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COSENTINO GROUP 
 
   

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por 
el profesor Miguel Angel Llano Irusta del Instituto Internacional San Telmo y con la colaboración 
de  la  asistente  de  investigación  Dª  Marisa  Martínez  Jiménez,  para  su  uso  en  clase,  y  no  como 
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 
 
Copyright © mayo2013, Instituto Internacional San Telmo. España. 
Rev. Sept. 2013 
 
No  está  permitida  la  reproducción,  total  o  parcial,  de  este  documento,  ni  su  archivo  y/o 
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, 
por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San 
Telmo

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Esta documentación  ha sido redactada gracias  a las aportaciones de los que  constituyen  el 


Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en Mayo 
2013 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS ABOGADOS, ANTONIO GARCÍA DE 
CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN, BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL 
DEL  SUR,  CARLOS  BECA  IGLESIAS,  COMERCIAL  NAVARRO  HERMANOS,  CUATRECASAS 
OLIVENCIA‐BALLESTER, EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, 
FRANCISCO GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS, 
JUAN  PALACIOS  RAUFAST,  JUAN  PEREZ  GALVEZ,  MANUEL  ROBLES  ORTEGA,  PAEZ  MAKRO–
PAPER, ROCIO REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ. 

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COSENTINO GROUP1 

Terminaba la tarde del 14 de marzo de 2011 y Francisco Martínez‐Cosentino ultimaba 
personalmente  la  noticia  que  debía  aparecer  al  día  siguiente  en  los  medios  de 
comunicación:  “Una  apuesta  por  nuestra  tierra,  por  Andalucía  y  por  España”,  que se 
traducía  en  unas  inversiones  de  190  millones  de  euros  en  los  próximos  tres  años, 
destinados a la ampliación de las instalaciones en la Sede Central del Grupo Cosentino, 
en Cantoria (Almería). Toda esta inversión desembocaría en una generación de empleo 
directo e indirecto de aproximadamente 890 puestos de trabajo y pretendía alcanzar 
en  2013  unas  ventas  de  596  millones  de  euros,  el  82%  de  las  cuales  serían  fuera  de 
España. 
 
Grupo Cosentino, como empresa multinacional dedicada a la producción y distribución 
de superficies de cuarzo y otras piedras naturales, había cerrado 2010 consolidando su 
estrategia  de  expansión  global.  Gracias,  principalmente,  a  su  política  de 
internacionalización, había terminado el año con una cifra de negocio de 400 millones 
de euros, un 15% superior a la cifra registrada en 2009 (ver Anexo 1). 
 
Durante  los  últimos  años  había  llevado  a  cabo  un  proyecto  para  ir  transformando 
progresivamente sus almacenes logísticos en nuevas plataformas de servicio integral: 
los  denominados  “Cosentino  Centers”.  Los  Centers  eran  almacenes  reconvertidos  en 
showrooms2 de producto y marca, donde el cliente podía comprar todos los materiales 
que  buscaba,  y  además  apreciar  los  valores  agregados.  En  esas  nuevas  plataformas, 
Cosentino  realizaba  demostraciones  para  arquitectos,  marmolistas  y  decoradores  de 
las diferentes formas de trabajar y transformar el mármol y las superficies de cuarzo.  
Finalizó  el  2010  con  un  total  de  53  Centers:  18  en  España,  4  en  Alemania,  3  en 
Portugal,  3  en  Reino  Unido,  2  en  Italia,  2  en  Francia,  1  en  Austria,  1  en  Suiza,  1  en 
Holanda, 1 en Bélgica, 1 en Suecia, 1 en Irlanda, 13 en Estados Unidos, 1 en México y 1 
en Brasil.  
 

1
  Caso  de  la  División  de  Investigación  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  España.  Preparado  por  el 
profesor  Miguel  Angel  Llano  Irusta  del  Instituto  Internacional  San  Telmo  y  con  la  colaboración  de  la 
asistente de investigación Dª Marisa Martínez Jiménez del Instituto Internacional San Telmo, para su uso 
en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 
Copyright © mayo 2013, Instituto Internacional San Telmo. España. 
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ninguna  forma  o  por  cualquier  medio,  ya  sea  electrónico,  mecánico,  por  fotocopia,  por  registro  o  por 
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. .
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 Salas de exposición y venta 

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“Un Center es –según explicaba Cosentino,‐ un nuevo concepto que aúna en un espacio 
común las utilidades de exhibición, almacenaje gratuito para los diferentes gremios de 
clientes  y  distribución  de  tablas.  También  contiene  una  sala  de  exposición,  oficinas 
administrativas, así como un aula de formación para distintos profesionales. Ya se trate 
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de arquitectos, decoradores, interioristas, marmolistas o tiendas de cocina y baño. Este 
nuevo  espacio  de  servicio  les  ofrece  una  atención  personalizada  en  función  de  sus 
necesidades”.  
 
Iniciaba  2011  y  Francsico  Martínez  Cosentino,  analizaba  si  su  situación  financiera  se 
había  visto  dañada  por  la  crisis  desde  el  2007;  por  otra  parte  se  preguntaba  si  aún 
venidiendo sus productos en 50 países, el grupo era realmente internacional; también 
le preocupaba la concentración de sus ventas en pocos productos y los imitadores de 
bajo  coste,  por  último  se  preguntaba  si  la  tercera  generación  familiar  sería  capaz  de 
conducir a la empresa hacia el crecimiento rentable en el futuro, tal y como la segunda 
lo había hecho. 
 
 
EL GRUPO COSENTINO 
 
El  Grupo  Cosentino  era  en  2011  un  grupo  empresarial  multinacional  de  carácter 
familiar y capital 100% español, que centraba su actividad en el diseño, producción y 
distribución  de  soluciones  arquitectónicas  y  decorativas  a  partir  de  piedra  natural  y 
aglomerados  de  sílice  y  otros  materiales.  Creaba  marcas  y  definía  productos  líderes, 
que  aportaban  soluciones  innovadoras  y  funcionales  para  el  hogar  y  los  espacios 
públicos bajo criterios de cuidado diseño, innovación y respeto al medio ambiente. 
 
Cosentino  era  en  2011,  el  primer  productor  mundial  de  superficies  de  cuarzo,  con 
implantación en una quincena de países y distribución en más de cincuenta. El 71,5% 
de la facturación del Grupo se generaba fuera de España.  (Ver Anexo 2. Distribución 
de ventas por regiones). 
 
 
HISTORIA DEL GRUPO 

Situada en la comarca de Macael, en la provincia andaluza de Almería, en España, la 
historia  de  Cosentino  era  paralela  a  la  de  muchas  empresas  de  la  zona.  Con  una 
tradición  milenaria  en  la  explotación  de  canteras  de  mármol,  tuvo  que  fusionarse  y 
especializarse en los años 80 para poder sobrevivir. 
 
Eduarda  y  Eduardo  Cosentino,  padres  de  los  actuales  propietarios  del  Grupo 
Cosentino, iniciaron, en la década de 1940, su actividad de explotación de canteras y 
elaboración  básica  de  mármoles  en  Macael,  una  zona  en  la  que  se  concentran  las 
mayores  reservas  de  mármol  del  territorio  español.  España  era  la  segunda  potencia 
mundial del sector, por debajo de Italia y por encima de Portugal. 
 

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Macael  pertenecía  a  la  denominada  comarca  almeriense  del  mármol3,  situada  en  la 
cuenca media del río Almanzora, limitando al sur con la Sierra de los Filabres, donde se 
encontraba  la  zona  extractiva.  Más  del  80%  de  las  extracciones  de  la  Comarca 
correspondían  a  mármoles  blancos,  entre  los  que  destacaba  el  blanco  Macael4, 
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apreciado durante siglos por su calidad y pureza y cuya explotación se remontaba a la 
época  de  los  fenicios,  utilizada  en  la  construcción  de  obras  emblemáticas  desde  esa 
época hasta nuestros días. 
 
Durante la segunda mitad del siglo XX y hasta bien entrada la década de los ochenta, 
una serie de problemas caracterizaron el sector del mármol en la zona. La mayoría se 
derivaban del retraso tecnológico de los procesos fabriles, que llevaba consigo costes 
elevados y baja productividad, y del acentuado minifundismo empresarial, incapaz de 
hacer  frente  a  las  inversiones  tecnológicas  necesarias  para  aumentar  la  oferta. 
Tampoco  podía  atenderse  la  demanda  de  volúmenes  importantes  mediante  la 
agregación  de  la  producción  de  varias  empresas  porque  al  emplear  maquinaria  de 
escasa precisión, no se podía lograr la homogeneidad requerida.  
 
Así mismo, hasta mediados los ochenta, la demanda “tiró” del sector. La producción, 
los  precios,  la  calidad…  eran  dirigidos  por  ella,  e  incluso  los  canales  de  distribución 
habían sido creados por los propios demandantes que acudían a Macael procedentes 
principalmente de Cataluña, a comprar el mármol. Este hecho, que en principio podía 
parecer positivo5, tenía repercusiones negativas a medio y largo plazo al provocar que 
las empresas no se preocuparan por acercar el producto a los compradores o por salir 
a la conquista de nuevos mercados, ni tampoco por mejorar la calidad del producto al 
venderse todo lo que se producía.  
 
La  familia  de  Francisco,  como  tantas  otras  de  la  zona,  estuvo  tradicionalmente 
vinculada a la industria del mármol. Su padre Eduardo, poseía una pequeña empresa 
familiar (10‐12 empleados) de extracción y elaboración, en la que trabajaba junto con 
su hermano. Era una empresa de baja productividad y que contaba con pocos medios. 
 

3
 Fue a partir de 1983, coincidiendo con la puesta en marcha del Plan de Actuación Global de la Zona del 
Mármol de Macael, cuando comienza a cuajar la denominación Comarca del Mármol. 
4
  El  mármol  blanco  de  Macael  ha  estado  presente  a  lo  largo  de  la  historia,  por  su  belleza,  calidad  y 
pureza, en las grandes obras ornamentales y arquitectónicas desde tiempos muy antiguos. Los fenicios 
los  utilizaron  para  la  elaboración  de  sarcófagos,    los  romanos  lo  utilizaron  ampliamente,  como  son 
muestras las columnas y esculturas del Teatro de Mérida o las ruinas de la ciudad de Itálica en Sevilla. 
También los árabes, empleándolo en sus construcciones como en la Mezquita de Córdoba, en el Palacio 
de Medina Azahara o en la Alhambra de Granada. Durante los siglos XVI, XVII y XVIII, se siguió utilizando 
en la construcción de monasterios, catedrales y edificios notables: el Palacio de Carlos V de Granada, las 
Catedrales de Sevilla y de Jaén, el Escorial y el Palacio Real de Madrid, El Escorial y El Palacio Real en 
Madrid etc. 
5
  No  obstante,  tampoco  faltaron  períodos  de  crisis  con  una  demanda  insuficiente,  que  llevaron  a  los 
empresarios a mantener sus ventas a través de una política de precios bajos, originando guerras donde 
los más perjudicados eran ellos mismos.  

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La  materia  prima  que  extraía6,  no  era  de  calidad  y  en  el  taller  de  elaboración  se 
empleaban  igualmente  técnicas  muy  rudimentarias.  El  proceso  de  elaboración  de  los 
mármoles constaba de las etapas de puesta a punto, corte, pulido y dimensionamiento 
del producto. El telar, término utilizado para designar la maquinaria de corte, era de 
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arena  (técnica  utilizad  desde  la  época  romana)  y  se  tardaban  horas  en  aserrar  el 
mármol mediante un sistema de rozamiento que utilizaba arena y agua. En esa época, 
la mayoría de los telares eran de flejes de diamante o, como mínimo, de vidia7. 
 
El  producto  final  se  limitaba  prácticamente  a  tabletería  en  bruto8  que  se  vendía  al 
gremio  de  marmolistas,  canal  de  distribución  tradicional  y  único,  que  terminaba  de 
transformarlo en su propio taller para adaptarlo a pedidos concretos. Se sacrificaba así 
gran parte del valor añadido del producto que podía haberse quedado en la Comarca 
con unos mejores procesos que completaran el ciclo de elaboración. Las aplicaciones 
más  comunes  en  aquella  época  se  centraban  en  el  arte  funerario  (lápidas,  tumbas  y 
nichos)  y  en  interiores,  usándose  sobre  todo  en  la  cocina  (macizos,  fregaderos  y 
encimeras)  y  también  en  el  baño.  Geográficamente  el  mercado  se  circunscribía  al 
interior de la Península Ibérica. Las exportaciones apenas existían. 
 
Segunda generación de la empresa familiar 

Francisco Martínez‐Cosentino nació en Macael en 1951, se graduó en Magisterio por la 
Universidad  de  Granada  a  los  diecisiete  años  y  encontró  su  primer  empleo  como 
profesor de Enseñanza General Básica en Barcelona. No tardó en descubrir que ésta no 
era  su  vocación  y  movido  por  el  espíritu  inquieto  y  emprendedor  que  siempre  había 
tenido latente, regresó a su tierra natal donde tendría ocasión de desarrollar todo su 
potencial,  no  solo  como  empresario,  sino  también  como  personaje  de  la  actividad 
política e institucional de la Comarca del Mármol. Durante su estancia en Barcelona no 
desaprovecho  la  oportunidad  de  analizar  la  cadena  de  valor  del  sector  del  mármol  y 
como los marmolistas catalanes llegaban al consumidor haciéndose con la mayor parte 
del valor añadido del producto. 

En 1971, con veinte años, empezó a trabajar en la empresa de su padre, entrando en 
contacto directo con los problemas y carencias de la industria del mármol de la zona. 
Paralelamente,  ese  mismo  año  se  incorporó  a  la  vida  pública  como  concejal  del 

6
 Los productos directamente extraídos de las canteras son los bloques (trozos de mármol de tamaño 
considerable, de forma paralilelípeda, y con las dimensiones adecuadas para ser cortados en un telar), 
los bolos (trozos de forma irregular y tamaño medio o pequeño) y la piedra o escaya (material residual) 
que es vendida a empresas trituradoras para elaborar distintos subproductos como el micronizado, los 
terrazos o los aglomerados y que solían representar un problema de contaminación ambiental.
7
  El  término  vidia  viene  del  alemán,  wie  diamant  (como  el  diamante).  Consiste  en  un  aglomerado  de 
carburos metálicos poco comunes, principalmente volframio, tantalio, titanio y molibdeno. El material 
de  unión  es  el  cobalto  o  el  níquel,  y  la  cohesión  se  realiza  por  fritado.  La  vidia  ofrece  una  elevada 
resistencia al rozamiento, al desgaste y a las altas temperaturas. 
8
  Producto  semielaborado  que  consistía  en  tablas  resultado  del  corte  en  el  telar  normalmente  de 
bloques. 

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Ayuntamiento de Macael9, donde permanecería hasta 1981, dedicando a su cargo todo 
el  tiempo  que  le  quedaba  desde  el  final  de  la  jornada  en  el  taller  familiar,  hasta  la 
media noche. 
 
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Durante  estos  primeros  años  como  empresario,  tuvo  ocasión  de  conocer  a  fondo  el 
mundo  del  mármol  y  darse  cuenta  de  que  la  cantera  de  su  padre  no  ofrecía  una 
materia prima de calidad, con lo que teniendo presente la importancia de este factor 
para  el  éxito  del  negocio,  empezó  a  recorrer  los  fines  de  semana  palmo  a  palmo  la 
Sierra de los Filabres hasta terminar conociendo a la perfección los yacimientos y las 
posibilidades  geológicas  de  la  zona.  Este  conocimiento  le  permitió  ir  adquiriendo 
progresivamente algunas canteras de calidad, a medida que la capacidad financiera de 
su pequeña empresa se lo fue permitiendo.  

En  1977,  los  Cosentino  eran  ya  explotadores  de  tres  canteras.  Abrieron  entonces  un 
almacén  logístico  en  Barcelona,  al  que  siguió  otra  apertura  en  Madrid.  En  dichos 
almacenes  producían  productos  de  mucho  mayor  valor  añadido.  En  esa  época 
Francisco  comienza  a  viajar  al  extranjero  para  visitar  y  participar  en  algunas  de  las 
ferias más importantes del sector10 y entrando en contacto con las últimas tendencias 
tecnológicas  y  variedades  de  producto  existentes  en  el  mundo  de  la  piedra  a  nivel 
internacional. 

En 1980, Eduardo (padre de Francisco), cede el negocio de extracción y elaboración de 
mármol  a  sus  tres  hijos:  Eduardo,  Francisco  y  José,  quienes  deciden  hacer  de  su 
empresa  un  negocio  de  mayor  entidad  y  más  competitivo,  constituyendo  ese  mismo 
año la empresa Mármoles Cosentino, S.A. El crecimiento proyectado les exigía ampliar 
las instalaciones y ante la falta de suelo industrial en Macael, decidieron trasladarse al 
vecino  término  municipal  de  Cantoria,  donde  en  1982  terminaron  de  construir  una 
nueva y moderna fábrica que doblaba en capacidad a la de su padre.  

Ampliaron  la  plantilla  incorporando  por  primera  vez  a  personal  ajeno  al  círculo 
familiar,  llevaron  a  cabo  mejoras  en  los  procesos  extractivos  y  de  elaboración  con 
tecnología  principalmente  italiana,  e  incrementaron  su  gama  de  productos 
introduciendo  “acabados”.  Así,  los  Cosentino,  pudieron  conseguir  casi  todo  el  valor 
añadido que generaba el mármol.  

9
  En  La  Ley  de  Minas  de  1973,  en  los  últimos  años  del  régimen  franquista,  el    Estado  atribuye  al 
Ayuntamiento  de  Macael  la  concesión  directa  de  explotación  sobre  las  canteras  por  un  periodo  de 
treinta  años,  prorrogables  por  plazos  iguales  hasta  un  máximo  de  noventa.  El  Ayuntamiento  paga  al 
Estado  por  la  concesión  minera  un  canon  de  superficie,  y  obtiene  ingresos  derivados:  (a)  de  la 
adjudicación de las canteras y (b) de la actividad extractiva (estos últimos provienen del canon que el 
Ayuntamiento cobra por tonelada extraída, que depende del material: bloques, bolos y piedras). 
 
10
 Entre las ferias más importantes a nivel europeo se encuentran las de Carrara (Italia), Intermomach 
(Verona, Italia), Stone + Tec (Nurenberg, Alemania), Marmomacchine (San Ambrosio, Italia), Funeraire 
(París, Francia), Sk (Lisboa, Portugal), o Expopiedra (Sevilla, España).  

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Durante  la  década  de  los  ochenta  el  crecimiento  de  la  empresa  fue  continuo, 
obteniéndose importantes beneficios ayudados por el boom que experimentó el sector 
de  la  construcción  (que  absorbía  todo  lo  que  Macael  era  capaz  de  producir),  y  que 
Mármoles  Cosentino,  S.A.  pudo  aprovechar  mejor  que  otras  empresas  dado  su 
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redimensionamiento y mejoras tecnológicas instaladas.  
 
Así mismo, al disponer (a diferencia de la mayoría de las empresas del sector) de una 
red  comercial  establecida,  pudo  saltarse  al  marmolista  y  servir  directamente  a  las 
empresas constructoras que exigían el material a pie de obra y en algunos casos, hasta 
su  colocación.  Y  en  cuanto  a  las  exportaciones,  constituyó  una  sociedad  (Cosentino‐
France),  con  el  fin  de  promocionar  y  distribuir  sus  productos  en  Francia,  y  buscó 
representantes en Alemania y Bélgica. 
 
Los beneficios obtenidos fueron reinvirtiéndose en su totalidad, tanto en la adquisición 
de  nuevas  tecnologías  y  maquinaria,  como  en  la  adjudicación  de  nuevas  canteras, 
aumentando  así  la  capacidad  productiva  de  la  empresa.  Después  de  diez  años,  el 
maestro de escuela se había convertido en uno de los empresarios más importantes de 
la Comarca del Mármol. 
 
La apuesta por la diversificación 

A  finales  de  los  ochenta  Mármoles  Cosentino,  S.A.  tenía  más  del  20%  de  toda  la 
producción de mármol de Macael, con trece canteras. Fue entonces, cuando Francisco 
Martínez‐Cosentino  empezó  a  preguntarse  si  su  empresa  podría  seguir  creciendo  y 
llegar a expandirse internacionalmente únicamente con el mármol.  

Algunos  directivos  de  la  empresa  opinaban  que  sí  era  posible,  porque  aunque  se 
agotasen  los  yacimientos  de  Macael  (estimado  en  150  millones  de  metros  cúbicos), 
nada impediría a los Cosentino adquirir canteras en el resto del mundo. No obstante, 
sería  necesario  instalar  fábricas  elaboradoras  próximas  a  las  zonas  de  extracción,  si 
querían  hacerlas  rentables,  lo  que  suponía  descentralizar  la  producción.  Aún  así, 
preferían  esta  opción  a  introducir  productos  que  no  fuera naturales.  Siempre  habían 
destacado por producir uno de los mármoles más puros y de mejor calidad del mundo 
y los directivos pensaban que deberían seguir diferenciándose por ello.  
 
Francisco en cambio, opinaba que la diversificación con productos industriales era una 
forma de asegurar no sólo el crecimiento, sino la continuidad de la empresa, pues los 
yacimientos  de  mármol  eran  limitados  también  a  nivel  mundial  y  al  no  tener  que 
depender de los caprichos de la naturaleza, podrían tener un mayor control sobre la 
producción  que  podría  alcanzar  mayores  volúmenes  y  regularidad.  Por  otra  parte  la 
competencia en materiales para solería era muy grande y diversa: moqueta, madera, 
gres, cerámica, terrazo etc. 

Él mismo había estado viajando ininterrumpidamente a las ferias líderes del sector y se 
había fijado en un producto que llamó mucho su atención. Se trataba del aglomerado 
de mármol, una evolución del terrazo (en auge en España en aquel momento). Era una 

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síntesis entre el mármol y la cerámica o el gres. Tenía la homogeneidad de color que 
podía  adoptar  el  gres  como  producto  industrial,  y  la  belleza  y  presencia  del  mármol 
como piedra natural. 
 
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Los aglomerados de mármol básicamente se componían de triturados de mármol y de 
pigmentos  para  su  coloración,  todo  ello  aglutinado  con  resinas.  Estos  aglomerados 
eran  fabricados  entonces  por  tres  empresas  italianas:  Quarella,  Rover  y  Santa 
Marguerita.  La  maquinaria  y  el  proceso  de  fabricación  habían  sido  patentados  por 
Breton, otra empresa italiana líder en maquinaria para la elaboración del mármol, que 
vendía su tecnología bajo el nombre de “Bretonstone System”.  
 
El  proceso  daba  un  cierto  margen  de  maniobra  para  conseguir  distintos  tipos  de 
productos finales aglomerados en función del tipo de resinas empleadas y del material 
del  que  se  derivaran  los  triturados  (mármol,  granito,  sílice,  pizarra,  caliza  etc.),  que 
podían  mezclarse  en  distintas  proporciones.  Así,  no  solamente  podían  obtenerse 
aglomerados  de  mármol,  sino  de  sílice,  de  granito,  mixtos,  etc.  dependiendo  de  la 
materia  prima  utilizada.  Esto,  sin  contar  con  la  amplia  gama  de  colores  que  podían 
resultar de diversas pigmentaciones.  

Francisco comentaba:

“…Si podemos aprovechar el subproducto del mármol de Macael, uno de los mejores, 
más  bellos  y  más  cristalinos  del  mundo,  para  hacer  un  aglomerado,  podríamos  dar 
colores  uniformes  a  una  piedra  de gran  calidad.  Y,  si  además  le añadimos  sílice para 
dotarlo de dureza, ¡tendremos un producto revolucionario!...”.

Además, con el nuevo producto, habrían encontrado una magnífica forma de resolver 
y rentabilizar el problema económico y medioambiental causado por el polvo que se 
generaba al triturar el mármol y que ya constituía una preocupación para Francisco en 
esa época. 

En 1987 se pusieron en contacto con Breton para iniciar las negociaciones de compra 
de  la  maquinaria.  El  coste  total  del  proyecto  se  estimó  en  unos  1.500  millones  de 
pesetas  (9  millones  de  euros)  y  los  hermanos  Cosentino  empezaron  a  buscar 
financiación,  aunque  el  80%  de  la  misma,  fue  autofinanciada  con  recursos  propios 
generados en el negocio del mármol.  
 
A  finales  de  1988,  empezó  a  construirse  la  nueva  planta  de  más  de  7.000  metros 
cuadrados, contigua a la fábrica de mármol. Cosentino recibió toda la maquinaria de la 
empresa italiana, que envió también a sus propios montadores y técnicos de proceso 
para  transmitir  el  know‐how.  A  principios  de  1989,  la  fábrica  entraba  en 
funcionamiento.  En  el  Anexo  3  se  presenta  un  esquema  de  las  distintas  fases  del 
proceso productivo. 

Para  la  obtención  del  nuevo  producto  (al  que  se  llamó  Marlmolstone)  se  mezclaban 
básicamente  un  90%  de  triturado  de  mármol  Blanco  Macael  (que  se  compraba  a  las 

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empresas trituradoras de la zona) y un 10% de arena de cuarzo. Se añadían pigmentos 
y  resina  de  polyester  como  aglutinante  y,  mediante  el  sistema  Bretonstone  de 
compactación  por  vibrocompresión  al  vacío,  se  obtenían  unas  tablas  de  grandes 
proporciones.  
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Los  Cosentino  no  tenían  un  departamento  de  I+D+i,  ni  expertos  ingenieros  químicos 
para  el  diseño  de  productos.  Actuaban  movidos  por  su  intuición,  los  conocimientos 
que  habían  ido  adquiriendo,  resultado  de  su  experiencia  previa  en  el  mundo  de  la 
piedra y el espíritu arriesgado y emprendedor que siempre los había caracterizado.  

Los  análisis  realizados  sobre  el  nuevo  producto  reflejaron  que  efectivamente,  sus 
características técnicas eran superiores a las de los mejores mármoles. El producto se 
lanzó  al  mercado  en  octubre  de  1989  en  dos  acabados  (Pulido  y  Arenado)  y  diez 
colores,  aprovechando  la  celebración  de  la  Feria  de  la  Construcción  de  Sevilla,  no 
escatimándose en la campaña de lanzamiento, donde se gastaron unos 25 millones de 
pesetas  (150  mil  euros),  suma  relativamente  importante  si  se  tiene  en  cuenta  que 
hasta  ese  momento  la  empresa  no  había  destinado  apenas  fondos  a  publicidad  y 
promociones.  
 
Las  aplicaciones  a  las  que  se  enfocó  el  nuevo  producto  fueron  fundamentalmente 
suelos  y  fachadas  de  viviendas  y  otras  edificaciones,  dirigiéndose  toda  la  fuerza  de 
ventas  y  marketing  a  la  conquista  del  mercado  de  la  construcción,  en  el  que  tan 
buenos resultados habían obtenido hasta ese momento con el mármol.  Así, además 
de a distribuidores, un gran volumen se vendía directamente a los contratistas de obra 
a través de arquitectos y promotores, a los que, como prescriptores del producto, se 
dirigían la mayoría de las promociones y publicidad. El nuevo producto empezó a ser 
colocado en numerosas construcciones, algunas de gran tamaño y entidad, impulsado 
por  la  garantía  de  calidad  y  buen  nombre  que  Cosentino  había  logrado  crear  en  su 
trayectoria de crecimiento con el mármol. 

Pero los problemas no tardaron en aparecer. Al ser el mármol de Macael bastante más 
cristalino que el italiano,  había problemas de pulido. Con el método y las herramientas 
que  Breton  proporcionaba  no  podía  obtenerse  un  brillo  satisfactorio.  Otro  de  los 
problemas  que  surgieron  fue  que  en  el  papel  utilizado  para  revestir  las  planchas  de 
aglomerado  durante  las  primeras  fases  del  proceso  (papel  kraft11)  se  formaban 
pliegues y burbujas que el equipo resolvió con pequeñas perforaciones que uno de los 
operarios sugirió realizar con un picahielos.  

Las máquinas funcionaban 24 horas y Cosentino fue consiguiendo adaptar el proceso a 
su producto a base de prueba y error, con grandes consumos de materia prima y un 
elevado  coste.  Francisco  pasó  noches  enteras  junto  con  varios  de  sus  colaboradores 

11
  El  papel  kraft  es  un  tipo  de  papel  grueso  y  de  alta  resistencia  mecánica,  que  suele  utilizarse 
comúnmente  para  embalajes.  En  las  primeras  fases  del  proceso  productivo  se  colocaba  en  las 
superficies superior e inferior del amasijo tabular separándolo del contacto directo con cualquier otro 
elemento.  Su  función  era  evitar  que  el  producto,  antes  de  su  total  endurecimiento,  se  adhiriera  a  la 
prensa o al horno. Después del enfriamiento del aglomerado, este papel envoltorio era retirado.   

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realizando pruebas en la fábrica para sacar un producto en condiciones de competir. 
Destacaba  la  ventaja  fundamental  de  contar  con  un  personal  oriundo  de  la  zona  de 
Macael, involucrado e identificado con la empresa y la Comarca sin cuya dedicación y 
colaboración  no  hubiera  podido  seguir  adelante.  De  hecho,  en  esa  misma  época,  
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Aguas  de  Barcelona  y  Catalana  de  Gas12,  que  se  postulaban  como  competencia  con 
todo su potencial económico y humano, no eran capaces de dominar el mismo proceso 
y tecnología de Breton para llegar al producto final. 

Este grupo de colaboradores dedicados a poner en marcha el proceso de producción 
en  todas  sus  fases  (prensa,  pulido  y  taller)  estaba  formado  por  6  personas.  Algunas 
provenían de la fábrica de mármol, y el resto de empresas y entornos muy diferentes 
(Siemens Alemania, Telefónica de España…). Pero todos ellos, sin embargo, tenían dos 
cosas en común: proceder de la comarca y haber pasado algunos meses en Italia con el 
proveedor de maquinaria conociendo el proceso. 
 
La  resolución  de  los  problemas  de  producción  fue  tarea fácil,  en  comparación  con  el 
volumen de reclamaciones que empezaron a recibirse de los clientes. Por una parte, el 
Marmolstone se rayaba y se manchaba con el paso continuado sobre el mismo, igual 
que ocurría con el mármol, pero a diferencia de la piedra natural, el nuevo material no 
podía pulirse in situ.  
 
Francisco recordaba la sorpresa que experimentó cuando acudió al lugar de la primera 
reclamación por rayado que recibieron y observó el suelo de una tienda de moda que 
había  colocado  en  Tenerife,  en  color  Azul  Teide.    Después  de  intentar  recuperar  el 
producto  in  situ  por  todos  los  medios,  tuvieron  que  proponer  como  solución 
alternativa  la  reposición.  Y  este  fue  sólo  el  primero  de  una  larga  lista  de  episodios 
parecidos. 

Por otro lado, al tener el producto un coeficiente de absorción menor que el mármol 
debido  a  su  porcentaje  de  sílice,  el  sistema  de  colocación  tradicional  con  mezcla  de 
cemento,  arena  y  agua,  no  daba  resultado.  Los  suelos  se  despegaban,  apareciendo 
humedades  que  hubo  que  solventar  con  más  reposiciones  e  inversiones  en 
investigación, para superar los problemas que aparecían y que debían ser resueltos. 

A  pesar  de  todo,  Francisco  pensaba  que  después  de  la  gran  inversión  que  había 
supuesto  la  nueva  fábrica  y  la  puesta  a  punto  del  proceso,  tenía  que  continuar 
produciendo. Y el aglomerado siguió colocándose en el mercado, mientras no paraban 
de  recabar  al  mismo  tiempo  toda  la  información  que  les  pudiera  ser  útil,  y  de  pedir 
consejo a los especialistas en el ramo correspondiente. Voluntad no faltaba y siempre 
se  ofrecía  una  alternativa,  dando  la  cara  al  cliente  que  nunca  quedaba  desatendido, 

12
 Aguas de Barcelona, empresa fundada en 1867 dedicada a la gestión del agua y del medio ambiente, 
con  un  56%  de  la  cuota  nacional  y    que  en  1997  contaba  con  divisiones  como  la  asegura  sanitaria 
Adeslas  (segunda  del  país),  concesiones  de  ITV  (inspección  técnica  de  vehículos),  o  tratamiento  de 
residuos  especiales,  entre  otras.  Catalana  de  gas,  empresa  catalana  relacionada  con  la  generación  de 
energía,  fundada  en  1843,  con  salida  a  bolsa  10  años  después  y  que  terminará  fusionándose  con  Gas 
Madrid para constituir Gas Natural en 1991.

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aunque  en  la  mayoría  de  los  casos  la  operación  resultase  poco  rentable  para 
Cosentino. 

Después de más de un año de problemas constantes y ante la falta de capacidad para 
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encontrar  soluciones  sólidas  a  los  mismos,  Francisco  Martínez‐Cosentino  se  planteó 


abandonar  el  aglomerado  de  mármol  y  sustituirlo  por  otro  con  100%  de  sílice,  tal  y 
cómo  había  conocido  en  uno  de  sus  viajes  a  Israel  (región  en  la  que  abundaba  el 
cuarzo). Estaba perdiendo mucho dinero y lo más importante: imagen y credibilidad. 
Tenía que hacer algo o la empresa  familiar que con tanto éxito había levantado gracias 
al mármol, acabaría quebrando.  
 
Sus  hermanos  vieron  con  buenos  ojos  el  cambio  propuesto.  El  sílice,  carecía  de  los 
problemas de rayado del mármol, conservando las ventajas de homogeneidad y gama 
de colores. Al ser también un aglomerado, se podrían aprovechar para su producción 
las  mismas  instalaciones  existentes,  aún  por  amortizar.  Además,  contaban  con  la 
experiencia  previa  de  un  año  de  trabajo  y  confiaban  en  solucionar  pronto  los 
problemas  de  colocación  del  producto  con  la  colaboración  de  varios  especialistas  en 
cementos cola y adhesivos (sobre todo de Mapei, empresa también italiana). 

El  nuevo  producto  resultó  tener  unas  cualidades  físico‐mecánicas  extraordinarias, 


superando en calidad y resistencia no sólo a mármoles, sino también a granitos y a los 
aglomerados realizados con estos materiales. Silestone, como denominaron al nuevo 
aglomerado, resultaba inalterable a los productos químicos y ácidos; no se manchaba, 
resistía altas y bajas temperaturas y soportaba la abrasión debido a su dureza. Además 
presentaba  grandes  condiciones  de  flexión,  lo  que  posibilitaba  el  uso  de  grandes 
formatos de medida, incluso en espesores muy finos. 

El  nuevo  aglomerado  de  sílice  se  lanzó  al  mercado  durante  1991  en  distintas  ferias 
dirigiéndose  una  vez  más  al  mercado  de  la  construcción  para  su  uso  como  solería  o 
para revestimientos exteriores y fachadas (dada su resistencia a las heladas). A muchos 
clientes  afectados  por  los  problemas  del  producto  anterior,  se  les  propuso  como 
solución  sustituir  el  aglomerado  de  mármol  por  el  nuevo  Silestone.  Y  los  hermanos 
empezaron a colocar el producto, venciendo con esfuerzo las reticencias ocasionadas 
por  un  fracaso  a  sus  espaldas  y  consiguiendo  poco  a  poco  nuevamente,  pedidos  de 
gran envergadura. 
 
Nuevo producto, nuevos problemas 

Pero la desesperación se apoderó de nuevo de Francisco cuando empezaron a surgir 
problemas  una  vez  más.  El  rayado  y  manchado  habían  sido  superados,  pero  el 
problema  de  colocación  incluso  se  acentuó,  debido  a  la  baja  porosidad  del  producto 
que  imposibilitaba  su  adherencia.  Además,  la  resina  de  poliéster  utilizada  dilataba, 
siendo necesario dejar juntas, con la consiguiente pérdida de estética decorativa (sin 
duda, la gran baza del producto).  
 

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Las empresas colaboradoras seguían trabajando para mejorar el proceso de colocación 
pero  los  albañiles  soladores  no  hacían  ningún  caso  de  las  recomendaciones  de 
Cosentino para el aglomerado de sílice, al considerarse expertos en su oficio a los que 
un  fabricante  tenía  poco  o  nada  que  enseñarles.  Este  problema  se  acentuaba  en  las 
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fachadas,  donde  la  verticalidad  añadía  la  fuerza  de  la  gravedad  al  problema  de 
colocación y por su exposición al sol, la dilatación era aún mayor.  
 
Y estos no eran los únicos problemas que aparecieron. Las fachadas y revestimientos 
exteriores se decoloraban. Como sucedió en el edificio de la Hermandad de Colegios 
de Arquitectos de España, nada más y nada menos que los máximos prescriptores del 
producto,  o  las  fachadas  de  algunas  sucursales  del  banco  Santander  o  de  los 
Hipermercados  de  Carrefour,  en  lo  que  se  utilizaba  el  producto  en  las  fachadas  para 
cambiar  su  imagen  corporativa.  Cosentino  se  movilizó  rápidamente  en  busca  de  una 
posible solución para sus clientes, una especie de protector solar. Pero no dejaban de 
perderse pedidos. 
 
También  los  suelos  expuestos  a  un  continuo  paso  sobre  los  mismos,  empezaban  a 
perder el color. Así por ejemplo, la zona de caja de los muchos bancos donde se había 
colocado  el  producto  se  tornaba  mate,  con  la  única  alternativa  de  su  reposición  tras 
muchos intentos de recuperación in situ. 
 
Pero  la  gota  que  colmó  el  vaso  fue  la  aparición  de  problemas  por  acumulación  de 
electricidad  estática  que  se  presentaban  sobre  todo  en  los  suelos  sobreelevados, 
donde  el  aglomerado  de  cuarzo  parecía  no  tener  rival  por  sus  posibilidades  de 
calibrado  perfecto  y  su  gran  flexibilidad.  Sin  conocerse  la  razón  se  producía  el 
fenómeno  de  las  “bombas  electrostáticas”,  (también  presente  en  otros  materiales 
como  la  moqueta),  que  es  el  mismo  que  puede  experimentar,  por  ejemplo,  un 
conductor  cuando  al  bajar  de  su  automóvil  recibe  una  descarga  eléctrica  al  cerrar  la 
puerta.   
 
Las  múltiples  reclamaciones  recibidas  por  este  motivo  se  intentaron  resolver 
taladrando  las  baldosas  y  colocando  una  especie  de  tornillos  que  al  ser  pisados 
derivasen la electricidad acumulada, pese a que claramente esta no era una solución 
definitiva. 
 
Este era el panorama al que se enfrentaba Francisco en 1992. Habían transcurrido más 
de  dos  años  desde  que  el  Silestone  se  lanzó  y  los  problemas  y  reclamaciones 
persistían. En ese ejercicio las pérdidas de la nueva línea de negocio habían superado 
los 61 millones de pesetas (366.000 euros).  

Unido  a  los  problemas  internos,  en  Europa  y  en  España  se  vivía  una  profunda  crisis 
económica.  El  sector  de  la  construcción  estaba  estancado  y  la  peseta, 
paradójicamente, más fuerte que nunca (90 pesetas por dólar equivalente a 0,54 euros 
por dólar), lo que dificultaba la posibilidad de solventar la situación de crisis del Grupo 
Cosentino producida por Silestone a través del negocio tradicional del mármol. 
 

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Además  estaba  la  competencia  del  aglomerado  de  otras  empresas  españolas  con  el 
sistema Breton, aunque, hasta ese momento, nadie, salvo Cosentino había sido capaz 
de dominar el proceso. Y a todo esto se añadían factores personales muy importantes 
para Cosentino: todo el personal de la empresa era originario de la región y no era fácil 
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pensar en vivir en un pueblo con una planta cerrada y un fracaso estrepitoso. 

Pese  a  la  buena  voluntad  que  había  conseguido  que  apenas  se  interpusiesen 
demandas contra Cosentino, la realidad era que ninguna de las “creativas” alternativas 
que  se  proponían  como  solución  resultaba  satisfactoria,  con  lo  que  la  empresa  se 
enfrentaba  a  un  problema  de  gran  magnitud.  A  Francisco  no  le  preocupaba 
únicamente la cantidad de dinero que estaba perdiendo sino también el deterioro de 
imagen  que,  de  continuar  así,  podría  ser  irrecuperable.  Algunos  le  aconsejaban 
abandonar el nuevo negocio, pero, él quería evitar en la medida de lo posible cerrar la 
nueva planta y seguía creyendo a pesar de los fracasos, que los productos industriales 
podían ser la clave del futuro de la empresa. 

La correcta aplicación de la invención 

A finales de 1993 y estando en esta tesitura, Francisco recibió la llamada de uno de sus 
distribuidores de piedra natural en Israel, quien le invitó a visitarlo en su país y hablar 
de sus problemas con el aglomerado de sílice. Sin nada que perder, aceptó la invitación 
y descubrió cómo este distribuidor (Shimony Ind. Ltd.), se centraba mucho más en las 
aplicaciones  de  su  aglomerado  para  encimeras  de  cocina  y  baño  que  en  su  uso  para 
suelos y fachadas. 
 
Después de esta visita los años 1994 a 1996 no fueron fáciles, pero los esfuerzos los 
centraron en abordar las tiendas de cocinas de toda España para crear la necesidad en 
el consumidor final y convencer al instalador tradicional de las ventajas de un producto 
en el que no creían. Se creó una red de visitadores de 31 personas (algunos de ellos 
eran jubilados de la Comarca con ganas de tener alguna actividad) que recorrieron una 
a una las tiendas de cocinas. Y el uso para exteriores se empezó a desaconsejar.  
 
Al mismo tiempo se investigó y buscó una nueva resina (nuevamente con Mapei), que 
eliminara los problemas de la original, y se creó un taller en Cantoria para fabricar, no 
las  placas  de  Silestone,  sino  las  encimeras  a  medida,  dando  y  captando  mucho  más 
valor agregado y rentabilidad. Las ventas en España empezaron a repuntar en 1995 y el 
producto  comenzó  a  tener  una  gran  aceptación  en  el  mercado,  gracias  también  a  la 
versatilidad  de  colores  que  ofrecía  al  consumidor  y  a  los  esfuerzos  realizados  por  la 
empresa en promoción, ferias y publicidad. 
 
El despegue de la compañía 
 
Después de los años de crisis y del relanzamiento del Silestone, en su nueva y acertada 
aplicación  la  encimera  de  cocina,  el  crecimiento  de  Cosentino  fue  geométrico  con 
facturaciones  de  29,  53  y  84  millones  de  euros  en  los  años  1998,  1999  y  2000, 
respectivamente.  Con  sede  central  siempre  en  Macael,  Cosentino  se  caracterizó  en 

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esta nueva fase por una decidida voluntad de impulso en su expansión internacional y 
por  la  continua  reinversión  de  sus  recursos  en  activos  comerciales,  innovación  y 
tecnología.  
 
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Así,  los  pasos  dados  por  el  Grupo  a  la  hora  de  establecerse  en  el  mercado  exterior 
siguieron  una  serie  de  pautas.  Lo  primero  era  establecer  contactos  comerciales 
mediante  la  participación  en  ferias  de  los  países  que  resultaban  interesantes  para 
Cosentino,  como  los  europeos  y  americanos,  (sus  productos  requerían  un  poder 
adquisitivo  medio‐alto).  Después  de  enviar  varios  pedidos  y  en  previsión  de  una 
potencial  demanda,  se  establecía  una  filial  comercial,  con  socios  locales  que 
conociesen el sector, pero reservándose siempre la mayoría. Si el volumen de pedidos 
del  país  era  muy  grande,  entonces  se  establecían  talleres,  a  los  que  aportaba  know 
how y formación de la plantilla y a los que daba bastante autonomía comercial. 
 
Para  su  primera  fase  de  expansión  internacional,  decidió  poner  el  foco  en  Estados 
Unidos. Penetrar en este mercado a principios de los 90 fue muy complicado, debido a 
la  fuerte  posición  de  la  peseta.  En  1995,  Francisco  contactó  con  una  familia 
empresarial  mexicana,  (la  familia  Contreras)  que  estaba  construyendo  una  planta  en 
Minnesota,  para  producir  un  aglomerado  de  sílice  muy  similar  al  Silestone  para  el 
mercado  norteamericano  y  que  deseaba  subcontratar  a  Cosentino  mientras  se 
terminaba  su  fábrica  para  comenzar  la  venta  cuanto  antes.  Después  de  varias 
conversaciones  en  1997  Francisco  logró  convencer  a  esta  familia  de  que  se  dedicara 
únicamente  a  comercializar,  ya  que  la  producción  era  sumamente  complicada 
“Cosentino ha logrado dominarla junto con Breton, creando un proceso y una mezcla 
exclusiva parecidas  a  las  de Coca Cola”‐  les  comentaba Francisco.    Ellos  aceptaron  la 
propuesta,  vendiendo  la  fábrica  y  creando  en  1997  una  sociedad  distribuidora  mixta 
C&C13 North America, con base en Houston (Texas) y cuya área de actuación eran los 
EE.UU., Canadá, México y Puerto Rico. 
 
Esta operación permitió al Grupo acceder a una participación del 7% del mercado de 
encimeras  de  cocina  en  los  EE.UU.,  estando  presente  en  centros  comerciales 
especializados,  que  llegaba  al  consumidor final  de la encimera  para  los  que  el  Grupo 
producía e instalaba la encimera en la forma y color que el cliente deseaba a través de 
80 talleres participados. 
 
En 2002, se le presentó la oportunidad a Francisco Martínez‐Cosentino de adquirir una 
de  las  mayores  fábricas  y  canteras  de  granito  de  Brasil,  ubicada  en  la  provincia  de 
Vitoria. A pesar de que el camino de las innovaciones en productos industriales había 
resultado  ser  rentable  tras  un  arduo  camino  de  constancia  y  superación,  tenía  muy 
presente  cómo  el  tradicional  negocio  familiar  de  explotación  de  mármol  había 
ayudado  a  su  compañía  financieramente  en  los  momentos  más  difíciles,  y  no  quiso 
dejar pasar la ocasión de continuar desarrollando la división destinada a la explotación 
y comercialización de piedra natural de calidad, a la que añadió la propiedad industrial 
de no mancharse, uno de los principales problemas del granito. 

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 Cosentino & Contreras 

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Durante 2005, el Grupo adquirió la compañía americana US Stone, especializada en la 
elaboración de encimeras de cocina. Con una inversión total de 15 millones de dólares, 
Grupo  Cosentino  pasó  a  controlar  el  100%  de  la  compañía  norteamericana  y  se  hizo 
con sus instalaciones y su marca, Avanza. La actividad de US Stone se centraba en la 
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fabricación de encimeras de cocina para el mercado de EE.UU. con la citada marca. Y 
para  incrementar  su  notoriedad,  decidió  la  inserción  de  un  anuncio  en  televisión 
durante la celebración de la Superbowl de ese mismo año (la final de fútbol americano 
es uno de los acontecimientos nacionales más seguidos en ese país y en gran parte del 
mundo). 
 
También  desde  ese  mismo  año,  Cosentino  producía  y  distribuía  el  nuevo  Silestone 
antibacterias, desarrollado conjuntamente con la compañía estadounidense Microban 
International  Ltd.  y  que  poseía  propiedades  antibacterianas.  Este  producto  que 
requirió una importante inversión en investigación y desarrollo (70 millones de euros), 
supuso  una  novedad  en  el  campo  de  la  higiene  doméstica  y  la  seguridad  en  la 
manipulación  de  alimentos  al  obtener  por  primera  vez  un  material  que  inhibía  el 
crecimiento  de  bacterias  (como  las  causantes  de  la  salmonelosis),  y  la  aparición  del 
moho y otros hongos.   
 
Esta  innovación  convertía  al  nuevo  Silestone  en  una  de  las  superficies  más  seguras,  
resistentes  e  higiénicas  del  mundo  para  la  cocina  y  otras  aplicaciones  industriales, 
manteniendo a su vez sus características propias de belleza y uniformidad en el color, 
con una amplia paleta cromática en la que se tenían en consideración los gustos de los 
consumidores de los diferentes países. 

También 2005 fue el año de otros lanzamientos novedosos, como el sistema Muro by 
Silestone,  diseñado  para  el  revestimiento  de  frontales  de  cocina,  baño  y  espacios 
públicos,  a  partir  de  piezas  cuadradas  de  diseños  exclusivos  de  Silestone,  de  10  x  10 
cm.  y  un  espesor  de  tan  solo  7  mm,  en  paneles‐mallas  de  30  x  30  cm,  obtenidos 
utilizando los recortes de las planchas de Silestone. 

En  2006  ampliaron  la  capacidad  productiva  de  Silestone,  alcanzando  nueve  líneas  de 
producción que permitieron fabricar algo más de un millón de tableros14 de Silestone 
durante 2007. 
 
La distribución de Cosentino se apoyaba en centros de almacenaje como los de Deurne 
(Holanda);  Londres  (UK),  o  Munich  (Alemania),  o  bien  sustentada  con  talleres  de 
transformación para fabricar encimeras de cocina, como en el caso de EE.UU., México, 
Reino Unido, Suecia o España. Además, en más de 40 países de los cinco continentes, 
Cosentino tenía acuerdos con distribuidores locales. El objetivo de los acuerdos era la 
captación  y  creación  del  mayor  valor  agregado  posible  tratando  de  llegar  hasta  el 
consumidor final.  

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 Los tableros de Silestone tenían unas dimensiones de 60 x 40 cm y 13 mm de espesor. 

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Durante  el  año  2007,  Cosentino  participó  en  más  de  veinte  certámenes  feriales 
nacionales e internacionales, realizado multitud de eventos de presentación del nuevo 
Silestone  antibacterias.  Desde  Ámsterdam  hasta  Sidney,  Melbourne  o  Sao  Paolo, 
habían  sido  unánimes  los  reconocimientos  a  la  innovación  que,  en  el  campo  de  la 
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higiene, suponía este nuevo desarrollo.  
 
En ese año, los productos del Grupo podían agruparse en dos grandes áreas: por una 
parte  Scalea  (mármoles,  calizas,  travertinos,  granitos,  cuarcitas)  y,  por  la  otra, 
Silestone, Avanza y Muro (superficies de cuarzo). Cosentino consiguió cerrar el año con 
los mayores ingresos de su historia, 430 Millones de euros. 
 
El comienzo de la crisis 
 
En 2008, con la incorporación de nuevas líneas de producción, se llegó a una capacidad 
instalada que a pleno rendimiento podía alcanzar los 4 millones de metros cuadrados 
anuales. 
 
Ese año el Grupo Cosentino pretendía colocar en el mercado los 4 millones de  metros 
cuadrados de Silestone que podían fabricar y más de 1,5 millones de metros cuadrados 
de mármoles, granitos, pizarras, calizas, etcétera, que se podían producir gracias a las 
inversiones tecnológicas llevadas a cabo, también en 2008, en la fábrica de granito de 
Vitoria (Brasil). 

Pero la fuerte crisis generada por las hipotecas subprime en verano de 2007 y que en 
2008 se había extendido mundialmente tras la quiebra de Lehman Brothers (el cuarto 
banco de inversiones en Estados Unidos), afectaba con especial crudeza tanto a este 
país  como  a  la  Península  Ibérica  (principales  mercados  de  Cosentino,  que 
representaban  un  85%  del  total  de  las  ventas  a  comienzo  de  2008).  Esta  situación 
económica  hizo  descender  la  facturación  del  Grupo  hasta  415  Millones  de  euros  en 
2008. 
 
Sin  embargo,  a  pesar  de  no  cumplirse  los  objetivos  de  ventas  previstos  para  ese 
ejercicio, Francisco  Martínez‐Cosentino  mantuvo  fijo  el  rumbo,  redoblando  esfuerzos 
en marketing y sin mermar el presupuesto dedicado I+D+i. 

Resultado de estas políticas fue el acuerdo con Fernando Alonso15, por el que la marca 
española, sería patrocinadora del deportista asturiano durante las temporadas 2008 y 
2009. Y el lanzamiento al mercado de Eco by Cosentino en el primer trimestre de 2009, 
la primera superficie reciclada para la construcción y el diseño sostenible, compuesta 
en  un  75%  por  materiales  reciclados  y  resina  ecológica.  Eco  contaba  con  las 
certificaciones  “Greenguard16”  y  “Cradle  to  Cradle17”,  siendo  esta  última  de  gran 
relevancia, ya que implicaba un sistema concreto que promovía el reciclaje total y la 

15
 Bicampeón mundial de Fórmula 1 
16
 Certificado concedido a productos y materiales para interiores, químicamente seguros.  
17
  Certificación  que  valora  la  seguridad  de  los  productos  para  las  personas  y  el  medio  ambiente  y  su 
capacidad de ser reciclados.  

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sostenibilidad, tendencias por las que se apostaba y que se suponían en el futuro de la 
arquitectura y la construcción. 
 
El nuevo producto recibió en Construmat el Premio a la Innovación Tecnológica en la 
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categoría  de  revestimientos  e  instalaciones,  premio  que  había  recibido  también 


Silestone  en  1991,  habiendo  llegado  a  convertirse  años  después  en  la  superficie  de 
cuarzo líder del mercado mundial, lo que constituía, en opinión de Francisco Martínez‐
Cosentino un buen presagio. 
 
Asimismo,  ECO  by  Cosentino  fue  presentado  en  Nueva  York,  en  un  evento  que 
congregó  a  importantes  medios  norteamericanos,  así  como  a  casi  300  asistentes, 
principalmente  diseñadores  y  arquitectos.  La  galería  de  arte  donde  tuvo  lugar  la 
presentación  fue  ambientada  con  esculturas  hechas  para  la  ocasión,  a  partir  de  los 
materiales reciclados que se utilizaban en ECO. 
 
En  2009,  la  multinacional  cerró  con  unos  ingresos  totales  de  348  Millones  de  euros, 
experimentando  una  caída  del  16%  (68  Millones  de  euros)    respecto  a  la  cifra 
equivalente del año anterior, pese a lo cual se mantenía a la cabeza de las empresas de 
su sector, todas ellas muy afectadas por la crisis. 
 
A comienzos de 2010, aún más convencido de que la salida de la crisis sólo era posible 
con  mucho  trabajo,  diversificación  geográfica  e  innovación,  Cosentino  adquirió  la 
participación  de  la  familia  Contreras  en  la  filial  estadounidense C&C  North  America, 
haciéndose  con  el  100%  de  las  acciones  en  una  operación  realizada  con  recursos 
propios que supuso una inversión de 100 millones de dólares (cerca de 70 millones de 
euros).  Esta  adquisición  formaba  parte  de  un  plan  integral  de  expansión  en  Estados 
Unidos, para el que se contó con la firma de Consultoría McKinsey y supuso el traslado 
de  Eduardo  Martínez‐Cosentino  (hijo  de  Francisco,  y  tercera  generación  familiar)  a 
Houston, para dirigir este proyecto vital para la compañía. 
 
Mientras tanto, Pilar Martínez‐Cosentino, hermana de Eduardo y también incorporada 
a  la  empresa,  trabajaba  desde  Almería  como  responsable  del  departamento  de 
estrategia  y  expansión,  haciendo  evolucionar  el  modelo  propio  de  distribución  que 
apostaba  por  aplicar  el  exitoso  concepto  de  los  Centers  a  todos  sus  almacenes 
existentes, implantándolo directamente en sus nuevas aperturas. 
 
“Hemos realizado un gran esfuerzo en expansión comercial internacional abriendo 19 
Centers  entre  2008  y  2010,  además  de  reformar  nuestros  almacenes  ya  existentes”, 
comentaba Pilar Martínez‐Cosentino (ver Anexo 4: Evolución y localización de Centers). 
 
Además  de  los  Centers,  que  se  instalaban  una  vez  alcanzado  un  cierto  volumen  de 
negocio  en  la  zona,  Cosentino  continuaba  ampliando  la  lista  de  países  en  los  que 
distribuía sus productos, hasta situarse en 50 a finales de 2010. 

También  ese  año,  se  innovó  en  el  portfolio  de  productos,  con  el  lanzamiento  de 
Integrity  by  Cosentino,  línea  de  fregaderos  fabricados  mediante  una  única  pieza  que 

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contenía  la  encimera  y  el  fregadero,  eliminando  las  juntas  y  proporcionando  mayor 
higiene y un estética muy depurada para los clientes más exigentes. La fabricación de 
este producto se realizaba en una planta especialmente construida para este fin, anexa 
a las instalaciones de Silestone en el parque de Cosentino en Cantoria (Almería). 
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Esta  fábrica,  primera  en  producir  superficies  de  cuarzo  en  3D,  abría  en  realidad  un 
amplio  abanico  de  posibilidades  al  permitir  la  creación  de  otras  piezas 
tridimensionales,  como  lavabos,  platos  y  columnas  de  ducha  con  las  que  Cosentino 
podía ofrecer a sus clientes soluciones integrales también para sus baños, y así tener 
una mayor presencia en las viviendas de sus consumidores.  
 
A pesar de estas innovaciones y a la espera de su consolidación y despegue, Silestone 
era  “el  producto”  de  la  compañía:  “Silestone  sigue  siendo  un  porcentaje  muy 
importante  de  las  ventas  del  Grupo  ‐admitía  Pilar  Martínez‐Cosentino‐  aunque 
trabajamos en ampliar el porfolio de productos” (ver Anexo 5: Reparto de ventas por 
productos). 
 
El año 2010 cerraba con un incremento de los ingresos totales del 15%, hasta alcanzar 
los  400  millones  de  euros.  Este  crecimiento,  se  debía  principalmente  a  su  activa 
política  de expansión  internacional  basada  en  la  apertura  de  Centers y  en  la  apuesta 
por  la  innovación  competitiva  con  nuevos  productos  y  soluciones. En  2010  Grupo 
Cosentino  recuperaba  el  crecimiento  de  2  dígitos,  después  de  una  inversión  en  el 
periodo 2008‐2010 de 137 millones de euros. 

El  Grupo  había  conseguido  sostener  la  caída  de  ventas  en  mercados  maduros  y  muy 
afectados  por  la  crisis,  como  España  y  Portugal,  centrándose  en  el  sector  de  las 
reformas, y crecer en el resto de sus mercados considerados estratégicos o de futuro. 
En concreto, respecto del ejercicio de 2009 el incremento de ventas era de un 38% en 
el resto de Europa, un 13% en Latinoamérica y un 6% en Estados Unidos, además de 
haber  conseguido  potenciar  la  distribución  en  otros  mercados  como  China  y  Brasil. 
(Ver Anexo 6. Evolución de las ventas por zonas). 
 
Cosentino cerró 2010 con 2.194 trabajadores. En palabras de Pilar Martínez‐Cosentino: 
 
 “Hemos logrado el mantenimiento del empleo neto, en el Grupo, y contamos con más 
de  30  nacionalidades  y  una  mayor  profesionalización  de  la  plantilla  y  apuesta  por  la 
formación”  
 
 
EL MODELO DE NEGOCIO DE COSENTINO GROUP 
 
El Grupo Cosentino tenía como visión liderar los mercados globales de superficies para 
cocinas y baños, desarrollando responsablemente productos innovadores de alto valor 
añadido  para  inspirar  la  vida  de  sus  clientes,  apostando  por  marcas  con  un 
posicionamiento alto, y asociándolas a conceptos como diseño, higiene y tendencia.  
 

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Innovación  en  las  operaciones:  Fabricación  local  y  distribución  global  (eficiencia  y 


cercanía al cliente). 
 
En palabras del propio Francisco: “La idea de Cosentino es producir principalmente en 
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mi tierra y que la distribución y la personalización final al gusto del cliente sea local.” 
 
Para  realizar  su  visión,  se  decantaban  por  operaciones  de  fabricación  centralizada, 
apostando por el desarrollo local del ecosistema en el que se implantaban las fábricas, 
y  una  distribución  global  para  aumentar  la  proximidad  y  el  servicio  al  cliente  con  el 
desarrollo y crecimiento de la red de Cosentino Centers. 
 
Fabricación 

“El mercado es el mundo, pero la producción esencial quiero que sea aquí. ¿Por qué? 
Muchas  veces  se  dice  que  los  costes  aquí  son  superiores  a  los  de  otros  países,  y  es 
verdad.  Pero  también  tenemos  ventajas  competitivas  que  tenemos  que  aprovechar”, 
afirmaba  el  Presidente  del  Grupo  cuando  se  le  preguntaba  sobre  este  tema,  en  un 
momento  en  el  que  la  deslocalización  hacia  zonas  de  menor  coste  de  mano  de  obra 
parecía ser un dogma universal.  

“Para  comenzar,  y  como  decía  mi  padre,  al  ojo  del  amo  engorda  el  caballo.  Y  esa  es 
una  de  las grandes  ventajas.  Mi  gente,  el  personal,  está  acostumbrado  a  trabajar  en 
una fábrica. Y al mismo tiempo se sienten orgullosos de ser de aquí y trabajar aquí. A 
ello se añade que cada vez tenemos mejores infraestructuras en la comarca: el puerto 
de Almería, el de Cartagena, nos hacen ser mucho más competitivos. Esperamos tener 
gas  ya  el  año  que  viene,  y  la  autovía  del  Almanzora  ya  se  está  cerrando.  Si  a  eso  le 
añades  que  uno  está  a  cinco  minutos  de  su  casa,  pues  es  algo  que  también  es 
importante.  

Además, al ser Cosentino una empresa tan innovadora, no influye el coste de la mano 
de obra tanto como en otros sectores. Y algunas de mis materias primas son de todas 
partes del mundo, no son endógenos de esta comarca, por lo que si produjera en otro 
sitio,  tendría  que  llevarlos  allí  también.  La  electricidad  sí es  verdad  que  en España  es 
más  cara  y  somos  el  primer  consumidor  industrial  de  la  provincia  de  Almería,  pero  a 
pesar de ser un elemento que juega en contra, espero que en los próximos años mejore. 
Y si pongo todo en una balanza, estoy a gusto de estar aquí”. 
 
El  parque  industrial  de  Cantoria,  con  una  superficie  de  más  de  900.000  metros 
cuadrados, era el lugar donde se situaban todas las centrales productivas de Cosentino 
con excepción de la fábrica de procesamiento de granitos de Brasil, Cosentino Latina, 
localizada en el municipio de Vitoria. 
 
En Cantoria se centralizaba toda la producción de Silestone, más las instalaciones para 
fabricar  los  productos  3D,  y  también  estaba  ubicada  allí  la  fábrica  de  mármoles,  que 
había sido catalogada por la prestigiosa revista norteamericana Stone Word como una 
de las fábricas punteras a nivel mundial dentro de la industria de la piedra natural.  

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Cosentino  contaba  con  14  canteras  de  mármol,  localizadas  en  las  provincias  de 
Almería,  Granada,  Alicante  y  Murcia  y  una  de  cuarzo  en  Cáceres,  de  dónde  obtenía 
silice para la elaboración del Silestone. Además de estas grandes centrales productivas, 
Cosentino, mantenía en Estados Unidos 14 talleres de finalización de producto para el 
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mercado norteamericano. 
 
Distribución 
 
A  comienzos  de  2011,  Cosentino  estaba  presente  en  30.000  puntos  de  venta  de  50 
países,  mediante  un  sistema  de  distribución  propio,  apoyado  en  los  53  Cosentino 
Centers existentes. 
 
En  EEUU  y  Canadá  la  distribución  se  centralizaba  a  través  de  la  filial  del  Grupo, 
Cosentino North America, con base en Houston (Texas), además de 13 Centers propios 
y 8 distribuidores mayoristas entre los que se encontraban Home Depot, Lowe’s, Direct 
Buy18, etc.). 
 
En Latinoamérica, además de los Centers de México y Brasil, tenía actividad comercial 
y  presencia  permanente  en  otros  13  países  de  la  región  (Argentina,  Chile,  Perú, 
Colombia,  Costa  Rica,  El  Salvador,  Honduras,  Uruguay,  Venezuela  y  Guatemala),  a 
través de acuerdos exclusivos con proveedores locales. 
 
En  Asia,  aún  no  tenían  Centers,  pero  mediante  una  amplia  red  de  distribuidores 
estaban  presentes  en  9  países  (China,  Tailandia,  Singapur,  Taiwán,  Japón,  Malasia, 
Filipinas, Indonesia, India). 
 
“Innovamos  no  sólo  en  la  máquina  y  el  producto‐  explicaba  Francisco  Martínez‐
Cosentino‐  sino  en  nuestro  sistema  de  distribución.  Y  eso  nos  costaría  mucho  más 
trabajo  hacerlo  comprando  empresas,  que  instalándonos  nosotros  desde  cero  en 
cualquier  parte  del  mundo.  Nuestro  modelo  es  rompedor  completamente  y  la  clave 
para eso, nuestro secreto, es ver todos los días cómo podemos hacer las cosas mejor 
que los demás”. 
 
Esta  estructura  de  distribución  permitía,  además  de  una  gran  capilaridad  mundial,  el 
poder  estar  en  contacto  con  el  cliente  y  crear  los  lazos  que  le  proporcionaban  el 
conocimiento  de  las  necesidades  del  mercado,  además  de  definir  unos  objetivos 
ajustados  por  segmentos  de  clientes,  y  tener  una  eficiente  gestión  de  los  recursos 
gracias a una buena gestión de la información. 
 
 

18
  Home  Depot,  Lowe’s  yDirect  Buy  eran  grandes  cadenas  norteamericanas  dedicadas  al  hogar  y  el 
bricolaje, conocidas como Do‐ it‐ yourself,  “hágalo usted mismo”. 

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Innovación en productos y gestión de la innovación 
 
A  pesar  de  que  el  desarrollo  de  nuevos  productos  era  complejo  y  exigía  una 
importante  inversión  de  tiempo  y  recursos,  era  una  de  las  líneas  estratégicas  que 
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siempre había seguido la empresa. 
 
La inversión de Cosentino en los últimos años, representaba aproximadamente el 1% 
del total de las ventas anuales del Grupo.  Tenían un centro propio de investigación y 
desarrollo  de  carácter  interdepartamental  en  su  sede  central,  además  de  mantener 
una política activa de colaboración con destacados asesores externos en el campo del 
diseño y la ingeniería. (Ver anexo 7. Porfolio de productos). 
 
El  reto  de  Cosentino  era  innovar  de  forma  sistemática  y  continuada,  haciendo  de  la 
innovación  parte  de  la  práctica  diaria.  Pretendían  mantener las  condiciones  que 
permitieran la función creativa, la imaginación y la inteligencia emocional del personal 
investigador  y  sin  coartar  estas  características,  aportar  requisitos  para  encauzarlas  y 
que se desarrollaran dentro de un sistema integral de gestión I+D+i, implantado desde 
el año 200419.  
 
Este sistema había evolucionado constantemente desde sus inicios, siguiendo con una 
filosofía de mejora continua. De esta forma se habían ido incluyendo varios apartados 
como eran el observatorio tecnológico, que intentaba detectar las nuevas tecnologías 
emergentes en el sector y la gestión de ideas, que permitía a la empresa captar ideas 
de cualquier fuente (universidades, clientes, empleados) y de proyectos, buscando una 
concreción eficiente de los mismos. 
 
Innovación en sostenibilidad y consolidación de la organización 
 
Grupo Cosentino tenían claro que la base que soportaba la estrategia y el crecimiento 
era la consolidación de la organización y su impacto en su entorno más inmediato. La 
misión,  visión  y  valores  de  la  compañía  se  habían  reformulado  para  ser  más  acordes 
con  sus  objetivos  e  incluían  el  concepto  de  sostenibilidad  en  la  raíz  de  su  definición 
(ver Anexo 8: Misión, Visión y Valores de Cosentino). 
 
Para lograr el crecimiento sostenible en la organización, había organizado un sistema 
de promociones internas y planes de carrera, que facilitasen el orden en la medida de 
lo  posible  en  una  organización  cuyo  crecimiento  estaba  siendo  tan  rápido.  Además, 
utilizaban la formación como palanca de crecimiento de los trabajadores a través de la  
Universidad Corporativa Cosentino, donde la formación se adecuaba a los puestos que 
se necesitaban (ver Anexo 9: Universidad Cosentino). 
 
También apostaba por la seguridad de los trabajadores, con elevadas inversiones para 
instalar  los  medios  materiales  de  protección  más  idóneos  y  que  contemplaban  al 
mismo tiempo recursos para la concienciación de los empleados. Con estas medidas, 

19
 El departamento I+D+i obtuvo en 2005 la certificación UNE 166002  

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habían reducido al 50% la siniestralidad de la empresa, colocándola 50% por debajo de 
la media de sector. 
 
Para desarrollar la sostenibilidad medioambiental, por una parte, empleaban recursos 
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para la creación de una cultura responsable que impregnara toda la organización y por 
otra,  dedicaban  parte  de  su  potencial  investigador  al  desarrollo  de  superficies 
innovadoras para cocina y baño dónde la sostenibilidad fuese el criterio básico, y cuyo 
mejor ejemplo hasta el momento lo constituía Eco by Cosentino. 
  
Cosentino contaba con un Departamento de Medio Ambiente propio y transversal que 
supervisaba  y  ejecutaba  las  diferentes  prácticas  sostenibles  en  las  áreas  de  actividad 
del  Grupo,  desde  el  diseño,  fabricación  y  elaboración,  hasta  su  distribución  y 
comercialización.  Estas  prácticas  se  englobaban  dentro  del  denominado  Sistema  de 
Gestión  Ambiental,  que  contaba  con  su  certificación  calidad  correspondiente  ISO 
14001 y la primera certificación ACV20 en Eco de España. 
 
Algunas  de  los  sistemas  y  políticas  monitorizadas  por  este  sistema  eran  la  recogida 
selectiva y valorización de residuos, el diseño y construcción de depuradoras para las 
nuevas  fábricas,  el  sistema  de  captación  de  COV’s21  (aspiración  de  polvo  y  otros 
volátiles), etc… 
 
 
LOS NUEVOS RETOS 
 
“2008  y  2009  han  sido  años  complicados  para  nosotros,  pues  el  sector  de  la 
construcción  ha  sido  uno  de  los  más  afectados.  A  comienzos  de  2010  vivíamos  un 
espejismo que nos llevó a pensar que esta crisis podía parecerse a las anteriores, pero 
para  el  final  de  año  hemos  vuelto  a  tener  claro  que  al  menos  en  Iberia,  el  mercado 
tardará  mucho  más  tiempo  en  recuperarse.  Y  esto  nos  ha  reforzado  aún  más  la 
necesidad de seguir con nuestro modelo de crecimiento”.  
 
Éstas  eran  las  reflexiones  de  Francisco  Martínez‐Cosentino,  en  vísperas  de  su 
comparecencia ante la prensa. 
 
El modelo de crecimiento, que estaba completamente definido en la compañía y había 
sido  presentado  dentro  del  plan  estratégico  2011‐2013  en  enero  por  Pilar  Martínez‐
Cosentino, se centraba en cuatro líneas básicas: la expansión internacional, con nuevos 
canales y nuevos productos y soluciones, inversiones productivas en I+D+i, una mayor 
orientación al cliente y consolidar una organización multinacional.  
 
El  plan  presentado  incluía  una  inversión  de  190  millones  de  euros  hasta  2013, 
destinados,  por  una  parte,  a  mejorar  la  tecnología  de  sus  fábricas  existentes  y  los 

20
 ACV consiste en una evaluación energética global del edificio teniendo en cuenta todos los procesos 
que se asocian a la construcción, uso y disposición final del edificio. 
21
 COV’s son los compuestos orgánicos volátiles 

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pequeños talleres de EE.UU., pero sobre todo concentrados en la construcción de otro 
gran complejo, también en Cantoria, dedicado a la fabricación de su última innovación, 
cuya producción esperaba comenzarse en el primer trimestre de 2013.  
 
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Esta  inversión  que  se  traduciría  en  una  generación  de  empleo  directo  e  indirecto  de 
aproximadamente 890 puestos de trabajo, permitiría que el Grupo alcanzara en 2013 
unas ventas de 596 millones de euros, el 82% de las cuales serían fuera de España (al 
cierre del 2010 constituían un 70%). Ver Anexo 10: Expectativas de Venta por Región. 
 
“Este nuevo producto va a ser diferente del Silestone y ocupará un nicho de mercado 
distinto”,  comentaba  el  presidente  de  Cosentino.  “Será  una  nueva  marca  para  un 
producto  que  mezcla  Silestone,  cerámica,  vidrio  y  que  creo  que  va  a  agradar  al 
mercado. Queremos hacerlo bien, y nos hemos apoyado para el desarrollo de su plan 
de negocio en la consultora estratégica The Boston Consulting Group”. 
 
Respecto a la distribución, el ambicioso plan recogía la apertura de 28 nuevos Centers 
en  USA  y  Europa  y  seguía  la  apuesta  por  nuevos  mercados  como  Latinoamérica  y 
Australia,  con  8  nuevas  instalaciones.  En  Asia,  también  tenían  muy  buenas 
perspectivas,  fundamentalmente  en  China  y  estudiaban  crear  una  central  de 
distribución  que  abarcase  todo  Oriente.  Pero  no  todo  eran  luces  en  el  horizonte.  La 
nueva  recaída  de  la  economía  mundial  en  los  últimos  meses  de  2010,  y  primeros  de 
2011, había sido un jarro de agua fría para los países occidentales y las perspectivas no 
eran especialmente favorables. 
 
También  la  competencia  estaba  evolucionando,  los  tres  líderes  mundiales,  Cosentino 
(21%  de  la  capacidad  productiva  mundial),  Caesarstone  (9%)  y  Compac  (9%), 
mantenían proporcionalmente estables sus capacidades, pero estaban surgiendo cada 
vez  más  competidores  locales,  especialmente  asiáticos  (ya  había  5‐6  productores 
chinos  y  coreanos  entre  los  que  destacaba  Radian  y  Luna  Stone)  y  se  seguían 
solicitando  líneas  de  producción. Ver  Anexo  11:  Capacidad  de  producción.  Francisco 
Martínez‐Cosentino,  era  consciente  de  las  tensiones  del  crecimiento  y  el  esfuerzo 
constante  que  realizaba  su  joven,  dinámica  y  luchadora  plantilla,  entre  la  que  se 
encontraban sus dos hijos que ya tenían gran responsabilidad en la compañía. ¿Sería 
capaz el grupo en su tercera generación, de hacer seguir creciendo a la empresa en las 
próximas décadas? 
 
“Somos una empresa que ha crecido demasiado rápido. Y eso tiene sus dificultades a la 
hora  de  ordenar  el  crecimiento,  para  que  no  parezca  una  estrategia  de  crecer  por 
crecer.  No  hay  ninguna  planificación  temporal,  pero  es  una  manera  de  trabajar 
siempre como si fuéramos a salir a Bolsa, de mantener esa tensión". 
 

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ANEXO 1 
ESTADOS FINANCIEROS (I) 
 
 
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BALANCES DE SITUACIÓN CONSOLIDADOS  2004 a 2010 (Euros) 
ACTIVO  31/12/2010  31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006  31/12/2005  31/12/2004
Inmovilizado  200.109.051  214.712.442 221.348.433 179.567.459 150.892.028  165.746.073  97.978.465
Fondo de  6.566.291  5.175.953 5.153.780 3.035.462 4.233.472  2.415.419  2.315.272
comercio 
Gastos a  0  0 0 250.870 244.375  217.677  964.695
distribuir en 
varios 
ejercicios 
Activo  309.330.014  227.333.620 283.875.097 275.334.339 261.558.010  185.487.756  115.874.280
circulante 
Existencias  145.036.196  118.520.796 115.526.692 96.751.535 75.670.869  56.526.807  28.313.245
Deudores  84.714.455  72.919.139 106.244.577 120.165.818 124.767.296  86.636.913  57.803.932
Inversiones  5.457.433  7.772.615 9.933.824 5.875.874 36.789.957  19.184.023  19.716.050
financieras 
temporales 
Tesorería  71.335.124  25.263.795 50.263.504 50.995.828 21.920.756  19.756.579  9.072.189
Ajustes por  2.786.806  2.857.275 1.906.500 1.545.284 2.409.132  3.383.434  968.864
periodificación 
Total Activo  516.005.356  447.222.015 510.377.310 458.188.130 416.927.885  353.866.925  217.132.712
PASIVO  31/12/2010  31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006  31/12/2005  31/12/2004
Fondos  174.268.966  167.526.504 197.837.825 170.406.236 162.182.122  135.493.614  106.918.132
propios 
familiares 
Socios  3.931.225  4.765.817 20.824.710 23.929.115 26.022.517  24.589.468  12.863.550
externos 
Diferencia  8.922.215  1.517.198 76.460 0 10.691  51.665  0
negativa de 
consolidación 
Ingresos a  0  0 0 27.512.466 29.044.615  15.580.701  4.139.250
distribuir en 
varios 
ejercicios 
Provisiones  1.219.617  3.416.151 1.493.922 1.240.904 685.213  403.365  86.343
para riesgos y 
gastos 
Acreedores a  191.155.025  126.539.737 131.790.205 86.924.678 62.661.731  59.759.433  14.458.271
largo plazo 
Acreedores a  136.508.308  143.456.608 158.354.188 148.174.731 136.320.996  117.988.679  78.667.167
corto plazo 
Total Pasivo  516.005.356  447.222.015 510.377.310 458.188.130 416.927.885  353.866.925  217.132.713
       

23 

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ESTADOS FINANCIEROS (II) 
ANEXO 1 (Continuación) 
 
24 

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2004 a 2010 (Euros) 

   31/12/2010  31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006  31/12/2005 31/12/2004


Ingresos de explotación  390.512.480  341.612.269 405.382.923 418.915.133 401.866.066  354.847.682 251.858.089
Ingresos financieros  4.129.357  2.687.030 6.213.822 8.340.298 13.362.916  6.770.705 6.380.696
Ingresos extraordinarios 5.944.507  3.248.658 3.889.983 3.166.644 5.357.497  3.672.478 2.618.222
Total Ingresos  400.586.344  347.547.957 415.486.728 430.422.075 420.586.479  365.290.865 260.857.007
Gastos de explotación  363.293.029  316.545.393 368.398.593 353.176.917 314.699.282  283.400.209 190.376.427
Beneficios de  27.219.451  25.066.876 36.984.330 65.738.216 87.166.784  71.447.473 61.481.662
explotación  
Gastos financieros  5.516.527  4.805.685 5.175.404 8.901.126 ‐1.687.609  9.503.244 ‐2.020.040
Beneficios de las  21.702.924  20.261.191 31.808.926 56.837.090 88.854.393  61.944.229 63.501.702
actividades ordinarias 
Resultados  4.496.433  3.002.682 3.667.786 363.936 2.181.112  556.932 2.344.518
extraordinarios 
Beneficios consolidados  26.199.357  23.263.873 35.476.712 57.201.026 91.035.505  62.501.161 65.846.220
antes de impuestos 
               

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ANEXO 2 
DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR REGIONES 
 
 
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   2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010 


España  26,00%  29,00%  35,90%  35,50%  36,11%  29,29%  28,50% 
Norte América  65,00%  62,00%  53,80%  50,00%  46,03%  52,92%  47,90% 
Europa  6,00%  7,00%  6,90%  10,00%  11,58%  12,17%  15,80% 
Latinoamérica  1,00%  1,00%  1,80%  2,40%  3,60%  3,65%  4,70% 
Asia y Oceanía  2,00%  1,00%  1,60%  1,40%  2,68%  1,97%  3,10% 
   100,00%  100,00%  100,00%  100,00%  100,00%  100,00%  100,00% 
 
ANEXO 3 
SISTEMA DE PRODUCCIÓN 
 

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ANEXO 4 
EVOLUCIÓN Y LOCALIZACIÓN DE CENTERS 
 
 
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2008 2010
CENTERS
España/Portugal 20 21

CENTERS
Europa 8 17

CENTERS
USA 4 13

CENTERS
Resto del mundo 2 2

TOTAL CENTERS 34 53
FABRICAS
De elaboración 19 16
 
 
 
 

 
 

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ANEXO 5  
REPARTO DE VENTAS POR PRODUCTOS 
 
 
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   2008  2009  2010 


Silestone  83,0% 73,0% 79,0%
ECO  0,0% 3,0% 1,0%
Sensa  2,0% 9,0% 8,0%
Granito  4,0% 5,0% 5,0%
Mármol  5,0% 5,0% 5,0%
Fregaderos  0,0% 0,0% 0,5%
Baños  0,0% 0,0% 0,5%
Otros  6,0% 5,0% 1,0%

 
 
 
 
 

(*) Si en lugar de calcularlo en coste, lo calculásemos por m2, el peso de Silestone se reduce al 73%


en 2010, por un aumento muy significativo en mármol, pero las unidades en este caso no son 
plenamente fiables en m2 por el momento 
 
 

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ANEXO 6 
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS POR ZONAS 
 
 
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Ventas consolidadas en miles de euros    IBERIA

-11%
36% 28%

145.570 142.501
104.051 104.161
0%
2007 2008 2009 2010

USA -2 5%
52% 49%

201.226 187.708 186.311


175.067

TOTAL
-1% 6%
2007 2008 2009 2010

EUROPA

430.422 15%
415.486 400.586 23%
347.548 7%
57.564
36.433 41.807
28.962
10%
2007 2008 2009
38% 2010

2007 2008 2009 2010

LATINO AMERICA

2% 24% 5%

8.468 11.624 15.160 17.228

2007 2008 2009


13% 2010

RESTO DEL MUNDO

11% 3%
2%

7.516 11.385 8.245 11.080

2007 2008 2009 2010


34%
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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ANEXO 7 
PORFOLIO DE PRODUCTOS 
 
Silestone  by  Cosentino,  marca  líder  mundial  en  la  categoría  de 
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superficies de cuarzo, es un material compuesto en más de un 90% 
de cuarzo natural, que poseen una altísima resistencia a manchas, 
impactos  y  rayados,  además  de  una  baja  absorción  de  líquidos  y 
propiedad  bacteriostática.  Es  un  material  perfecto  para  su 
  utilización  en  múltiples  aplicaciones  de  cocinas  y  baños,  así  como 
en laboratorios, hospitales, hoteles y otros usos profesionales. 
 
Eco  by  Cosentino:  Superficie  reciclada  para  la  construcción  y  el 
diseño  sostenible.  Está  compuesto  por  un  75%  por  materiales 
reciclados,  entre  los  que  destacan  la  porcelana,  el  vidrio,  los 
espejos  o  las  cenizas  vitrificadas.  El  25%  restante  lo  componen 
resina ecológica de origen vegetal y piedra natural El lanzamiento 
de este producto establece un nuevo estándar para la construcción 
y el diseño sostenible, creando una nueva categoría de marca: las 
superficies  recicladas.  El  departamento  de  I+D+I  de  Cosentino, 

 
 
Sensa  by  Cosentino:  Gama  de  granito  natural,  con  una  exclusiva 
protección antimanchas. 
 
 
 
 
Scalea:  Gama  de  marmol  natural,  con  una  exclusiva  protección 
antimanchas. 
 
 
  
 

 
Prexury  by  Cosentino:  Material  elaborado  con  piedras 
semipreciosas  y  otros  materiales  naturales,  que  son 
comercializados por el Grupo Cosentino 

 
 
 
 
 

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ANEXO 8 
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE COSENTINO 
 
Misión 
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Compañía  líder  que  desarrolla,  responsablemente,  superficies  innovadoras  de  alto 
valor. 
 
Visión 
Liderar  los  mercados  globales  de  superficies  para  cocinas  y  baños,  a  partir  de 
soluciones  innovadoras  que  aporten  diseño,  valor  y  marca  para  inspirar  la  vida  de 
nuestros clientes.  
 
Nuestros Valores. 
 
UNIDOS 
 
Cosentino es UNO: una empresa, un proyecto, una familia que continúa compartiendo 
la misma misión, visión, y principales objetivos y valores. 
 
COMPROMETIDOS 
 
Con la calidad. 
Con la seguridad y salud. 
Con el medio ambiente. 
Con la sociedad. 
Con el entusiasmo, la seriedad y el esfuerzo personal. 
 
ACCESIBLES 
 
Con el cliente. 
Con el colaborador. 
Con el proveedor. 
Con el ciudadano. 
 
EMPRENDEDORES 
 
Innovadores y pioneros. 
Tenemos un sueño que parte de una familia y se extiende a una comarca, a una región, 
a un país y a un mundo global. 
 
 
 
 
 
 

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ANEXO 8 (Continuación)  
 
AUTOEXIGENTES 
 
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Apostamos por la mejora continua y la innovación. 
Queremos ser excelentes. 
Buscamos la aportación del valor. Queremos ser percibidos como excelentes. 
Somos firmes y perseverantes para alcanzar nuestros objetivos y seguir creciendo. 
 
SENSIBLES 
 
Admiramos y reconocemos el trabajo de los mejores. 
Sabemos escuchar: fomentamos el diálogo con nuestros colaboradores, compañeros, 
clientes, proveedores, mercados… 
Nos adaptamos a las particularidades de cada mercado para poder crecer. 
Tenemos capacidad de reacción ante nuevas necesidades. 
 
INTERNACIONALES 
 
Queremos estar presentes en todo el mundo. 
 
MODESTOS 
 
Todos  nuestros  comportamientos  deben  estar  presididos  por  la  virtud  de  un 
sentimiento de humildad, de falta de engreimiento o de vanidad. 
 
GUIADOS POR LA IGUALDAD 
 
Todas  nuestras  acciones  se  basan  en  unos  principios  de  igualdad  entre  nuestros 
colaboradores, ofreciendo las mismas oportunidades a hombres y mujeres. 
 
FLEXIBLES ANTE LOS CAMBIOS 
 
Nos enfrentamos a nuevos retos y nos adaptamos a nuevas situaciones, a diferentes 
culturas y civilizaciones, buscando siempre la mejora continua en nuestros procesos. 
 
ÍNTEGROS Y HONESTOS 
 
Nos  mantenemos  dentro  de  las  normas  éticas  y  morales  socialmente  aceptadas. 
Evitamos, incluso, cosas que pueden parecer inapropiadas. 
Nuestras acciones se fundamentan en principios de justicia, respeto, responsabilidad, 
honradez y la transparencia. Comunicamos nuestras intenciones, ideas y sentimientos 
abierta  y  directamente,  estando  dispuestos  a  actuar  honestamente  incluso  en 
situaciones de riesgo y difíciles.  
 

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ANEXO 9 
UNIVERSIDAD COSENTINO 
 
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Universidad Corporativa

ESCUELAS

Escuela de Estudios Financieros y


Escuela de habilidades de gestión
Escuela de formación industrial

Escuela de Tecnologias de la
Escuela técnico-científica

Escuela Corporativa
Escuela Comercial
Paco Cosentino

Información
e idiomas

Jurídicos

CAMPUS España,USA y Brasil; Virtual on-line


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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ANEXO 10 
EXPECTATIVAS DE VENTAS POR REGIÓN 
 
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Ventas esperadas en 2013 en millones de euros   

IBERIA USA
EUROPA 50%
21% 18% 49%
28%
15%
16% 287
4% 116 21% 186
104 103
58

2010 2013 2010 2013 2010 2013

29% 28% 2,2% 4,1% 3,2% 5,4%

ROW (Resto del mundo) LATAN (Latinoamerica) LATAN (Latinoamerica)

5% 6%
3% 4%
1%
*
11 21 17 32 32
24% 17 23%
2010 2013 2010 2013 2010 2013

0,2% 0,4%

% Peso s/total

% Cuota Mercado encimeras

(*) En 2010 las ventas están incluidas en ROW

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ANEXO 11  
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 
 
 
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Capacidad productiva (%)

39% 43% Resto (americanos, europeos,


45%
resto)
Compac
7%
7% 7% Caesarstone
10%
8% 9%
5-6 productores chinos y coreanos
13%
11% 14%
Cosentino

22% 24% 21%

2006 2008 2010


 

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