Ediciones LEA Oscar Anzorena

Introducción al LibroMaestría Personal, El camino del LiderazgoModelo para la práctica del Coaching 
la !acilitación del "esarrolloPersonal  Organizacional

#$uizá pronto podamos usar como guía modelo al ser plenamente desarrollado autorrealizado%
A&uel cuo potencial llega a supleno desarrollo  cua naturaleza interior see'presa con libertad%
Abraham Maslo(

El concepto de Maestría Personal centra su enfoque en el desarrollo de las personasy en la efectividad

del accionar humano. Es una invitación a alcanzar lo mejor de cadauno de nosotros, a desarrollar los
aspectos que inciden en nuestra realizaciónpersonal y en nuestro desempeño laboral. Plantea la
posibilidad de desplearnuestras potencialidades para llear a ser la persona que queremos ser. !oma
comopropia aquella convocatoria del poeta rieo Píndaro de"

“Llega a ser lo que eres”.

El t#rmino Maestría Personal vincula dos $reas de la e%istencia humana queeneralmente se visualiza
de manera separada, como dos aspectos que no serelacionan entre sí. &os referimos

a los dominios del desarrollo personal  dee!ecti)idad laboral%

En el mundo de las empresas eneralmente se concibe a las personas como seresescindidos y se piensa
que por un lado est$ el hombre o mujer que trabaja, quedesempeña sus tareas con mayor o menor
efectividad y por otro lado est$ el serhumano que tiene emociones y sentimientos, posee valores e
ideales, tiene una vida

Ediciones LEA Oscar Anzorena

espiritual y anhelos de crecimiento personal. Esta concepción no es e%clusiva del$mbito empresario,

sino m$s bien es una mirada social.'na de las características centrales del enfoque conceptual que hemos
denominadoMaestría Personal, es parte de una visión interal y holística del ser humano queconsidera
que no e%iste tal línea divisoria entre la vida interior y la e%terior, sino doscampos interdependientes de
manifestación de la persona, donde nuestra manera depensar y sentir determinan nuestras conductas y
comportamientos.&uestra estructura conitiva, emocional y psíquica condiciona lo que podemos y
loque no podemos realizar. (as formas de observar e interpretar nuestra propia realidady las
circunstancias que nos rodean, inciden en nuestra emocionalidad y en laefectividad de nuestro
desempeño.En definitiva, que e%iste un poderoso pero no siempre perceptible

)ínculo entrenuestro ser  nuestro hacer%

Por lo tanto, el autoconocimiento y el desarrollopersonal se constituyen en un componente primordial

de nuestra capacidad deacción y transformación de la realidad, y como tal inciden en la construcción
denuestra vida, nuestro #%ito profesional y en nuestra realización como personas.)tra de las
características de este enfoque es no concebir a la Maestría Personalcomo alo a lorar, como un luar
de lleada, sino como un proceso a transitar. Espor eso que hacemos nuestro el dicho de *oethe de
que “lo más maravilloso en el mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la dirección en que te
estásmoviendo”.

Planteamos a la Maestría Personal como objetivo y proceso, como destino y camino.'no va adquiriendo
maestría en ese tr$nsito de aprendizaje, de enfrentar los desafíos

Ediciones LEA Oscar Anzorena

cotidianos, de superación de las dificultades, de hacerse responsable de la propia vidaampliando la

capacidad de acción en el loro de sus propios objetivos.En ese sentido que postulamos a la Maestría
Personal como el camino interior delliderazo. 'n camino que comienza cuando nos conectamos con lo
m$s profundo yaut#ntico de nosotros mismos, con nuestra enería esencial y de allí comenzamos
untr$nsito hacia el desarrollo de nuestra conciencia y en la incorporación de un conjuntode
conocimientos y capacidad que nos permitan actuar como líderes con nosotrosmismos, con la ente que
nos rodea y en todos los $mbitos en que desempeñemosal+n tipo de actividad. Partimos del
convencimiento de que la maestría de sí mismoes condición necesaria para el ejercicio de un liderazo
eficaz.Este libro sure como emerente de numerosos y diversos procesos de aprendizajepersonal, del
encuentro con importantes y sinificativos maestros, yfundamentalmente de laros años de pr$ctica
profesional como consultor, docente ycoah, acompañando a personas, equipos de trabajo y
oranizaciones en susrespectivos procesos de crecimiento y transformación.En el presente trabajo me
he planteado el desafío de transmitir conceptos complejosen forma sencilla y en lenuaje cotidiano, de
forma tal que puedan ser comprendidospor cualquier persona sin necesidad de una formación previa. !
ambi#n me plantee elobjetivo de vincular estos conocimientos con la pr$ctica concreta. Por lo tanto,
este noes un libro teórico que se centre en lucubraciones conceptuales, ni que prescriba loque hay que
hacer, pero sin decir cómo realizarlo. Pretende abordar con riurosidadcada uno de los conceptos,
t#cnicas y condiciones actitudinales necesarias para llevara la pr$ctica las competencias descriptas. Es
por esto que constituye un modeloconceptual y herramental para el ejercicio de la disciplina del
coachin y para lafacilitación de procesos de desarrollo personal y oranizacional.

Ediciones LEA Oscar Anzorena

Est$ estructurado en seis capítulos, de los cuales el primero e%plicita el marco teóricoy el basamento
#tico en el cual se abordan los aspectos pr$cticos y herramentales. Eneste capítulo se plantea la
problem$tica de las

“competencias genéricas”

y suincidencia en la efectividad laboral y el desarrollo profesional. e sostiene que unpequeño n+cleo de

estas competencias constituye la base y el soporte de todas lasdem$s y que la adquisición de las mismas
imparta en las relaciones humanas, ya seaque est#n condicionadas por un vínculo laboral o se den en la
esfera personal.- este rupo de competencias las denominamos las ompetencias /$sicas de laMaestría
Personal y en cada uno de los cinco capítulos las desarrollamosampliamente. Estas son" 0isión Personal,
1ortaleza Emocional, apacidad de-prendizaje y ambio, ompetencias onversacionales y Efectividad
2nterpersonal.!eno una profunda convicción de que este libro le ser$ altamente sinificativo a
todoaquel que est# comprometido con su crecimiento personal y laboral, y particularmentele resultar$
de suma utilidad a aquellos que ejerzan roles de liderazo o trabajencomo coaches o facilitadotes del
desarrollo de las personas y equipos de trabajo.

Espero &ue dis!ruten esta lectura%Oscar Anzorena *s% As, Mao, +-

Ediciones LEA Oscar Anzorena

MAE./01A PE0.O2AL, EL CAMI2O "EL LI"E0A34O

Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)ranizacional

CAP1/5LO 67 MAE./01A PE0.O2AL 8 LI"E0A34OLA. COMPE/E2CIA. "E LA MAE./01A PE0.O2AL

#E'iste al menos un rincón en eluni)erso &ue con toda seguridadpuedes me9orar  eres t: mismo;%

Aldous <u'le

'na importante conclusión a la que he arribado en la pr$ctica profesional deentrenar y facilitar la

adquisición de este tipo de competencias, es que m$s all$ de lalara lista que se pueda enumerar,

e'iste un pe&ue=o n:cleo de competenciasgen>ricas &ue constituen la base  el soporte de todas las
demás%

(a incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino m$s seuro y eficazpara alcanzar e%celencia
en las relaciones humanas, ya sea que las mismas est#ncondicionadas por un vínculo laboral y se
establezcan en el marco de un $mbitooranizacional, o se den en la esfera personal o familiar. Estas
cinco

competencias

b$sicas constituyen los componentes de la

Maestría Personal

. 4ealizaremos unabreve presentación de las mismas, y a lo laro del libro le dedicaremos un capítuloal
an$lisis e%haustivo de cada una de ellas.

Ediciones LEA Oscar Anzorena

6%?@isión Personal7
Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito ennuestra vida. Est$
constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada unode nosotros, que le otoran finalidad y
sinificado a nuestra e%istencia y establecenla direccionalidad de nuestro accionar. Es la uía que nos
indica el camino a seuiry nos aporta inspiración y entusiasmo en tu trayecto. En la misma
podemosdistinuir tres elementos fundamentales" (a 0isión del 1uturo, el -utoconocimiento yel 3iseño y
onstrucción del 1uturo.

+%?ortaleza Emocional7

(a emocionalidad es una predisposición para la acción y por tanto condicionanuestro desempeño.

3ependiendo del estado de $nimo en que nos encontremos,ciertas acciones no son posibles de realizar y
otras no. 5ay estados de $nimo quenos conducen a efectuar acciones que necesitamos realizar

(por eemplo cuando nonos animamos a ha!lar en p"!lico por miedo o verg#enza$.

(a fortaleza emocional es la capacidad de las personas para conocer y estionarsus emociones, Es la

competencia que nos posibilita"

er concientes de nuestros estados emocionales 6percibirlos, identificarlos ycomprenderlos7

Poseer autodominio emocional!ener la capacidad para enerar los estados anímicos en nuestro
entornosocial y laboral, que nos posibiliten la realización de las acciones necesariaspara el loro de
nuestros objetivos.

Ediciones LEA Oscar Anzorena

B%? Capacidad de aprendiza9e  Cambio7

(a transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales, nosplantea la necesidad

personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por estoque el

aprender a aprender

se constituye en una competencia clave. (os nuevosdesafíos y la r$pida obsolescencia del conocimiento
nos llevan a que muchas de lascapacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u
obstaculizannuestro desempeño.&uestra capacidad de aprendizaje es la +nica competencia que nos
puedearantizar que nuestro accionar sia siendo efectivo y que vayamos adquiriendo yperfeccionando
las competencias que nos sean requeridas por las sucesivascircunstancias que se nos vayan presentando.

%?Competencias Con)ersacionales7

!omamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionalescuando comprendemos

que ran parte de esas tareas que desarrollamos ennuestra actividad laboral tienen importante
componente conversacional, ya que lasrealizamos dialoando con aluna otra persona. !odas las
competencias en#ricastienen en com+n que est$n basadas en competencias conversacionales.
&adiepuede liderar, neociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no i es a trav#sde sus
conversaciones. -sí, la comunicación humana se constituye en un factorclave de la efectividad personal y
la productividad oranizacional.!odo lo que hacemos en cualquier dominio de nuestra vida 6personal,
familiar,social, profesional7 est$ determinado de aluna manera por la calidad de
nuestrasconversaciones. El arte de conversar con efectividad est$ en estrecha relación conel desarrollo
de las siuientes competencias"

Ediciones LEA Oscar Anzorena

5ablar con poder

Escuchar en profundidad

2ndaar con maestría

Entrar en sintonía

onversar en forma constructiva

D%?E!ecti)idad Interpersonal7

El resultado que podamos lorar en cualquier actividad que emprendamos va aestar determinado por
nuestra capacidad de acción, pero tambi#n por nuestrahabilidad para la coordinación de acciones con
otras personas" Esto sure conclaridad cuando observamos el desempeño de equipos de trabajo. 'n
equipoconstituido por individuos especialistas en su tema que individualmente tienen undesempeño
óptimo, puede lorar un funcionamiento sin#rico que duplique losresultados individuales, o por el
contrario, a trav#s de una interacción inefectivapuede obtener un resultado que no alcance ni a la mitad
de los rendimientosindividuales.(a efectividad interpersonal implica el accionar competente en la
coordinación deacciones, la realización de acuerdos y compromisos, la estión de conflictos y
laeneración de una red de vínculos de alta calidad.

Ediciones LEA Oscar Anzorena

4rá!ico B7 Las competencias de la Maestría Personal

Estas cinco competencias de la Maestría Personal, constituyen en mayor o menormedida

la base  el sustento de las competencias gen>ricas

. Por ejemplo,analicemos la competencia de la neociación. !oda neociación se realizadialoando con

otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculointerpersonal y conversar en forma
productiva 6competencias conversacionales7.!ambi#n presupone poseer y poder enerar en el otro una
actitud de apertura,comprensión y creatividad para enerar nuevas vías de solución a la problem$ticaen
cuestión 6fortaleza emocional7. El trabajo en equipo implica, adem$s de las

MAE./01A PE0.O2AL

@isión PersonalCompetenciasCon)ersacionalesortaleza EmocionalE!ecti)idadInterpersonalCapacidad

deAprendiza9e Cambio

Ediciones LEA Oscar Anzorena

competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saberactuar e interactuar
en $mbitos interdisciplinarios

(e%ectividad interpersonal$.

El nivel de mayor complejidad en las competencias en#ricas se e%presa en elliderazo. 2nvolucra no

sólo la efectividad personal, sino tambi#n la habilidad ydestreza en inspirar, uiar y facilitar el accionar
de otras personas en un sentidodeterminado, a los efectos de enerar una acción colectiva hacia un
objetivocompartido.'no de los aspectos centrales del liderazo tiene que ver con el hacer a trav#s
deotros y por lo tanto, si hasta aquí veníamos analizando la importancia y centralidadque constituyen las
competencias en#ricas en el desempeño laboral, al llear altema del liderazo necesariamente nos
encontramos frente a la problem$tica deldesarrollo profesional.Esto es así porque cualquier individuo
que avance en su carrera laboral,seuramente se encontrar$ frente a la circunstancia de conducir un
equipo detrabajo. &o sólo suceder$ a quien ocupe posiciones jer$rquica dentro de unaempresa, sino
tambi#n le ocurrir$ si dirie un emprendimiento propio, si ocupa unaposición de responsabilidad en un
oranismo p+blico o si est$ al frente de unproyecto donde se coordina un rupo, si ocupa una posición
de responsabilidad enun oranismo p+blico o si est$ frente de un proyecto donde coordina un rupo
deprofesionales independientes.Ejercer el liderazo y ser reconocido como líder, implica desarrollar un
conjuntoespecífico de competencias, adaptarlas y adecuarlas a las distintas situaciones y

10

Ediciones LEA Oscar Anzorena

personas con las que se interact+a y, fundamentalmente, realizar esto dependedesde una conducta #tica
y a partir de valores que definen el accionar del liderazo.
MAE./01A PE0.O2AL, EL camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)ranizacional.

CAPI/5LO B7 O0/ALE3A EMOCIO2AL"EL MIE"O A LA CO2IA23A7

8 &inuna pasión elimina tan eficazmentela capacidad de actuar y de razonar comolo hace el miedo9

Edmundo *ure

uando se estiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradima de laempresa tradicional
6mando:control7, lo que se valora es la disciplina, la actitud deobediencia y la conducta de acatamiento.
Este tipo de vínculos laboraleseneralmente se sustenta en un estado anímico colectivo de temor y de
confianzamutua. Por el contrario, para lorar movilizar el conocimiento y la iniciativa colectiva,para
aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de innovación que puedaaportar cada individuo, se
requiere que las personas est#n imbuidas ycomprometidas con la visión y los objetivos de la empresa,
motivadas con las tareasa realizar y que asuman una conducta de responsabilidad por los resultados. !
odo

11

Ediciones LEA Oscar Anzorena

esto es sólo posible en una cultura oranizacional basada en la emocionalidad y enla

confianza.3esarrollaremos alunos de los aspectos m$s relevantes de estos estados anímicos6el miedo y
la confianza7, centrando el an$lisis en las formas en que se manifiestanen $mbitos oranizacionales y en
cómo impactan en los comportamientos de losinterantes de las mismas.

El Miedo7

Pilar ;ericó

<

, una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad delmiedo en el $mbito empresario,

sostiene" =&adie lo reconocer$ abiertamente, pero elmiedo ha sido empleado como m#todo de estión
en las empresas durante silos 6 y se contin+a empleando7.*eneralmente relacionamos el concepto de
miedo con la reacción emocional anteuna situación de peliro. in embaro, cuando analizamos como
emocionalidadoranizacional nos referimos al miedo como un estado de $nimo que perdura en
eltiempo. -ct+a como trasfondo en los comportamientos de las personas, tiñe lasrelaciones y persiste
como un componente distintivo de la cultura oranizacional.

Jericó Pilar, “ No al miedo”, Alienta, Barcelona, 2006

12
Ediciones LEA Oscar Anzorena

El miedo puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles deintensidad. Puede ir desde el
malestar temeroso hasta el p$nico. uando hablamosde la =estión por el miedo9, nos referimos al
temor de baja intensidad pero de laraduración.Es muy diferente si se trata de una emoción de miedo
que sure como reacción aun hecho puntual en una circunstancia específica, que cuando se instala un
estadoanímico de temor como forma de interacción y convivencia oranizacional.
-mbasemocionalidades difieren en las formas en que se e%presan, en las consecuenciasque eneran en
el comportamiento y en el impacto que pueden tener en la salud yen la calidad de vida de las personas.
El estado de $nimo de temor en el $mbitolaboral es uno de los m$s frecuentes factores
desencadenantes del estr#s.uando el miedo se produce como consecuencia de un evento determinado,
comopuede ser la discusión con el jefe o el problema con un cliente, una vez pasado esemomento se
vuelve a reestablecer la situación normal y a trabajar en un clima detranquilidad y distensión. -nte este
tipo de acontecimientos todo nuestro sistema dealerta corporal se activa. (a emoción del miedo se
relaciona con el =estr#s positivo9o

eustrés

, que se mantiene mientras perdura la situación y lueo desaparece. Muy distinto es el caso en que el
estado de $nimo de temor se nos presenta enforma persistente y es parte del clima de trabajo que se
respira en la oranización.

13

Ediciones LEA Oscar Anzorena

En la medida en que sentimos a nuestro $mbito laboral como un luar de riesopermanente, entramos
en un estado de estr#s continuo. uando se pasa de una=reacción de alerta9 de una duración
moment$nea de liberar adrenalina comienza elsistema inmunolóico y deja e%puesto al oranismo a
contraer diversasenfermedades.Este estado de $nimo de temor y de estr#s continuo destruye nuestra
motivación, vaminando nuestra capacidad de acción, consume nuestras enerías e imposibilitaque
despleuemos nuestro potencial. Esto no sólo tiene consecuencias a nivel de labaja del desempeño y la
efectividad individual, sino que impacta en laproductividad oranizacional y en la competitividad
empresarial. 3e personas quetrabajan en un estado anímico de temor y desconfianza, se puede
esperarobediencia, acatamiento, y disciplina, pero nunca se puede pretender iniciativa,creatividad,
implicación con la tarea, ni compromiso con la oranización.(a estión por el miedo es uno de los
factores que frenan el desarrollo del talento yel aprovechamiento del conocimiento colectivo. Muchas
veces las empresasconfunden sumisión con lealtad y no toman conciencia de los costos de los
estilosautoritarios de conducción. Pfeffer y utton

>

, dos investiadores de la 'niversidadde tanford que estudiaron la problem$tica de la estión del

conocimiento, afirmanque" =En todas y cada una de las oranizaciones que no loraron traducir
elconocimiento en acción, observamos que predominaba una atmósfera de temor ydesconfianza9.'na de
las características centrales de la emocionalidad del miedo es que poseeuna dimensión temporal que
vincula el presente al futuro. omo señal$ramosanteriormente, todas las emociones est$n situadas en
determinadas coordenadas

Peer Jere! ! "#tton $o%ert, “ &a %rec'a entre el (a%er ! el 'acer”, )ranica, B(* A(, 2005

14

Ediciones LEA Oscar Anzorena

temporales. Por ejemplo, los estados emocionales de bronca o resentimiento est$nrelacionados con lao
que aconteció. -l iual que el odio, la ratitud o elaradecimiento vinculan al presente con el pasado.
&unca sentimos enojo por aloque vaya a pasar, sino por alo que sucedió.Por el contrario, hay estados
de $nimo que est$n relacionados a sucesos quepensamos que pueden llear a suceder y que suren a
partir de nuestrase%pectativas sobre los acontecimientos futuros. El estado de $nimo de temor esuno
de ellos. Es una emocionalidad que emere cuando pensamos un daño o lleara perturbar nuestra
calidad de vida.&o sentimos temor por alo que pasó sino por lo que pensamos que puedeacontecer. &o
obstante, esto suponemos que puede acontecer es probable que est#basado en e%periencias pasadas.
i retomamos la distinción que realizamos entre laemoción de miedo y, por otro lado, el estado de
$nimo de temor que se instala,persiste en el tiempo y act+a como trasfondo de nuestro accionar,
podríamos decirque para que se emplace este estado anímico a nivel oranizacional, seuramentedeben
haber sucedido unas cuantas situaciones en el pasado que fundamenten el juicio de que pueden volver a
suceder.uando se instala la emocionalidad del miedo, entramos en un estado de alertacontinuo frente
al supuesto =peliro9. Este =peliro9 puede estar constituido por laposibilidad de perder el empleo, el
maltrato del jefe, no lorar un ascenso, sertrasladado de $rea o situaciones mucho m$s sutiles. (as
empresas que empleanestos m#todos de control, despliean un conjunto de mecanismos basados en
elconocido paradima del =palo de zanahoria9.

15

Ediciones LEA Oscar Anzorena

M$s all$ de cuan eral o ficticio pueda llear a ser el =peliro9 percibido, lo relevantees que una vez que
se emplaza el temor como $nimo permanente, condicionanuestras e%pectativas sobre el futuro y
nuestra capacidad de acción en el presente.Pfeffer y utton sostienen a modo de conclusión de su
investiación que" =(aspruebas disponibles son bastantes convincentes no sólo es inhumano, tambi#n
esun mal neocio9.

La Con!ianza7

Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la emocionalidadde la confianza.
uando estamos en un estado de $nimo de confianza sentimos queno hay nada de qu# preocuparnos.
-ctuamos desde una sensación de seuridad yposeemos una e%pectativa positiva del futuro. El estado
de $nimo de la confianzaante una interpretación de un futuro que nos parece previsible y
tranquilizador.uando nos decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamosdiciendo es
que poseemos un alto nivel de seuridad con respecto a su conductafutura. onfiamos que es muy
probable que haa determinadas cosas y que nohaa otras. (a confianza siempre supone un juicio sobre
el futuro y es por ello queesto condiciona tan fuertemente nuestros comportamientos.Podemos
imainar cualquier situación, ya sea a nivel personal o laboral y podemoscorroborar los distintos
comportamientos que adoptamos en una emocionalidad deconfianza o de desconfianza. i tenemos
confianza en un amio, en nuestra pareja,en un proveedor o en un cliente, vamos a suponer que van a
actuar dentro de loacordado, que van a mantener su palabra y que van honrar sus compromisos, yesto
nos da seuridad y tranquilidad.Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sinti#ramos
desconfianza, situvi#semos temor de que no act+en de acuerdo a lo preestablecido, si pens$ramos

16

Ediciones LEA Oscar Anzorena

que e%iste la posibilidad de que no sean sinceros en lo que nos dicen o que notenan intención o la
capacidad para cumplir con los acuerdos establecidos,nuestro comportamiento sería notablemente
diferente. !omaríamos recaudos, noestableceríamos el compromiso, nos alejaríamos de nuestro amio o
cambiaríamosde proveedor. (a mutua confianza es la emocionalidad necesaria para coordinaracciones
entre las personas 6 ver capitulo ? = El trasfondo de confianza97.i bien puede ser que aluien que
acabamos de conocer inspire confianza,eneralmente este sentir sure como resultado de un proceso
de construcciónconjunta que se realiza entre las personas, ya que implica un juicio sobre elproceder del
otro y de cómo este comportamiento puede afectar o influir en nuestrohorizonte de posibilidades. Pero
así como para adquirir confianza necesitamos untiempo y una e%periencia conjunta en la que podamos
observar y evaluar laconducta de la persona, paradójicamente la p#rdida de la confianza es lao
quesucede muy r$pidamente. 'na acción que defraude la confianza conferida,eneralmente es motivo
para que cambiemos nuestra actitud y nuestraemocionalidad. 5ay un dicho que da cuenta de este
fenómeno y dice que"

“lacon%ianza crece con la lentitud de la palmera & cae con la rapidez de un coco”.

(a emocionalidad de la confianza est$ sustentada en tres pilares, que se construyenen base a los juicios
que realizamos sobre la credibilidad, la previsibilidad y laresponsabilidad de las personas.

17

Ediciones LEA Oscar Anzorena

4rá!ico6% Los pilares de la con!ianza

El juicio de la

credibilidad
 est$ a su vez basado en dos comportamientos quedesarrollan los individuos que consideramos creíbles"
la sinceridad y la idoneidad.

La sinceridad7

consideramos a aluien sincero cuando suponemos quee%iste una relación

entre lo &ue piensa  lo &ue dice

. uando percibimosuna conruencia entre su mundo interno y e%terno. uando podemosconstatar que
sus conversaciones reflejan sus pensamientos y convicciones

Con!ianza CredibilidadPre)isibilidad0esponsabilidad.inceridadIdoneidad

18

Ediciones LEA Oscar Anzorena

y que, por lo tanto, es aluien que no miente, no oculta información, ni evadedecir lo que piensa.

La Idoneidad7

Esta característica se la atribuimos a quienes consideramosque poseen las competencias necesarias para
realizar en forma efectiva lafunción que desempeñan. Pensemos que confianza le podemos tener
aaluien a quien no consideramos idóneo para efectuar las acciones a las quese compromete.Esto se
torna un tema crítico en relación a las personas que ejercen un rol deliderazo, ya que para otorarle
autoridad partimos de la presunción de queejecutan con idoneidad no sólo sus tareas específicas sino
tambi#n su función deconducción. El liderazo sólo puede ser viable en una emocionalidad de
mutuaconfianza que lo sustente.(a previsibilidad es la característica que sure cuando aluien a lo laro
del tiempodemuestra un comportamiento que coincide ine%orablemente con las pautasestablecidas,
con los valores declarados y con los compromisos contraídos.3ecimos que una persona es coherente y
previsible cuando e%iste un correlato entrelo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus
acciones est$n en sintoníacon lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos sorprender$
conal+n tipo de comportamiento imprevisto. (as personas predecibles nos dan laseuridad y le quitan
incertidumbre al futuro.En muchas empresas los empleados manifiestan una ran desconfianza ya
queperciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son coherentes conlos supuestos que
preonan. @ue por un lado est$n la visión y los valoresdeclarados y por el otro est$n las conductas
cotidianas hacia los empleados y losclientes. 'n caso paradim$tico de esto fue la empresa

'nrom

que lleó a ser lase%ta en facturación en Estados 'nidos y que en <AAB fue declarada en quiebra

19
Ediciones LEA Oscar Anzorena

debido a la estafa cometida por <C de sus directivos. in embaro, declaraba queuno de sus principales
valores era la interidad.

athaniel )randen

, sostiene que" =(a coherencia y la previsibilidad inspiranconfianza. i sentimos que no sabemos cómo
puede actuar un líder ante alunasituación particular, no podemos sentir la confianza. i una persona es
a vecessincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores yotras no, quiz$s
todavía seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como lainteliencia, la enería, el entusiasmo
o la creatividad, pero no sentiremosconfianza.  cuando no confiamos raramente damos lo mejor de
nosotros mismos9.(a responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que asumen
suscompromisos y cumplen sus promesas. (a efectividad y productividad de cualquierequipo u
oranización est$ determinada por su competencia para establecercompromisos y coordinar acciones.
uando presuponemos que con quienestablecemos un compromiso es una persona que act+a con
responsabilidad,inferimos que realizar$ en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido yque se
har$ caro de cualquier eventualidad y continencia que pudiera acontecer.Evidentemente, este
comportamiento enera confianza.

/randen &athaniel, = (a autoestima en el trabajo9, Paidós, /arcelona, BCCF.

20

Ediciones LEA Oscar Anzorena

MAE./01A PE0.O2AL, El camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del couchin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)ranizacional

CAPI/5LO D7 COMPE/E2CIA. CO2@E0.ACIO2ALE.COMPE/E2CIA COM52ICA/I@A7

#2o de9es de creer &ue las palabras  las poesías pueden cambiar al mundo;% Fall Fhitman

-l advertir la dimensión que adquieren nuestras conversaciones y de la manera queinfluyen en todos los
$mbitos de nuestra vida, sure con la claridad la importanciavital de desarrollar nuestra competencia en
el

arte de conversar

.ada conversación es un hecho +nico. Es el encuentro y el intercambio entre dos om$s individuos. En
toda conversación se establece una danza entre el
ha!lar & el escuchar

, y el hablar, una ida y vuelta incesante de palabras y emociones.5ablamos, escuchamos, observamos y

asinamos sentido tanto al lenuaje verbalcomo al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las
conversaciones donde emere,como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano y
sudesplieue en la din$mica relacional.

21

Ediciones LEA Oscar Anzorena

Mientras conversamos realizamos en forma secuencia o simult$nea un conjunto deacciones" hablamos,

6e%ponemos o indaamos7, escuchamos e intercambiamosnuestra emocionalidad. En función de estas
acciones proponemos que el arte deconversar con efectividad est$ en estrecha relación con el desarrollo
de cónicocompetencias conversacionales"

5ablar con poder

Escuchar con profundidad

2ndaar con maestría

Entrar en sintonía

onversar en forma constructiva

El hablar con poder

" est$ relacionado con advertir que accionamos a trav#s delpoder transformador de la palabra y que
todo hablar es un actuar. Pero lo realmenterevelador y sorprendente es que cuando refle%ionamos
acerca de qu# tipo deacciones realizamos cuando hablamos, lleamos a la conclusión de que
podemosdetectar un conjunto específico y limitado de acciones que se repiten en todo idiomaque se
utilice en cualquier parte del planeta.Podemos identificar seis acciones universales realizadas en el
lenuaje, quellamaremos =actos linGísticos9"

A!irmaciones

Guicios
•

"eclaraciones

Pedidos

O!recimientos

Compromisos

22

Ediciones LEA Oscar Anzorena

ada una de estas acciones que ejecutamos en el lenuaje cumple un rol específicoen nuestras
conversaciones. (as tres +ltimas est$n vinculadas a la coordinación deacciones y por lo tanto las
desarrollaremos con amplitud en el capítulo ?

“Efectividad Interpersonal”.

Escuchar en profundidad" supone considerar que cuando realizamos la acción deescuchar, estamos
asin$ndole un sinificado a todo lo que oímos y vemos denuestro interlocutor. *eneralmente se piensa
que es m$s importante hablar, ya que#ste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al
escuchar se lesuele considerar como pasivo.3esde la concepción tradicional de la comunicación se pone
e%clusivo #nfasis en lahabilidad para e%presarse, lo que lleva a la mayoría de las personas a subestimar
laacción de la escucha. *eneralmente cuando aluien considera que debe mejorarsus habilidades
comunicativas, se refiere a cómo hablar mejor y no a cómoescuchar mejor, Es por esto que la ran
mayoría de los cursos de comunicaciónest$n enfocados en el decir y no en el escuchar.Para poder
profundizar en el an$lisis de la escucha, debemos introducirnos en ladimensión dual del hablar, ya que
cuando nos comunicamos lo hacemos a trav#sdel lenuaje de las palabras, pero tambi#n del lenuaje no
verbal, y, por tanto,cuando estamos desde el luar de la escucha. Escuchamos ambos lenuajes enforma
simult$nea.(a importancia de

Indagar con maestría

deviene de su doble rol en un conte%toconversacional. (a indaación es el medio que utilizamos para

poder

“escuchar meor”

para profundizar en el sentido del discurso de nuestro interlocutor, para

23
Ediciones LEA Oscar Anzorena

obtener mayor información y para aclarar nuestras dudas acerca de lo queescuchamos. Pero tambi#n la
indaación es un poderoso instrumento que nospermite profundizar en los niveles de an$lisis, uiando
el proceso de pensamientoen b+squeda de nuevos sentidos e interpretaciones. ualquier persona que
utilizasus conversaciones como su herramienta de trabajo, desde un terapeuta hasta unvendedor,
conoce el importante rol que cumplen las preuntas en la interaccióncomunicativa.

Entrar en sintonía

en un elemento clave para establecer una comunicación de altacalidad. Podemos definir la

sintonía

como el vínculo se establece en laconversación, de tal modo que se crea un clima de confianza y
entendimiento.uando entramos en

sintonía

con aluien tenemos la sensación de estar liadospor una imperceptible melodía que nos uía en la sutil
danza de la comunicación. (a

sintonía

se establece entre las personas no tanto por lo que se dice. !iene m$srelación con el

proceso

que con el contenido de la conversación.onversar en forma constructiva" 2mplica tomar conciencia de

la actitud con la queasumimos nuestras conversaciones. Podemos poseer e%celencia en
nuestracompetencia comunicativa y utilizar nuestros conocimientos y habilidades paradesacreditar a
nuestro interlocutor, para imponerle nuestro punto de vista, para

“ganar”

el debate o para e%altar nuestro eo. @ue las conversaciones sedesarrollen en forma constructiva
depende en ran medida de las creencias yvalores que sustentan la forma en que nos vinculamos con el
otro.

24

Ediciones LEA Oscar Anzorena

MAE./01A PE0.O2AL, El camino del Liderazgo

Modelo para la pr$ctica del couchin y la facilitación del 3esarrollo Personal y)ranizacional

CAPI/5LO H7 EEC/I@I"A I2/E0PE0.O2ALLA O04A2I3ACI2 COO 0E" CO2@E0.ACIO2AL

#La organización  la comunicación estántotalmente ligadas, la organización permite o nola
comunicación  la organización se realizaciónse realiza a tra)>s de la comunicación;% ernando lores

El accionar de las personas se desarrolla en $mbitos oranizacionales o est$vinculado a los mismos. - tal
punto que #ter 3rucHer

sostiene que"

* La sociedad entodos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizacionesen la

cual la ma&oría de las tareas sociales+ si no todas+ son hechas por & en unaorganización”.

Esto nos lleva a refle%ionar acerca de las implicancias específicas que adquiere estefenómeno en
nuestra vida cotidiana y a analizar qu# desafíos nos plantea y qu#competencias nos requiere actuar en
forma efectiva en estos $mbitosoranizacionales. Para abordar el an$lisis de estas cuestiones nos
parecepertinente comenzar por indaarnos acerca de qu# tipo particular de sistema sociales una
oranización.

3rucHer Meter, (a ociedad Poscapitalista9, udamericana, /s. -s, BCC>..

25

Ediciones LEA Oscar Anzorena

- lo laro de las +ltimas d#cadas se ha analizado el fenómeno oranizacionaldesde diferentes enfoques

conceptuales, dando luar la surimiento de una variadaama de teorías acerca de la naturaleza de las
oranizacionales. e han utilizadoincluso distintas met$foras mec$nicas o biolóicas a los efectos de dar
cuenta delsujeto de estudio abordado

. Es así que se analizaron las oranizacionales como sifuesen m$quinas, oranismos vivientes, cerebros,
o flujos de cambio ytransformación. ada una de estas teorías nos invita a observar el complejo
yparadójico mundo de las oranizaciones desde un particular punto de vista.(o sinificativo de estas
teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a trav#sde la interpretación que nos proveen,
condicionan nuestro modo de =ver9 y depensar, y, por lo tanto, tambi#n nuestra posibilidad de accionar
y transformar. omodijimos anteriormente, sólo podemos operar sobre el mundo que loramos
observar.Por ejemplo, cuando analizamos las oranizaciones como si fuesen m$quinasdiseñadas para
conseuir determinados objetivos, pensamos en sus componentescomo piezas que tienen que funcionar
fluida y ordenadamente, e intentamosoranizarlas y estionarlas desde una lóica mecanicista. )tra
óptima de an$lisis de las oranizaciones, especialmente eficaz para abordar laproblem$tica de la estión
del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidenciasu dimensión comunicacional y propone
observar las oranizaciones haciendo focoen las redes de conversaciones que la constituyen.3esde esta
perspectiva sostenemos que toda oranización puede verse como un
sistema con)ersacional

. omo una red de personas que a trav#s deconversaciones, eneran vínculos de compromisos.
1ernando 1lores

, quien fuera

Moran *areth, = 2m$enes de la )ranización, -lfaomea, M#%ico, BCCB

1lores 1ernando, =reando oranizaciones para el futuro9, 3olmenK *ranica, BCCD

26

Ediciones LEA Oscar Anzorena

pionero en advertir este

“carácter ling#ístico de las organizaciones”+

sostiene que

“loque constitu&e a la empresa son estas redes de conversaciones” & es por esto que plantea

#mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisoshumanos &ue pasan por el lengua9e;
%

uando analizamos las oranizaciones nos preuntamos qu# las caracteriza, porqu# podemos
distinuirlas como sujetos sociales y qu# les confiere el car$cter deunidad con capacidad de
comportamiento autónomo. 'na posible respuesta a estasinterroantes la podemos encontrar en esta
dimensión comunicacional que emeredesde su #nesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide
en su efectividad.i refle%ionamos acerca de cómo se esta una empresa, cómo se da luz
unaoranización, podemos observar que para que nazca se requiere de un procesoconversacional. @ue
aluien dia

“creemos esta empresa para hacer tal & cual cosa”

. on procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentidodeterminado los que hacen
posible que un conjunto de personas declaren que seconstituyen como oranización. (a Misión de una
empresa es un actocomunicacional, es una

“declaración”
 funcional.!ambi#n nos podemos interroar acerca de las fronteras de una oranización, omocualquier
entidad distinuible de su entorno, deber$ poder determinar cu$les son losbordes que la delimitan de lo
que ella no es. Podemos afirmar que esos m$renesnos permiten perfilar una oranización son tambi#n
conversacionales. &o son lasparedes de sus oficinas ni de sus plantas de producción las que establecen
loslímites de lo que es y de lo que no es una oranización. u delimitación sure delestatuto o contrato
social que la crea y de las políticas de contratación que definenquienes son miembros de la empresa y
quienes no lo son. uando aluien dentrode ella, con autoridad para hacerlo, dice = te contrato9 o = te
despido9, esa personapasa a estar dentro o fuera de la oranización. Es la comunicación, es el poder

27

Ediciones LEA Oscar Anzorena

enerativo del lenuaje lo que limita los bordes de la empresa 6ver ap. I =(acomunicación en acción97.
on las conversaciones las que constituyen a laoranización como una unidad con capacidad de
desenvolvimiento propio.i e%aminamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta
ladin$mica particular de los comportamientos oranizacionales, reconocemosnuevamente que esa
estructura sure de los acuerdos y compromisos que seestablecen a trav#s de conversaciones y se
plasman en oraniramas, estatutos,contratos, m#todos y procedimientos. i refle%ionamos acerca de
cómo se e%presa la cultura de una oranización,veremos que la misma cobra e%istencia en las
narrativas que sus interantes hacenacerca de su historia, sus h$bitos de comportamiento, sus valores,
sus costumbresy maneras de hacer las cosas.i queremos averiuar cu$l es el clima laboral de una
oranización, tendremos queobservar qu# es lo que dicen y qu# es lo que callan los interantes de la
misma, simantienen conversaciones de posibilidad o de resinación, de motivación o decompromiso, de
temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.Es decir, si analizamos cualquier tipo de
oranización en sus m$s diversasdimensiones, llearemos al entendimiento de que si queremos
comprender el =alma9de una oranización, no hay otro luar que nos d# una mayor profundidad de
miradaque el observar el tipo de conversaciones que mantienen en su seno. Estacomprensión nos abre
la puerta para avanzar en el an$lisis de las competencias quenos demanda actuar con efectividad en
estas redes conversacionales que viabilizan