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Planeación estratégica

Carrera

Ingeniería Industrial

Docente

Ing. Julia Mercedes Canul Dzul

Actividad

Investigación tema 2.

Elaboraron

 Franklin Kuyoc Dzul


 Gustavo Mauricio Cárdenas Mora
Introducción

En este capítulo se centra en la materia de la planeación estratégica y para ser más


específicos en el tema de la institucionalización estratégica. La institucionalización
estratégica se refiere a un proceso de cambios sobre todo en la concepción de
dirigir una organización ya que desde antes que inicien labores y funciones ya de
antemano se han creado ciertas políticas de cómo esta va a operar. Sin embargo
no siempre suelen funcionar las medidas que se implantan al inicio de la vida de
una empresa u organización, debido a que la realidad cambia ligeramente pero que
es muy significativo, entonces es ahí cuando se necesitan adoptar mejores formas
de administrar la misma empresa.
2. Institucionalización estratégica
2.1. Sistema de dirección dual
Hay muchas teorías sobre la necesidad actual de un cambio urgente en las
organizaciones. Entre ellas, destaca el modelo de organización dual de John Kotter,
profesor de la Harvard Business School, que el Financial Times define como el ‘gurú’
más influyente sobre el tema del cambio.

El modelo propuesto por Kotter pretende equipar a las organizaciones de más


agilidad, con la creación de un sistema operativo dual en el que coexisten y
cooperan la institución jerárquica tradicional y una red (network) de agentes de
cambio, constituida por voluntarios inspirados y reclutados dentro de la estructura.
La red aportaría un liderazgo difuso, enfocado y muy predispuesto al cambio
acelerado.

El concepto de aceleración es, de hecho, la clave del modelo dual. Sabemos que
todo cambia a una velocidad determinada, también sabemos que el flujo no es
constante y que por tanto se dan aceleraciones y deceleraciones. En esta época
histórica vivimos una fase de aceleración constante debido a los efectos
exponenciales de los desarrollos tecnológicos y al crecimiento exponencial del
conocimiento de la humanidad. Un entorno incierto y cambiante, el llamado mundo
VUCA.

¿Una estructura jerárquica puede responder de forma adecuada, en términos de


adaptación al cambio, a la aceleración exigida por el mercado hoy en día? Según
Kotter esto es posible sólo complementando la estructura con una red diseñada
para funcionar como una perenne start-up. Sin embargo, el éxito de la operación de
“injerto” de este segundo sistema operativo, de tipo dinámico, en el cuerpo
institucionalizado de la estructura está garantizado sólo si cada miembro de la red
es también parte de la estructura.

“Cualquier empresa – dice Kotter – que haya logrado superar la fase de start-up, se
ha optimizado para la eficiencia en lugar de hacerlo para la agilidad estratégica, la
capacidad de aprovechar las oportunidades y escaparse rápidamente de las
amenazas”. Estructurarse, para una organización significa madurar, pero también
perder cierta agilidad juvenil, necesaria para salir de la zona de confort y enfrentarse
a lo desconocido. En este sentido, el antídoto al envejecimiento natural de la
estructura son las inyecciones de juventud representadas por la creación de una red
de personas que pertenecen a la estructura y que están auténticamente motivadas
por el cambio.

La red es como la infancia de la organización, antes de que, con el tiempo, se forme


la estructura jerárquica. A las virtudes innegables de la progresiva normalización y
estabilización (con mejoras de la eficiencia), se acompaña también el
endurecimiento de la estructura, y la consiguiente pérdida de la capacidad de
adaptación e innovación típica del estado juvenil.

La red es dinámica, se adapta a las circunstancias y crece de forma orgánica. El


efecto empuje (o remolque) de la red se nota en todos los niveles de la organización
y evita la desintegración causada por la aceleración. La red, de hecho, está
diseñada para ser flexible y resistir a las aceleraciones súbitas, que podrían causar
el colapso de la estructura. Los dos sistemas operan como uno, con un flujo
constante de información y actividad entre ellos. Una estrategia que funciona y no
genera conflictos, según Kotter, porque los operadores pertenecen a ambos
sistemas.

En otras palabras, Kotter propone envolver el monolito corporativo en una red no


jerárquica. Con los dos sistemas integrados y destinados a fundirse. Con el tiempo,
de hecho, la red acaba reemplazando el tejido esclerotizado de la estructura, en una
especie de proceso de renovación celular. En paralelo, una nueva red será
construida para hacer frente a las nuevas oportunidades (que Kotter llama ‘Big
Opportunity‘) en una regeneración potencialmente infinita.

Nos encontramos en el umbral de una disrupción de los modelos organizacionales


que han sido eficaces durante siglos. Muy probablemente será puesto en discusión
el principio de la división vertical del trabajo en el que el liderazgo del cambio se
coloca solamente en los más altos niveles de la organización y seguro que también
habrá que repensar la distinción entre manejo y liderazgo. Mantener un espíritu y
una estructura propios de una start-up será determinante.

La disrupción se produce cuando el cambio es tan rápido que no puede ser


metabolizado, por falta de tiempo, por inercia, por resistencia al cambio o por falta
de agilidad. En resumen, cuando se manifiesta una fuerza impulsiva, una
aceleración y el sistema no es capaz de responder. Por esto, tenemos que
prepararnos, incluso con una formación de tipo completamente nuevo, para
sobrevivir a las montañas rusas de la innovación y del cambio que nos esperan.

2.2 Control estratégico y recompensa estratégicas


El control, en su estrecho vínculo con la planeación, se ha visto obligado a
evolucionar en la misma medida en que han evolucionado los sistemas de
planificación hasta llegar a la Dirección Estratégica. En esta evolución la Dirección
Estratégica se ha nutrido de elementos importantes de modelos de planeación
precedentes, como son la DPO y la Planeación Estratégica. Resulta evidente que
esta misma situación le ocurra al control estratégico, apareciendo en su concepción
elementos de sistemas de control tradicionales o de gestión, que incorporan
aquellos que marcan sus diferencias y superioridad respecto a los anteriores.

En tal sentido, se pretende brindar elementos importantes que a nuestro juicio


resultan vitales a la hora de diseñar un sistema de control estratégico.

De la misma forma que se requiere de voluntad estratégica para aplicar la Dirección


Estratégica, también resulta importante contar con voluntad para controlar
estratégicamente, lo cual requiere de controladores estratégicos.

Ansoff considera que “desde el punto de vista estratégico, el rendimiento histórico


es mucho menos importante que las expectativas futuras”; de estas expectativas
futuras se encarga el controlador estratégico. También señala que, a diferencia del
control de operaciones, el control estratégico se basa en cálculos dudosos, y en
ocasiones poco precisos, y no resultados concretos, por lo tanto, un empresario
debe representar el papel de controlador estratégico, ya que no solo fomentará la
toma de riesgos empresariales, sino que también participará en ella. El controlador
estratégico debe ser un gerente orientado tenazmente hacia el cambio.

Pudiéramos considerar entonces que el éxito en la aplicación de un sistema de


control estratégico está determinado en gran medida por la existencia de
controladores estratégicos.

“El control estratégico debe proporcionar las herramientas de control, que permitan
traducir las grandes estrategias de la organización, en los comportamientos
operativos de cada uno, a través de la elección apropiada de reglas...”

Johnson y Scholes reportan que “a menudo los directivos tienen una visión muy
limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico”, y
sugieren útil considerar los sistemas de control de acuerdo con dos grandes
categorías.

 Sistemas de información y medición. Integrado, esencialmente, por una


gama de indicadores de performance cuantitativos y cualitativos relacionados
con los propósitos identificados en su plan estratégico.
 Sistemas que regulan el comportamiento de las personas más que la
medición del resultado final de sus esfuerzos. Los sistemas de recompensa
son ejemplos de estos.

En cuanto a los sistemas que regulan el comportamiento de las personas, afirman


que “el control de la implantación estratégica no se realiza exclusivamente a través
de sistemas de información y mediciones. El diseño de los sistemas de retribución
es también un elemento clave en la creación de un clima de cambio estratégico. Es
necesario decidir cuáles son las cuestiones más importantes que debemos
considerar en el sistema de retribución, con el propósito de influir en el
comportamiento de las personas que integran la organización. Los sistemas de
retribución, asimismo, son importantes debido a su impacto simbólico, ya que son
una señal visible de los tipos de comportamiento que se han de fomentar en la
organización.”
Ansoff, al referirse al control estratégico, también sugiere la existencia del sistema
de recompensas a partir de indicadores que estimulen el fomento de la toma de
riesgos, el espíritu emprendedor, la innovación y el trabajo estratégico creativo y la
tolerancia, ante ciertos fracasos en estos tipos de comportamientos.

Resulta también de interés lo planteado por Ballvé, al asegurar que la potencia de


un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no solo para
diagnosticar y compartir información, sino, también, para que las personas que la
reciban sean “empujadas” a actuar a partir de estas, o sea, que ayude “a cambiar
conductas”.

Como se puede apreciar el control estratégico en su relación con el factor humano,


presenta dos dimensiones: una, donde el hombre, mediante voluntades de
controlador estratégico, garantiza su aplicación hasta las últimas consecuencias, y
otra, cuando el control estratégico, mediante sus sistemas de medición, información
y retribución, incide en el comportamiento deseado de las personas, acorde a los
propósitos estratégicos y valores deseados.

Existe una alta responsabilidad entonces para los controladores estratégicos por el
diseño y aplicación de forma acertada de los sistemas que integran el control
estratégico, responsabilidad que deberá estar compartida a lo largo de toda la
estructura organizativa.

Son numerosos los autores que se refieren a la necesidad de delimitar


responsabilidades en el proceso de control, resultando categórico lo señalado por
Johnson y Scholes, al reconocer que “el control estratégico requiere que las
organizaciones establezcan una clara comprensión de cómo se divide la
responsabilidad estratégica entre los diferentes niveles organizativos de la
organización, precisándose que existen algunas líneas directrices generales para
diseñar sistemas de control estratégicos, entre las que se encuentran:

 Distinguir los distintos niveles de control. Se ha sugerido que el control debe


llevarse a cabo en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Al referirse al
nivel estratégico, considera que la alta dirección deberá ocuparse de: definir
las políticas clave; asignar recursos a los niveles inferiores, como medio clave
para influir en el equilibrio de la organización; valoración del desempeño de
los niveles inferiores de la estructura organizativa. Para concluir, afirmando
que todas las demás tareas son candidatas a ser descentralizadas.

 Crear centros de responsabilidad. La complejidad del cambio estratégico


normalmente requiere la subdivisión del control dentro de la organización,
resultando importante que las personas entiendan claramente lo que se
espera de ellas. Esto implica otorgar autoridad a estos centros de
responsabilidad para diseñar y ejecutar el proceso de control sobre la base
de indicadores negociados y no impuestos. Refiriéndose a esta problemática,
Menguzato y Renau consideran que un control detallado y puntilloso,
coexistiendo con un estilo de dirección descentralizado, servirá de muy poco,
dado el escaso interés de los directivos por una supervivencia intensa, y se
haría rápidamente insoportable para las personas sometidas a este control,
e incluso induciría comportamientos negativos.

Por su parte, Stoner y Freeman reportan que el sistema de información de una


organización debe suministrar información a tres niveles de responsabilidad: control
operativo, control administrativo y planeación estratégica. Estas tres categorías se
conciben en función de las actividades que tienen lugar en distintos niveles de la
jerarquía administrativa (primera línea, mandos medios y alta dirección).

 Control operativo: Un sistema de información administrativa para el control


operacional debe proporcionar información muy precisa y detallada en forma
diaria o semanal.
 Administración de mandos medios: Los ejecutivos de mandos medios se
ocupan del desempeño actual y futuro de sus unidades. Por lo tanto,
necesitarán información sobre asuntos importantes que las afecten. Así, el
tipo de información que requieren los administradores de mandos medios
consta en agregar datos internos de la organización, así como de las fuentes
externas de la organización.
 Alta dirección: A los administradores de la alta dirección, el sistema de
información debe suministrarle información destinada al control
administrativo y a la planeación estratégica. Para la planeación estratégica,
adquieren importancia fundamental las fuentes externas de información. Sin
embargo, para las funciones del control administrativo, las fuentes de
información han de ser a la vez internas y externas, sobre la base de
indicadores relevantes y con intervalos muy superiores a los dos niveles
anteriores.

2.3. Presupuesto estratégico


Una ayuda administrativa de la planeación es el presupuesto estratégico. Este es
un plan de acción a largo plazo que refleja las estrategias, los objetivos y las
medidas de control establecidas por la empresa. Este enfoque subraya las
decisiones en cuanto a productos, servicios, mercados y regiones que deben
tomarse y las asignaciones de recursos financieros, tecnológicos y de capital
humano básicas para la toma de decisiones.

Los análisis muestran que, en su mayoría, las empresas enfocan los presupuestos
más a la planeación de sus costos que a la de sus estrategias, convirtiéndolos en
una actividad de control sin mayor valor agregado para la empresa. Un ejemplo de
ello es que el presupuesto de gastos de muchas compañías es el único que se
cumple y se ejecuta en más del 90%, mientras los presupuestos de ingresos,
inversiones y efectivo tienen bajas tasas de cumplimiento.

Así mismo, en su mayoría, las empresas convierten su presupuesto en un


instrumento inflexible que requiere de mucho tiempo para su elaboración, lo cual
genera altos costos. La inflexibilidad de un presupuesto hace difícil reemplazar
recursos; cuando las razones esenciales provienen de cambios de mercado. Entre
los elementos que entregan mayor significado a los procesos de presupuesto
estratégico se encuentran:
 Definir ingresos, gastos e inversiones con base en las estrategias y los
objetivos estratégicos.
 Enfocar los resultados del proceso.
 Automatizar el presupuesto.

Manifestación de un plan
Un presupuesto estratégico está estrechamente vinculado con el plan
estratégico de toda la organización. Una organización utiliza un plan estratégico
con una duración general de cinco años para establecer las metas. Se desarrolla
un plan operativo anual para descomponer estos objetivos a largo plazo en
objetivos anuales. Un presupuesto estratégico se manifiesta en el plan operativo
anual, mostrando las categorías en cantidades. Un presupuesto detalla la
asignación de dólares para cada área del programa; incluyendo los gastos de
salarios de los empleados, gastos generales, equipamiento, etc.

Enlace con la planificación a largo plazo


Un presupuesto estratégico debe estar enlazado con los planes a largo plazo de
una organización. Si una organización no tiene en cuenta como la asignación a
corto plazo de dinero al presupuesto de las áreas del programa le ayudará a
alcanzar sus metas, se puede gastar de formas que no sean eficientes. El
concepto detrás de la formulación estratégica del presupuesto es que el gasto
tiene un propósito, y es por eso que tiene sentido amarrar el gasto a un plan
estratégico. Si una organización revisa su plan a largo plazo, puede ajustar su
documento de presupuesto adecuadamente para el próximo año.

Priorizar
Un presupuesto estratégico puede representar las necesidades complejas de
una agencia pública o sin fines de lucro. Este tipo de organización no privada
tiene múltiples necesidades, pero no todas las necesidades pueden ser
satisfechas por igual. Una organización tiene que dar prioridad a sus
necesidades para calmar a las partes interesadas. La revisión de un documento
de presupuesto permite a los gerentes identificar cómo las cantidades de dinero
están estratégicamente asignadas a las áreas del programa. Por lo general, los
programas con los mayores presupuestos reflejan las principales prioridades de
las partes interesadas y de la agencia. Si una organización pública o sin fines de
lucro utiliza la planificación estratégica, el presupuesto estratégico refleja
también los objetivos a corto plazo y de largo plazo.

Supervisión del rendimiento


Otra de las ventajas del presupuesto estratégico se refleja posteriormente, en la
fase de ejecución del presupuesto. Llamada el control presupuestario o
supervisión del rendimiento, esta es la fase en la que la organización considera
como cada área del programa se desempeña frente a su asignación
presupuestaria. Además, esta supervisión examina si las asignaciones
presupuestarias para cada programa fue la mejor forma de conseguir resultados
para la organización en su conjunto.

Los ingresos, los gastos y las inversiones deben reflejar no solo su información
histórica sino la correspondiente a tendencias del mercado que permitan en el
primer término, el análisis competitivo y estratégico y en segundo lugar balancear
los gastos e inversiones con las estrategias y objetivos.

Los resultados presupuestales deben generar información valiosa y orientarse hacia


el progreso de las operaciones en términos de los objetivos estratégicos
establecidos. Los procesos de presupuestación y planeación deben explicar las
desviaciones o diferencias entre presupuesto y ejecución. Otro criterio es elaborar
presupuestos para un mayor tiempo y ajustarlos de acuerdo con las necesidades y
cambios de escenarios, por ejemplo, hacer un presupuesto para 18 meses y
ajustarlo cada seis meses y no esperar hasta casi finalizar el año para elaborar uno
nuevo.

La automatización del presupuesto debe permitir los ajustes resultantes de los


movimientos del mercado y realizar las simulaciones que permitan evaluar
estratégicamente su avance y el riesgo.
2.4. Estructura dual
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de
negocios.

Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa.
En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas
globales de la organización:

¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?

2.5. Cultura estratégica

La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos,


actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y
entre los grupos existentes en todas las organizaciones, en cambio la identidad
organizacional es la totalidad de los patrones repetitivos del comportamiento
individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan el significado no
reconocido de la vida organizacional.

En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la


estrategia, solo si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario,
impedir o retrasar su puesta en práctica; la identidad organizacional está
influenciada por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las
personas en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos y sentimientos
inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se dan
bajo la estructura organizacional.

La cultura organizacional es importante, ya que se puede entender mejor una


organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las cosas,
así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional,
difiere de la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de
transferencia, puesto que, la naturaleza de las conexiones o desconexiones
emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de la identidad
organizacional.

La cultura organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la


empresa, siendo estas sus creencias y formas de percibir situaciones,
convirtiéndose así en normas, se tiene que tomar en cuenta que la cultura es algo
muy estable dentro de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede
tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar valores, símbolos,
conductas, etc.

En resumen la Cultura Organizacional, es la suma determinada de valores y


normas, compartidas por personas y grupos de organización, las cuales controlan
la manera en que interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la
organización; en cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta
los sentimientos y experiencias organizacionales que se basan en las relaciones
propias y de los demás, la cual sirve para guiar el accionar de los miembros de una
organización que busca indagar en las relaciones dentro de las organizaciones.

2.6. Dirección del proceso de institucionalización.

La institucionalización implica un cambio cultural en la forma de dirigir y administrar


una empresa, en todos sus aspectos. Este cambio implica la forma en que se van a
ir adoptando las mejores prácticas administrativas, tal y como se ejemplifica en el
siguiente esquema:
El esquema anterior ejemplifica las prácticas de gobierno corporativo que deben
ir adoptándose para institucionalizar una empresa. Dicho esquema se explica de
la siguiente manera:

 La franja azul rodeando el círculo principal representa a los órganos de


gobierno, cuya función es monitorear y vigilar el comportamiento de la
empresa.
 En la mitad (verde) superior del esquema se presentan ciertas actividades
específicas que deben delegarse a los órganos de gobierno y a la
Dirección General. El Consejo de Administración y sus Comités de apoyo
pueden tratar estos temas de manera activa, ya sea para aprobar o
verificar el cumplimiento de los planes planteados.
 En la mitad (azul) inferior del esquema se presentan las actividades que
debe monitorear y ejecutar el Director General y su equipo directivo.

El institucionalizar implica también el tener una estructura de gobierno fuerte y


efectiva a través del entendimiento y desarrollo de los niveles de la organización.
Cada nivel cuenta con actividades y responsabilidades que les permiten a los
mecanismos de la empresa funcionar de una manera adecuada.
Conclusión
En conclusión podemos decir que la institucionalización se refiere a un proceso que
tiene que ver con cambios, muchas de ellas son desconocidas y muy diferentes a
lo que normalmente estamos acostumbrados a hacer y es por ello que se dificulta
mucho esta parte de la estrategia porque muchos no se logran adaptar a los
cambios. Muchas de las veces la cultura junto con las políticas de la empresa no
ayuda mucho cuando se tiene un nuevo proceso de cambio ya que desde siempre
el personal se acostumbra a dichas políticas generación tras generación, entonces
resulta complicado que cambien con esa idealización que tienen desde ya varios
años y la actitud peor aún. Así pues el término de control en las estrategias son
fundamentales ya que de esta depende que tan lejos podemos llegar a la estrategia
que nos hemos propuesto. Las estrategias dentro de las organizaciones ayudan
mucho en varios aspectos que tienen que ver de forma directa e indirecta con la
organización, como aquello que tiene que ver con el personal, la producción, la
logística entre otros, por retomar el tema que tiene que ver con el personal pues
estas estrategias se adoptan al contratar personal y al despedir al personal, en ella
se delimitan las distintas formas para reclutar el personal de tal forma que sea más
práctico y que cumpla con los requerimientos.

Otro aspecto fundamental y quizás una de las más importantes tiene que ver con el
presupuesto de la estrategia ya que esta debe ser al menor costo y que permita
redituar la inversión que se dispuso sobre ella, obviamente el plan que diseñemos
debe estar de acuerdo a que esta tenga una alta probabilidad de que se cumpla
solo de esta forma podemos garantizar la recuperación de la inversión. Por último
hablaremos de un plan para la planeación de una estrategia, un plan nos permite
como se mencionó diseñar y establecer las metas a las cuales queremos llegar,
cabe mencionar que en él se incluyen los objetivos a largo, corto y mediano plazo
si así lo desea la organización. En fin todo esto que anteriormente hemos hablado
son aspectos que tienen que ver con la institucionalización estratégica que aborda
elementos que nos ayudan a que se cumplan las metas y todos los objetivos que
se dispongan en el plan.
Referencias bibliográficas
 Ansoff H., Igor. “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial”.
Editorial. Pearson Educación. México.1998.

 Iván Álvarez Piedrahita, Finanzas estratégicas y creación de valor,


Bogotá Colombia. Ecoe Ediciones. 2016.

 Ballvé M., Alberto. Tablero de Control. “Organizando información para


crear valor”. Ediciones Macchi. Buenos Aires. 2000.

 Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica. Análisis de la


Estrategia de las Organizaciones. Editorial Prentice Hall. Madrid. 1997.

 Menguzato, Martina y Renau, Juan José. La Dirección Estratégica de la


Empresa. Editorial Ariel. Barcelona. 1991.
Lorino, Philippe. “El Control de Gestión Estratégico”. Editorial Alfaomega.
México, D.F.1995.

 Stoner, James A.F. y Freeman R., Edward. “Administración”. Editorial


Prentice Hall, S.A. México. 1992.

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