FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO 2018-02

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES (IN58)

SECCIÓN IX73

TRABAJO FINAL

PROFESOR DEL CURSO: QUIROZ FLORES, JUAN CARLOS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

CARTAGENA OCHARAN, MIGUEL GUILLERMO U201217427

ESCUDERO PRINCIPE, SERGIO U201517912
GONZALES BOGGIANO, MAURICIO ALDO U20141A351
IBAÑEZ CAMPOS, PEDRO SANTIAGO U201312860
OSORES JESUS, ALESSANDRA JIMENA U20141A342
TARAZONA GONZALES, ERICK ALEXANDER U201313028

SAN ISIDRO, VIERNES 23 DE NOVIEMBRE DEL 2018

1
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................6
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................8
2.1. Información de la empresa.........................................................................................8
2.1.1. Misión........................................................................................................................8
2.1.2. Visión.........................................................................................................................8
2.1.3. Valores.......................................................................................................................8
2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones...........9
2.2.2. Mapa de procesos.................................................................................................10
2.2.3. Diagrama de bloques............................................................................................11
2.2.3.1. Proceso Automático...........................................................................................11
3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION...................................................................................12
3.1. Análisis de mercado y entorno.................................................................................12
3.1.1. Análisis SEPTEG...................................................................................................12
3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter.......................................................................................14
3.1.3. FODA.......................................................................................................................15
3.1.4. Canvas Business Model.......................................................................................16
3.2. Identificación de la estrategia actual: Corporación vs Operativos......................17
3.2.1. Estrategia Corporativa...........................................................................................17
3.2.2. Estrategia Operativa..............................................................................................18
3.3. Identificación del producto patrón............................................................................20
3.3.1. Análisis PQ.............................................................................................................20
3.3.2. Análisis ABC...........................................................................................................22
3.4. Análisis de Proceso...................................................................................................25
3.4.1. DOP.........................................................................................................................25
3.4.2. DIAGRAMA DE BLOQUES..................................................................................26
3.5. Determinación de Costos.........................................................................................27
3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones...........................31
3.6.1. Evidencia Estadística (AUSENTISMO)...................................................................31
3.6.2. Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA)...........................................33
3.6.3. Árbol de problemas...................................................................................................35

2
 3.6.4. 5 Porque’s...................................................................................................................36
3.6.5. Ishikawa......................................................................................................................37
3.7. Determinación del impacto económico...................................................................38
3.8. Árbol de objetivos......................................................................................................42
3.9. Medición de Indicadores actuales...........................................................................43
3.9.1. Tiempo de Ciclo.........................................................................................................43
3.9.2. OEE – Eficiencia Global de la Máquina .................................................................45
3.9.3. Eficiencia de la Máquina...........................................................................................45
3.9.4. Disponibilidad.............................................................................................................46
3.10. Conclusiones de diagnóstico....................................................................................46
4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.................................................................................47
4.1. Analizar el patrón de la demanda............................................................................47
4.2. Modelo cuantitativo....................................................................................................48
4.3. Unidad de agregación...............................................................................................48
4.4. Pronóstico...................................................................................................................49
5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)..................................................................................55
5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la
producción.................................................................................................................................55
5.2. Prioridades competitivas...........................................................................................58
5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción...................59
5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación..........................................................61
5.5. Enfoque de Procesos: BPM.....................................................................................62
5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro..........................................65
5.6. Plan Maestro..............................................................................................................68
5.7. Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS)..............................................69
5.8. Programa de abastecimiento (MRP I).....................................................................70
5.9. Planeación de la capacidad (MRP II)......................................................................73
5.10. Secuenciamiento de las operaciones.....................................................................75
5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/ Eficacia/ Efectividad/ OEE /
Productividad/ Costos).............................................................................................................78
6. ANÁLISIS DE PROPUESTA................................................................................................79
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................80
9. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................81

3
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el avance tecnológico y la automatización de procesos en el
sector industrial ha dado resultados muy eficaces. En efecto, las empresas buscan
soluciones a corto y mediano plazo donde la optimización del tiempo y los
recursos es la prioridad.
El sector metalmecánico trabaja de manera cooperativa con el sector de
construcción y minero. Las estructuras metalmecánicas son necesarias para
completar los proyectos planteados. Para ello los insumos como pernos, tuercas y
espárragos son fundamentales para la construcción de estas.
MODEPSA SAC es una empresa dedicada a la fabricación de pernería y artículos
de sujeción para la industria minera, constructora y ferretera abasteciendo a los
diversos proyectos mineros y de infraestructura más grande y complejos del país.
Existen dos tipos de líneas de producción: la línea automatizada donde recorren
los productos con medida estándar pre establecidas a grandes volúmenes y la
línea de forja donde se fabrica productos personalizados según especificación.
La alta gama de productos de MODEPSA SAC permite ofrecer al cliente productos
personalizados o medidas pres establecidos a grandes volúmenes, esto
dependiendo de la línea de producción donde se encuentren y requerimiento del
cliente. Hoy en día, la empresa fabrica alrededor de 500 productos por semana
incorporando hace poco un pedido de tableros de control para la industria minera.
El presente trabajo del curso de Planeamiento y Control Táctico de Operaciones
nos lleva como objetivo realizar en la empresa un sistema de diseño, planificación
y control de operaciones sobre los pedidos o demanda que se genera. Esto nos
permitirá emplear estrategias para programar el abastecimiento de materia prima,
insumos y despacho para encontrar la mejor opción de poder cumplir con el
cliente, atender la demanda y satisfacer sus necesidades a tiempo con la calidad
garantizada creando una ventaja competitiva para el mercado en el cual se
desarrolla y compite.

4
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Información de la empresa
MODEPSA es una empresa que se dedica a la fabricación de productos
metálicos que aspira en situarse entre los líderes de la especialidad en el
sector metal mecánico, ferretero, construcción y minero, con el esfuerzo de
su capital humano y de todos aquellos recursos tecnológicos que se
encuentren a su alcance brindando servicios y productos de calidad.
 RUC: 20100247497

 Razón Social: MODEPSA SAC

 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada

 Condición: Activo

 Fecha Inicio Actividades: 27/01/1993

 Actividad Comercial: Principal - FAB. OTROS PROD. DE METAL NCP.

Secundaria 1 - VTA. MAY. DE OTROS PRODUCTOS.
 CIIU: 28990 - 51906

 Dirección Legal: CAL.DELTA NRO. 185 URB. PQUE INTERN.IND.Y

COM. PROV. CONST. DEL CALLAO -

 Distrito / Ciudad: PROV. CONST. DEL CALLAO - CALLAO

 Departamento: Lima, Perú

2.1.1. Misión
Nos dedicamos plenamente a la fabricación y comercialización de
productos de sujeción, como pernos, tuercas y otros artículos afines,
con la mayor calidad y garantía, asíí́ como a la investigación y
desarrollo para una innovación constante.

2.1.2. Visión
Estamos comprometidos en lograr una organización dinámica
ecológica, de excelente servicio al cliente, con liderazgo en ventas y
posicionamiento pleno de sus marcas en el mercado local y de la
comunidad andina de naciones

2.1.3. Valores

Sabemos que cotizar al momento, cumplir con los tiempos

pactados, disponer de los materiales requeridos, tener el personal
capacitado y otorgar los certificados de calidad, es lo más
importante para el cliente y es esta nuestra prioridad.

5
 Excelencia

 Innovación

 Cooperación

 Compromiso

 Responsabilidad

6
2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones
2.2.1. Organigrama

7
2.2.2. Mapa de procesos

8
 2.2.3. Diagrama de bloques

2.2.3.1. Proceso Automático

Prensado
Preparación de
Trefilado (Confernado
materia prima
de pernos)

Preparación
Acabados Laminado
previa

2.2.3.2. Procesos de Forja

Preparación de
Cortado Horno
materia prima

Roscado (hilo Prensa (quitar

de perno) rebaba) Conformado

9
Acabados
 3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
3.1. Análisis de mercado y entorno
3.1.1. Análisis SEPTEG

SOCIAL
En el ultimo trimestre del presente año, ha habido un importante desarrollo en el
sector metalmecánico del Perú, gracias al impulso mundial de los poductos mineros.
A su vez se sabe que el sector metal mecánico que está vinculado con los demás
sectores , en estos ultimos meses ha habido un aumento de 6.1% en comparación
con el mismo periodo del año 2017, se espera que siga una proyeccion en aumento
durante el presente año.
En los siguientes años ,MODEPSA SAC espera que dicho dinamismo sea impulsado
por la mayor demanda derivada del desarrollo de proyectos mineros, ferreteros y de
construcción.

POLÍTICO
El presente político del Perú se encuentra instable debido a los últimos casos de
corrupción descubiertos. Sim embargo el gobierno, agentes reguladores y usuarios
realizan un papel más activo en las decisiones que tomen para el sector metal
mecánico. Para MODEPSA SAC esto afectaría la demanda de sus proyectos, si es
que no se contara con un buen control pero debido a los nuevos porcentaje de
participacion del sector en la economia se podria decir que estan teniendo un
seguimiento constante para que de esa manera no deje de influir en el PBI .

ECONÓMICO
La regulación del sector industrial está asociada al diseño y a la propuesta de un
mercado más competitivo y eficiente, el cual impulse la integración de servicios e
inversiones en estructuras metal metálico, mineros, ferreteros y de construccion que
es donde mayor alza se ha obtenido. Para que sea de esa manera seran necesarias
políticas regulatorias para aprovechar el potencial de las reformas institucionales y
los nuevos modelos de negocios.

10
TECNOLÓGICO
En los últimos años la inversión en tecnologías en las industrias se ha
incrementado debido al uso de ingresos de maquinarias con alta tecnología en el
armado de tableros, consolas y banco de condensadores. Además posee su
página web que durante este periodo está mejorando para hacer más fácil el
contacto con sus clientes y de esa manera poder mostrarles los productos que
realizan y de esa manera saber cuáles son servicios que tienen.

ECOLÓGICO
D.S. 019-97 – ITINCI ( Reglamento de Protección Ambiental para las actividades
manufactureras)
Reglamento de la Ley del Sistema Nacional de Evaluación de impacto Ambiental
D.S. 025-2001- ITINCI –(Régimen de sanciones e incentivos del Reglamento de
Protección Ambiental para el Desarrollo de Actividades en la Industria
Manufacturera).

LEGAL
Decreto supremo N.º 029-65-DGS (Reglamento para la apertura y control sanitario
de plantas industriales).
Decreto Supremo Nº42 – F (Reglamento de seguridad industrial).
Decreto Ley N.º 25844 (Ley de concesiones eléctricas).
Salud en el Trabajo- Ley N.º 29783.
Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Ley N.º 28976.

11
 3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores

Actualmente, la competencia dentro del mercado metal mécanico es amplio debido principalmente a la minería y el "boom" inmboliario; por
consiguiente, la demanda de acero y sus derivados es alta. Debido a esto, las empresas como Modepsa tienden a perfeccionar sus ventajas
competitivas y a reducir sus costos de producción, ya que cuentan con tecnologías avanzadas y acuerdos con grandes empresas.
Poder de negociación con el cliente
Modepsa cuenta con clientes estratégicos; sin embargo, se encuentra en la búsqueda constante de nuevos socios. De este modo, el poder de
negociación es media ya que al existir una gran demanda, el cliente puede elegir a la competencia para realizar un trato que le sea más rentable.
Poder de negociación con proveedores
El poder de negociación con los proveedores es alto pues la principal materia prima para la fabricación de sus productos es el acero, el cual lo pueden
conseguir dentro del mercado local o extranjero, por consiguiente el mercado es amplio para la elección de proveedores.
Amenaza de productos sustitutos
Con respecto a los sustitutos, la amenaza que estos representan dentro del rubro es media, puesto que aunque el acero es el material predominante
en actividades como la minería y construcción, se vienen desarrollando nuevas tecnologías con materiales sintético.

Amenaza de nuevos competidores

Para poder ingresar a la industria de elementos de sujeción y pernería como en el caso de Modepsa, la inversión suele ser muy elevada, además de
que se necesita especialistas en el área y máquinas apropiadas para iniciar operaciones. Igualmente contar con una cartera de clientes o contactos
supone una gran ventaja. En este caso, la amenaza es media ya que a pesar de todo, el mercado demanda más industrias similares

12
 CUADRO RESUMEN DE VARIABLES
FUERZAS DE PORTER GRADO RENTABILIDAD
Rivalidad entre competidores Alto Media-Alta**
Poder de negociación del cliente Media Media**
Poder de negociación de los proveedores Alto Alta**
Amenaza de productos sustitutos Medio Baja**
Amenaza de nuevos competidores Medio Media**

3.1.3. FODA

13
3.1.4. Canvas Business Model

14
15
3.2. Identificación de la estrategia actual: Corporación vs
Operativos
3.2.1. Estrategia Corporativa
Estrategias corporativas

Como es sabido, las estrategias corporativas consisten en un

plan que debe diseñar la dirección con el objetivo de coordinar
todas las áreas de la empresa con el fin de que todas trabajen
bajo un mismo horizonte; que estas operen de manera
concatenada a todos los niveles de la organización. Las
estrategias corporativas de MODEPSA basarían primordialmente
en:

 Ofrecer productos de alta calidad.

 Poder satisfacer todas las demandas de sus clientes.
 Incursionar en nuevos mercados.
 Fidelizar con nuevos consumidores.

Ventajas competitivas

MODEPSA, bajo un análisis del manejo de su demanda el

comportamiento de sus consumidores habituales y su gestión de
inventarios, podríamos deducir que orienta sus ventajas
competitivas a la “Excelencia en la operación” debido a que
produce grandes volúmenes de productos de buena calidad a un
bajo costo para poder surtir desde clientes situacionales hasta
sus clientes más fieles. Esto se podría traducir en:

 Poseer facilidad en la implementación de políticas de

mantenimiento.
 Potestad de poder crear procesos productivos innovadores.
 Facilidad de creación de productos de alta calidad a un
precio competitivo.

16
3.2.2. Estrategia Operativa
Estrategias de operaciones

De acuerdo con las ventajas competitivas en concordancia con

las estrategias corporativas, MODEPSA SAC podría fijar las
siguientes estrategias de operaciones basándose en una
producción de tipo de MTS (Make To Stock); la decisión de
trabajar bajo una producción de tipo MTS es debido a que
MODEPSA SAC posee niveles altos niveles de producción de
piezas estándar que son de alta demanda en el mercado.
Además, posee una línea de forja especializada en atender
productos según las especificaciones de los clientes
(principalmente entidades mineras), la cual sigue una estrategia
ATO (Assembly To Order). Sin embargo, la línea de producción
en serie es la que se produce en mayor cantidad y genera la
mayor cantidad de ingreso por lo tanto nos centraremos en
esta. Con el fin de cumplir estos lineamientos debemos:
 Trabajar bajo un modelo de mejora continua con el fin de
mantener competitivos los productos y procesos de
producción de acuerdo con los cambios que ocurran en el
mercado.
 Organizar nuevas políticas de mantenimiento preventivo a
las principales máquinas de producción.
 Buscar nuevos lugares en los que promocionar los
productos de MODEPSA con el respaldo de su
experiencia y renombre en el rubro.
 Innovar en productos y productivos para poder obtener
una clara diferenciación de los productos con respecto a
la competencia.
 No descuidar los niveles de servicio en ninguna de sus
líneas de producción. Se tiene que mantener las
relaciones con los clientes más fieles.

17
 Influencia del cliente
+

Proyecto
Variedad de productos

Taller

Volumen de producción
Líínea de
l
discontinua

Líínea de
ensamble

Planta
procesadora
-
-
MTO ATO MTS
Estandarización

18
3.3. Identificación del producto patrón
3.3.1. Análisis PQ

Se toma en consideración todos los productos que se elaboran y

se procede a relacionarlos con la cantidad de producción.

Se tiene la siguiente demanda ordenada de mayor a menor que

comprende un periodo de 6 meses entre julio hasta diciembre del
2017 según los productos que MODEPSA ofrece:

19
 Gráfica de los productos por Demanda:

20
Conclusión:
De acuerdo con los
resultados mostrados
en la presente gráfica
PQ se deben priorizar
los procesos de los
productos tales como
tornillo, tuerca y perno
que se encuentran en
la zona M.
Asimismo, para
realizar un análisis de
ingresos, se tiene que
realizar un análisis
ABC de los
productos.

21
3.3.2. Análisis ABC

Para el análisis ABC, con la información de ingresos por producto y

su porcentaje, se procede a ordenar de forma descendente
obteniendo lo siguiente:

22
 Gráfica de los productos por % de Ingresos:

23
Conclusión:
El Análisis ABC muestra que la propuesta de distribución debe optimizar los recorridos y procesos de
elaboración de pernos ya que representan el 43.031 % de los ingresos.

24
Conclusión General:

Se llega a la conclusión que el producto patrón de la empresa MODEPSA SA

resulta ser los pernos, ya que según el análisis PQ y ABC es uno de los procesos
más relevantes y sobre todo el que mayores ingresos genera con un 43.031%.
Cabe resaltar que este proceso pasa por una línea continua de automatizado y
representa una estrategia de operación Make to Stock debido a que se produce a
grandes volúmenes para los diferentes tipos de clientes que se tiene.

25
 3.4. Análisis de Proceso
3.4.1. DOP
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE PERNOS HEXAGOLES

MÉTODO Actual-Propuesto FECHA 1/09/2018

PRODUCTO Pernos hexagonales HOJA 1/1

Miguel G. Cartagena,
Mauricio Gonzales,
EMPRESA MODEPSA ELABORADO POR:
Pedro Ibáñez,
Alessandra Osores

26
27
3.4.2. DIAGRAMA DE BLOQUES

28
3.5. Determinación de Costos

 Mano de obra directa

A continuación, se muestran los cuadros de cada área de
producción de los pernos de la empresa MODEPSA S.A.C con el
objetivo de conocer el costo de la mano de obra directa mensual
para el proceso de fabricación.

29
30
 Material directo
En la siguiente tabla, se presentan los costos de los diferentes
materiales utilizados para la fabricación de pernos con la finalidad
de dar a conocer el costo total de material directo mensual.

 Mano de obra indirecta

En la siguiente tabla, se presentan los costos de la mano de obra
indirecta de los trabajadores que intervienen en el proceso de
fabricación mediante la gestión o inspección.

31
32
  Otros CIF
A continuación, se muestran los gastos en servicios que la
empresa necesita para llevar a cabo el proceso de fabricación de
los tableros eléctricos.

Determinación del costo promedio mensual

En la siguiente tabla se muestran los costos promedios mensuales que posee
MODEPSA S.A.C. Estos costos se desglosaron anteriormente de la siguiente
manera: El costo fijo que es la mano de obra directa, el costo de la materia
prima directa que suele variar dependiendo de la producción mensual de los
pernos y los costos indirectos de fabricación. Esta última, incluye la mano de
obra indirecta (personal administrativo y de inspección) y otros CIF que
representa los servicios adicionales que necesita la empresa.

El costo promedio mensual aproximado es de S/. 335,650.00

33
3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones
3.6.1. Evidencia Estadística (AUSENTISMO)

34
 Grafica de dispersion de ausentismo vs produccion
1.80

1.75
f(x) = - 0.12x + 1.86
R² = 0.96
1.70

1.65

1.60

1.55

1.50

1.45

1.40

1.35
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

35
3.6.2.Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA)

36
3.6.3.Árbol de problemas

37
CONSECUENCI Alto porcentaje de Perdida de confiabilidad
Alto costo por penalidad
A productos en procesos con los clientes

DEMORA EN LA ENTREGA DE Problema

Central
PEDIDOS

CAUSAS Falla de dado de matriz Ausentismo del personal

38
 3.6.4. 5 Porque’s

1) ¿Por qué hay demora en la entrega de los pedidos?

Respuesta: Porque existen problemas en la línea de producción

2) ¿Por qué existen problemas en la línea de producción?

Respuesta: Porque poseen problemas en las matrices.

3) ¿Por qué existen problemas en las matrices?

Respuesta: Porque no tienen un buen control de utilización de

ellas

4) ¿Por qué no tienen un buen control de utilización de las

matrices?

Respuesta: Porque no han implementado un sistema que se

encargue de ello; además sus operarios no cuentan con una
adecuada capacitación.

5) ¿Por qué no han implementado un sistema que se encargue

de la utilización y porque sus operarios no cuentan con una
adecuada capacitación?

Respuesta: Porque este sistema haría que aumentara el costo y

para este trabajo no es necesario que tengan altos
conocimientos técnicos.

39
 3.6.5. Ishikawa

MAQUINARIA MATERIA PRIMA

No posee una
Mantenimien buena relación
to de con sus
máquinas proveedores

Falla en el dado
Problemas en la
de matriz
entrega
DEMORA EN LA ENTREGA
DE LOS PEDIDOS
Falta de No existe
capacitación de control en las
los operarios áreas

Mal tratamiento
Falta de eficiencia del material
en los procesos

MANO DE OBRA MÉTODO

40
3.7. Determinación del impacto económico
Se tiene que determinar el impacto económico y observar de manera
tangible los daños que ocasiona el problema identificado.

 Costo Horas Extras

Cantidad de horas extras hechas en el año 2017

41
Costo promedio mensual de pernos

42
Se puede observar que al realiza horas extras, el margen bruto de
ganancia disminuye en 0.02% en promedio. A continuación, se
realizará una gráfica en el cual se explicará de manera detallada las
pérdidas por mes.

43
En la gráfica se observa que existen costos excesivos en lo que
compete a las horas extras, se calculará el margen de pérdida.

La empresa perdió aproximadamente 18784.44 soles de utilidad, esto

debido al costo de horas extras.

44
 3.8. Árbol de objetivos

Aumento de Demanda y
bajos costos

Fines Bajo porcentaje de Aumento de confiabilidad con

Bajos costos
productos en proceso los clientes

Objetivo
Central RÁPIDA ENTREGA DE LOS PEDIDOS

Poseer un buen control de Regular los sistemas de

Medios
las matrices tardanzas y faltas

45
3.9. Medición de Indicadores actuales
3.9.1.Tiempo de Ciclo
Para el cálculo del tiempo de ciclo se procedió a realizar toma
de tiempos en los dos tipos de máquinas existentes: grande y
pequeña. Tomando en cuenta los diferentes tiempos se
procedió a hallar un promedio entre ambos obteniendo lo
siguiente:

Maquina Grande 85-95 u/min

Perno Toma Tiempos

1 88.46
2 92.05
3 87.71
4 87.05
5 97.18
6 89.08
7 91.9
8 85.23
9 87.36
10 89.21
11 91.68
12 89.41
13 86.21
14 89.18
15 90.55

46
 Maquina Pequeña 88 - 98u /min

Perno Toma Tiempos

1 94.15
2 98.75
3 89.1
4 89.01
5 97.36
6 88.23
7 87.12
8 88.21
9 92.12
10 91.55
11 91.64
12 95.18
13 99.7
14 93.71
15 92.64

Con lo cual se obtiene:

Promedio 1 Promedio 2 PROMEDIO TOTAL

89.48 92.56 91.02 pernos/min

1
3.9.2.OEE – Eficiencia Global de la Máquina
1 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

47
 Se considerará peso promedio del perno 30 gr/pieza y un bache de
producción de 400 kg /lote.

tciclo=75.74 u /min
Bache Producción=400 kg /lote
Peso Promedio Perno=30 gr / pieza

kg∗1000 gr
∗ perno
1 min 1 kg
∗400
75.74 perno 30 gr
OEE=
hr∗60 min
7
1 hr

OEE=70.42

3.9.3. Eficiencia de la Máquina2

pernos
Unidades por mes=2421491
mes

pernos
Unidades Reales( )
mes
Eficiencia= ∗100
pernos
Unidades Teóricas( )
mes
pernos
2421491( )
mes
Eficiencia= ∗100
pernos días pernos
131175 ∗26 ( )
día mes mes

Eficiencia=0.71=71

2 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

48
 3.9.4.Disponibilidad3

Tiempo disponible=8 hr /día

Tiempo Set Up=2.5 hr /sem
Días disponible=26 días/mes

Tiempo Operativo
Eficiencia=
Tiempo disponible de máquina

hr
198 −65 paradas
mes
Eficiencia=
días h hr
26 (
mes
∗8
día
−(2.5 )
sem
∗4 sem)

Eficiencia=0.671 ≈ 67

3.10. Conclusiones de diagnóstico

 La línea de producción automatizada de Modepsa se centra en

las maquinarias de dichas líneas. Sus prioridades competitivas
cumplen con la estrategia de "excelencia operacional". Es por
esto que necesitamos indicadores para evaluar el rendimiento de
las máquinas. Entre ellos están:

 Efectividad. - Evaluamos el rendimiento de la maquina con

respecto al tiempo operativo (incluyendo el tiempo de Set
Up) el cual sale 65.2%

 OEE. - Es la efectividad global de la maquina con respecto al

tiempo disponible de máquina y mejora con respecto a la
productividad. El cual sale 70.42%

 Disponibilidad. – La disponibilidad la representamos como

tiempo operativo entre tiempo disponible. La cual sale 60%
3 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

49
50
4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
4.1. Analizar el patrón de la demanda
Se tienen los siguientes datos sobre la demanda de los pernos que
fabrica MODEPSA SAC a partir de ellos, se realizará la gráfica para
conocer la tendencia que sigue:

51
 4.2. Modelo cuantitativo
Con respecto a los datos que nos fueron brindados, podemos determinar
de manera concreta que el comportamiento que posee la según los
datos que nos fueron brindados posee un comportamiento estacional.

Gráfico de la demanda:

Demanda pernos
6,800,000

6,600,000

6,400,000

6,200,000

6,000,000

5,800,000

5,600,000

5,400,000
o o o il o o o o e e e e o o o il o o o o e e e e
e r re r rz b r ay ni l i st br b r b r b r e r re r rz b r ay n i l i st br b r b r b r
En e b Ma A M Ju Ju Ago e m ctu i e m i e m En e b Ma A M Ju Ju Ago e m ctu i e m i e m
F pti O ov D i c F pti O ov D i c
Se N Se N

4.3. Unidad de agregación

Para poder elegir la unidad de agregación adecuada con el fin de tratar
la demanda de pernos de MODEPSA, debemos comprender que estos
pernos, tienen diferentes especificaciones; sin embargo, todos ellos son
de la misma familia de productos por lo que sería conveniente trabajar la
unidad de agregación como horas hombre.

52
4.4. Pronóstico
 Primer análisis (Winter)

53
54
 Segund
o

análisis

55
56
Bajo este cálculo obtenemos el pronóstico siguiente:

57
En base a la demanda pronosticada (TOTAL) podríamos realizar una demanda más
detallada utilizando los porcentajes que corresponden al tipo de perno respecto a la
demanda total. Podríamos elegir los tres principales tipos de pernos que consideremos
representativos debido a su volumen de producción. Así obtenemos las demandas
aproximadas para estos pernos en específico:

58
59
5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)
5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de
planeación y control d la producción.
Con respecto a los análisis hechos con anterioridad, nos mantendremos
con la misma política de producción (MTS), ya que el modelo de producción
es el óptimo para esta empresa.

60
Nuestra estrategia operacional seguirá siendo la “Excelencia Operacional”.

61
Sin embargo, seguiremos los siguientes lineamientos para mejorarla.

62
 5.2. Prioridades competitivas
Se entienden como prioridades competitivas las características específicas que
para este caso MODEPSA SAC debe asignar a sus diferentes productos para
lograr ser competitivos, alcanzar objetivos y generar valor a través del producto
ofrecido. En este caso ya analizando el producto patrón de los pernos (pernos
hexagonales) se toma en consideración el tipo de estrategia de operaciones
correspondiente.
Confirmamos que la estrategia corporativa más adecuada para Modepsa SAC es
la “Excelencia en la Operación” ya que produce en grandes volúmenes de
productos y busca un equilibrio entre su bajo costo y su calidad consistente.

Se busca un equilibrio entre ambas prioridades competitivas ya que buscan ser lo

más adecuado en el mercado para cubrir la necesidad latente y ampliar su cartera
de clientes, mientras que la calidad consistente permite ser un plus que las
empresas prefieren al momento de evaluar un costo beneficio.

63
 Modepsa Sac busca introducirse en los

Bajo Costo diferentes tipos de mercado ofreciendo los

precios más accesibles ampliando su red de
clientes.

Se vigila que el proceso productivo cumpla y se

Calidad encuentre dentro de los parámetros establecidos
para obtener un producto de una buena calidad

Consistente
y obtener el mínimo error posible que perjudique
tanto a la empresa como al cliente. Política de
cambio de dado constante.

5.3. Definición y fundamentación del Entorno y

Sistema de producción

64
65
66
 Influencia del cliente
+

Proyecto

Taller
Variedad de productos

Volumen de producción
Líínea de
l
discontinu
a
Líínea de
ensamble

Planta
procesadora
-
-
MTO ATO MTS
Estandarización

Sistema de producción

67
El sistema al sistema de producción que debe seguir manteniendo en la
empresa MODEPSA SAC es la de una planta procesadora.

 Influencia del cliente:

Existe un bajo grado de influencia y participación del cliente para la
producción de los diferentes pernos.

 Variedad de Productos
La empresa seguirá ofreciendo el mismo portafolio de productos, que
además cumplirán con las especificaciones técnicas según norma.

 Volumen de Producción
Al ser una empresa que fabrica sus productos, el volumen de
producción suele ser constante, puesto que se venden a diferentes
mercados uno de los que más consume su producto es el de
construcción-ferreterías.

 Estandarización
Existe una alta estandarización en los productos, ya que estos solo
varían en medidas o acabados.
Entorno de producción
En base a las estrategias planteadas anteriormente se concluye que la
empresa pertenece al entorno MTS (Make to stock), algunas de las
características seguirán manteniéndose, como se nuestra a continuación:

 Los pernos fabricados por la empresa seguirán teniendo su diseño

previo con los requerimientos necesario que deben cumplir según
especificaciones según los catálogos pues es una línea automatizada
sin embargo en caso de forja los clientes podrán intervenir en su
diseño.

 El cliente no cuenta con participación en los diseños de productos pues

abarcamos una línea de producción automatizada.

 Se cuenta con un inventario donde se maneja grandes volúmenes

pues es casi predecible su demanda

68
 5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación
Nuestros objetivos estratégicos están centrados a la operatividad, ello es
alinearse con las prioridades, misión y visión para satisfacer al cliente.
Aumentar el nivel de calidad, y seguridad del servicio, cumpliendo con las
metas establecidas una empresa competitiva en el mercado debemos
mejorar el nivel de servicio, es decir que debemos atender los pedidos a
tiempo, estandarizar algunos procesos productivos y desarrollar mayores
relaciones con las empresas proveedoras para que así no haya demora en
cuanto a las materias primas que solicitamos.
A continuación, nuestros objetivos estratégicos y algunas estrategias a
tomar a largo plazo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META OPERATIVA

Mejorar los tiempos de entrega y Coordinar entre el área Comercial,

producción, seguridad del Planificación y Planta
servicio, cumpliendo con los
pedidos establecidos

Ampliación de cobertura y Elaborar estudios e implementar

atender el crecimiento de la proyectos
demanda

Optimizar, modernizar y Organizar un mejor espacio del

gestionar la infraestructura lugar de trabajo con los equipos,
maquinas.

Fortalecer la capacidad del Implementar un modelo de gestión

talento humano de la Empresa de Talento Humano con
capacitaciones e innovación.

69
 5.5. Enfoque de Procesos: BPM

Infraestructura de la empresa
- Planificación estratégica, dirección y control de gestión.
Actividades de soporte

Gestión de Recursos Humanos

- Capacitación de empleados.
- Gestión de Salud y Salud Ocupacional.
Desarrollo de la Tecnología
- Desarrollo del diseño de la información.

Abastecimiento
- Contratos comerciales con los proveedores.

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios

Interna Externa Ventas
Actividades Primarias

Control de la Trefilado Despacho del Análisis de las Inventario de

materia prima Prensado producto ventas. productos
Laminado terminado. Publicidad terminados
Control de Cortado para pedidos
calidad Horneado inesperados.
Roscado
Acabado

El proceso de los pernos comienza con el pedido de materia prima para la

fabricación de los productos. Posteriormente los proveedores atienden el pedido y
lo envían a la planta de producción. En la planta se recepciona la materia prima y
se verifica que se encuentre en óptimas condiciones. Luego de recepcionar se
procede a la clasificación y preparación de la materia prima, para que
posteriormente entre a la línea Automatizada y de Forja. Los productos que se
procesan en cada línea se les realizan un control de calidad. Esto permite
identificar los productos defectuosos y los productos que serán almacenados.
Finalmente se procede a la distribución de los productos terminados a los
compradores o clientes.

70
71
El mapa de proceso nos permite conocer de mejor manera todo el proceso para la
elaboración de los pernos. Asimismo, nos permitirá identificar los problemas de los
procesos y así poder reducirlos o en mejor de los casos eliminarlos. Para ello, se
implementarán las herramientas Lean Manufacturing.
El principal objetivo la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing es de mejora
continua al sistema que permita a la empresa comenzar a reducir sus costos, mejora de
procesos y eliminar diversos desperdicios y así aumenta la satisfacción de los clientes y
mantiene el margen de la utilidad estable. Asimismo, los beneficios que producen en la
empresa son los siguientes:

 Contribuye a la mejora de la productividad

 Mayor satisfacción para el cliente

 Reducción de costos

 Reducción de inventarios

72
 5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro

DEMANDA 2018 - ACUMULADA

600.00

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00

0.00
o l re re e re
er ro zo ri ay
o io li
o
st
o
br
re ar b n
Ju go
b b b
En b M A M Ju em tu m em
Fe A
ti O
c ie i
p ov ic
Se N D

DEMANDA 2018
47.00
46.00
45.00
44.00
43.00
42.00
41.00
40.00
o ro zo l o o o to e e e e
er ri ay ni li br br br br
En
re ar Ab M Ju Ju os u
Fe
b M Ag em ct em em
pti O vi ci
Se No Di

73
74
75
5.6. Plan Maestro

76
5.7. Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS)

77
 5.8. Programa de abastecimiento (MRP I)

Bolsa de
pernos (1/0)

Kit de pernos
Bolsa(1/1)
(1 /0)

Alambrón de
acero Zinc(0.5 kg/1)
(50kg/2)

78
79
80
 5.9. Planeación de la capacidad (MRP II)

CAPACIDAD
70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

81
 CAPACIDAD
60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

82
5.10. Secuenciamiento de las operaciones
El secuenciamiento de las operaciones se realiza el seguimiento de la
demanda a corto plazo con el objetivo de programar las actividades y
recursos. Para ello, se utilizará las técnicas para realizar la secuenciación
de las actividades de la empresa MODEPSA.
Primer pedido en llegar, primero en salir (FIFO)

Menor tiempo de procesamiento (TMP)

83
Fecha de vencimiento más temprana (FV)

Holgura mínima de pedido (HMP)

84
Conclusión:
De las técnicas utilizadas se llega a la conclusión de que la empresa
MODEPSA puede elegir las siguientes técnicas para el secuenciamiento
de operaciones holgura mínima de pedido (HMP), fecha de vencimiento
más temprana (FV) y primer pedido en llegar, primero en salir (fifo). Esto
se debe a que los resultados obtenidos con dichas técnicas no existen
diferencias. Por lo tanto, se puede utilizar cualquiera de las tres técnicas
mencionadas

85
 5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/
Eficacia/ Efectividad/ OEE / Productividad/
Costos)
En base al Plan Agregado de Producción se ha obtenido lo siguiente:

Total
S/.
Costo Producción 4,027,800.0
histórica 0
S/.
Costo Producción 2,393,762.6
Factible(PA) 5

Se puede hacer un análisis sobre los costos de producción históricos

resultan ser mayores a los del Plan Agregado ofrecido. La producción en el
Plan Agregado resulta mayor a la producción presente. Podemos observar
que los indicadores a tomar para nuestro posterior análisis serán la
disponibilidad, eficiencia y la toma de decisiones mediante el costo
unitario.

pernos
Unidades Reales( )
mes
Eficiencia= ∗100
pernos
Unidades Teóricas( )
mes
Tiempo Operativo
Eficiencia=
Tiempo disponible de máquina

86
6. ANÁLISIS DE PROPUESTA
Luego de haber realizado el proyecto, aplicando las herramientas aprendidas a lo
largo del curso, se pudo determinar mediante un planeamiento agregado y un MRP
los nuevos costos de producción de MODEPSA. Estos nuevos costos ascenderán a
3 896 520 soles anuales. A continuación, se presentará la tabla con los costos
actuales de producción y los de la propuesta.

Costo actual de S/. 4 027

producción 800
Costo total de la S/. 3 896
propuesta 520
Beneficio económico S/. 131 280

Podemos apreciar según la tabla que existe un beneficio económico de 131 280
soles al año por realizarse las propuestas.

Asimismo, con el fin de optimizar estas alternativas, MODEPSA debería considerar

crear un nuevo sistema de control para las matrices de dado con el fin de tener una
mejor comprensión de los tiempos de vida de estos elementos y reducir las paradas
de máquina por fallas no previstas.

Por otro lado, MODEPSA debería tener un mejor control en lo que respecta a las
inasistencias y tardanzas de personal necesario para realizar el Setup de la
maquinaria y el mantenimiento de esta.

87
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 El desarrollo de las propuestas planteadas ayudará a reducir los costos de

producción del producto patrón (pernos).

 Es necesario tener en cuenta la estrategia operativa (MTS) y las prioridades

competitivas de la empresa para la realización de un análisis cuantitativo más

eficiente.
 Es recomendable que MODEPSA implemente un nuevo sistema de control de

matrices de dado con el fin de poder reducir las paradas de maquinaria. Esto

podría realizarse por medio de la inclusión de etiquetas electrónicas en las

que se registren el tiempo de trabajado de la matriz.

 MODEPSA debería tener un mejor control de las tardanzas e inasistencias de

personal necesario para el Setup efectivo de la máquina. Por otro lado, la

empresa debería considerar realizar capacitaciones con el fin de que los

operarios dentro de MODEPSA puedan realizar diversas labores con una

eficiencia mucho más aceptable.

8.

88
9. BIBLIOGRAFIA
 Administración de operaciones, Décima edición (2013) Las estrategias
corporativas y operativas (krajewski Ritzman Malhotra 2013)

89