tanto alcanzar una menor complejidad. Ninguna
relación es aplicable.

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CR 13908:2000 - 26 -

C.2 Realización del diseño


C.2.1 Plazo (de tiempo) para la Producción
Es un indicador de la velocidad de introducción de un cambio en el producto, y consecuentemente de la agilidad
(empresarial).

Puede definirse como la diferencia (expresada como un valor de tiempo o como una relación) del tiempo transcurrido
(valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La concepción del proceso de diseño y la compleción del primer producto vendible (plazo de tiempo real para la
producción), y

− El período de realización del cambio de producto planeado o establecido como objetivo.

C.2.2 Tiempo de lanzamiento al Mercado


Es un indicador de la capacidad de ejecución del cambio de producto.

Puede definirse como la diferencia (expresada como un valor de tiempo o como una relación) del tiempo transcurrido
(valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:

− La concepción del proceso de diseño y el momento de disposición para envió al cliente del primer producto vendible
(plazo real de lanzamiento al mercado), y

− El plazo de tiempo de lanzamiento al mercado establecido como objetivo.

C.3 Mantenimiento del diseño


C.3.1 Número de Cambios de Diseño
Es un indicador de la estabilidad del diseño y consecuentemente, de la validez del diseño original. Puede definirse como
la relación, medida para un período de tiempo definido, entre:

− El número de cambios de un producto (diseño), y

− El número de componentes.

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- 27 - CR 13908:2000

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO D: PRODUCCIÓN

Los indicadores de gestión de la producción deben considerar cuatro niveles de control. El primero es el nivel más alto,
en el cual la política de producción debe estar en armonía con las de otras funciones: el segundo es la planificación y el
control de la actividad de producción en sí misma; el tercero es la programación detallada de los pedidos de producción
y de los recursos: finalmente, el cuarto es el nivel operativo en el cual se ejecuta esta programación. Los indicadores
seleccionados como apropiados para una empresa en cualquiera de los niveles no deberían entrar en conflicto con los
seleccionados para otros niveles y deberían conducir a la empresa hacia sus objetivos globales. Las directrices y
restricciones de cada nivel han sido determinados en los niveles superiores y se pasan a los niveles inferiores; se
proporcionará una retroalimentación de los logros conseguidos en el sentido inverso (véase la figura 4 anterior).

El nivel más alto de planificación es la Planificación de Ventas y Operaciones. Es el nivel de planificación estratégica
que se dirige a coordinar las planificaciones de los departamentos de previsiones de ventas, de distribución y de
producción. Lo realizan normalmente los directores y el personal de alto nivel con un horizonte a largo plazo. Debe
abarcar los mercados, grupos de productos y grupos de recursos y deben trabajar, principalmente, con períodos anuales.
Los indicadores de gestión deberían incluir medidas relacionadas con la rotación del activo circulante y la capacidad
global de recursos. La política de la empresa debería establecer, antes de que los planes sean volcados a los niveles
inferiores de planificación los objetivos contra los que se comparan los resultados reales de la actividad planificada,
están fuera del objetivo y campo de aplicación de este informe aquellos otros indicadores de gestión de tipo financiero
que pudieran utilizarse.

D.1 Planificación de la Producción


La planificación de la producción se centra en el nivel de planificación táctico y se le suele denominar Plan Maestro de
Producción. Lo realizan planificadores experimentados de acuerdo con las políticas de la empresa y establece el marco
para los niveles (detallados) de planificación y de ejecución (operativo). Una actividad clave es la creación y publi-
cación del Plan Maestro de Producción, un plan de actividad realista y consensuado para todos los productos principales
y centros de trabajo. Este tiene un horizonte entre el medio y el largo plazo. En este segundo nivel de planificación y
control se incluyen importantes indicadores de gestión:

D.1.1 Rotación Planificada del Inventario


Es un indicador de la velocidad de la producción, y de la habilidad de crear planes válidos. Es la relación (normalmente
expresada en rotaciones por período) para los principales productos o grupos de productos entre:

− La cantidad planificada de producto(s)para enviar en el período, y

− El nivel de inventario de estos productos establecido como objetivo en el período.

Véase también el apartado G.1.1.

D.1.2 Rotación Real del Inventario


Es un indicador de la velocidad de la producción, y de la capacidad para ejecutar planes. Es la relación (normalmente
expresada en rotaciones por período) para los principales productos o grupos de productos entre:

− La(s) cantidad(es) de producto(s) enviada(s) en el período, y

− El nivel medio de inventario de estos productos durante el período

Véase también el apartado G.1.1.

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CR 13908:2000 - 28 -

D.1.3 Utilización Global Planificada de los Recursos


Es un indicador de la precisión de la planificación (cómo de buena es la organización creando planes). Es la relación
(normalmente expresada como porcentaje) para los “recursos de producción” entre:

− Horas planificadas que serán utilizadas en el período, y

− Máximo de horas disponibles en el período.

La cifra máxima de horas representa usualmente el total de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado
para el mantenimiento, y pueden ser denominadas ”horas teóricas”.

D.1.4 Utilización Real de Recursos


Es un indicador de la capacidad de ejecución de la planificación. La relación (normalmente expresada en porcentaje)
para los recursos de producción principales o de cuello de botella entre:

− Horas reales utilizadas en el período, y

− Máximo de horas disponibles en el período

La cifra máxima de horas representa usualmente el total de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado
de mantenimiento, y pueden ser denominadas ”horas teóricas”.

D.1.5 Adhesión al Plan Maestro


Es un indicador de la capacidad de ejecución de la planificación, y también de la validez del plan. La relación (normal-
mente expresada en porcentaje) entre:

− El número reconocido de referencias del plan maestro completadas en el período (dentro de una tolerancia de tiempo
o de cantidad planificada), y

− El número de referencias del plan maestro que se ha planificado como objetivo a ser completado en el período.

D.2 Programación y Control de la Producción


El tercer nivel de planificación y control es responsable de desarrollar programas detallados y listas de despacho (listas
de trabajo) que se van a realizar para los recursos de producción y de personal. Las actividades más importantes están
relacionadas con la generación de los planes de materiales y de recursos, que satisfarán el Plan Maestro de Producción.
Los indicadores de gestión son:

D.2.1 Rotación Planificada del Inventario de Producción


Es una medición más detallada de la velocidad de producción, y de la capacidad para crear planes válidos. La relación
(normalmente expresada en rotaciones por período) para los stocks intermedios y /o el trabajo en curso y/o materias
primas entre:

− La cantidad de producto planificada o programada para completarlo en el centro de trabajo en el período, y

− El nivel de inventario asociado con el centro de trabajo durante el período establecido como objetivo.

D.2.2 Rotación Real del Inventario de Producción


Es una medición más detallada de la velocidad de producción, y de la capacidad para ejecutar los planes. La relación
(normalmente expresada en rotaciones por período) para los stocks intermedios y /o el trabajo en curso y/o las materias
primas entre:

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- 29 - CR 13908:2000

− La cantidad de producto completada en el centro de trabajo en el período, y

− El nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo durante el período.

D.2.3 Utilización Planificada de los Recursos de Producción


Es una medición más detallada de la precisión de la planificación. Es la relación (normalmente expresada como un por-
centaje) entre:

− Horas planificadas para ser utilizadas en el período, y

− Máximo de horas disponibles en el período.

Este indicador solamente es crítico en los cuellos de botella de los recursos de producción.

D.2.4 Utilización Real de los Recursos de Producción


Es una medición más detallada de la precisión de la ejecución de la planificación. Es la relación (normalmente
expresada como un porcentaje) entre:

− Horas reales utilizadas en el período, y

− Máximo de horas disponibles en el período.

Este indicador solamente es crítico en los cuellos de botella de los recursos de producción.

D.2.5 Adhesión del Lanzamiento del Trabajo


Es un indicador detallado de la capacidad para ejecutarlo planificado, y además de la validez del plan. La relación
(normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− El número real de órdenes de trabajo lanzadas completas y a tiempo en el período, y

− El número total de órdenes de trabajo planificadas para su lanzamiento en el período.

D.2.6 Adhesión del Programa de Trabajo


Es un indicador detallado de la capacidad para ejecutar lo planificado, y además de la validez del plan. Es la relación
(normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− El número de órdenes de trabajo completadas en el período, y

− El número de órdenes de trabajo planificadas como objetivo a ser completadas en el período.

D.2.7 Tiempo de Producción


Es un indicador detallado de la eficacia de la cadena de aprovisionamiento.

Es la diferencia (expresada tanto como una diferencia absoluta o como una relación) entre:

− El tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en días o semanas) entre la recepción de un pedido y la
finalización de todas las actividades necesarias para el aprovisionamiento de materiales, la producción del pedido y
el envío al cliente, y

− El tiempo de producción establecido como objetivo.

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CR 13908:2000 - 30 -

D.2.8 Flexibilidad de la Planificación


Son indicadores detallados de la eficacia de planificación y, también de los ciclos de planificación.

Es la diferencia (expresada tanto como una diferencia absoluta como una relación) entre:

− El tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o días) entre el último punto previo a la entrega progra-
mada o finalización o comienzo de un pedido en el que un cambio de pedido solicitado por un cliente puede ser
realizado y la entrega programada o finalización o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido (el tiempo real
de reacción de la flexibilidad de la planificación), y

− La flexibilidad planificada del plazo de tiempo del proceso.

D.2.9 Plazo de Tiempo del Proceso de Producción Planificado


Es un indicador detallado de la eficacia de la planificación de la producción.

La diferencia (expresada tanto como una diferencia absoluta o como una relación) entre:

− El tiempo transcurrido acumulado(normalmente expresado en días o semanas) entre el lanzamiento de un pedido y


la finalización de todas las actividades de producción (el tiempo real planificado del proceso de producción), y

− El plazo de tiempo planificado de producción.

D.2.10 Utilización del Tiempo de Proceso de Producción Planificada


Es un indicador detallado de la utilización del tiempo de reacción planificado y también de la precisión de los datos del
tiempo de proceso. La relación (normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− El tiempo planificado durante el cual se trabajará en un producto, y

− El tiempo del proceso de producción que se ha planificado.

D.3 Ejecución del Plan de Taller


La gestión del taller (fábrica) es responsable del cuarto nivel de control, la ejecución de los programas de producción.
Como tal, el plan de taller se mide comparando la ejecución con el plan para el nivel especifico de producto y recursos y
con las pérdidas o retrasos que éste causa. Existirán además otras varias mediciones de calidad y costes que quedan
fuera del objetivo y campo de aplicación de este informe. El plan de taller debería relacionarse con los indicadores de
gestión del plan real planificados.

D.3.1 Adhesión del Programa


Es un indicador de la capacidad de ejecución. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− El número reconocido de pedidos acabados en la fecha de vencimiento o (de la lista de trabajo) momento del
período, y

− El número de pedidos (en la lista de trabajo) que se había planificado como objetivo acabar en el período.

D.3.2 Utilización Real del Tiempo de Proceso de Producción


Es un indicador de la capacidad de ejecución, y del nivel de tiempos improductivos (pérdidas, improductivo). Es la
relación (normalmente expresada como un porcentaje) entre:

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- 31 - CR 13908:2000

− El tiempo reconocido en que se trabaja en un producto durante su fabricación, y

− El tiempo de proceso para su fabricación establecido como objetivo.

D.3.3 Tiempo de Proceso Real de Producción


Es un indicador de la capacidad de ejecución, y de la precisión de los datos del tiempo de proceso. Es la relación
(normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− Los tiempos acumulados reconocidos transcurridos en las órdenes de trabajo completados en un período, y

− Los tiempos acumulados transcurridos para las órdenes completadas en un período establecidos como objetivo.

D.3.4 Eficiencia de los Tiempos de Cambio


Es un indicador de la capacidad de ejecución de los cambios del equipamiento. Es la relación (normalmente expresada
como un porcentaje) entre:

− Los tiempos de cambio reconocidos acumulados para las órdenes de trabajo completadas en el período y

− Los tiempo de cambio acumulados establecidos como objetivo para las órdenes completadas en un período.

D.3.5 Trabajo Vencido (o Retrasado) Real


Es un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. La proporción (normalmente expresada como un
porcentaje) entre:

− El número de horas de retraso de trabajo estándar reconocidas en un recurso, y

− El número de horas de trabajo estándar planificadas que serán procesadas en el próximo período (una semana, un
mes, etc.).

D.3.6 Productividad normalizada de Producción


Es un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. Es la relación (bien para una máquina o para la
mano de obra) entre:

− El número de horas normalizadas (estándar) de trabajo producidos (salidas) por un recurso en un período, y

− El número de horas de trabajo normalizadas (estándar)utilizadas (entrada) en un recurso en un período

D.3.7 Eficiencia Real de Producción


Es un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. La relación (para cada de máquina o mano de
obra, normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− Las horas estándar reales utilizadas para procesar el trabajo completado en un período, y

− Las horas reales de trabajo utilizadas para procesar el trabajo completado en un período.

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CR 13908:2000 - 32 -

D.3.8 Eficiencia Real en Materiales


Es un indicador de la eficiencia física de producción. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje) para
los materiales usados, entre:

− El material estándar (normalizado) planificado normal para procesar una orden de trabajo, y

− El material real utilizado para procesar una orden de trabajo.

D.3.9 Eficacia Real del Proceso


Es un indicador de la eficacia física de la producción, y de la fiabilidad de los procesos. Es la relación (normalmente
expresada como un porcentaje) para un producto producido por un proceso, entre:

− El rendimiento reconocido del proceso, y

− El rendimiento del proceso establecido como objetivo.

NOTA − La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor de 100% dependiendo del proceso en sí mismo y de la calidad y potencia
de los materiales utilizados. Puede ser un factor que tendrá influencia sobre la eficiencia del material (D.3.7) lo que también puede verse
afectada por la calidad de los materiales, daños u otras pérdidas.

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- 33 - CR 13908:2000

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO E: ALMACENAMIENTO

El almacén es un eslabón vital para la logística y la cadena de aprovisionamiento. El producto de cualquier almacén va
dirigido a sus clientes. Un “cliente” tiene que ser considerado aquí en un sentido amplio. Puede ser un cliente final que
recibe productos o un departamento de producción que recibe materiales para producción desde un almacén de materias
primas. En todos estos casos son relevantes la mayoría de los indicadores de gestión presentados en Indicadores de
Gestión Grupo A, capítulo A.2 (Servicio al Cliente).

El “almacenamiento” ha sido definido como: Todas las actividades realizadas en un almacén en la recepción, almace-
namiento y manipulación de productos.

Debería realizarse una distinción entre las actividades de almacenamiento y las actividades asociadas a la función de
planificación. Esta sección se centrará en el nivel operativo del almacenamiento.

Dependiendo de los requisitos y de la organización de la empresa implicada, la función productiva de cada almacén
puede medirse y compararse con el valor normalizado, el objetivo o el esperado. De esta manera los indicadores de
gestión pueden seleccionarse de acuerdo con los requisitos de la dirección de la empresa, de la dirección de logística, o
de otros grupos afectados o de la propia función del almacenamiento en sí misma.

Muchos de los indicadores enumerados pueden ser aplicados eficazmente a todas las subfunciones del almacenamiento
como son:

− Recepción de productos,

− Almacenamiento de productos

− Preparación de pedidos y embalaje

− Expedición de productos

− Envío de las mercancías

y las cantidades de producto pueden medirse en unidades físicas tales como: número de referencias vivas a almacenar
(SKUs), pesos, volúmenes (metros cúbicos), o paletas, según más convenga.

E.1 Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo de Proceso


Al medir tiempos de proceso, deberían considerarse éstos tanto en valor absoluto como la comparación con el tiempo de
proceso real (o planificado) con el normalizado o con el valor establecido como objetivo. Este valor objetivo podría ser
una política de empresa o una norma del sector industrial (valor de benchmarking u orden de magnitud comparativo
entre empresas o sector).

E.1.1 Movimientos de Entrada y Recepción de Productos


Es un indicador de la velocidad de recepción de productos.

E.1.1.1 Tiempo de Proceso de la Recepción en Almacén. Es la diferencia (expresada como un valor absoluto o como
una relación), medida para un período definido, entre:

− el tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) desde la recepción de un pro-
ducto hasta que esté está disponible para su recolección, y

− el plazo de tiempo del proceso de recepción en almacén establecido como objetivo.

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CR 13908:2000 - 34 -

E.1.2 Movimientos de Salida y Despacho de Productos


Es un indicador de la velocidad en el envío de productos.

E.1.2.1 Plazo de Tiempo del Proceso del Despacho en Almacén. Es la diferencia (expresada tanto como una
diferencia absoluta como una relación) de tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo
apropiado) entre:

− La recepción de un pedido en el almacén y el envío de los productos, y

− El plazo de tiempo del proceso de despacho o expedición de almacén establecido como objetivo.

E.2 Aspectos relacionados con la Información


E.2.1 Precisión en la preparación del pedido
Es un indicador de la eficacia en el registro de los stocks y de los procesos y personal de recolección de los pedidos. Es
la relación (normalmente expresada como un porcentaje), medida para un período definido, entre:

− El número de pedidos o líneas de pedido con las cantidades y referencias correctas, y

− El número total de pedidos o líneas de pedidos.

Se puede utilizar el indicador normalizado sobre la precisión de los datos, véase el apartado H.1.1. En muchos almace-
nes la precisión de los stocks puede verse afectada por un problema específico, tales como robo, daños, obsolescencia,
etc. La razón de un error en el stock puede evaluarse durante las comprobaciones e incorporarse al indicador las razones
especificas del error.

También puede ser muy útil definir el impacto especifico de los errores del stock en otras actividades del almacén.

E.3 Aspectos relacionados con la Calidad


Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas para controlar del stock dañado y reducir o
eliminar las causas de los daños.

E.3.1 Razón de Stock Dañado


Es un indicador de la eficacia de los procesos y personal de organización interna del almacén. Es la razón (normalmente
expresada como un porcentaje), medida para un período definido y por categoría de producto y causa de daño, entre:

− El valor del stock dañado, y

− El valor total del stock.

E.3.2 Razón de Productos Devueltos


Es un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparación de pedidos, envío y transporte. Solo se refiere a
los aspectos logísticos y no a los atributos del producto en sí mismo. La razón (normalmente expresada como un
porcentaje), medida para un período definido y por categoría de productos y motivos de devolución, entre:

− La cantidad de stock devuelto, y

− La cantidad de stock enviado.

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- 35 - CR 13908:2000

E.4 Aspectos relacionados con los Recursos


Los recursos necesarios para las operaciones generales del almacén son:

− Los edificios, que proporcionan capacidad para depositar y manipular los productos, por ejemplo, espacio de
almacén expresado usualmente en metros cúbicos (m3), metros cuadrados (m2), posiciones de paletas, etc.

− El personal, con la capacidad expresada en número de personas, hombres-año, hombre-días, etc.

− El equipo, por ejemplo, para manipulación de materiales o para su almacenamiento. La capacidad podría ser expre-
sada en número de unidades de equipo (por ejemplo, carretillas de horquillas), tiempo disponible, etc.

− Otras aportaciones, tales como información, energía, envases y embalajes, u otros materiales.

Los indicadores de utilización comparan la entrada real con la entrada planificada/objetivo/norma; alternativamente, los
indicadores de eficiencia son el inverso de los de la utilización, por ejemplo, comparación de la entrada planifi-
cada/objetivo/normalizada frente al valor real.

En los indicadores de productividad los resultados o el plazo de tiempo del proceso de almacenamiento se refieren a uno
de los recursos implicados para conseguir el citado rendimiento.

La selección del tipo de indicador depende de los requisitos de la gestión, disponibilidad de datos, etc.

E.4.1 Espacio
La utilización del espacio (o eficiencia) puede medirse en relación a unidades tales como metros cúbicos o cuadrados,
ubicaciones de paletas o huecos para paletas. Puede medirse en referencias vivas individuales de stock (SKUs), por
categoría de productos o para todos los productos, etc.

Con objeto de evitar malas interpretaciones ”el espacio” debería definirse con cuidado. Por ejemplo, “espacio total” puede
ser entendido como el área total disponible del edificio incluyendo pasillos, áreas de manipulación y áreas de servicio, pero
también se podría entender como el “espacio total de almacén”. En los almacenes se usan muchas expresiones que indican
una fracción del espacio total; “espacio neto”, ”espacio disponible”, “espacio de almacenamiento”, etc.

E.4.1.1 Utilización del Espacio Total. Es un indicador de la eficacia del diseño del almacén (columnas), y de los
procedimientos de ubicación y preparación de pedidos. Es una indicación de la relación (normalmente expresado como
un porcentaje) entre:

− El espacio de almacenamiento realmente utilizado, y

− El espacio teórico de almacenamiento disponible.

E.4.1.2 Utilización del Espacio por Referencia Viva de Stock. Es un indicador detallado de la eficiencia del diseño y
distribución en planta del almacén, y de la eficacia del diseño del producto desde la perspectiva logística (por ejemplo,
apilabilidad): tiene en cuenta las características especificas de cada (SKUs) referencia viva en stock. Es la relación
(normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− El espacio real de almacenamiento utilizado para cada (SKUs) referencia viva de stock, y

− El espacio teórico de almacenamiento por referencia viva de stock (SKU).

E.4.1.3 Productividad del Espacio. La Productividad del espacio mide la contribución del recurso “espacio” (entrada)
al flujo de salida del almacén, al que este espacio ha contribuido, basado en el concepto de que un almacén es un lugar
para el paso de productos, no para se queden allí. El espacio se puede expresar en términos de metros cúbicos (m3),
metros cuadrados (m2), huecos para paletas. El flujo de salida puede expresarse en términos de volumen, por ejemplo
metros cúbicos (m3), paletas, cajas, pedidos entregados, y puede medirse para todos los productos, ciertas categorías de
productos o referencias vivas de stock individuales (SKUs).

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CR 13908:2000 - 36 -

E.4.1.3.1 Productividad del Espacio del Almacén. Es un indicador de la contribución del recurso ”espacio” al flujo
de salida del almacén. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje), medida para un período definido,
entre:

− El volumen o caudal de salida necesario, y

− El espacio del almacén implicado.

E.4.2 Personal
Los indicadores de gestión para el personal pueden subdividirse por tipo de producto o por funciones del almacén, y
están diseñados para relacionar la ejecución real con la capacidad normalizada o planificada.

E.4.2.1 Productividad del Personal. Este indicador relaciona la salida de los almacenes con la capacidad del personal
del almacén. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje), medida para un período definido, entre:

− Salida del almacén (expresado en, por ejemplo, m3, kg., paletas, cajas, pedidos), y

− La capacidad del personal utilizado (expresado en, por ejemplo, número de personas, días-hombre, etc.).

E.4.2.2 Eficiencia del Personal. Este indicador puede utilizarse para distinguir entre las necesidades de personal para
diferentes categorías de producto. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje), medida para un período
definido, entre:

− La capacidad normalizada planificada del personal, y

− La capacidad del personal realmente utilizada.

E.4.3 Equipos
Los indicadores de gestión de los equipos utilizados en el almacén sirven para relacionar la carga real de trabajo de los
equipos con las necesidades y la capacidad.

E.4.3.1 Productividad Real de los Equipos de Manipulación de materiales. Es un indicador de la capacidad nece-
saria para alcanzar un cierto nivel de salida en el almacén. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje),
medida para un período definido, entre:

− El número real de unidades normalizadas manipuladas, y

− La capacidad real de los equipos que está siendo utilizada.

E.4.3.2 Utilización de los Equipos de Manipulación. Este indicador es una medida del tiempo e inactivo de los
equipos del almacén. Es la relación medida, para un período definido de tiempo, entre:

− la capacidad real utilizada de los equipos de manipulación;

− la capacidad planificada/normalizada de estos equipos

E.4.3.3 Utilización Planificada de los Equipos de Manipulación. Es un indicador de la eficacia de los procesos de
planificación. Es la razón (normalmente definida como un porcentaje), medida para un período definido, entre:

− El número de horas reales de utilización de los equipos, y

− El número de horas que se ha planificado utilizar los equipos.

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INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO F: TRANSPORTE

La actividad del transporte actúa como un conector entre dos funciones logísticas de la cadena de aprovisionamiento. El
objeto de los resultados de cualquier actividad de transporte tienen como objetivo los clientes, por lo tanto, la mayoría
de los indicadores de gestión presentados en el capítulo A.2 Servicio al Cliente son relevantes en este caso.

Los otros indicadores de gestión para el sector de transporte se refieren a la eficiencia, utilización, productividad, flexi-
bilidad y plazo de tiempo del proceso (de transporte).

Se debe realizar una distinción significativa entre:

1 Transporte realizado con flota propia.

2 Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales de transporte.

En el segundo caso la gestión tiene que estar detallada en un contrato de servicio de acuerdo con las necesidades de la
empresa y aceptados por el proveedor del servicio (véase el apartado 3.4 Proceso de Transformación y Mediciones,
citado anteriormente). Estos niveles de gestión acordados se convierte en valores “norma”.

Para el proveedor del servicio el transporte es una actividad básica que debería ser controlada midiendo aspectos clave
de las prestaciones de acuerdo con los objetivos de la empresa proveedora, por ejemplo las entradas (inputs), los
resultados (outputs) y los indicadores de los procesos (véase también el apartado 3.4 Proceso de Transformación y
Mediciones, citado anteriormente). Esto también es válido para una empresa que tiene su propia flota.

En el área de transporte las entradas incluyen:

− Personal

− Equipos/camiones u otros vehículos

− Materiales/combustible

Los resultados pueden definirse en términos de:

− Toneladas kilómetro

− Metros cúbicos, kilómetros; o unidades comparables.

Probablemente el plazo de tiempo del proceso de transporte, la fiabilidad y la utilización son los parámetros más
importantes relacionados con el proceso.

F.1 Aspectos relacionados con el Plazo de Tiempo del Proceso (de Transporte)
En la medición del plazo de tiempo del proceso deberían considerarse tanto el valor absoluto del tiempo como la
comparación del tiempo de proceso real (o planificado) con un valor normalizado o establecido como objetivo. Este
valor objetivo podría ser un valor de política empresarial o una norma del sector (valor de benchmarking o de orden de
magnitud del sector).

F.1.1 Tiempo de Transporte


Es un indicador de la velocidad de los procesos de transporte de la empresa.

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CR 13908:2000 - 38 -

F.1.1.1 Plazo de Tiempo del Proceso de Transporte. Es la diferencia (expresada tanto como una diferencia absoluta
o como una relación) entre:

− El tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. según sea apropiado) entre que un envío sale del punto
de origen y llega al punto de destino, y

− El tiempo de proceso de transporte planificado o normalizado entre estos puntos.

F.1.2 Velocidad de Transporte


Es un indicador de la velocidad (en la dirección apropiada) del transporte. La relación entre:

− La velocidad media real en un trayecto definido, y

− La velocidad media planificada o normalizada para el mismo trayecto.

F.2 Aspectos relacionados con la Calidad


F.2.1 Calidad del Transporte
Es un indicador del cumplimiento de la empresa de transportes con la norma, la calidad del embalaje y la vulnerabilidad
de los productos. También está relacionado con el hurto.

Es la relación medida para un período definido, entre:

− La cantidad de mercancías dañadas o perdidas en transito, y

− La cantidad total de productos transportados.

F.2.2 Fiabilidad del Transporte


Es un indicador de la fiabilidad del transporte y, en consecuencia, de la precisión de la planificación del transporte.

Es la relación, para un período dado, entre:

− El número de entregas conseguidas dentro del intervalo de tiempo asignado, y

− El número total de entregas planificadas o realizadas.

El intervalo del tiempo de entrega asignado a menudo toma la forma de ”ventana (u horquilla)” si lo especifica el
cliente, o podría ser planificado internamente.

F.3 Aspectos relacionados con los Recursos


La eficiencia de las actividades de una empresa de transportes puede ser medida en referencia a un vehículo en concreto
o a un grupo de vehículos u otros medios de transporte.

F.3.1 Utilización de la Capacidad del Vehículo


Un indicador de la utilización del transporte, y por ello de la planificación de la configuración de carga (de la estiba) y
de la planificación de rutas. Es la razón, medida para un período de tiempo, entre:

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− La cantidad física cargada en un vehículo, expresada como un número de toneladas, metros cúbicos, paletas, cajas u
otras unidades físicas, y

− La capacidad de carga del vehículo expresada en la misma unidad.

NOTA − Esta relación se llama, también, Factor de Carga.

F.3.2 Tasa de Utilización del Vehículo


Es un indicador de la eficiencia del transporte. Mientras que el indicador F.1.2 se refiere al tiempo, este indicador es la
relación entre:

− El tiempo real de conducción del vehículo y de su conductor, y

− El tiempo total de conducción permitido ( esté o no esté legalmente regulado).

F.3.3 Productividad del Vehículo


Es un indicador de la contribución de un medio de transporte al resultado del proceso de transporte. Este indicador de
gestión puede ser aplicado a un solo vehículo, a una clase de vehículos o a toda la flota.

Es la relación para un período dado entre:

La producción del(los) vehículo(s) expresado en toneladas kilometro, y

La capacidad real del(los) vehículo(s).

F.3.4 Utilización de la Capacidad de Transportes de la Flota


Es un indicador de la eficacia del proceso de planificación del transporte para utilizar la capacidad disponible de los
vehículos. Se define como la relación (normalmente expresada como un porcentaje) entre:

− La capacidad realmente utilizada de una flota de transporte, y

− La capacidad disponible de la flota.

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CR 13908:2000 - 40 -

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO G: CONTROL DE STOCKS

Continúan apareciendo nuevas soluciones del tema del flujo de materiales tales como Justo a Tiempo (JIT), Plani-
ficación de las necesidades de Materiales (MRP), Planificación de Recursos de Producción (MRP II), Planificación de
las Necesidades/Recursos de la Distribución, Respuesta Rápida (QR) y Respuesta Eficiente al Cliente (ECR). Pese a
haberse logrado reducciones sustanciales en el nivel de inventarios, junto con otros beneficios, un buen control de
stocks (gestión de inventarios) sigue siendo una de los necesidades más importantes para lograr una efectiva gestión
logística.

Aunque mantener un nivel cero de stocks es lo ideal (a menudo imposible), habitualmente es necesario mantener algún
stock. Donde esto sea así, deberían establecerse por el personal adecuado, indicadores de gestión para realizar el
seguimiento y control de los niveles de stock. Debería constatarse que un indicador podría ser usado para referirse a
cualquier tipo de stocks: materias primas y componentes entregados por los proveedores, materiales intermedios,
trabajo en curso o productos acabados (hechos o comprados). Los indicadores se pueden referir a una sola referencia, a
un grupo de referencias, a una única ubicación, a un grupo de ubicaciones, a varias combinaciones de atributos, o al
total del stock de todas las referencias en todas la ubicaciones.

Además de las razones aquí recomendadas, la simple medición intuitiva del Nivel de Stock (por ejemplo expresado
como un valor absoluto o cantidad) también es importante, y después se compara con el valor del período anterior. Los
niveles de stock pueden expresarse en unidades naturales (físicas) o en unidades financieras, pero se recomiendan las
mediciones físicas ya que éstas pueden estar directamente influenciadas por el personal de la organización. En cualquier
caso es muy probable que la información financiera contenga valoraciones de los stocks.

Los indicadores definidos en esta sección son menos relevantes en los contratos, a menos que la gestión de inventarios
sea subcontratada totalmente o en parte a un Proveedor de Servicios Logísticos. Son importantes sobre todo en las
evaluaciones internas.

G.1 Aspectos relacionados con el Nivel de Stocks


La tasa de utilización del stock deben medirse en términos del nivel de stock. Este puede ser el stock medio durante un
período determinado (como el usado en el apartado G.1.1, a continuación) o del nivel del stock al principio o al final del
período. Estos dos últimos son más fáciles de calcular, pero el primero tiende a representar mejor el comportamiento del
stock de movimiento rápido. Véase también el capitulo D.

G.1.1 Rotación del Stock


Es un indicador de la velocidad de la cadena de suministro, y de la capacidad para crear planes válidos. La relación,
medida para un período de tiempo definido, para los principales productos o grupos de productos, entre:

− La cantidad de productos entregados, enviados o utilizados, y

− La media del nivel de stocks de estos productos o grupos de productos.

Esta relación también conocida como Tasa de Rotación de Stock, puede medirse en cantidad o en valor y se expresa
normalmente en un equivalente anual, por ejemplo “vueltas/año” o "rotaciones/año".

La inversa (la relación entre la media del nivel de stock y la cantidad de stock retirada) también se utiliza con frecuencia
y se conoce como Cobertura de Stock. Se expresa en días (o semanas o meses) de cobertura.

G.2 Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock


Mientras que el indicador de la Rotación del Stock/Cobertura de Stock (G.1.1) es aplicable a cualquier tipo de inventa-
rio, también, es importante medir la gestión cuando los servicios a cliente y las entregas se hacen a partir del stock. Esto
es relevante en los puntos de desacoplamiento de la cadena de suministro. Cuando se pretenda aprovisionar demandas
independientes. se puede utilizar el indicador del Nivel de Servicio de Stock para evaluar la eficacia de la gestión del
stock de seguridad.

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- 41 - CR 13908:2000

G.2.1 Nivel de Servicio del Stock


Es un indicador de la eficacia de la planificación de inventarios (la capacidad para planificar como mantener en stock la
cantidad adecuada de las referencias correctas ). Es la relación medida para un período definido de tiempo, entre:

− La cantidad de productos del stock realmente entregados, y

− La cantidad total de productos que se ha solicitado sean entregados.

(Esta relación puede medirse en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
cantidad entregada. Alternativamente puede utilizarse su valor real).

G.2.2 Número de Roturas de Stocks


Mide la no disponibilidad de un producto, efectivamente es la inversa del indicador del apartado G.2.1. Los indicadores
pueden referirse a productos acabados, intermedios u otros productos y a clientes externos o internos.

G.2.2.1 Número de Roturas de Stocks por Producto. Es la relación (habitualmente expresada en porcentaje), medida
para un período definido, entre:

− El número de roturas de stocks de un producto (SKU) o grupo de productos, y

− El volumen (cantidad total cargada o expedida) de ese producto (SKU) o grupo de productos.

G.2.2.2 Número de Roturas de Stock por Cliente. La relación (habitualmente expresada en porcentaje), medida para
un período definido, entre:

− El número de pedidos, líneas de pedido o cantidad de productos que no han podido ser entregadas al cliente o grupo
de clientes, y

− El número total de pedidos, líneas de pedido o cantidad de productos entregados a ese cliente o grupo de clientes.

Véase también el capítulo 5. Indicadores de Gestión Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente.

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CR 13908:2000 - 42 -

INDICADORES DE GESTIÓN GRUPO H: VARIOS

Existen muchos indicadores de gestión que se aplican a más de uno o a todos los aspectos de la actividad logística,
especialmente a los recursos relacionados con los procesos logísticos.

H.1 Precisión de los Datos


Para facilitar que cualquier actividad logística, bien sea asociada a la planificación, o el proceso de lanzar pedidos o
envíos, tenga éxito los datos usados en la planificación logística y en los procesos de ejecución deben tener un alto
grado de precisión.

Muchos atributos de las entidades se albergan en un sistema logístico. La empresa debería seleccionar para su medición
aquellos cuya falta de precisión provoque los mayores impactos en sus negocios. Los más importantes incluyen:

− Información de Referencias (tiempo de proceso, métodos de planificación, clasificación ABC, etc.),

− Información de la Lista de Materiales (componentes, cantidad por unidad, tipo de lista, etc.).

− Información de Rutas (recursos, tiempo por artículo, rutas alternativas, etc.).

− Información de Clientes (direcciones, saldo diario, estado crediticio, etc.).

− Información de Proveedores (direcciones, saldo diario, estado crediticio, etc.).

− Saldos de Stocks (cantidad, ubicación, condición).

− Pedidos de Ventas (pedido de la demanda) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado).

− Órdenes de Trabajo (pedido de suministro) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado).

− Pedidos de Compra (pedido de aprovisionamiento) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado)

También tienen que someterse a pruebas de precisión los mensajes con información relativa a éstos o a otras entidades
de datos transmitidos por intranet, internet, EDI y otros mecanismos. Con objeto de obtener la debida coherencia
hacemos referencia al UN Trade Data Element Directory, Vol. III.

H.1.1 Precisión de los Datos (Precisión de los Registros)


Es un conjunto de medidas de la validez de los datos operativos de la empresa. Es para cada una de estas entidades de
datos (y cualquier otras que se puedan considerar relevantes), la relación (expresada usualmente como un porcentaje)
entre:

− El número de entidades con valores de atributos que se ha decidido son precisos (dentro de las tolerancias
aceptadas), y

− El número total de entidades muestreadas.

El número de entidades muestreadas puede ser una pequeña proporción de la población como en una muestra diaria
auditada, o la población total como en un muestrario anual.

H.2 Personal
Mucho puestos de trabajo logísticos implicarán la motivación y la medición del personal implicado en las actividades
físicas. La educación y formación del personal logístico son vitales.

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- 43 - CR 13908:2000

Las mediciones apropiadas de personal variarán de acuerdo con el tipo de trabajo que se desarrolle. Las posibles
unidades son:

− Horas de personal.

− Horas normalizadas de producción.

− Ciclos realizados.

Una empresa tiene que determinar la unidad más apropiada para el trabajo que tiene que ser medido. Debería cons-
tatarse que para los resultados de los puestos de trabajo cuyo ritmo está marcado por el equipo la medición del resultado
tiene que realizarse teniendo en cuenta las prestaciones del equipo.

H.2.1 Tasa de Utilización del Personal


Es un indicador del nivel de utilización (y de planificación) de los recursos de personal. Es la relación entre:

− Horas de personal utilizado, ocupado o efectivas, y

− Horas de personal disponibles.

Se puede definir para el total de empresa, un departamento o una subfunción departamental. Por ejemplo:

− Centro de mecanización (por cantidad o horas normalizadas).

− Entrada de productos (cantidad).

− Preparación de pedidos (por pedido o línea pedido).

− Embalaje (por cantidad, caja, etc.).

− Envíos (por cantidad).

H.2.2 Tasa de Accidentes


Es un indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal. Es la relación (normalmente expresada como
un porcentaje), medida para un período definido, por categoría de empleo, entre:

− El número de personas involucradas en accidentes, y

− El número total de personas.

H.2.3 Tasa horaria de Accidentes


Es un indicador adicional de la eficacia de la prevención de accidentes del personal. Es la relación (normalmente
expresada como un porcentaje), medida para un período definido, por categoría de empleo, entre:

− El número de horas anuales perdidas por accidentes, y

− El número de horas disponibles en el año.

H.2.4 Absentismo
Es un indicador de la satisfacción y motivación del personal, y potencialmente también de los planes de la salud
ocupacional. Esta relación puede medirse en términos de: ausencia total, absentismo por enfermedad, o absentismo del
trabajo por otras razones. Es la relación (normalmente expresada como un porcentaje) entre:

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CR 13908:2000 - 44 -

− El número de días de ausencia del personal, y

− El número total de días laborables disponibles por el personal.

H.3 Logística Inversa


El flujo inverso de productos (como el envase y embalaje retornable) debería considerarse como un flujo normal de
productos, aunque en una dirección opuesta. Los indicadores de gestión enumerados en este informe son, por tanto,
también aplicables a los flujos inversos. Los flujos inversos pueden tener un coste significativamente más alto que el
flujo normal; el control del flujo inverso requiere una atención especial. El diseño del producto (incluyendo el embalaje)
tiene una importancia esencial tanto para el flujo normal de productos como para el inverso (por ejemplo servicio post
venta) además de las obligaciones legales del fabricante para aceptar el material de embalaje retornado. En algunos
casos los componentes de los productos retornados son susceptibles de ser reutilizados en los montajes de nuevos
productos.

H.3.1 Relación de Flujo Inverso


Es un indicador de la proporción de los productos(o material de embalaje)que entran en el flujo inverso. Es la relación
(normalmente expresada como un porcentaje), medida para un período definido, entre:

− La cantidad de productos o materiales (número de productos, cajas, volumen, valor) que es retornada a través de una
ruta controlada del flujo inverso, y

− La cifra de venta de productos acabados o grupo de productos afectados.

H.4 Aspectos medioambientales


El interés por el Medio Ambiente significa que pueden necesitarse indicadores de la gestión de la organización de las
actividades relacionadas con el medio ambiente. Dado que existe una amplia variedad de posiblemente acciones medio
ambiente en los diferentes sectores industriales, se utilizarán en este epígrafe algunas razones de base financiera.

H.4.1 Inversión en Medio Ambiente


Es un indicador de la magnitud a largo plazo y de la profundidad e importancia estratégica de las acciones de la empresa
relacionadas con el medio ambiente. Es la relación, medida durante un período definido, entre:

− La inversión de capital de la empresa en equipos relacionadas con el medio ambiente, y

− El total del capital invertido por la empresa.

H.4.2 Gasto en Medio Ambiente


Es un indicador de la magnitud de las acciones de la empresa denle el día a día e importancia relacionadas con el medio
ambiente. Es la relación, medida durante un período definido, entre:

− El gasto de la empresa en actividades de medio ambiente, y

− El total del gasto de la empresa.

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- 45 - CR 13908:2000

6 REFERENCIAS
Existen muchas publicaciones disponibles sobre el tema de los indicadores de gestión logística. Los artículos y libros
enumerados aquí son directamente relevantes para el planteamiento los presentado en este Report, y han sido
consultados por los miembros del Grupo de Trabajo CEN/TC 273 GT 4.

1 CPL / FSCG Logistics Key Performance Indicators (4ª Edición). Eindhoven, Holanda: Philips Electronics, 1986.

2 Gallois, Pierre-Marie, ed. Évaluer Pour Évoluer: Pilotage Et Évaluation De La Performance Industrielle. París,
Francia: Association Française de Gestion Industrielle, 1992 (en Francés).

3 Hall, Robert W., H. Thomas Johnson & Peter B.B. Turney. Measuring Up: Charting Pathways To Manufacturing
Excellence. Homewood, IL, USA: Business One Irwin, 1990.

4 Johnson, H.Thomas. & Robert S. Kaplan. Relevance Lost - The Rise And Fall Of Management Accounting.
Boston, MA, USA: Harvard Business School Press, 1987.

5 Juran, Joseph M. Managerial Breakthrough: The Classic Book On Improving Management Performance (2ª
Edición). McGraw-Hill, 1995.

6 Key Performance Indicators And Best Practices. Bruselas, Bélgica: European Air Shippers’ Council.

7 Lambert, Douglas M. & James R. Stock. Strategic Logistics Management (3ª Edición). Homewood, IL, USA:
Richard D. Irwin, 1993.

8 Maskell, Brian H. Performance Measurement For World Class Manufacturing. Portland, OR, USA: Productivity
Press, 1991.

9 Moulding, Rod & Bill Seldon. Manufacturing Systems: Vol 1: Evaluation And Implementation. London, UK:
Cambridge Market Intelligence, 1996.

10 Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) (Release 2). Pittsburgh, PA, USA: Supply Chain Council,
1996.

11 Trade Data Elements Directory. Naciones Unidas, 1996.

12 Van der Meulen P.R.H., Editor. Performance Indicators In Logistics: Approach And Coherence. Springer-Verlag
New York, Incorporated, 1989

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