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PLAN DE MARKETING

P A R A L A E M P R E S A
RESTAURANT SANTA MARTHA
(2019)

CAPÍTULO 1

Análisis del Entorno de Marketing

¡ Buscando información para la toma


de decisiones de marketing!

¡ . .…Buscando información para la toma de decisiones de marketing!


UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ MORENO  FACULTAD INTEGRAL DEL NORTE  CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL  ESTRATEGIA COMERCIAL (COM400)

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


En el anterior capítulo introductorio, usted, en su papel de mercadólogo, ya ha revisado las decisiones
estratégicas tomadas por la alta gerencia de la empresa y que están resumidas en el PLAN ESTRATÉGICO,
las cuales constituyen INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DE BASE que guiarán las decisiones y las acciones de
marketing que usted deberá tomar y ejecutar.
Sin embargo, la información proporcionada por el Plan Estratégico no es suficiente, por sí misma, para
que el mercadólogo pueda tomar con eficacia y eficiencia sus decisiones de marketing.
Por tal motivo, el objetivo del presente capítulo 1 es estudiar el Entorno de Marketing, principalmente a
las dos fuerzas básicas del entorno que determinan la Estrategia Comercial: Los Compradores y los
Competidores.
Se estudiará de manera sistémica, es decir, de manera orgánica, interrelacionada e interdependiente, el
comportamiento de los Compradores y los Competidores, y se confrontará el comportamiento de éstos
con los objetivos, las fortalezas y las debilidades de la empresa. De este análisis resultarán las decisiones
estratégicas y operativas de marketing que se tomarán en el diseño de la Estrategia Comercial del
capítulo 3 y 4.

1.1. Análisis del Entorno Genérico EST


RA
Se denomina “entorno” a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector, y que les afecta TE
condicionando el logro de sus objetivos. En un análisis del entorno es importante distinguir: GI
A C1
 El “Macroentorno” (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, OM
medioambientales, climáticos, etc.,) ER
 El “Microentorno” (más cercano a las empresas que el macroentorno, del que formarían parte: CIA
los proveedores, los clientes, los competidores, los sustitutivos, la estructura de la oferta L

sectorial y su evolución, los cambios cuantitativos y cualitativos en la demanda, etc.).


El “macroentorno” condiciona la actividad de las empresas fundamentalmente a través de su influencia
en el “microentorno”.
El comportamiento del Macroentorno, que afecta al Microentorno y por lo tanto, a la empresa, está
determinado por un factor esencial: EL CAMBIO.

Figura 1: Modelo Holístico del Análisis del Entorno Empresarial


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EST
RA
TE
GI
A C2
OM
ER
CIA
L

El comportamiento de las fuerzas del entorno se “activan” a partir de un CAMBIO en uno o más factores
del Macroentorno. El cambio producido en los factores del Macroentorno “se transmite” de manera
encadenada, cual “efecto dominó”, en las fuerzas del Microentorno (sector industrial), afectando a las
Empresas del Sector.
En la siguiente tabla se analizan los cambios en las fuerzas del entorno que afectan a los objetivos de la
empresa:

Tabla 1: Tabla descriptiva del Análisis Holístico del Entorno Empresarial

SECTOR INDUSTRIAL: RESTAURANT SANTA MARTHA


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FACT. CLAVE ÉXITO i: FCE-1 SABOR FCE-2 SUAVIDAD FCE-3 SENSACION


OBJETIVO ESTRATÉG: MAXIMIZAR LOS INGRESOS
INICIO DESCRIPCIÓN HECHOS DESENCADENADOS
Lluvia intensa que complica la cosecha del
CAMBIO maíz por lo tanto sube el precio del maíz lo
PRODUCIDO FENOMENO NATURAL que hace que el granjero suba el precio del
(en el macroentorno) pollo, dándose una subida también en el
precio de la milanesa

FACTOR INVOLUCR. NOMBRE FACTOR HECHOS DESENCADENADOS IMPACTO FCE-OBJETIVOS O/A


Aparecen nuevas herramientas para el
FACTOR MACRO
pelado de pollo haciendo eficiente el
Involucrado TECNOLOGICO positivo O
proceso ahorrando tiempo y dinero
(en el Cambio)
por lo que el pollo baja de precio.
Nuevas leyes sobre los grajeros y
FACTOR MACRO
mataderos de pollos que hace que
Involucrado POLITICO negativo A
suban sus egresos por lo tanto
(en el Cambio)
también sube el precio del pollo
FACTOR MACRO Se genera un exceso de oferta por la
Involucrado ECONOMICO aparición de más competidores por lo positivo O
(en el Cambio) que el precio baja

FACTOR MICRO Aparecen varios proveedores por lo EST


1° Afectado PROVEEDORES que el precio difiera y tenemos más positivo O RA
(por el Cambio) opciones
TE
FACTOR MICRO GI
A C3
PRODUCTO La materia prima carne de pollo puede
2° Afectado positivo O
SUSTITUTO sustituirse por la carne de res.
(por el Cambio) OM
La competencia también tiene ER
FACTOR MICRO
nuestros productos y difiere en la CIA
3° Afectado COMPETENCIA negativo A
preparación por lo tanto también en el L
(por el Cambio)
sabor y el precio
FACTOR MICRO
La empresa entrega el producto
4° Afectado COMPRADOR FINAL positivo O
directo al consumidor final
(por el Cambio)

CAMBIOS EN LA
Restaurant Santa Martha se comprometerá con el cliente a mejorar los puntos que son los
EMPRESA
factores clave del éxito: sabor, suavidad, sensación y así brindar al cliente más allá de la
(por el Cambio en el
satisfacción que ellos esperan por el producto
Entorno)

Tabla 2: Estrategias actuales y propuestas (como respuesta a los cambios en el entorno)

SECTOR INDUSTRIAL: RESTAURANT SANTA MARTHA


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FACT. CLAVE ÉXITO i: FCE-1 SABOR FCE-2 SUAVIDAD FCE-3 SENSACION


OBJETIVO ESTRATÉG: MAXIMIZAR LOS INGRESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA EMPRESA (en respuesta a los cambios del entorno)
FACTORES AFECT. O/A ACCIONES Y RECURSOS que ACTUALMENTE EJECUTA LA EMPRESA IMPACTO en FCE-OBJETIVOS

La empresa tiene sustitutos para cuando el precio del pollo suba. El


NATURAL A negativo
producto sustituto es la carne de res

Como es una oportunidad para la empresa que los precios bajen


TECNOLOGICO O compra la materia prima y vende su producto al mismo precio positivo
obteniendo más ganancias.

La empresa no ejecuta actualmente ninguna acción y recurso


POLITICO A respecto a este fenómeno por lo tanto su única acción es elaborar negativo
más milanesa de carne que de pollo.
La oportunidad de tener más ofertas para la empresa da la
oportunidad a que los precios de la materia prima bajen de precio. La
ECONOMICO O positivo
empresa vende su producto al mismo precio obteniendo más
ganancias
FACTORES AFECT. O/A POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN Y RECURSOS PROPUESTOS IMPACTO en los OBJETIVOS
EST

PROVEEDORES O
La empresa tiene más opciones de compras. la empresa vende sus
positivo RA
productos al mismo precio por lo que obtiene más ganancias. TE
GI
La empresa en caso de no comprar carne de pollo como materia A C4
PRODUCTO SUSTITUTO O prima puede elegir por la opción de carne de res como materia positivo
OM
prima.
ER
La empresa se concentrara en la sazón de la milanesa para sobresalir CIA
COMPETENCIA A como el mejor entre los competidores por lo gastara más en los negativo L
ingredientes

La empresa entrega el producto directo al consumidor final, no


COMPRADOR FINAL O positivo
realizara ningún cambio respecto a esto

1.2. METODOLOGÍA “QFD” para el estudio de mercado: Empresa - Cliente - Competidor

[Con base en una serie de publicaciones digitales de la Asociación Latinoamericana de QFD (www.qfdlat.com) y otras fuentes]

La metodología QFD le permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus
clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los
productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es, "transmitir" a
través de los procesos organizacionales los atributos de calidad que el cliente demanda, para que cada
proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de
una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para
cumplirlo.
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El QFD puede ser concebido como un camino sistemático, método, herramienta, forma de
comunicación, práctica, técnica, metodología, filosofía, sistema... Todo esto es el QFD. Pero el QFD es
más que todo esto,… la única forma de entender realmente qué es el QFD, es haciendo QFD... recuerde
lo que dijo Lope de Vega: “quien lo probó, lo sabe”.
Para poder entender y apreciar mejor el verdadero espíritu y alcance del QFD, en los Estados Unidos se
desarrolló una metodología simplificada de QFD que se llama Blitz QFD (QFD Relámpago).
Uno de los principios más importantes del QFD parte del hecho de que las empresas no cuentan con
recursos ilimitados para llevar a cabo sus estrategias. Por lo tanto, el estratega comercial debe
concentrar los recursos en aquellas accionesque agregan más valor para el cliente. ¿De qué sirve enfocar
recursos y talento en algo que para el cliente es irrelevante? Como señala Mazur1, “… la Calidad está
restringida por nuestra mayor debilidad con respecto a lo que el cliente requiere; es ahí en dónde
debemos mejorar”.
La metodología del Blitz QFD le permite al estratega comercial alinear los recursos de la empresa con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de
herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software
como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).
EST
Para entender mejor cómo funciona esta metodología, usted futuro estratega comercial deberá estudiar
RA
el documento: TE
DRF-006-COM400: METODOLOGÍA “QFD”: De la voz del cliente al diseño de productos GI

PARTE 1: APUNTES SOBRE “BLITZ QFD” (QFD RELÁMPAGO) A C5


OM
ER
CIA
L

HOJA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE


EMPRESA: Restaurant Santa Martha PRODUCTO: Milanesa Picada

VERBALIZACIÓN

N1 Que tenga un buen sabor sabor


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Que no sea tan seco suavidad

N3 Que no sea aceitoso sensación

N4 Que no sea tan caro precio

N5 Que tenga buena presentación


Buena
presentación

HOJA DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE


EMPRESA: RESTAURANT SANTA MARTHA PRODUCTO: MILANESA PICADA EST
RA
TE
GI
PONDERACIONES
NECESIDADES DE LOS CLIENTES A C6
1 2 3 4 5
OM
Escriba en los espacios en cada espacio correspondiente la Un poco Fuertemente Totalmente
Igualmente Más ER
necesidad identificada en la verbalización durante la más más más
importante importante CIA
encuesta con el cliente. importante importante importante
L
N1 SABOR SI
N2 SUAVIDAD SI
N3 SENSACION SI
N4 PRECIO SI
N5 BUENA PRESENTACION SI
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FORMULARIO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ejempo)

EMPRESA: RESTAURANT SANTA MARTHA PRODUCTO: MILANESA PICADA

Es nuestro interés recoger la opinión de nuestros clientes respecto al nivel de calidad de atención que
nuestra empresa le proporciona a través de sus productos y servicios. Por favor, tenga la bondad de
responder las siguientes preguntas:
Muy Muy
No aplica Insatisfecho Satisfecho
Marque con una X su nivel de satisfacción, insatisfecho satisfecho

al frente de cada pregunta


?
¿Los equipos y la tecnología son de apariencia
P1
moderna?
ELEMENTOS
TANGIBLES

P2 ¿Los empleados tienen apariencia pulcra?


¿Los materiales o elementos observados son
P3
visualmente atractivos?
¿Los vehículos en que transportar los productos son
P4
bien presentados?
¿La empresa realiza los procesos en el tiempo
P5
prometido? EST
¿Al presentarse un problema hay un sincero interés RA
FIABILIDAD

P6
en solucionarlo? TE
¿Los empleados realizan bien el servicio a la primera GI
P7
ves?
A C7
P8 ¿Se atienden a tiempo las quejas y reclamos? OM
P9 ¿Se registran lo tipos de errores cometidos? ER
CIA
¿Los empleados comunican a los clientes los horarios
P10 L
CAPACIDAD DE

exactos del servicio?


RESPUESTA

¿Los empleados ofrecen un servicio rápido a los


P11
clientes?
¿Los empleados son siempre amables con los
P12
clientes?
¿Los empleados responden oportunamente las
P13
preguntas a los clientes?
¿El comportamiento de los empleados transmite
P14
confianza a los clientes?
SEGURIDAD

¿Como cliente se siente seguro de las transacciones


P15
que hace con la compañía?
¿Los empleados son siempre amables con los
P16
clientes?
¿Los empleados tienen conocimiento y responden las
P17
preguntas de los clientes?
P18 ¿La empresa da servicios adicionales a los clientes?
¿Se tienen horarios de trabajo convenientes para
P19
todos los clientes?
EMPATIA

¿Los empleados ofrecen una atención personalizada a


P20
los clientes?
¿La compañía se preocupa por los intereses de sus
P21
clientes?
P22 ¿Los empleados comprenden las necesidades
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específicas de los clientes?

1.3. Análisis del TRIÁNGULO ESTRATÉGICO: “Empresa - Cliente – Competidor” (Identif. FCEi)

A partir del análisis del “Triángulo Estratégico” (Empresa-cliente-competidor), es posible determinar los
Criterios Clave de Compra (razones de compra) de los consumidores, y los FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO de la empresa EN SU INDUSTRIA (FCEi).

Tabla 3: Determinación de los Segmentos Clave de Mercado

EST
RA
TE
GI
A C8
OM
ER
CIA
L
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Tabla 4: Determinación de los Criterios Clave de Compra de los consumidores

IDENTIFICAR FACTORES CLAVE DE ÉXITO en la industria (FCE) y CRITERIOS CLAVE DE COMPRA Tabla Nº 2

1° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Es cri ba a quí


2° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Es cri ba a quí

3° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Es cri ba a quí

SEGMENTO DE MERCADO: Es cri ba a quí

CRITERIOS CLAVE DE COMPRA POR SEGMENTOS DE MERCADO

Ingrese el criterio de
CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE CRITERIO DE
compra en los cuadros COMPRA 1 COMPRA 2 COMPRA 3 COMPRA 4 COMPRA 5 COMPRA 6 COMPRA 7 COMPRA 8 COMPRA 9
siguientes

Identifique el FCE
involucrado FCE FCE FCE FCE FCE FCE FCE FCE FCE
(para cada criterio de i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do i nvol ucra do
compra)
EST
RA
Ejemplos de criterios de compra:
● Ca l i dad ● Fa cilidad para hacer negocios ● Servi cio y ga rantía ● Funcionalidad ● Confianza ● Adecuación a l os Factores Cl ave ● Entrega ● Condiciones contractuales ● Opci ones de pago ● Atención a l cliente ● TE
GI
Proxi mi dad ● Fa cilidad de uso ● Credibilidad ● Preci o ● Hi giene ● Producto probado ● Sa bor único ● Implementación rá pida ● Cos to total de propiedad ● Experiencia vi vencial ● Etc

A C9
GUÍA M ETODOLÓGICA PREPARADA PARA USO EXCLUSIVO DE LA ASIGNATURA “ ESTRATEGIA COM ERCIAL COM 400” DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COM ERCIAL – FINOR – UAGRM

OM

Tabla 5: Planilla de Calificación de los Competidores ER


CIA
L
CALIFICACIÓN DE COMPETIDORES Tabla Nº 9

1° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Escriba aquí


2° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Escriba aquí
3° FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA (FCE): Escriba aquí
SEGMENTO DE MERCADO: Escriba aquí

CALIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE C RITERIO DE


COMPETIDORES C OMPRA 1 C OMPRA 2 C OMPRA 3 C OMPRA 4 C OMPRA 5 C OMPRA 6 C OMPRA 7 C OMPRA 8 C OMPRA 9

EMPRESA 3 5 6 7 3 4 2 8 9
COMPETIDOR 1 1 2 3 3 5 4 6 7 6
COMPETIDOR 2 6 7 5 4 8 9 4 5 9
COMPETIDOR 3 9 8 2 3 7 5 4 9 7
COMPETIDOR 4 6 8 4 7 8 4 6 7 5
COMPETIDOR 5 8 7 3 5 6 5 8 7 8
GUÍA M ETODOLÓGICA P REP A RA DA P A RA USO EXCLUSIVO DE LA A SIGNA TURA “ ESTRA TEGIA COM ERCIA L COM 400” DE LA CA RRERA DE INGENIERÍA COM ERCIA L – FINOR – UA GRM
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Tabla 6: Mapa de Competidores

MAPA DE POSICIONAMIENTO DE COMPETIDORES

EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4 COMPETIDOR 5


10

EST
2
RA
1
TE
0 GI
CRITE RIO DE COMPRA 1 CRITE RIO DE COMPRA 2 CRITE RIO DE COMPRA 3 CRITE RIO DE COMPRA 4 CRITE RIO DE COMPRA 5 CRITE RIO DE COMPRA 6 CRITE RIO DE COMPRA 7 CRITE RIO DE COMPRA 8 CRITE RIO DE COMPRA 9

A 10
C
GUÍA METODOLÓGIC A PREPARADA PARA USO EXC LUSIVO DE LA ASIGNATURA “ESTRATEGIA C OMERC IAL C OM400” DE LA C ARRERA DE INGENIERÍA C OMERC IAL – FINOR – UAGRM
OM
ER
CONCLUSIONES: CIA
L