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PARTE 3
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Alumnos:
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INDICE
1 INTRODUCCION ........................................................................................ 6
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7.2 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes. ............................... 20
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10.5 Rendimiento de la Inversión............................................................. 28
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14.5.2 Buffer de alimentación (BA) ....................................................... 42
16 CONCLUSIONES ................................................................................... 51
17 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 52
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1 INTRODUCCION
Son tres los elementos que impiden que las empresas puedan adoptar un
proceso de cambio holístico: la necesidad de aceptar el cambio de paradigmas
como una realidad, el desarrollo de líderes organizacionales que estén
dispuestos a ser los pioneros de esos paradigmas y el pensamiento científico
para superar las dificultades de los prototipos, aprender de ellos y seguir
creciendo en la organización.
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creencias que existen en la forma de planear, administrar y ejecutar los
diferentes sistemas.
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2 TEORIA DE RESTRICCIONES
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3 ORIGEN Y EVOLUCION DEL TOC
El Dr. Goldratt se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña
empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario
algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de
producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza
pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A
partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, llegando a ser la 6ta de más rápido crecimiento en 1982 según
Inc. Magazine; contándose dentro de sus principales clientes a Grumman,
Sikorsky y General Motors (ya desde esa época General Motors usa la TOC).
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El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y
fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para
desarrollar y difundir más rápidamente las soluciones a los problemas que
arrostra la industria en occidente. En ese momento comenzó la investigación
que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia,
Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos)
dejando de ser una simple herramienta para la producción.
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que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, y ofrece las
soluciones para cada una de ellas.
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4 ¿QUE ES TOC?
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empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo está impidiendo: sus restricciones.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de
la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
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5 OBJETIVOS DEL TOC
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6 PROCESO DE GESTION Y MEJORA CON TOC
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para
los gerentes solo si se las identifica correctamente.
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6.2 Tipos de restricciones
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tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de
producción, entre otros.
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La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción
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7 PROCESOS DE PENSAMIENTO
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recursos humanos y físicos con que cuenta la organización específica de salud.
Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Cómo implementar el cambio?
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7.3 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador.
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7.4 ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al
mañana esperado.
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8 HERRAMIENTAS TOC
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necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el plan de
acción.
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9 PRERREQUISITOS DEL TOC
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10 INDICADORES TOC
La meta de una empresa es ganar dinero y para eso hay que atender a tres
parámetros y tratar de optimizarlos: el throughput, el costo de operación y el
inventario. El troughput es la diferencia entre el precio de venta neto de un
producto y sus costos de materia prima, lo que se traduce en "la velocidad a la
cual el sistema genera dinero mediante la venta". "Mediante la venta" y no
mediante la producción, porque si se fabrica algo que no se vende, no es
throuhput.. "Gastos de operación" es todo lo que se gasta en trasformar el
inventario en throughput. No sólo incluye la mano de obra directa, sino también
los sueldos de un vendedor, de un supervisor, de un gerente, de una
secretaria. "Inventario" es todo el dinero invertido en compra de cosas que se
pretende vender, definición que difiere de la tradicional pues incluye el valor de
las máquinas y edificios en la pro-porción en que no han sido depreciados. Esto
es así, porque la inversión que resta podría venderse. En otras palabras, el
throuhgput es el dinero que ingresa a la empresa; gastos de operación es lo
que hay que desembolsar para dentro de la planta. En síntesis, un parámetro
para el efectivo que entra, otro para el que sale y otro para el que está dentro
de la fábrica.
El juez final no es cada uno de los parámetros, sino sus relaciones. El tener
tres mediciones implica dos relaciones. La relación throughput menos los
gastos de operación, que es la antigua ganancia neta. El throughput, menos los
gastos de operación, dividido el inventario, que es el retorno sobre la inversión.
. ¿Existe una escala en los parámetros? Los decisorios con la ganancia neta y
el retorno sobre la inversión. El throughput y los gastos de operación producen
un impacto sobre ambos. El inventario, sólo sobre el retorno sobre la inversión.
Los gastos de operación y el throughput tienen más importancia que el
inventario. ¿Qué relación hay entre el throughput y los gastos de operación? A
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primera vista" parece que igual", dado que es la ganancia neta la que recibe el
impacto de la diferencia entre ambos. Pero en realidad no es así. Para el
antiguo empresario los gastos de operación son más "tangibles" que el
throughput. Es que éste depende de factores externos no controlables, como
los clientes y el mercado. Los gastos de operación son más conocidos y
controlables por ellos. Así, la tendencia pasada era colocar a los gastos de
operación a un nivel más alto que el throughput. Por tanto, su reducción se
volvía obligatoria debido al concepto extraño del valor agregado al producto. El
inventario se ubicaba en tercer lugar, porque su reducción no mejora la
ganancia neta. La escala tradicional de importancia era entonces: gastos de
operación, throughput e inventario.
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10.1 Throughput (T):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
(BN) = T-GO
(RDI) = (T-GO)/ I
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11 CUELLO DE BOTELLA
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay
que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y
en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad
del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de
todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
Es indispensable aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
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centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos
botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción.
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12 LA METODOLOGIA DBR
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2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
El programa debe ser realista, lo que significa que antes de programar las
tareas debemos de identificar las limitaciones del sistema.
Para minimizar las paradas de los recursos limitados debemos de realizar una
planificación estratégica de tres tipos de “buffers”: el buffer del recurso limitado,
el buffer del ensamblaje y el buffer de entregas.
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lleguen antes a la línea de ensamblaje; de ahí la necesidad de tener otro buffer,
que en este caso se denomina “buffer de ensamblaje”. Para evitar entregas con
retraso, éstas deben de protegerse utilizando el “buffer de envíos”.
Finalmente, para asegurar que el inventario no crezca más allá del nivel dictado
por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales
a la planta. Debe amarrarse "una cuerda" desde el cuello de botella a la
primera operación; es decir, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de
botella.
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es
cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere
directamente a un tercero formando el producto final.
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c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla.
Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la
operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
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i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte
del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
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13 TOC EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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14 CADENA CRITICA CCPM
14.1 Antecedentes
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corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de
proyectos por camino crítico.
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ocupa. Esta última restricción es lo que establece la diferencia con la
tradicional “ruta crítica”, ya que esta no última no toma en cuenta la
competencia por los recursos.
La programación por Cadena Crítica para proyectos (CCPM por sus siglas
en inglés) representa una innovación en la en la gestión de proyectos en
los últimos años. Esta nueva teoría establece que el cronograma de un
proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a
través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas
las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar
donde más hace falta como amortiguadores al final del camino crítico y
donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.
Estos amortiguadores pueden ser mucho más cortos que la suma de las
contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando así el
tiempo total del proyecto. Los comportamientos de las tareas también
reciben un impacto favorable.
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Con la “seguridad” reducida, las duraciones ahora más cortas derivan una
sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos y
fomentan la “multitarea”.
14.4 Características
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2. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una
solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
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14.5.1 Buffer de proyecto (BP)
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15 MANEJO DE MULTITAREAS EN CCPM
En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del
sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un
mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en
el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno
de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos
en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata
de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben
coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores
dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad.
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Combinaciones de estos y otros efectos pueden resultar devastadoras para los
objetivos del proyecto, por lo que su manejo adecuado es vital importancia.
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proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación,
teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados
que el drum.
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La Cadena Crítica es una técnica del pro-ceso de desarrollo del
cronograma que modifica para contemplar la limitación de los recursos,
combinando los enfoques determinístico y probabilístico
El análisis del valor ganado es una teoría del proceso de control de costos
que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de
todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica
compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo
realizado en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el
costo presupuestado del trabajo planificado como con el costo real del
trabajo realizado. Esta técnica es especialmente útil para el control de
costos, la gestión de recursos y la producción.
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15.5 Los 10 pasos del CCPM
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas
de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica. La
subordinación de las rutas de las cadenas no críticas permite continuar
concentrándose en la cadena crítica.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como
sea posible.
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9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar
la importancia de los tiempos de inicio y la finalización de una tarea
dinámica en lugar de las fechas de entrega.
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15.7 CCPM en la administración de Proyectos
A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por
los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus
estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el
tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo
de resguardo para proteger su promesa.
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5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
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16 CONCLUSIONES
Las restricciones son aquello que le impide a una organización alcanzar su más
alto desempeño en relación a su meta. Por lo general son criterios de decisión
erróneos.
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17 BIBLIOGRAFIA
http://www.e-toc.com
http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
http://www.webpicking.com/reportaje/javier-arevalo-logistica-transporte-
comercio_exterior-supply_chain.htm
http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/vazquez6-6.pdf
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