CRÍTICA

CONSTRUCTIVA
H
emos visto la importancia y los pasos para dar retroalimentación positiva. Recordemos que este
tipo de retroalimentación es adecuada cuando queremos mantener una conducta deseable en un
colaborador.
Dentro del proceso de moldear el desempeño, sin embargo, existen conductas de los colaboradores que es
preciso reformar o eliminar. En estos casos la crítica constructiva es lo adecuado.
Antes de abordar el tema de la crítica constructiva, es conveniente dar una mirada sobre el tema de la crítica.
En su origen, la palabra crítica tiene diferentes significados. En este contexto, la crítica se refiere al examen y
juicio acerca de alguien o algo.
Según su intención o tendencia, que hacen que pueda ser negativa (destructiva) o positiva (constructiva). La
crítica destructiva se dirige a la persona. No es lo mismo decir “eres tonto”, que decir “has hecho una tontería”.
En el primer caso implicamos a toda la persona, mientras que en el segundo caso estamos hablando de una
conducta determinada. La crítica negativa busca culpabilizar más que encontrar soluciones. No es lo mismo
decir “arrepiéntete de lo que has hecho, de las consecuencias de tus actos”, que decir “qué puedes aprender de
tu error, cómo puedes hacerlo mejor la próxima vez”.
La crítica negativa es general, mientras que la crítica que se espera dentro de un proceso de retroalimentación
es concreta, específica. La crítica negativa utiliza generalizaciones (“siempre la embarras”), mientras que la po-
sitiva es muy específica (“has accionado mal esa palanca”). La crítica negativa se centra en el pasado, mientras
que la crítica positiva se centra en el futuro. No importa lo que pasó, lo que nos importa es cómo nos va a servir
esto en el futuro.
Es más, no es poco común que nos encontremos en el ámbito laboral con personas que nos ofrezcan “críticas
constructivas”, que terminan siendo una serie de juicios que no buscan ayudar a encontrar soluciones y por
ende aunque pretenden ser constructivas, no lo son. Por ejemplo:
“Permíteme hacerte una crítica constructiva, siempre que alguien hace una pregunta de procedimientos tú
contestas de primero, nos haces quedar como tontos, eres muy arrogante”
En este ejemplo vemos como una crítica pretendidamente constructiva va directo a la persona, la califica y
además no está orientada a construir.
La crítica constructiva (positiva) se puede definir como todo aquel raciocino que se realiza con el objetivo de
ayudar a los demás. Se la considera como una actitud madura, responsable y llena de respeto hacia quienes
está dirigida. La crítica constructiva es la que propone nuevas soluciones a los problemas o defectos que se
expongan en la crítica.
Como criterio general, la crítica constructiva debe estar basada en una observación objetiva de un equipo o
individuo, cuyo comportamiento se desvía del estándar o del proceso. Su valor se funda básicamente en el pro-
pósito de lograr un cambio favorable que beneficie a cada una de las personas involucradas en determinadas
circunstancias, en sentido de colaboración y respeto, fundamentalmente. Siempre debemos dejarle en claro al
receptor de que nuestra intención es criticar para construir y, de esa manera, cambiar y mejorar nuestra forma
de vida. Todo ello evitará malos entendidos y una mejor predisposición del sujeto a recibirlo.
Utilizar la crítica constructiva puede tener efectos muy positivos en un equipo de trabajo o en cualquier grupo
de personas que se reúnen por un objetivo común. Sin embargo, será indispensable que el que reciba la crítica
no lo vea como algo personal, sino como algo que beneficiará al equipo de trabajo.

1
© Todos los derechos reservados. 2015
Pasos para hacer una
buena crítica constructiva
Existen pasos claves que nos permiten realizar de manera efectiva una crítica
constructiva.

PASO ACCIONES

1 Diga de manera específica el comportamiento que no le ha gustado

Explique POR QUÉ no está de acuerdo con el comportamiento

2

3 Describa el comportamiento deseado

4 Solicite “input”, las reacciones del otro

Como se puede observar, algunos de los pasos son similares a los de una retroa-
limentación positiva. Vamos a analizar cada uno de ellos.
Paso 1: Diga de manera específica el QUÉ (comportamiento a mejorar)
La generalización es uno de los mayores diferenciadores entre la crítica destruc-
tiva y constructiva. Recordemos que el objeto de la crítica constructiva el modificar
aspectos específicos de la conducta de la persona, no juzgar su personalidad. La
mejor manera de lograr cambios específicos es ser específicos en aquello que de-
seamos que la persona modifique, por eso debemos ser muy claros sobre cuál es
ese aspecto o conducta.
Retomemos el ejemplo anterior:
“Permíteme hacerte una crítica constructiva, siempre que alguien hace una pre-
gunta de procedimientos tu contestas de primero, nos haces quedar como tontos,
eres muy arrogante”
Vemos que, si bien se orienta a una conducta específica (contestar de primero),
el efecto de especificidad se pierde con la palabra “siempre”, pues esto implica que
no se trata de una conducta (más fácilmente modificable) si no de una manera de
ser. Por otra parte, al finalizar con “eres muy arrogante”, se sale del lenguaje de los
comportamientos y se centra en una característica de personalidad. Recordemos
que hemos visto que toda retroalimentación debe estar centrada en las acciones,
no en la personalidad. Una manera más correcta de retomar la especificidad podría
ser:
“En esta última semana, en las dos ocasiones que se han hecho preguntas sobre
procedimientos, has contestado antes de que nadie pudiera decir algo”
Aún no es claro por qué éste comportamiento resulta indeseable, pero por lo me-
nos hemos aterrizado la conducta de manera específica. Lo cual nos lleva al paso 2.

2
© Todos los derechos reservados. 2015
 Paso 2: Explique POR QUÉ no está de acuerdo con el comportamiento
Como ya vimos, en la retroalimentación positiva es muy importante explicar el
POR QUÉ. Si este aspecto era fundamental para mantener una conducta, es aún
más importante en la búsqueda de modificar una. Difícilmente se encuentra que las
personas actúan de maneras inadecuadas siendo conscientes de ello. La mayoría
de los seres humanos actuamos de la manera que consideramos adecuada, dentro
del repertorio de conductas que tenemos. Es por eso que, para modificar una con-
ducta, nos resulta esencial la comprensión de una razón para hacerlo, puesto que
claramente no hemos visto que nuestra actuación sea inadecuada.
En la adecuada explicación del por qué no se está de acuerdo con una conducta,
se define en gran parte el que la persona se motive a cambiarla. Se debe explicar
claramente a la persona la seriedad del comportamiento y el impacto que este tie-
ne para buscar su comprensión. Sigamos con nuestro ejemplo:
“Permíteme hacerte una crítica constructiva, siempre que alguien hace una pre-
gunta de procedimientos tu contestas de primero, nos haces quedar como tontos,
eres muy arrogante”
Ya vimos una alternativa de primer paso que puede ser más acertada:
Paso 1:
“En esta última semana, en las dos ocasiones que se han hecho preguntas sobre
procedimientos, has contestado antes de que nadie pudiera decir algo”
Paso 2:
“En el grupo hay personas que necesitan reforzar su manejo de procedimientos y
pueden por eso demorarse más en responder, o simplemente no hacer el esfuerzo
esperando que otra persona conteste. Esto está llevando a que se sigan cometien-
do errores que al final afectan el servicio y la imagen de todos”
Paso 3: Describa el comportamiento deseado
Uno de los principales puntos de quiebre en la crítica constructiva es que no se
especifica con claridad qué comportamiento es deseado. Aun en nuestras relacio-
nes personales, con frecuencia logramos decir qué nos molesta y, en ocasiones,
hasta verbalizar porqué esa conducta nos molesta. Sin embargo, pocas veces lle-
gamos a explicar qué conducta esperaríamos. ¡Cualquiera de nosotros que haya
tenido una relación de pareja posiblemente puede comprender la importancia de
saber el comportamiento esperado!
En el contexto laboral, esto es tal vez más fácil de hacerlo, pero no estamos ha-
bituados a hacerlo. Describir el comportamiento deseado permite que la persona
encuentre una conducta alternativa que muy posiblemente no había considerado
y a la cual le sea más fácil adaptarse. Dentro de este paso, también se puede dar
ideas a la persona de cómo mejorar su desempeño o manejar el cambio de conduc-
ta con mayor facilidad. Sigamos con nuestro ejemplo:
Paso 1:
“En esta última semana, en las dos ocasiones que se han hecho preguntas sobre
procedimientos, has contestado antes de que nadie pudiera decir algo”
Paso 2:
“En el grupo hay personas que necesitan reforzar su manejo de procedimientos y
pueden por eso demorarse más en responder, o simplemente no hacer el esfuerzo
esperando que otra persona conteste. Esto está llevando a que se sigan cometien-
do errores que al final afectan el servicio y la imagen de todos”

3
© Todos los derechos reservados. 2015
 Paso 3:
“Es importante que antes de contestar, dejes un tiempo para que otras personas
puedan responder. De otra manera su aprendizaje se seguirá retrasando y no po-
dremos mejorar nuestros indicadores”
Paso 4: Busque conocer las reacciones del empleado
Cada conversación es un flujo de información que debe ser en ambas vías. Esta
premisa adquiere un gran valor al momento de la crítica constructiva, y de que se
genere este diálogo depende, en gran medida, que sea efectivamente “construc-
tiva”. De hecho en ocasiones, dependiendo de la reacción del empleado, puede ser
apropiado adelantar el paso 4 para que pueda expresarse durante la conversación.
Para garantizar conocer las reacciones del empleado, lo más indicado es abrir el
espacio para ello, a través de otro de los elementos de comunicación: ¡las pregun-
tas facilitadoras!
Algunos ejemplos son:
¿Qué piensa que podría hacer para cambiar esta situación?
¿Qué opinión tiene de lo que le digo?
¿Cómo piensa que podríamos optimizar los resultados?
Cuando usted esté realizando una crítica constructiva tenga siempre presente:
debe estar consciente y preparado para una respuesta emocional. Recordemos
que la mayoría de las personas realizan las acciones porque consideran que es lo
correcto. Aún si usted ha realizado los pasos 1, 2 y 3 de manera correcta, no puede
olvidar que en el ambiente en que vivimos la crítica se relaciona con ataque y, por
ello, la gente apenas está aprendiendo el valor de recibirla.
Es usted, como líder, quien debe estar preparado para las posibles reacciones
emocionales. Sus habilidades de escucha activa le permitirán calmar al empleado
y de esta manera volver a centrarse en la situación y la conducta. La respuesta
emocional puede ser el silencio, acompañado por expresiones no verbales de des-
acuerdo, o crítica. Para estos casos retome las preguntas facilitadoras.
Debe estar consciente de sus posibles reacciones emocionales propias. No olvide
que usted también es una persona integral con emociones. Estas pueden “asal-
tarlo” durante la crítica, o incluso, salir encubiertas en su tono de voz y expresión
no verbal. Para controlar esta posibilidad, retome una de las reglas de oro de la
retroalimentación: la planeación. La planeación no sólo incluye las acciones que va
a tomar, el momento para hacerlo, la conducta específica a la cual se quiere referir
etc., sino también la toma de conciencia de sus emociones, la revisión de sus pro-
pias creencias limitantes que se relacionan con la situación específica. Obsérvese lo
más objetivamente para ayudarse a tener sus reacciones emocionales bajo control.

4
© Todos los derechos reservados. 2015