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REINGENIERIA

INTRODUCCION

También llamada Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process Reeingeniering), pretende aportar
soluciones que permitan combatir, los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
El proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante: ¿Estamos haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?
Por esto el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios,
enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logrando eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, también
implica el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor.
La Definición mas aceptada es la siguiente:
“La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.”
Hammer y Champy son los responsables de dar difusión global al concepto al publicar su libro en 1993
titulado “Reingeniería de empresas”
Hammer explica que la esencia del concepto reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los
procesos en la organización.
Existen otros autores los cuales aportan modificaciones al concepto, ejemplos:
Heizer y Render:
“Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del proceso actual y sus
objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realización” (2001)
Tobón:
“Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño, tomando como las medidas el costo, los
tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, buscando las mejoras de los procesos relacionados con el
cliente para que le agreguen valor real”(2009)
Manganelli expone que en su forma más sencilla “La reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste
entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio”
En conclusión, la optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, como:
incremento de la rentabilidad, incremento de los ingresos y rendimiento sobre la inversión.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

El desarrollo de un sistema conlleva su nacimiento, su conformación, su crecimiento, su


plenitud y su decadencia, estas etapas permiten que un sistema que originalmente satisfacía una necesidad
humana, en la actualidad no cumpla con las expectativas actuales del nuevo grupo de consumidores, por lo
que se tiene que se tienen dos opciones, a primera es la mejora del procesos hasta llevarlo a la excelencia,
sin embargo las necesidades del consumidor final no serán satisfechas en su totalidad, por lo que existe la
necesidad de crear un proceso completamente partiendo de la redefinición del lo que se quiere satisfacer y
del como se pretende realizar, por lo que los procesos de reingeniería de procesos son una herramienta de
creación de productos inovadores o completamente nuevos.
La reingeniería de procesos es un hecho Fundamental ya que requiere que nos preguntemos ¿Porque
hacemos lo que hacemos? y con llon ello rresponde si lo que hacemos esta bien o si se puede mejorar, es
Radical porque permite inventar nuevas formas de trabajo, encaminadas a la obtención de mayores
resultados, es un proceso Drástico porque permite saltos gigantes en el rendimiento del Proceso con la
finalidad de obtener un producto con el mayor valor para el cliente y que éste dispuesto a pagar por el.
En la reingeniería de procesos se tiene que crear una visión hacia el futuro de los nuevos procesos, que
permita desarrollar un plan concatenado entre las tecnologías que se pueden implementar o utilizar para la

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mejora del proceso, bajo una estructura específica dirigida para responder a la necesidad de donde
queremos llegar con el proceso que se esta diseñando.

VENTAJAS Y BENEFICIOS

La importancia de la reingeniería se establece en que es una metodología vanguardista totalmente, cuyo


principal objetivo es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella, fundamentada en reestructurar las
organizaciones.

Permite a la organización brindar un mejor nivel de competitividad, agilizar los procesos y reducir costos,
para mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema organizacional y finalmente mejorar las
ventas y la imagen de la empresa.

VENTAJAS

 Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (internos y externos).
 Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para una mejor productividad y los
tiempos de ciclo.
 Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe la jerarquía funcional y la sustituye
por equipos de procesos.
 Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan lo último en tecnología, para
mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.

BENEFICIOS

 Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica de los procesos rediseñados es
que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen
en uno solo. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir
errores, demoras y repeticiones; así mismo, reducen costo indirectos de dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos.

 Los trabajadores toman decisiones: La toma de decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto implica
comprimir verticalmente la organización, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel
jerárquico superior y tomen sus propias decisiones, lo que repercute en menos demoras, costos indirectos
más bajas, mejor reacción con de la clientela y más facultades de los trabajadores.

 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados el trabajo es secuenciado
en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

 Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades: Esto se conoce como el fin
de la estandarización, significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, las
cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de múltiples
versiones es claro y sencillo, porque cada versión solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es
apropiadas.

 El trabajo se realiza en el sitio más razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste
en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de
un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos
indirectos.

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 Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente
hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repleto de pasos de
verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

COMO REPERCUTE LA REINGENIERIA EN LOS TRABAJADORES

Satisfacción: Una gran ventaja de la reingeniería es que el trabajo se vuelve más satisfactorio porque los
trabajadores reciben un mayor sentido de realización en sus puestos de trabajo. Los trabajadores no sólo
tratan de mantener feliz al jefe o trabajar a través de la burocracia; lo más importante se vuelve el hecho de
satisfacer las necesidades del cliente.

Crecimiento de Conocimiento: Se vuelve importante obtener un conocimiento generalizado de la totalidad


proceso y no hay cosas tales como "dominio" de un trabajo, el trabajo crece con el empleado.

Solidaridad de la Compañía: Los trabajadores en un proceso rediseñado pasan más tiempo con valorar
agregado en el trabajo y menos tiempo desperdiciado, sus contribuciones para el aumento de la empresa
será más altamente compensado.

Trabajos exigentes: El trabajo se vuelve más desafiante y difícil, se elimina el viejo modelo automatizado de
tareas sencillas para gente sencilla, para dar paso a un trabajo complejos para gente inteligente.

Autoridad: Se invierten los equipos de responsabilidad, dando autoridad a los empleados para tomar
decisiones y completar el proceso.

RIESGOS DE LA REINGENIERIA

No todas las empresas tendrá éxito mediante la aplicación de Reingeniria de Procesos a su empresa, entre el
50% y el 70% de las organizaciones que han emprendido un esfuerzo de reingeniería no lograr los resultados
espectaculares que han destinado.
La comparación de ajedrez y la ruleta se describe la situación de dichas empresas. "La ruleta es un esfuerzo
de alto riesgo, el ajedrez no es, a pesar de que un jugador puede perder al ajedrez con tanta frecuencia como
en la ruleta, La ruleta es un juego puramente de una oportunidad una vez que el dinero se apuesta, los
jugadores no tienen ningún control sobre el resultado; en el ajedrez, el azar no interviene en el resultado, el
mejor jugador puede esperar ganar; los resultados son la pérdida de la capacidad y la estrategia ".
La misma teoría se puede aplicar para la Reingeniería de Procesos que significa que los resultados siempre
depende de los conocimientos y la capacidad, pero no en la suerte. Esto puede ser consecuencia.

Resistencia al cambio
"Sin duda habrá algo de resistencia al cambio necesario para la reingeniería, pero la clave es esperar esta
resistencia y desarrollar maneras de enfrentarla, ya que los empleados estaran más preocupados por su
estado de trabajo después de una reingeniería.

Desventajas de Reingeniería de Procesos


"La gente no se oponen inherentemente a cambiar ... pero no le gustan sorpresas. Es responsabilidad de un
líder para la gente dar a conocer cuáles son los problemas."

"Sólo la comprensión de cómo rediseñar no garantiza el éxito. Cuando pensaba con claridad y correcta
aplicación, el proceso de reingeniería puede ser una muy buena manera de mejorar el éxito de una empresa.
Por desgracia, muchas empresas implementan la reingeniería como una moda, olvidándose por completo de
las personas involucradas, las empresas que deseen hacer uso de reingeniería de Procesos de Negocios
deben determinar la mejor estrategia y seguir adelante con los objetivos. No se tendra éxito si la empresa
utiliza reingeniería una y otra vez el proceso de reingeniería debe venir de arriba hacia abajo; los ejecutivos
deben estar comprometidos y dispuestos a promover los cambios como un ejemplo para el resto de la
compañía ".

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Demandas superiores a los Trabajadores
Capacitar a los trabajadores es un paso inevitable en un proceso de reingeniería. Por lo tanto las empresas
que contraten a nuevos trabajadores tienen que tener en cuenta criterios adicionales en su contratación.
¿Tienen autodisciplina?
¿Están motivados para hacer lo que se necesita para complacer al cliente?
Esto podría ser lo más complicado de encontrar las personas adecuadas para un trabajo específico. El
trabajador tiene que ser una especie de "Multifuncional" que puede realizar varios trabajos.
"Para las empresas los trabajos multidimensionales y cambiantes no tienen la necesidad de la gente para
llenar un hueco, porque la ranura sólo ser definida en más o menos. Las empresas necesitan gente que
pueda conocer el trabajo y hacerlo, que pueden crear una ranura que se adapte a ellos. Además , la ranura
seguirá cambiando. En un ambiente de flexibilidad y cambio, es claramente imposible contratar a personas
que ya saben todo, y que no quieran aprender las, por lo que la educación continua durante la vida de un
puesto de trabajo se convierte en la norma en un rediseñado empresa ".

REINGENIERIA EN MÉXICO

La reingeniería de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios de la


década de los 90's se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las
organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en México se dieron a partir de 1995, para
enfrentar la crisis, ampliar la cobertura de mercado y sobrevivir mejorando la eficiencia, minimizando costos,
maximizando el valor de los productos y servicios para satisfacer a los clientes. Dentro del ámbito de la
consultoría de empresas se sabe que las inversiones que comienzan a realizar las empresas en esta materia
se centran principalmente en las tecnologías de información, comunicaciones, automatización y maquinaria
y equipo, lo cual lleva a la obtención de mejoras en el servicio a clientes, reducción de costos de
administración, distribución, producción, tiempo de respuesta y calidad de productos. Estos beneficios
posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la permanencia en el tiempo,
tomando en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, región y clase de producto del que se esté
hablando. Este tipo de resultados son fácilmente detectados en experiencias extranjeras, mas no así en
nuestro país, ya que son pocos los casos que se conocen y contados los resultados. Por otra parte, en los
noventa, México sustituyó drásticamente su antiguo modelo autárquico hacia uno de apertura, donde la
adopción de esquemas internacionales de mejora empresarial creció con gran vertiginosidad provocando
fracasos masivos, ya que el molde no encaja en todas las regiones y se modifica dramáticamente sobre la
base de las condiciones a las cuales se enfrenta. No se debe olvidar que ante la llegada del modelo
económico “neoliberal” muchas empresas en México cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la libre
competencia y la caída de fronteras comerciales ocasionó que muchas organizaciones vivieran por primera
vez una gran realidad, no estaban listas o preparadas para competir con otras extranjeras de su mismo tipo.

Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condición clara de desventaja
por no poseer tecnología ni un desarrollo integral de la administración, por lo que se ha visto forzada a
adoptar una dinámica de cambio organizacional con esquemas extranjeros, a los que la mayoría de las
empresas mexicanas no están acostumbradas. Se requiere el desarrollo de esquemas realistas, tanto en
términos de recursos humanos como de cultura laboral, que permitan desarrollar estrategias viables y
congruentes con los objetivos de la reingeniería.

Según un artículo publicado por el Dr. Walston de la Asociación de Hospitales Americanos, 3 la reingeniería se
había presentado como la mejora de la posición competitiva de una organización, mientras que en la
actualidad ha resultado con altos costos y pocos rendimientos. De hecho, muchos directores están
insatisfechos con los resultados, según los datos revelados por Manganelli, 4 en los que afirma que 4 de 5
esfuerzos de reingeniería fracasaron en 1993, y que en 1997 el 70% de los directores de las empresas que
invirtieron en reingeniería afirman haberse equivocado.

Se han descrito muchos esfuerzos que fracasaron o proyectos que no alcanzaron las expectativas deseadas;
sin embargo, en el caso de los hospitales los resultados son más dramáticos, ya que ha aumentado el
porcentaje de decesos y otros resultados adversos como las cirugías a destiempo. Paralelamente algunas

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organizaciones también han publicado sus triunfos espectaculares en los proyectos, como es el caso de AT&T,
que mejoró dramáticamente la autonomía financiera de su fuerza de ventas por teléfono, o la Unión Carbide
Co. que redujo sus costos fijos en 400 millones de dólares. Con estos dos puntos de vista deberíamos tener
suficiente evidencia para generar estadísticas de éxito o fracaso y así evitar conductas desfavorables y apoyar
las benéficas. Sin embargo, y de forma irónica, no existe literatura suficiente que guíe la Teoría de Gestión
que debiera aplicarse en los casos de éxito. Esta situación llevó a la Asociación de Hospitales Americanos a
realizar su propia investigación sobre los huecos que existen en la literatura, a través de los hospitales que
conforman la asociación, con 205 entrevistas dirigidas. Dentro de las conclusiones obtenidas sobre la
discusión inicial de la falta de material que dé suficiente evidencia sobre los resultados, se infiere que no se
documentan los casos porque resulta caro y consume demasiado tiempo, además de que si los resultados
que no son óptimos se conocen, las siguientes inversiones sobre proyectos de reingeniería serían más
cuidadosas y con menos capital, lo que provocaría disminuciones de ingresos a la consultorías. Y finalmente,
porque no existe el interés por parte de los que practican esta disciplina para aportar sus conocimientos y
experiencias al conocimiento administrativo.

Desafortunadamente en México no se cuenta todavía con una gama interesante de casos de reingeniería
documentados adecuadamente, para que investigadores o autoridades en la materia puedan enriquecer a
sus investigaciones con datos de análisis reales. Además, los pocos casos de éxito que se han dado a conocer
abiertamente muestran sólo un panorama general del proyecto, sin dar un énfasis en particular a estrategias
desarrolladas o barreras encontradas por políticas de confidencialidad. Las siguientes compañías
emprendieron en México en la década de los 90's proyectos de reingeniería, teniendo en común la adopción
de la tecnología como detonador del cambio:

 Instituto Mexicano del Petróleo


 Petróleos Mexicanos
 Glaxo
 Coca Cola Femsa
 Conservas La Costeña
 EDS de México
 Grupo Maseca
 Grupo Pecuario San Antonio
 Grupo Jumex
 Industrias Vinícolas Pedro Domeq
 Lucas (Alimentos Matre)
 Cementos Apasco
 Industria Nacional de Cementos
 Corfuerte
 Celanese Mexicana
 Grupo Elektra
 Integradora de Activos
 Altos Hornos de México
 Cartones Ponderosa
 Transportación Ferroviaria Mexicana
 Transportación Marítima Mexicana
 Teléfonos de México
 Fernández Editores

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar
la reingeniería encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a
punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la reingeniería se aplicó en
dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los
ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos

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administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el
departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los
ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus
previsiones iniciales. Como se ha señalado, está reducción de los costes no puede considerarse reingeniería,
ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20%
era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas
por pagar a través de sólo 5 empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de
que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir
en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez iniciada la reingeniería Ford redefinió el proceso de cuentas
por pagar, que pasó a ser de abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de
cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente
la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabó con
reglas muy rígidas que se habían observado siempre. Este es el caso de Ford, que pasó de pagar al recibir la
factura a pagar cuando se reciba la mercancía. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar
un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.

Caso HSBC

En 1941, se fundó el Banco Internacional siendo de depósito y de ahorro, en 1945 ya cotaba con una oficina
matriz y 3 sucursales; para 1972 era una banca mixta, el gobierno compró el 50.25% de las acciones, al año
siguiente se crea Grupo Financiero Internacional con 128 oficinas, 10 años después de ser una sociedad
anónima se convierte en una sociedad nacional de crédito, en 1992 Grupo Prime compra el Banco
Internacional con 315 sucursales, 12,000 trabajadores donde el 70% se encargaba de la parte administrativa
y el 30% de los clientes; se cometían aproximadamente 240,000 errores al mes con 350,000 clientes. Para
aplicar la reingeniería lo primero que hicieron fue informar al personal la metodología (auditoría de clientes,
objetos y metas), variables críticas externas e internas, el uso del benchmarking y el análisis del proceso por
medio de “fotos” detalladas de las actividades para después graficarlos, con lo anterior podemos identificar
costos de no-calidad obvios para tener convenios de cliente-proveedor, enumerar las mejoras y aplicar una
cascada de compromisos. El rediseño se aplicó a la preparación, la planeación, el diseño y la evaluación
adaptándose a las organizaciones y a la cultura administrativa.

Caso PEMEX Gas y Petroquímica Básica.

PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB) es uno de los organismos subsidiarios de Petróleos Mexicanos, la
empresa nacional de petróleo en México. Tiene cuatro líneas de negocio principales: Producción, Duetos
(Transporte de Gas y Petroquímicos), Comercialización de Gas Natural y de Gas Licuado, y Petroquímicos
Básicos. Se ubica en el séptimo lugar mundial dentro de las compañías procesadoras de gas, y la primera en
el mismo contexto, como productora de líquidos del gas. Es asimismo, el segundo proveedor de energía
primaria de México. PGPB logró un tremendo éxito y un significativo retorno sobre inversión al concluir su
proyecto de reingeniería, utilizando a la tecnología como detonador final del proyecto. El sistema de
Planificación de Recursos Empresariales (ERP) adoptado se ha convertido en la columna vertebral de PGPB, al
ser utilizado por 1 de cada 4 empleados en 63 locaciones en toda la República Mexicana, para generar
estándares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de mercado. La línea de negocios del
gas y los petroquímicos básicos operó durante muchos años como parte del monopolio de estado, que
representaba Petróleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prácticas de negocio tradicionales; una
integración vertical de las actividades primarias y secundarias, una limitada capacidad de oferta de servicios
con sistemas de información desintegrados y en muchos casos insuficientes. Ante los retos y oportunidades
de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en una forma más sólida a la generación de valor y
obtención de utilidades, PGPB se enfrentó a un mercado más abierto, nueva competencia de productos y
servicios, regulación tarifaria del mercado energético e incremento de la demanda de sus generadores de
energía. Se buscó adoptar y consolidar las mejores prácticas internacionales de negocio, y estudiar las
herramientas que utilizan las principales compañías en el mundo -especialmente las petroleras y gaseras-,

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para ser más competitivos, además de satisfacer de forma integral los requerimientos de la empresa y la
normatividad gubernamental, dado que PEMEX es un organismo descentralizado del gobierno mexicano.
Con la reingeniería de negocios se pretendió realizar un profundo proceso de transformación dinámica,
aunque se concientizó de que los esfuerzos podrían terminar en carpetas sobre un escritorio, si las nuevas
ideas no se llevaban a la práctica. Por ello se tomó a la tecnología como el componente clave para posibilitar
una profunda transformación del negocio, soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y
revisar con profundidad los procesos. La organización se enfocó a fortalecer las acciones que proveían valor
agregado a PGPB, minimizar aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones que
destruían el valor. Con el fin de generar una actitud positiva con respecto a este cambio, se realizó un
proyecto de comunicación y liderazgo al que se denominó "Transformación Integral del Negocio". En él
participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las áreas, centros de trabajo, líneas de
negocio y dueños de los procesos de negocio-, así como consultores de la firma Emst & Young, en el
desarrollo de la implantación. Además, fueron capacitados más de 3,000 usuarios. Se revisaron cerca de 800
transacciones de negocio que quedaron redefinidas en sólo 300, lo que significó una reducción de casi el
60%. Esto se logró mediante la eliminación de duplicidades, recapturas, actividades manuales y
reconciliaciones, entre otros. PGPB decidió explotar al máximo la funcionalidad del Sistema, para lograr una
solución integral que soportara una profunda transformación del negocio. La empresa de conformidad con
un estudio de benchmarking realizado por una compañía independiente, tuvo importantes reducciones en
diferentes áreas:

 45 % en el número de operaciones manuales.


 60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento
 40% de inventarios
 45 % de los procesos en almacenes
 35% del costo total de mantenimiento
 10% en los tiempos de paro de plantas
 De 35 a 4 días, para el cierre financiero del mes

Caso Transportación Marítima Mexicana

Con presencia en 35 países, Transportación Marítima Mexicana (TMM) es una empresa mexicana que opera
5 vertientes de negocios: líneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros para
productos químicos y petróleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de México); terrestre (con cerca
de 300 camiones) y puertos y termínales. La división de Puertos y Terminales, de reciente creación y con un
crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de Cozumel, la
Administración Portuaria Integral (API) de Acapulco y Marítima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje.
TMM requería más que un sistema de información; era necesaria una herramienta que integrara todos los
procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera el flujo y el
proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura específica a otra. Un
sistema administrativo que procesara cada información en el lugar de origen, en vez de centralizar los
procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera integrarlos y que se
conectara en línea con el centro donde residen las bases de datos, y éstas a su vez se complementaran entre
sí para crear un producto integrado. Definida la arquitectura, había que seleccionar el sistema. TMM estudió
los software que ofrecían por lo menos 5 proveedores, y conforme avanzó el análisis se dieron cuenta los
ejecutivos de la empresa de cuál era la mejor opción. En menos de un año se pusieron en marcha las
aplicaciones que seleccionaron como las más importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos, Ventas y
Distribución, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribución Marginal.
Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal (llevándolas a las
empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo más funcionalidades por cada aplicación). Los
medidores de desempeño desarrollados por TMM dieron pauta para la creación del primer Club de
Benchmarking en México, del cual forman parte alrededor de 40 compañías. Hay más de 400 medidores de
desempeño; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 días, que comparándolo con los estándares
de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese país se toman tan sólo 3 ó 4 días. Además,
se redujo la redundancia en forma significativa en los diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la

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empresa. Al reducir la redundancia se evitaron muchos errores de captura que se daban con frecuencia al
incorporar la información por diferentes usuarios.

Caso CONALEP

El proyecto de aplicar al la reingeniería al CONALEP, es bueno, pero muestra una vez más la inercia y lentitud
de las instituciones públicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de
la aplicación de esta herramienta, que en ámbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha
correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de
cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones
gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la reingeniería, como quedó demostrado con
el caso del CONALEP, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy
sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razón que
los cambios más necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad
en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. Las nuevas herramientas de gestión se
utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo
en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstáculo
importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulación del sector público, por lo que
se buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en
el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un
estimulo a las iniciativas de mejora. Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos ya no
son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la
interacción de intereses específicos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para
ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la
problemática de la institución, resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la formulación e
implantación de las estrategias de cambio. Con ello también, se contribuyó a crear un ambiente laboral
propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la colaboración y la delegación de responsabilidades.
Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en la institución: la mayor parte de la
literatura recomienda rediseñar sólo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás
para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralización del CONALEP se tuvo que trabajar
simultáneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las
áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa. Un ejemplo de los beneficios de la implantación de
este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la
categoría de Educación Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la
institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.

A lo largo de los últimos 15 años empresas y gobierno han puesto su mirada en la reingeniería,
lamentablemente no siempre se documentan los casos, siempre ha existido una resistencia a mostrar o dar a
conocer la técnica utilizada en la mejora de la empresa. Por lo que actualmente existen empresas
consultoras que se dedican a implementar la reingeniería dentro de las organizaciones como Partners
Reingeniería que es una empresa del Grupo Partners Consulting, que se dedica al mundo de la consultoría de
empresas en las áreas de: Productividad, Calidad, Métodos y Mejora Continua, con más de 15 años de
experiencia en el asesoramiento y gestión integral con éxito de proyectos para empresas.

Como aplicar la reingeniería

Como paso inicial, para aplicación de un Proceso de Reingeniería tiene que haber convencimiento,
compromiso, conocimiento y visión del equipo de la dirección de la empresa, que permitan vencer la inercia,
la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aquí se integra un equipo adecuado al tipo
de problema o situación a mejorar. A continuación se describen las seis etapas de la aplicación de la
Reingeniería a un proceso especifico :

ETAPA 1: Razones para mejorar.


El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones,
objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en función de

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tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se concederé la más adecuada: rediseño del
problema o solución del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

ETAPA 2: Análisis del proceso actual.


Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer
un análisis de que una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el
objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un análisis minucioso, más bien se requiere un análisis
general que detecte los aspectos críticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En
lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del
proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, ¿ Por que hacemos lo que estamos
haciendo? Y ¿ Por que lo hacemos de esta forma?

ETAPA 3: Investigar los nuevos paradigmas.


En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo debe ser un
proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el
proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cómo debe de
funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la
manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca
de cómo debe de ser un proceso y así generar nuevas. ( La Reingeniería, no pretende computarizar los
procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de
satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

ETAPA 4: Diseñar el proceso.


Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar el trabajo de
diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de Reingeniería, teniendo como meta eliminar de
las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las
demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos

ETAPA 5: Construir un nuevo proceso.


En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creación
final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:
 PASO 1 -Con base en los resultado de la investigación de los nuevos paradigmas y en el
conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso básico.
 PASO 2 -Usando las regla de oro y los mandamientos, diseñar la organización del proceso, flujo de
trabajo y las actividades.
 PASO 3 -Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y gráficas de control
de procesos.
 PASO 4 -Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

ETAPA 6: Puesta en practica.


En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes
afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y comunicándoles las razones del
cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso, haciéndoles participes de la puesta en
práctica. La dirección de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la
Reingeniería, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniería se refleja en cambios de los flujos de
trabajos, combinación de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de tareas en que los
empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.
Por último agrego la siguiente expresión de Mark Weisz, consultor en sistemas de información quien hizo un
interesante comparativo de la reingeniería de procesos con el sexo en la adolescencia y escribió así “Esta en
la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que
cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo
pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la próxima vez saldrá mejor”
interesante comparación.

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1. Davenport, T.H.; Short. J.E. The New Industrial Engineering. Information Technology and Business Process Redesign. Sloan

Management Review. 1995. U.S.A.


2. Bashein, B.J., Markus, M.L. & Riley. P. Preconditions for BPR Success: and How to Prevent Failures. Information. Systems

Management. 11(2), pp. 7-13 1994.


3. Walston, Stephen L. The Effects of Reengineering Fad or Competiüve Factor? Joumal of Healthcare Management.

November/December 1999. Pags. 456-476.


4. Manganelli Raymond. It's not a Silver Bullet Journal of Business Strategy. 1993 Pág. 45.
5. Gutiérrez Pulido, Humberto. (1998). Calidad Total y Productividad, México D.F.: Mc Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V.

como aplicar la Reingeniería, Pag. 378.


6. Hill W. L., Charles / Gareth R., Jones (1996). Administración Estratégica, un enfoque integrado, Santa Fé de Bogotá, Colombia:

Mc Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V. tercera Edición.

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