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THE

3RD
WAY TO
INNOVATE
El Poder de las Pequeñas Ideas
No hay escasez de consejos de innovación: seguramente habrás escuchado el toque de tambor persistente, "Disrupt Your-
self or be Disrupted", por ejemplo. La sabiduría convencional dice que hay dos tipos de innovación: incremental o radi-
cal. Pero esta es una dicotomía falsa.

Según David Robertson, autor de ”EL PODER DE LAS PEQUEÑAS IDEAS”, existe otra forma de innovar: de bajo riesgo y
alta recompensa.  Este enfoque distintivo, al que Robertson se refiere como la Tercera Vía, mejora el valor de un producto
central al innovar a su alrededor.

Esta “TERCERA VÍA” consiste en crear una familia de innovaciones complementarias alrededor de un producto o servicio,
todas las cuales trabajan juntas como un sistema para llevar a cabo una estrategia o propósito único. Y, lo que es más
importante, a diferencia de la innovación disruptiva o radical, innovar en torno a un producto clave no cambia el producto
central (si bien la mejora continua de su producto es, por supuesto, algo bueno, Robertson alienta el respeto por lo que se
hizo que ese producto fuera excelente en primer lugar).
"La gente te dirá que dejes caer tu producto principal y te
'rompas', ¡pero no funcionó para LEGO©!", dice Robert-
son. "La innovación puede ser perjudicial".

Robertson se refiere a la reacción de LEGO© frente a las


amenazas competitivas y los cambios en el mercado a
fines de la década de 1990 que hicieron que la empresa
innovara lejos de sus exclusivos ladrillos a favor de
diversos productos nuevos, incluida una línea de jugue-
tes diseñada en torno a dos franquicias cinematográfi-
cas, Harry Potter y Stars Wars. Sin embargo, cuando no
aparecieron nuevas películas de ninguna de las dos
franquicias en 2003 o en la primera mitad de 2004, se
reveló una dura realidad: el fondo había desaparecido
para LEGO©. Sus intentos de crear un cambio revolucio-
nario casi llevaron a la empresa a la bancarrota.

A raíz de ese desastre, la compañía examinó su serie de


experimentos fallidos y surgió un punto brillante: un
peculiar juguete de construcción llamado Bionicle, que
difería en tres aspectos clave de lo que la empresa había
hecho antes: las piezas de plástico se usaban para cons-
truir figuras de acción; el juguete venía con una historia
de héroes creados por LEGO© que luchaban contra los villa-
nos para salvar al mundo; y las piezas de plástico estaban
rodeadas de innovaciones complementarias, desde nuevos
empaques hasta cómics y una variedad de mercadería con
licencia.

Ninguna de estas innovaciones era arriesgada o costosa, y la


empresa poseía y se beneficiaba de todas las piezas. Literal-
mente fue el juguete que salvó a LEGO©. Durante los próxi-
mos cuatro años, LEGO© repitió el exitoso enfoque de innova-
ción. En muchas industrias, tener un mejor producto puede
obtener un par de meses de ventaja competitiva. Pero, "si
tiene una cartera de innovaciones que respalda al cliente y lo
que necesita, entonces está buscando entre cinco y diez años
de ventaja competitiva", dice Robertson. Para las empresas
de ”THE POWER OF LITTLE IDEAS”, esta Tercera forma de
innovar ha dado sus frutos en gran medida.

Dirigido a líderes que buscan estrategias para la innovación


sostenida, el libro de Robertson ilustra cómo muchas otras
compañías conocidas, como CarMax, GoPro, Gatorade,
Disney, Apple, Victoria Secret y Novo Nordisk, han utilizado
este enfoque para superar la competencia y lograr un gran éxi-
to. Estas empresas tenían la flexibilidad para innovar de
muchas maneras diferentes, así como también la disciplina
para mantenerse enfocadas en el producto o servicio central y
la promesa comercial que estaban tratando de cumplir. 
La Historia de Guinness y los Pubs Irlandeses

A principios de la década de 1990, los gerentes de Guinness


notaron un aumento en la demanda de cervezas Guinness
en diversos mercados y comunidades en toda Europa, en
lugares que nadie había anticipado. Cuando examinaron el
fenómeno, descubrieron que gran parte del crecimiento pro-
venía de áreas donde se ubicaban exitosos pubs irlande-
ses. Estos pubs presentaban clientes a Guinness, y los
clientes se enganchaban y pedían la cerveza en otros bares
y restaurantes locales. Los gerentes sabiamente vieron esto
como una oportunidad para expandir aún más su mercado.

La compañía reunió un equipo de diseñadores, restaurado-


res, comercializadores y personas de bienes raíces para
estudiar los pubs y reportar sus hallazgos. La mayoría de
estos pubs eran extremadamente auténticos, reproduciendo
fielmente los grandes pubs victorianos de Dublín y Bel-
fast. Eran cálidos, sociables y universalmente atractivos,
cada uno peculiar a su manera. La compañía decidió que
la clave para expandir su mercado era hacer crecer la
cantidad de auténticos pubs irlandeses, haciendo todo lo
necesario para mantener y reproducir su calidez y
magia.

Establecieron una iniciativa que continúa hoy denomina-


da Irish Pub Concept . El programa guía a los futuros pro-
pietarios-operadores de negocios a lo largo de todo el
proceso de selección del sitio, construcción, apertura y
operación de un pub exitoso; un equipo de profesionales,
desde expertos en bienes raíces hasta consultores de
hospitalidad, lo hacen posible y aseguran el éxito.

La iniciativa también conecta a un futuro propietario de


pub con una de varias firmas de diseño y construcción
en Irlanda que trabaja con ellos para diseñar el nuevo
pub según su estilo y especificaciones preferidas. Dise-
ñan toques únicos que se basan en la historia de ese
pub, su sitio y su propietario. Millwork y obras de arte
están diseñados específicamente para ese pub; no hay
dos bares iguales. 
Luego, sorprendentemente, la empresa construye
el pub en un almacén irlandés, lo desmonta, lo
carga en un contenedor de envío y lo vuelve a
armar en el sitio.

Aún más interesante: todo es un acuerdo infor-


mal. No hay contratos que vinculen Guinness a
nada de eso. Cada miembro del grupo pertenece
porque les beneficia hacerlo puro y simple. Los
beneficios de Guinness al vincular su cerveza con
el atractivo del pub, y la recompensa es clara. Du-
rante un período de seis años, se abrieron unos
2500 pubs irlandeses en Europa, aumentando las
ventas anuales de cerveza Guinness en toda
Europa en medio millón de barriles. Como escribe
Robertson, “es difícil pensar en una mejor manera
de describir cómo funciona la “TERCERA
VÍA””. ”EL PODER DE LAS PEQUEÑAS IDEAS”
 proporciona un modelo para las compañías que
buscan adoptar este enfoque de la innovación.
La Clave del Éxito de Walt Disney Que
Debería Tener Cualquier Emprendedor

Sin lugar a duda, la industria, su fundador y sus pelícu-


las son muy reconocidas en el mundo, por ser pioneras
en la industria de la animación, pero muy pocos saben
cuál es la historia que ha acompañado la evolución y el
éxito tanto de la empresa como la de su creador, ya que,
ambos pasaron por varios retos y obstáculos que los
llevaron a buenas experiencias y algunos fracasos.

Comenzó su carrera siendo dibujante y como aprendiz


en una agencia de publicidad, luego conoció a un joven
de su misma edad, Ub Iwerks, con quien comenzó su
primera empresa, Iwerks- Disney Commercial Artist,
pero esta solo duró un mes porque ambos jóvenes prefi-
rieron permanecer por un tiempo en un trabajo estable.

Sin embargo, sus deseos de abrir su propia compañía


persistieron y fundó junto con su amigo un pequeño
estudio en el garaje de su casa, es allí donde crean su
primera película de dibujos animados. Al encontrar
buenos resultados con esta deciden aventurarse nue-
vamente con Laugh O Gram Films, que también fraca-
só después de que uno de sus principales clientes
quebró.

Finalmente, en un último intento en 1923 volvió a


montar un estudio, pero con su hermano Roy, llamado
Disney Brothers Studio el cual sería renombrado des-
pués como Walt Disney Studio, tal como lo conoce-
mos hoy. Los primeros pinos con los que comenzaron
a ser exitosos fueron las dos películas producidas con
Mickey como protagonista.

Pero el concepto fundamental en la historia de la em-


presa y del fundador y que hoy sigue siendo el objeti-
vo de la compañía es la innovación, pues sin estar
muy a gusto con lo que se hacía Walt Disney decidió
hacer el primer filme sonoro con las voces y acentos
del ratón y su novia. Así es como Walt se aventura por
primera vez en el cine y sin saberlo obtiene un gran
éxito y buenas críticas de sus espectadores.
La segunda idea innovadora de la compañía fue
tildada como “La gran locura de Disney”, cuando
decidieron hacer el primer largometraje de anima-
ción, todo porque Walt quería presentar los dibujos
animados como una película de 83 minutos en pan-
talla. Incluso críticos aseguraron que la osadía iba a
ser un fracaso.

El resultado fue otro: tres meses después de haber-


se lanzado, 20 millones de personas pasaron por la
taquilla y fue la película más vista hasta 1939. Así
es como Disney pasó a ser parte de la infancia de
varias generaciones.

Es más, en la actualidad “la innovación” sigue


siendo el pilar más importante en la misión de la em-
presa: “ser uno de los principales productores y pro-
veedores de entretenimiento e información del
mundo. Utilizando nuestro portafolio de marcas
para diferenciar nuestros contenidos, servicios y
productos de consumo, buscamos desarrollar las
experiencias de entretenimiento más creativas,
innovadoras y rentables y productos relacionados
en el mundo”.
Lecciones de Innovación de LEGO©

LEGO© es una empresa que hoy por hoy, y desde hace aproximadamente una década, es un ejemplo a seguir en el
mundo empresarial debido a su gran apuesta por la innovación, y a la manera en que esta se estructura internamente.
Como tal, LEGO© se estudia como modelo de negocio de éxito en todo Máster que se precie, y es pionera en desarrollar
conceptos innovadores que aumentan día a día su número de fans a nivel global.

Según LEGO© (nombre que proviene de “Led Godt” que significa “juega bien”), ellos alientan a los niños a explorar, expe-
rimentar y expresar su propio mundo, un mundo sin límites.
Reestructuración
Entre 1998 y 2004, LEGO© pasó por una fase de pér-
didas que lograron remontar mediante una reestructu-
ración, eliminando casi todos sus parques temáticos
“Legoland”, externalizando su producción en otros
países, y diversificando su producción hacia otros pro-
ductos relacionados complementarios a los famosos
“ladrillos” (ya que la patente de estos había expirado
hacía décadas).

LEGO© se apoyó principalmente en una nueva estruc-


tura y en el talento interno y externo, aprovechando
además la fuerte cultura de innovación que ya tenía en
su ADN.

En el fondo se buscó potenciar todo lo relacionado con


las emociones asociadas desde siempre con su pro-
ducto, “abrazando” a la comunidad de clientes.
Nuevos
productos
Ellos utilizaron una “matriz de
innovación” para mapear nuevos
productos e identificar claramen-
te donde se necesitaban recur-
sos, además de permitirles ver
que otros esfuerzos de innova-
ción se necesitaban para apo-
yarlos, y donde necesitaban
coordinarse dichos esfuerzos.

Nacieron así toda una serie de


productos principales, como
LEGO© Mindstorms, y produc-
tos complementarios como
libros, sensores y software.
Esto les permitió:
-Diversificar su mercado

-Apuntar a otros tipos de consumidores, de más


edad.

-Potenciar su marca al asociarla a productos


tecnológicos “cool”.

-Obtener nuevos canales hacia el consumidor.

-Conseguir más feedback de sus clientes

-Innovar en productos

-Crear y fomentar una comunidad de usuarios

-Usar otro canal hacia el mercado (web)

-Enmarcarse dentro del movimiento “DIY” (Do It


Yourself).
Open Innovation
Como parte de su nueva estrategia de innovación también
integraron a proveedores y asesores externos en los proce-
sos de desarrollo y diseño, lo que es claramente una aplica-
ción de la “Open Innovation” que LEGO© lleva a cabo con sus
clientes, basadas en el nivel de implicación de los mismos
con su producto. Estas van desde crear productos relevantes
que impacten y los convierta en vendibles a los clientes
menos implicados, hasta tareas de co-creación de productos
con aquellos lideres (clientes) totalmente implicados que
desean causar un “impacto”, pasando por la comunidad y las
actividades relacionadas, la valoración y el mostrar a aque-
llos que la forman, etc.

Valores
LEGO© tiene una serie de valores diferenciales que los hace
diferente de su competencia, los cuales potencian y permi-
ten vivir los valores de lealtad, comunidad, apertura, honesti-
dad, y sentido social.

Ellos apelan al creativo innato que cada persona lleva dentro,


así como al valor que aporta el construir algo en la formación
de cada persona, y a la nostalgia de la niñez de aquellos
clientes más mayores.
Actualmente quizá lo más central de su cultura de innova-
ción sea el apostar por la comunidad.
La matriz de la innovación juega un papel central en su
éxito, permitiéndoles llevar la innovación a 360º dentro de
la empresa, creando la estructura necesaria para que esta
se desarrolle, y posibilitando al final una cultura innovativa
aún más profunda (si cabe).

Su apuesta por potenciar los valores internos y la Responsa-


bilidad Social Corporativa les permite no solo diferenciarse
de su competencia, sino también superar crisis que podrían
haber hundido a otras empresas.

LEGO© y Apple Computer


Ninguna de estas tres empresas, Gatorade, Novo Nordisk y
CarMax, seguía un libro de jugadas. Cada uno simplemente
hizo algo que consideraba inteligente. Sin embargo, todos
encontraron su camino hacia el mismo enfoque. Sucedie-
ron al rodear un producto central con pequeñas innovacio-
nes complementarias que hicieron que el producto central
fuera irresistible.

Claramente, la “TERCERA VÍA” es una poderosa herramienta


para extraer el máximo valor de un producto importante,
sin cambiar el producto significativamente y sin asumir un
riesgo mayor. Pero esas tres historias no comunican com-
pletamente el poder de este enfoque.
Veremos dos compañías icónicas que usaron esta “TER-
CERA VÍA” para no rescatar un producto, sino para resca-
tar a la compañía cuando su existencia continua estaba
en duda. Creemos que para Apple y LEGO© a principios
de la década de los 2000s, la “TERCERA VIA” produjo dos
de los mejores cambios en la historia empresarial mo-
derna. Nombramos estas historias porque los caminos
tomados por las dos compañías fueron notablemente
similares y ayudarán a ilustrar el camino que cualquier
compañía puede tomar para ejecutar la “TERCERA VÍA”.

Un mundo cambiante en la década de 1990 sorprendió


a LEGO© con una tormenta perfecta de amenazas com-
petitivas y cambios en el mercado. Su patente había
expirado y otros fabricantes de juguetes estaban ven-
diendo versiones más baratas de sus bricks sanp-toge-
ther. Los juegos digitales como PlayStation y Nintendo
competían por el tiempo de juego de los niños. Y mien-
tras otros fabricantes de juguetes cambiaban su pro-
ducción a China, LEGO© moldeó sus ladrillos de plástico
en una empresa de alto costo en Dinamarca. Invirtió tam-
bién en parques temáticos y centros de educación extracu-
rricular. Comisionó un programa de televisión y desarrolló
videojuegos. Y tomando una dirección que nunca había per-
seguido antes (y que muchos de los que conformaban la
compañía resistió), produjo líneas de juguetes en torno a
dos franquicias de películas de gran éxito: Star Wars y Harry
Potter.

La mayoría de sus otras líneas de juguetes generaban pérdi-


das masivas. Ellos se estaban quedando sin efectivo y no
tenían líneas de crédito comprometidas. Tan terrible fue la
situación que el ejecutivo de LEGO©, Jørgen Vig Knudstorp,
les dijo a sus colegas en 2003, "Estamos en una plataforma
ardiente". Después de escuchar el análisis de Knudstorp,
LEGO© contrató a un nuevo director financiero, Jesper
Oveson, quien revisó los datos y rápidamente declaró la
situación como "un desastre financiero".
La Experiencia de LEGO© también ilustra una
razón clave por la cual la Innovación radical
puede fallar: hay límites en lo que los clientes
aceptarán de una compañía que conozcan.
Cuando LEGO© creó nuevas experiencias de
juego sin ladrillos y construcción, el cambio
confundió al típico comprador de juguetes y
enfureció a los fanáticos de LEGO© de todo el
mundo.

LEGO© se asoció con algunos productos cen-


trales, y cuando se alejó de ellos, los clientes
no tenían ningún motivo para hacer negocios
con la empresa. La experiencia de LEGO©
nuevamente plantea la pregunta: si las mejoras
incrementales no son suficientes, ¿la única
alternativa es la Innovación radical? ¿Es el
gran cambio fundamental y arriesgado la única
respuesta efectiva a una amenaza competiti-
va? La experiencia de LEGO©, como Gatora-
de, sugiere lo contrario. Mientras se alejaba del
borde de la bancarrota en 2003, LEGO© trope-
zó con la “TERCERA VÍA”
Salvados por ‘Bionicle’
Bionicle fue literalmente el juguete que salvó a
LEGO©. Es fácil ver las tres características de la
“TERCERA VÍA” en funcionamiento en lo que hizo
LEGO©. Primero, la compañía rodeó cada juguete
con el tipo de innovaciones complementarias que
notamos para Bionicle, ninguna de las cuales
cambió el juguete en sí mismo, lo que hizo que el
juguete fuera irresistible para los niños. En segun-
do lugar, todas esas innovaciones complementa-
rias funcionaron juntas y con el juguete completa-
ron la promesa de una rica y convincente expe-
riencia de juego basada en la historia. Y tercero,
LEGO© se aseguró de poseer o conservar el con-
trol creativo de todas las innovaciones comple-
mentarias.
El surgimiento de la computadora
Apple después de 1997

Esta no es la historia de Apple que sueles escuchar: la


que retrata a Jobs y Apple como un ejemplo de éxito a
través de la innovación radical. De hecho, Jobs y Apple
inicialmente prosperaron no por la interrupción sino por
el desarrollo controlado de innovaciones complementa-
rias alrededor de un producto central. Cuando Jobs
regresó a Apple Computer a mediados de 1997, asumió
un gran desafío. La participación de Apple en el mercado
de las PCs, 12 por ciento a mediados de la década de
1990, acababa de caer a 4,6 por ciento. Con la liberación
de Windows 95, Microsoft finalmente eliminó gran parte
de la ventaja de la interfaz de Apple.

Ninguna de las estrategias funcionó. Las ventas de


Apple Computer alcanzaron un máximo de $11 mil millo-
nes en 1995 y se redujeron a $9.8 mil millones en 1996.
En enero de 1997, el CEO Gil Amelio anunció que las
ventas en el cuarto trimestre de
1996 habían alcanzado el 30 por
ciento. En el siguiente trimestre, la
primera vez en 1997, Apple perdió
$700 millones.

Finalmente, en julio de 1997, la junta


le pidió a Jobs que regresara, y él
estuvo de acuerdo. Alrededor de
este tiempo, alguien le preguntó a
Michael Dell qué haría si fuera el
CEO de Apple. Su respuesta: liqui-
dar la empresa y devolver el dinero a
los accionistas.

Este acuerdo fue ampliamente inter-


pretado en el sentido de que Apple
no planeaba competir en el mercado
empresarial.
LA TERCERA VÍA PARA INNOVAR
El concepto de innovación no es algo nuevo. Todas las mental, pero puede ofrecer una ventaja igualmente
empresas deben de encontrar formas nuevas de crear, potente a la empresa innovadora.”
dirigir, organizar y vender a los usuarios para seguir
siendo relevantes en el mercado. Y ser innovador puede
dar a la empresa ventajas sumamente competitivas y
THE
duraderas.
3RD
INNOVATE WAY TO
Más empresas van más allá de la innovación incremen-
SMALL INNOVATE
tal hacia la innovación radical porque los líderes empre-
sariales son inducidos a creer que la disrupción es la
única forma de innovar. Pero como explica David Robert-
son en “EL PODER DE LAS PEQUEÑAS IDEAS", Hay
otra manera: desarrollar una cartera de innovaciones INNOVATE

BIG
complementarias alrededor de un producto central. A
diferencia de la innovación disruptiva, esta tercera forma
no cambia el producto central de ninguna manera funda-
¿Qué es lo que Distingue a la Tercera Vía?

Un conjunto de innovaciones complementarias centradas


en un producto o servicio central para ayudar a cumplir
una única promesa para el cliente. Es una cartera de inno-
vaciones administrada central y estrechamente. Coordinar
la innovación de los socios dentro de su propia empresa
para generar un portafolio completo de innovaciones com-
plementarias es realmente difícil. Si no configura los roles,
los procesos, las métricas y las relaciones comerciales de
la manera correcta, es prácticamente imposible de ejecu-
tarse.

¿Cuál es el Proceso Para Este Enfoque de la Innova-


ción?

El primer paso es contradictorio: Pensar en dónde no inno-


varás. Cada empresa tiene un producto que ayudó a que
la compañía fuera grande (y de la que los clientes depen-
den). Pero, con demasiada frecuencia, la atención de la
administración se centra en la próxima gran novedad:
las nuevas y brillantes oportunidades que son revolu-
cionarias. Ese modelo de producto a menudo no recibe
la atención que merece. Entonces, la primera pregunta
que debe hacerse es: ¿Cuáles son nuestras "joyas de
la corona"? ¿Qué productos han sido fundamentales
para el éxito de nuestra empresa? Luego, el segundo
paso es, para cada uno, preguntarse: ¿Cuál es la pro-
mesa de negocio en torno a ese producto? ¿Por qué
nuestros clientes compran ese producto y qué intentan
hacer con él? Una vez que hayas completado esos dos
pasos, el tercer paso es comenzar a generar ideas y
desarrollar ideas para nuevos productos y servicios.
Pero este debería ser un proceso de desarrollo muy
específico, centrado en el desarrollo de innovaciones
que ayudará a tus clientes a obtener más valor de sus
productos. Finalmente, piensa en cómo puedes ejecu-
tarlo.

¿Cuál es el Mayor Desafío para Este Enfoque?

Uno de los mayores desafíos es el papel del líder en el


equipo. Con demasiada frecuencia llamamos a esa
persona el gerente de producto. Pero si queremos desa-
rrollar una familia de innovaciones en torno a un produc-
to o servicio central, entonces debemos expandir el
papel de esa persona para que tenga la libertad de salir
y forjar alianzas, desarrollar diferentes tipos de produc-
tos y servicios y explorar diferentes modelos de nego-
cios. Las empresas a veces intentarán hacer algo nuevo
de forma antigua: formarán un equipo para desarrollar
un producto únicamente cuando el mercado exija una
solución más completa. Cuando lo hacen, están sabo-
teando involuntariamente a sus equipos de trabajo.

¿Cómo Afecta Este Enfoque al Liderazgo?

Los ejecutivos deben reforzar la importancia de com-


prender la situación total de sus clientes. Asegurarse de
que los equipos no solo estén observando lo que pueden
hacer para mejorar el producto, sino también lo que la
empresa puede hacer para que el cliente tenga éxito.
Sherwin-Williams Co., por ejemplo, considera la innova-
ción como "salir, no luchar". Si piensas en la innovación
como salir con tu cliente, entonces empiezas a pensar
en quién es esa persona, cuáles son sus esperanzas,
temores, pasiones y deseos. y cómo puedes crear una relación más profunda y amplia
con esta persona. La forma de impulsar a tus equipos para innovar es exigirles que
vuelvan de sus viajes de investigación de campo con una visión más amplia de lo que
le importa al cliente y cómo ayudarlo a obtener más del producto que están adquirien-
do.

¿Hay Algún Error Común Que Se Deba Evitar?

Si estás intentando crear una gama de soluciones, entonces un enfoque estrecho


para el desarrollo de casos de negocios puede entorpecer un esfuerzo (incluso antes
de que este comience). Debes tener la flexibilidad para innovar de muchas maneras
diferentes, pero también necesitas disciplina para mantenerte enfocado en el producto
o servicio central, ya que los clientes dependen de la entrega de ese producto y la pro-
mesa comercial que estás tratando de cumplir. Es un equilibrio diferente a otro tipo de
innovaciones. Si este producto central falla, entonces todo a su alrededor se derrum-
bará totalmente.

¿Cuáles Son los Mayores Beneficios Para Este Enfoque?

En muchas industrias, tener un mejor producto puede obtener un par de meses de


ventaja competitiva. Si tienes un plan de innovaciones que respaldan a tu cliente y sus
necesidades, entonces se cuenta con entre cinco y 10 años de ventaja competitiva. Es
muy similar a lo que nos enseñaron a hacer con nuestras inversiones financieras: Si
tienes un enfoque de cartera para la innovación, entonces estás extendiendo tu
riesgo. Si una de esas innovaciones no funciona, tienes tres, cinco u ocho más que se
pueden completar, y por lo tanto, puedes permitirte tomar más riesgos.
DAVID ROBERTSON
David Robertson es conocido en todo el mundo como un gestor de la innova-
ción y el principal experto en la empresa LEGO. David es Senior Profesor de la
MIT Sloan School of Management, donde se centra en la enseñanza de progra-
mas de educación ejecutiva. Antes de trabajar en el MIT, Robertson fue profesor
LEGO de Gestión de Innovación y Tecnología en el Instituto para el Desarrollo
de la Gestión (IMD) de Suiza y fue también profesor de Práctica en la Escuela
Wharton de la Universidad de Pennsylvania.

David Robertson fue el autor del Best Seller “Brick by Brick: How LEGO rewrote
the rules of innovation and conquered the toy industry” que ha vendido más de
20,000 copias, se ha traducido a 11 idiomas y se ha convertido en un texto de
negocios para compañías como Sony, Adidas y Boeing. David también es coau-
tor de artículos de innovación publicados en Forbes, Fast Company, Wired, Har-
vard Business Review y Sloan Management Review (MIT).

Desde 2002 hasta 2010, mientras estuvo en IMD, David fue el director del
mayor programa de desarrollo ejecutivo, así como de una amplia gama de pro-
gramas personalizados para empresas como Credit Suisse, Skanska, HSBC y
muchos otros. IMD está actualmente clasificado como el número 1 mundial por
Financial Times por sus programas de educación ejecutiva.

A través de la colaboración de años conjuntamente con Robert Rasmussen,


han llevado esta investigación teórica a la práctica, mediante un Hands on
Master Class de 2 días.
ROBERT RASMUSSEN

Robert Rasmussen es coautor del libro Building a Better Business.


Arquitecto principal de la Metodología LEGO SERIOUS PLAY, que es
una introducción completa a la mejora de la Innovación y el rendimien-
to empresarial.

Rasmussen es copropietario y Facilitador principal de Rasmussen


Consulting I/S, que se especializa en la prestación de servicios de
consultoría para la toma de decisiones estratégicas y desarrollo orga-
nizacional. Con su ayuda, la Metodología LEGO SERIOUS PLAY ha
sido empleada con éxito por startups y corporaciones multinacionales,
igualmente para maximizar la sinergia entre los equipos y en todas las
organizaciones. Los clientes anteriores incluyen entre muchos otros:
Google, P&G, Deloitte, United Naciones, Toyota, Novo Nordisk y
Grundfoss.

Robert trabajó para el Grupo LEGO de 1988 a 2001 como Director de


R&D para LEGO Educación y fue Jefe de desarrollo para LEGO
MINDSTORM: el producto más vendido de LEGO.

Global Manager es una marca registrada por Group S.A. de C.V.