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Modelo de Malcon Balbrige

ORIGEN
Baldrige desempeñó una importante función en el desarrollo y en la ejecución de
la política comercial del gobierno.
En agosto de 1987, el Congreso de EEUU proclama el Proyecto de Ley Nacional
Malcolm Baldrige para el Mejoramiento de la calidad.
os criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las
organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la
calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad
efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los
niveles en la mejora de la empresa.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben
estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes, así como deben dirigir,
responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados.
OBJETIVOS DEL MODELO DE LA EXCELENCIA
El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar
un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte
en:
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de
interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:
1. Liderazgo: Este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y
hace sostenible a la organización.
2. Planeamiento Estratégico: La organización desarrolla objetivos estratégicos y
planes de acción.
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado: En este criterio se evalúa como la
organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados.
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Este criterio examina como la
organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de
datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño
organizacional.
5. Orientación hacia las Personas: Examina como los sistemas de trabajo
permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los
colaboradores a utilizar el máximo de su potencial.
6. Gestión de Procesos: Este criterio examina los aspectos claves de la gestión
de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios
y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soporte claves.
7. Resultados: Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio
claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la
satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado.
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los
Criterios.

PERFIL ORGANIZACIONAL, ENTORNO, RELACIONES Y DESAFIOS

2. 5.
PLANEAMIENTO ORIENTACIÓN HACIA
ESTRATÉGICO LAS PERSONAS

1. 7.
LIDERAZGO RESULTADOS

3.
6.
ORIENTACIÓN HACIA EL
GESTIÓN DE PROCESOS
CLIENTE Y EL MERCADO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTKIÓN DEL CONOCIMIENTO

Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional (parte superior del gráfico) fija el contexto para la forma
como la organización opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los
desafíos estratégicos sirven como un “paraguas” guía para el sistema de gestión
del desempeño organizacional.
Sistema
El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en
el centro del gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo Criterio de
resultados.
Modelo EFQM
ORIGEN
1988: Fue creada la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)
siendo una organización sin ánimo de lucro formada por 14 organizaciones
europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé,
Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen).
1989: Fue establecida la misión, visión y objetivos del EFQM y se comienzan los
trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad. Además, se añadieron
otras 53 empresas.
1991: Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio Europeo
de Calidad para empresas.
2005: Se lanza el sistema 2005+ para la presentación de memorias y evaluación
para el Premio EFQM a la Excelencia (EEA).
¿Qué es el Modelo EFQM?
El Modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral que tiene como
objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a
realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en
consecuencia, a mejorar su gestión.
De una forma muy simple, podríamos decir que el Modelo EFQM es un diagrama
de causa y efecto. Si queremos lograr un resultado diferente, necesitamos
cambiar algo de lo que hacemos dentro de la organización.
El Modelo EFQM es el modelo líder en Europa y en todo el mundo, con más de
30.000 organizaciones que lo utilizan.
¿Para qué sirve el Modelo EFQM?
 Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visión y las metas para el futuro de una manera tangible.
 Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar
y entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre
los distintos agentes presentes en la actividad, y de las relaciones causa-
efecto.
 Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de
pensar en toda la organización. Es una herramienta de diagnóstico para
determinar la salud actual de la organización, detectando puntos de
mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar.
 Es la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, esto es,
un proceso de evaluación que permite a Europa reconocer a sus
organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de
excelencia, del que las demás organizaciones puedan aprender.
La Evaluación, base de la filosofía del Modelo EFQM
Lo que no se mide, no se puede mejorar. Esa es la base de la filosofía EFQM.
Para mejorar la competitividad de una organización, es necesario saber dónde
está y, a partir de ahí, identificar los cambios y las acciones necesarias para
avanzar en el camino hacia la excelencia en la gestión.
Con esta filosofía de medición, las organizaciones logran identificar un conjunto
de puntos fuertes, para poder potenciarlos, y oportunidades de mejora, en base
a los cuáles poder definir objetivos, prioridades y tomar decisiones
fundamentadas.
El Modelo EFQM de Excelencia está integrado por tres componentes:

1. Los Valores de la Excelencia: describen los cimientos esenciales para


alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo.

2. El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-efecto que


existen entre lo que la organización hace (gestión) y lo que consigue
(resultados).
3. El Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar el
rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una organización.

Qué aporta el Modelo EFQM


Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran
complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo
que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de
acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global.
El Modelo EFQM ayuda a:

 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor


de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de
participación.
 Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno
de los aspectos clave.
 Establecer las prioridades sobre las que actuar.

Más de 30.000 organizaciones utilizan el Modelo EFQM marco de referencia


y reflexión de forma progresiva y sistemática: Cada uno o dos años se repite el
proceso, analizando los progresos alcanzados y los nuevos retos y prioridades.
Modelo De Arthur Andersen
Este modelo tiene como elemento central el favorecer la transmisión de la
información que es catalogada como de valiosa, desde los individuos hacia la
organización, y propiciar el retorno nuevamente a los individuos con el fin de que
genere beneficios particularmente para los clientes, es decir, valor agregado que
sea visto y reconocido por los clientes.
Principios del modelo
 Unidad  Talento
 Integridad  Servicio
 Cooperación  Resultado
 Ambición

Este modelo se fundamenta en:


 La generación de valor para con los clientes es dada por la habilidad de
la organización para optimizar el flujo de información.
 Desde el individuo existe la responsabilidad de compartir y hacer explícito
el conocimiento para beneficio de la organización.
 Desde la organización la responsabilidad de generar un clima idóneo y
proporcionar las herramientas en términos de infraestructura, cultura y
tecnología que den paso al proceso del conocimiento. (Andersen, 1999).
Perspectivas del modelo:
 Perspectiva individual: Presenta una responsabilidad personal por
compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.
 Perspectiva organizaciónal: Desde este punto de vista implica una
responsabilidad en torno a la infraestructura de soporte para que se
desarrolle la perspectiva individual, en procura de mejorar los
procesos, la tecnología, la cultura; así mismo, se encuentran los
sistemas de captura, aplicación, distribución y valoración del
conocimiento que se fortalecen con conocimiento empaquetado y
redes compartidas.

Representación gráfica del modelo


Teniendo en cuenta que el flujo de la información es un elemento básico en este
modelo, se establecen para ello dos mecanismos: las redes para compartir
conocimiento que son espacios físicos o virtuales en donde los interesados en
una temática particular pueden compartir experiencias e intercambiar
conocimiento, fomentando la comunicación y el aprendizaje; y el conocimiento
empaquetado o encapsulado, que constituye el sistema interno llamado “Arthur
Andersen Knowledge Space o Espacio de Conocimiento de Arthur Andersen” en
donde se documentan las metodologías, experiencias y ejemplos, entre otros,
los cuales que estaban a disposición de los miembros de la empresa.

 La premisa principal que postula este modelo es: “Individualmente hay


una responsabilidad de compartir los conocimientos propios,
recíprocamente los conocimientos de la organización vuelven al
individuo.”
 El flujo de aprendizajes y conocimientos es favorecido por los sistemas
implementados a los que se tiene acceso físico y virtual, generando valor
competitivo que es evidente para los usuarios.
Modelo de Gestión de la Innovación
Al hablar de gestión de la innovación nos referimos a la organización y a la
dirección de los recursos (humanos y económicos) que tiene una empresa para
la creación de nuevos productos y conocimientos como también para el avance
y la mejora del desarrollo tecnológico. Un modelo de gestión para la innovación
es la dimensión estratégica en la cual se plantean los medios, procesos,
problemas y avances de la innovación dentro de una empresa.
Para tener un producto innovador exitoso es necesario que la empresa
manufacture su producto, es decir, que lo distribuya, venda y promueva
debidamente. La innovación es el proceso que reduce el tiempo entre una idea
y su retorno económico.

1. Crear un plan de negocio unido a la estrategia de innovación.


Es importante que la innovación esté visible dentro del plan estratégico de tu
compañía, ya que así, los recursos generales de la empresa también tendrán
cabida dentro de los gastos económicos, humanos y materiales que requiere la
innovación.La innovación está reconocida como uno de los pilares del plan
estratégico de una empresa ya que contribuye al desarrollo de la misma.
2. Desarrollo de nuevos productos o servicios.
Por medio de un buen diseño y desarrollo de nuevos productos, se debe
involucrar a todas las partes de la empresa a generar conceptos de innovación.
Esto se hace para que la misma empresa pueda apoyar con conocimiento y
nuevas ideas a la transformación o mejora de los productos o servicios de
innovación. Está caracterizado por:
 Encaje de la creatividad en la detección de ideas innovadoras.
 Técnicas de creatividad utilizables en el entorno individual.
 De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad.
3. Vigilancia tecnológica
Gracias a esta herramienta se puede responder a las amenazas y oportunidades
del entorno frente a la sistematización de la empresa. Nos permite mantener la
información acerca del producto innovado actualizada.
4. Gestión de proyectos tecnológicos y de innovación.
Es necesario desarrollar herramientas específicas de gestión que permitan a la
empresa administrar todo el proceso de innovación. Los proyectos de innovación
tienen características particulares: falta de definición de algunos aspectos del
desarrollo, existencia de incertidumbre sobre los resultados, plazos largos de
desarrollos, entre otras. Es por esto que es preciso establecer sistemáticas de
gestión adaptadas a las necesidades del proyecto.

5. Financiamiento de la innovación.
Es decisivo dentro de una organización la obtención de recursos económicos
para la generación de innovaciones. Es considerado un aspecto importante
porque existen riesgos elevados y muchas veces las financiaciones
gubernamentales tienen especificaciones para su participación.
6. Aseguramiento de la innovación.
Cuando se realiza un proceso de innovación dentro de una empresa es
importante tener una estrategia en propiedad industrial porque al ser un producto
nuevo o una modificación o un servicio diferente, debe protegerse su creación.
Esto incluye el aprendizaje de cómo proteger con el mayor beneficio posible todo
lo generado en la empresa, desde marcas, diseños industriales, modelos de
utilidad y patentes.
7. Explotación de la innovación en la estrategia del negocio.
La innovación existe si nos genera retorno económico. Un nuevo producto o
servicio requiere de un modelo de negocio para que pueda ser explotado y así
producir beneficios para su creador.
8. Conservación y uso del conocimiento de la empresa.
Para diferenciarnos de la competencia necesitamos del conocimiento de la
empresa, impulsar su aplicación y hacerlo parte de los activos intangibles.