Modelo de Maduración y Gestión de

Proyectos, Factor Clave de Éxito en

la Gestión de Proyectos de
ECOPETROL.
Luis Eduardo Sepulveda, PMP
Nombre
Luis ArielConferencista
Urrego, PMP
Empresa
ECOPETROL S.A.
PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.1
Agenda
 Modelo de Gestión de Proyectos antes de MMGP
 Diseño y elaboración del MMGP.
 Modelo de Maduración de Gestión de Proyectos
 Implementación del Modelo
 Resultados
 Futuro
 Conclusiones

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PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.
 ¿Cuál era el Modelo de
Gestión antes del MMGP y
que oportunidades se
encontraron?

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Modelos de Gestión y Gobernabilidad

 Emisión
 Se creó la  Se acaba la VIG,
Vicepresidencia de del
Proyectos pasan a MMGP
Ingeniería y los Negocios.
 Las Proyectos VIG,
responsable de  Se crean  Inicia
dependencias Superintendencias,
todos los proyectos lmplem.  PMO Directrices y
ejecutaban los  Inicialmente Divisiones, Deptos. Lineamientos
proyectos Ejecutaba todas las  Cada área crea su  Negocios
 Realización etapas modelo de Gestión. gestionan
directa del  Luego ejecutaba  Contratación de las Proyectos
Diseño,
Ingenieria y Etapas o paquetes  Gerencias
Compras, ejecutoras
Compras y Construcción por  Se inicia un Especializadas.
proceso de  Reorg.
Construcción contratos.  PSO
reaprendizaje.  Se crea
 Logró altos la PMO  Mejoras de
estándares de Repetición de
errores. desempeño
desempeño.

Dependencias Vicepresidencia Negocios Ejecutores PMO, PSO

ejecutoras Especializada Gerencias especializadas en
cada Negocio Ejecutoras

Antes de 1971 1971-1991 1991- 2003 2003 - Actual

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Creación de la Dirección de Gestión de Proyectos - DPY

2003 - 2005

• Se convierte en una sociedad pública por acciones.

ECOPETROL • Ecopetrol se convierte en un competidor más por la
exploración y explotación de los recursos estatales.
• Se lleva a cabo una reestructuración organizacional.

• Se crea la Dirección de Gestión de Proyectos

DPY • Se asignan las funciones de estandarización,
aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la
gestión de proyectos.
• La planeación y ejecución de los proyectos permanece a
cargo de los negocios.

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Oportunidades de mejora encontradas

• Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del área y dependía del
conocimiento y experiencia del Jefe o Líder.
1

• Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos
riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos.
2
• Los estándares y procedimientos más estructurados eran los dejados por la VIG y
ajustados por las dependencias. Su uso dependía mucho del conocimiento y
3 experiencia de los herederos de información de la VIG.

• Resultados dependían de la capacidad y habilidad individual de los lideres o

miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo.
4

PMRB
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¿Cómo se Diseño y elaboró
el
MMGP?

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Cadena de valor del Modelo

ALINEACION ESTRATÉGICA • Los proyectos correctos

• Más económico
MEJORA • Más rápido
• Mejor

• Importante durante la
SOPORTE
planeación

• Reducción de
CONTROL
reprocesos

8 ® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.
PMI
Ciclo de Vida de MMGP

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Plan de Implementación Modelo de Maduración
y Gestión de Proyectos (MMGP) - Capital Value
Process
GESTION DE PROYECTOS
DE CLASE MUNDIAL

Diseño y Establecimiento del Implementación y Sostenibilidad de Prácticas de

Modelo De Maduración Incremento de Valor en Gestión de Proyectos.
y Gestión de Proyectos.
Establecimiento de Prácticas de
Incremento de Valor en Gestión de Proyectos.

Implementación y Sostenibilidad de las Mejores

Prácticas para Gestión de Proyectos.

Establecimiento de Lineamientos y Mejores

Prácticas para Gestión de Proyectos.

Implementación y Sostenibilidad del

Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gestión de Conocimiento
Herramientas Tecnológicas para Gestión de Proyectos.
Gestión de Talento Humano

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¿Cuál es la mejor práctica en Gestión
de Proyectos para ECOPETROL?

Modelo de Maduración y
Gestión de Proyectos

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Orígenes del Modelo

Raíces en las mejores prácticas

 PMI®
 Proyectos industriales compañías petroleras
 Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute
(CII)
 Experiencia propia de ECOPETROL

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Principios del Modelo
 Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.

 Incorporación de Gestión de Programas y articulación con

Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio.

 Modelo integral y único en la organización aplicable en

proyectos Orgánicos (Infraestructura, Investigación y
Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación
Organizacional.

 Generación de instancias de validación con enfoque técnico y

económico (incluye el concepto Peer Review)

 Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2

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Objetivos del Modelo

 Mejorar el desempeño de los proyectos

 Toma de decisiones con calidad

 Mejora continua y gestión del conocimiento

 Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de

los proyectos

 Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance

 Aumentar la oportunidad de lograr las metas del

proyecto a todo nivel

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Modelos de la industria

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MMGP
IDENTIFICACIÓN SELECCIÓN DE Cierre ENTRADA EN
DEFINICIÓN EJECUCIÓN
DE LA LA OPERACIÓN
DEL PROYECTO Técnico
OPORTUNIDAD ALTERNATIVA
OBJETIVO

Conceptualizar la idea,
necesidad operacional
o problema a resolver
• Matriz de priorización de
ideas
• Entregables de
estimación de costos,
alcance y cronograma y
PRINCIPALES
Asegurar la evaluación
Seleccionar y Desarrollar el estudio Desarrollar el estudio
y cierre integral del
conceptualizar la de nivel básico y de nivel de detalle y
proyecto y la operación
alternativa óptima elaborar el PEP ejecutar el proyecto
del producto
• Project Charter • PEP • Estudio de nivel • Entregables de cierre
• PEP preliminar • Estudio de nivel básico detallado administrativo y
• Matriz de evaluación de • Entregables de • Caso de Negocio financiero
alternativas estimación de costos, actualizado • Informe de evaluación
Ex post integral

alcance y cronograma y • Entregables de cierre

ENTRGABLES

gestión de riesgos.
• Gestión de involucrados
• DSD
• Registro de Lecciones
aprendidas
• Caso de Negocio
PREGUN TA CLAVE
• Estudio de nivel
conceptual gestión de riesgos. técnico • Registro de Lecciones
• Entregables de • Informe de la medición • Informe de evaluación aprendidas
estimación de costos, del nivel de definición Ex post técnica
alcance y cronograma y • DSD • Registro de Lecciones
gestión de riesgos. • Registro de Lecciones aprendidas
• Informe de la medición aprendidas
del nivel de definición • Caso de Negocio
• DSD actualizado
• Registro de Lecciones
aprendidas
• Caso de Negocio
actualizado

¿Se originan ¿La ¿El proyecto

programas y/o alternativa cumple con el ¿El proyecto está
proyectos de seleccionada nivel de listo para
Crecimiento es la mejor? definición operación?
Orgánico? requerido?

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Comparación Modelos de la industria

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Influencia vs. Tiempo
MMGP
INFLUENCIA

TIEMPO
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Costo vs. Tiempo MMGP
COSTO

TIEMPO
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Valor vs. Tiempo
VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN
MMGP

Optima definición y ejecución

del proyecto

Optima selección
del proyecto

TIEMPO
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Valor vs. Tiempo (2)MMGP
VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Deficiente definición y ejecución

del proyecto

Optima selección
del proyecto

TIEMPO
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Valor vs. Tiempo (3)MMGP
VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Optima definición y ejecución

del proyecto

Deficiente selección
del proyecto

TIEMPO
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Valor vs. Tiempo (4)MMGP
VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Deficiente definición y ejecución

Deficiente selección del proyecto
del proyecto

TIEMPO
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Sistema de Proyectos

MMGP

RECURSO
TECNOLOGÍA
HUMANO

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Buena estimación: Base de FEL
FEL: Índice de definición de un proyecto

Costos Directos
Estimación
Presupuesto
de Costos
Costos Indirectos

Contingencias

Precisión

Tolerancia

Escalación

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Interrelación con la gestión de
programas y proyectos
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
FASE 2: Pre-
Planeamiento
y Selección
FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

FASE 3: Definición del Programa

FASE 4: Ejecución Cierre

FASE 5: Monitoreo de
Cierre
Beneficios

Año Año Año

1 2 n

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 2

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto n

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Resumiendo, es un proceso de
construcción continua:

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 ¿Cómo se logra
implementar el MMGP?

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Consejos (TIPS):
 Es un vehículo que viabiliza la estrategia de la organización

 Incluye el conocimiento y procesos propios de la organización

 Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo

 Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada

área

 Debe revisarse y mejorarse continuamente

Su uso debe extenderse a toda la organización, y

a todos los proyectos: no es una moda.
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Garantizar la gobernabilidad es
fundamental para asegurar
cumplimiento:

COMITÉ DE FASE

PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS

REUNIONES SISTEMÁTICAS DEL

EQUIPO DEL PROYECTO

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Además, el uso general de mejores
prácticas garantiza el fortalecimiento
del MMGP:
 Gestión de riesgos
 PDRI y FEL
 Peer review
 Estándares de Ingeniería
 Conformación de Equipos
 Gestión de Stakeholders
 Evaluaciones Financieras
 Lecciones aprendidas
 Evaluaciones ex post
 Prácticas de Incremento de
valor (PIV’s)
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 Plan de carrera
 Competencias
 Certificaciones
 Gestión de programas
 Sistemas de información
 Gestión de comunicaciones
 Gestión de compras
 Alignment (CII)
 Health Indicator (CII)
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 Resultados de la
implementación del MMGP

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Se requieren prácticas estandarizadas
para demostrar resultados:

 Lecciones aprendidas

 Evaluaciones ex post

 Benchmarking

 OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)

 Seguimiento a cierre de proyectos

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Evaluaciones Ex Post han demostrado
que aplicación del MMGP crea
mejoras sustanciales en:
 Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y
control de variaciones durante el proceso de maduración y
ejecución.

 Costos: Disminución de variaciones en la inversión

 Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma

 Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas.

 Conformación de equipos: Mejora en la oportunidad de

asignación del equipo.

 Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje

común en Gestión de Proyectos, tanto vertical como
horizontalmente en la organización.
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Futuro del MMGP de
Ecopetrol

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El MMGP evoluciona para mejorar la
definición de proyectos:
Se realizarán ajustes por la naturaleza de proyectos:

 I+D
 TI
 Consolidación Organizacional
 Infraestructura No Industrial
 Programas que incluyen diferentes áreas y organizaciones

Se están definiendo prácticas propias de la organización

para implementar a partir de 2013.

Además, se extenderá su utilización a todo el Grupo

Empresarial.

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CONCLUSIONES
 Ecopetrol cuenta con un modelo único y estándar

 El modelo es útil para formular, madurar y

gestionar todos los proyectos

 Está alineado con PMBoK (grupos de procesos)

 Inspirado en FEL (compuertas de decisión de

fases) que asegura las decisiones de valor de un
proyecto.

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CONCLUSIONES

 Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO

 Requiere cambio de cultura organizacional

 Requiere alineación de los proyectos con las metas

y objetivos estratégicos

 Es una práctica exitosa que debería implementarse

en cualquier la industria

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Preguntas?

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