1 Maloclusiones

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
“QUILLABAMBA LTDA. No. 295”
ANALISIS INTERNO
PERIODO 1996 – 2000
Elaborado por el Consultor Financiero
SATURNINO BEISAGA LAIME
QUILLABAMBA, FEBRERO DEL 2002

DIAGNOSTICO PERIODO 1997 – 2001
INDICE
1 ANALISIS DEL ENTORNO

1.1 Alcances y limitaciones
1.2 El entorno internacional
1.3 El entorno nacional
1.4 El entorno provincial
1.4.1 Ubicación y ámbito de operaciones
1.4.2 Variables económicas
 Sector agrario
 Sector comercio y servicios
 Sector industria
 Sector turismo
 Sector Público
1.4.3 Variables político-legales
1.4.4 El mercado financiero
 La oferta financiera
 La demanda financiera
1.4.5 El sector público
1.4.6 Proyectos de desarrollo de la Región y la Provincia.
1.4.7 Perspectivas de mediano y largo plazo
1.4.8 Resumen y conclusiones
 Las oportunidades
 Las amenazas
2 EL ANALISIS INTERNO
2.1 Antecedentes
2.2 Alcances y limitaciones
2.3 Organización y recursos
2.3.1 Aspecto asociativo
 Crecimiento histórico
 Estructura por grupos ocupacionales
 Estructura por sexo de socios activos
 Estructura por edades de socios activos
 Estructura por niveles de ingreso
2.3.2 Estructura organizacional
2.3.3 Manuales y reglamentos
2.3.4 Personal
2.3.5 Infraestructura y equipos
2.3.6 Patrimonio y capital
3 ASPECTO ADMINISTRATIVO Y DE GESTION

3.1 Políticas
3.1.1 Financieras
3.1.2 Operativas
3.1.3 Crediticias
3.1.4 Patrimoniales
3.1.5 De crecimiento y desarrollo
3.2 Productos financieros
3.2.1 Activos
3.2.2 Pasivos
3.3 Otras operaciones y servicios no financieros

3.4 Estructura de las garantías
3.5 Sistema de planificación y control
3.6 Sistema contable y administrativo
3.7 Sistema de información
3.8 Costos y gastos operativos
3.9 Punto de equilibrio y resultados económicos
3.10 Resumen y conclusiones
 Las fortalezas
 Las debilidades
4 ANEXOS
DIAGNOSTICO PERIODO 1997 – 2001
1 ANALISIS DEL ENTORNO
En un forzado resumen, el período que empieza el año 1990, representa el agotamiento del modelo económico
del intervencionismo estatal en la economía y el retorno del modelo económico neo liberal o de
abstencionismo del estado en el manejo económico y la presunta vigencia de las leyes del mercado en la
asignación de recursos. Los resultados de este modelo están a la vista y no es el caso analizarlos en detalle.
Muchas fueron las variables que durante ese período sufrieron cambios radicales y que afectaron directa e
indirectamente al sistema financiero en general y a las cooperativas de ahorro y crédito en particular, entre
ellos, la desregulación del sistema financiero, la promulgación en 1997 de la Ley General del Sistema
Financiero, el comportamiento de los ahorristas y los prestatarios, la globalización de la economía, la
competencia y los nuevos conceptos de calidad, eficiencia y competitividad.
En todo este tiempo se han producido cambios profundos en los sistema sociales, políticos, económicos y
científico-tecnológicos, que es necesario conocer y entender para definir y proyectar la nueva visión y misión
institucional de Quillacoop, de cara al nuevo milenio, así como para definir los grandes objetivos estratégicos
para el período 2002-2005.
1.1 ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente análisis del entorno no pretende un análisis histórico profundo del desenvolvimiento de la
Cooperativa en todo este período, por ejemplo, no se profundizará en las causas y consecuencias del grave
deterioro de la cartera en el último quinquenio, ni se evaluará los márgenes financieros y sus efectos sobre la
rentabilidad. No obstante, el grado de rigurosidad será suficiente para dar un panorama integral de la
problemática socio económica a los dirigentes y gerencia, de tal manera, que sepan identificar y priorizar las
oportunidades y riesgos que enfrenta la Cooperativa en el corto y mediano plazo, y se decidan a actuar. Se
espera que, concluído el análisis interno, los dirigentes tengan una comprensión clara de:
 Definir (redefinir) la visión, la misión y objetivos estratégicos de la Cooperativa.

 Tener una idea clara de las características básicas de su estructura administrativa y funcional.
 Las políticas implícitas de colocación e inversión de recursos, así como de financiamiento, que la
Cooperativa viene aplicando en el último quinquenio.
 La situación económica y financiera de la Cooperativa, de sus causas y efectos.
 Establecer conclusiones y plantear alternativas a la problemática vigente.
 Identificar las fortalezas y debilidades institucionales.
1.2 EL ENTORNO INTERNACIONAL
La década de los 90 se caracterizó por los espectaculares avances científicos-tecnológicos, sobre todo en el
campo de la informática y las comunicaciones, que propiciaron los acelerados y profundos cambios en la
economía , la política y otras expresiones derivadas, que condujeron a la globalización y liberalización de los
mercados, relativizando las fronteras geográficas, dando origen a la denominada economía de la tercera ola.
De un mundo bipolar se pasa a un mundo unipolar, donde los EE UU se constituye en el eje económico-
militar de este nuevo escenario. Es la década de la formación de los grandes bloques económicos , del
resurgimiento del pensamiento neoliberal y su programa económico, cuyas principales características son la
privatización de las empresas públicas, el redimensionamiento del aparato estatal, el fomento de la inversión
privada, la liberalización de las finanzas y el comercio, entre otras.
Esta etapa encuentra su máxima expresión en el largo período de expansión vivido por la economía
norteamericana, sustentada en el crecimiento sostenido de la demanda. No obstante, los fuertes remezones al
sistema ocasionados por la crisis financiera de los tigres del Asia durante 1997, la crisis mexicana y otras
menores, han venido incubando condiciones para otras crisis mayores en las economías capitalistas más
desarrolladas como son el Japón y los Estados Unidos.
La actual coyuntura mundial está signada por el agotamiento de la fase expansiva de la economía
norteamericana y su ingreso a una fase recesiva, que ha inducido al Tesoro Norteamericano a reducir las tasas
de interés desde el 6.5 % a inicios del 2001 hasta el 2.5 % a fines de año. La mayor reducción de los últimos
30 años. Estándose a la espera de sus resultados sobre la reactivación económica. Obviamente, esta situación
representa una amenaza para el resto de la economía mundial, por el enorme peso de la economía
norteamericana en las finanzas y el comercio mundial.
A nivel latinoamericano, la reciente crisis argentina, que ha terminado con la paridad cambiaria con el dólar y
ha obligado a la cesación de pagos de la deuda externa, además de la fuga masiva de capitales, caracteriza la
coyuntura como una de alto riesgo y de impredecibles consecuencias políticas y sociales. Sus efectos sobre el
resto de las economías latinoamericanas dependerá del grado de interrelación e integración con la economía
argentina.
1.3 EL ENTORNO NACIONAL
Para el Perú, la década de los noventa, en su lado positivo representó el retorno a la comunidad financiera
internacional, la reducción de la inflación a límites internacionales, la estabilidad monetaria, la racionalidad
fiscal, el incremento de la inversión extranjera, la recuperación y el crecimiento de las reservas
internacionales, entre los más importantes. En su lado negativo representó el retorno del más ortodoxo
neoliberalismo que aperturó y desreguló bruscamente los mercados financiero, de capitales y el mercado de
los bienes reales que destruyó la incipiente industria nacional. Remató los principales activos nacionales y
dilapidó los recursos generados por su venta, además de conculcar los derechos laborales y sociales,
despidiendo masivamente a decenas de miles de empleados públicos. Combatió a la subversión armada con
métodos que significaron un arrasamiento de los derechos humanos y el liquidamiento extrajudicial de miles
de peruanos. Finalmente, para no entrar en detalles, además de destruir la precaria institucionalidad del país,
instituyó en el país la cultura de la corrupción en el manejo de la cosa pública, avasallando y controlando
todos los poderes del Estado.
En el nivel de las políticas financieras, la aplicación del programa neoliberal significó y significa, hasta la
fecha, un manejo ortodoxo de la política monetaria y cambiaria que ha anclado las tasas de interés en niveles
elevados y restrictivos, desincentivando la inversión privada nacional, que ha restringido el crédito y ha
elevado la morosidad a niveles peligrosos para la estabilidad de muchas instituciones financieras, al romperse
la cadena de pagos de la economía.
El resultado final, después de algunos logros iniciales como la estabilidad social y económica, es que a partir
de 1997 el país vive una profunda recesión de la que aún no logra salir, inmovilizando el aparato productivo,
disminuyendo la demanda de crédito, generando insoportables y masivos niveles de desempleo, el
crecimiento de la pobreza y la pobreza extrema.
La derrota del fuji-montesinismo y la recuperación de la democracia a partir de setiembre del 2000, no ha

significado, sin embargo, el abandono del modelo neoliberal El programa liberal sigue vigente en sus
principios fundamentales, sobre todo en el manejo de la política económica.
La actual coyuntura nos encuentra sumidos aun en la recesión y preocupados por la profundidad de la crisis
argentina, que, felizmente, nos afectará poco por el pequeño nivel de negocios existente con el vecino país.
A la fecha, aunque no se conoce en detalle el programa económico a ser ejecutado por el actual gobierno, sus
lineamientos generales apuntan al fomento del empleo temporal, en una primera fase, para, posteriormente, y
como resultado de la reactivación económica, generar empleo estable. Eso en la teoría. En la práctica las
dificultades son grandes y no se aprecia una mejora sustantiva en la reactivación económica, pese a que,
recientemente, las calificadoras de riesgo, han atribuído al Perú una disminución en la calificación de riesgo-
país, observándose un ligero crecimiento del PBI y del empleo, como resultado, del importante crecimiento
de la minería, en el primer caso, y, en el segundo caso, de la ejecución del programa A TRABAJAR.
En el tema político, resalta la reciente decisión del gobierno de llevar adelante las elecciones regionales en el
mes de noviembre, dando inicio así al proceso de descentralización del país, que se espera sea, no solamente
administrativo, sino, político y económico.
En el tema estrictamente financiero, se mantiene la disciplina monetaria y fiscal, y no se espera una reducción
sustantiva de las tasas de interés, menos una expansión del crédito, resaltando el anuncio del próximo
funcionamiento del Banco Agropecuario, inicialmente con capitales estatales y con créditos cuyo costo no
será mayor al 11 % según declaraciones del Presidente de la República. Este propósito, de producirse, es
significativo, en la medida, que después de más de una década, sería el gobierno quien fija la tasa de interés y
no el mercado. Se espera de esta manera beneficiar al agro, que fue la cenicienta del régimen anterior.
Merece también destacar que los intentos de restitución de la cadena de pagos y saneamiento de la cartera
pesada del sistema financiero, mediante los programas de rescate financiero, no están siendo exitosos pese a
las mayores concesiones y facilidades otorgadas a los deudores.
Las proyecciones macroeconómicas para el corto plazo (2002), se han fijado en los siguientes niveles, según
las proyecciones set-oct. 2001, de bancos de inversión internacionales:
 Crecimiento del PBI promedio 3.3 %

 Inflación promedio 3.1
 Déficit fiscal -2.1
 Déficit en cuenta corriente -2.5
De alcanzarse estas metas macroeconómicas, sin duda se habrá superado la recesión y se vivirá una etapa de
relativa reactivación económica, la misma que, a la situación de relativa estabilidad económica vigente,
agregará la estabilidad social que genera el crecimiento económica con equidad. Los efectos, sin duda, serán
menos desempleo y recuperación de la capacidad adquisitiva de los peruanos. Así sea.
A nivel de las empresas del sistema financiero, en particular, las reformas estructurales de la década de los 90,
impactaron y produjeron importantes cambios, expresados, entre otros, en los siguientes fenómenos:
 La apertura del mercado financiero que permitió la entrada y presencia de la banca extranjera.
 La apertura del mercado de capitales que permitió el libro flujo de capitales a la economía, sobre todo la
de los capitales volátiles llamados golondrinos.
 Cambios en la estructura financiera de la banca múltiple, al financiarse estos, directamente de la banca
internacional a tasas internacionales, ante el encarecimiento de las fuentes internas.
 Incorporación de la informática a toda la cadena productiva del negocio financiero.
 Cambios en la forma de abordar y relacionarse con los clientes: Ganar al cliente es ganar el mercado.
 Generación de una nueva cultura empresarial sustentada en los valores compartidos, la calidad y la
competitividad, esta última sustentada en la productividad y la eficiencia.
 Innovación permanente.
Todo este conjunto de cambios de cambios organizativos y mentales, no han librado, sin embargo, al sistema
financiero nacional de arribar a situaciones altamente riesgosas y complicadas. La situación y tendencias de la
banca múltiple y del sector no bancario, con escasas excepciones, no es promisoria. La reducción de la
rentabilidad sobre los activos y el patrimonio ha descendido significativamente, la cartera pesada ha
sobrepasado los límites razonables, las tasas de interés activas siguen excesivamente altas, aunque con una
tendencia a la baja, en los próximos tres trimestres, estimativamente, por el efecto reducción de la tasa de
interés del tesoro norteamericano y la disminución del riesgo país.
La actual política monetaria y bancaria, al mantener los lineamientos básicos de la administración fujimori, a
saber, política cambiaria flotante con intervención del BCR para evitar variaciones bruscas; tasas de interés
de mercado; política monetaria restrictiva, etc., no sugiere cambios importantes en la situación y tendencias
del sector financiero. Su desempeño estará sujeto a la evolución económica y a las variables internacionales.
1.4 EL ENTORNO PROVINCIAL
La Provincia de La Convención, ámbito natural de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Quillabamba” Ltda.

295, durante el período que analizamos, por la naturaleza de su estructura productiva – depende de una
pequeña canasta de productos agrícolas de baja productividad, cuyos precios se fijan en el mercado
internacional - , los desastres naturales, y el deterioro de su infraestructura económica y productiva, sintió el
doble impacto, tanto de la recesión como de la crisis de precios de sus principales productos transables. El
resultado es que la provincia vive su mayor crisis económica y social de la última década, conforme se
verificará más adelante.
Aunque las estadísticas disponibles datan todavía del Censo de Julio de 1993, salvo las proyecciones de
población del INEI de junio del 2000, algunas de estas cifras nos permiten tener una idea clara sobre su
realidad socio económica, sus problemas y sus potencialidades.
La estructura y característica poblacional de La Convención a junio del 2000, suponiendo que se mantienen
similares a junio de 1993, nos hablan de una población mayoritariamente residente en el área rural (79.8 %) y
cuya población económicamente activa se dedica, habitualmente, a la agricultura como actividad principal
(55.1 %), seguida, en orden de importancia, del sector comercio y servicios (22.6 %), del sector de
transformación (5.5 %), y, finalmente, de un significativo contingente ubicado en sectores no especificados y
de los que buscan trabajo por primera vez (16.7 %).
Una proyección realista a la fecha (enero del 2002), sin duda, reflejaría cambios importantes en la estructura y
característica poblacional de la provincia, resaltando la migración campo-ciudad y el consiguiente incremento
de la población residente en el área urbana, no solo de la capital provincial, sino, de las capitales distritales y
centros poblados menores, caso Kiteni, cuya importancia económica y social se ha visto incrementada.
Otro aspecto que resaltaría, sin duda, sería el crecimiento del sector comercio y servicios, en la modalidad de
PYMES, debido, tanto a la crisis del sector agrario como al crecimiento del desempleo y subempleo, que han
encontrado en el autoempleo una estrategia de sobrevivencia.
Acorde con la situación nacional, el desempleo y subempleo también se habría incrementado alarmantemente,
a juzgar por la crisis generalizada que vive la provincia desde hace varios años, más aún cuando la economía
del valle depende, casi exclusivamente del café, producto cuyo precio ha caído drásticamente en el mercado
internacional, sin visos de recuperación, cuando menos en un mediano plazo; y cuando la capacidad de
generación de empleo de otros sectores es casi nulo.
Una situación excepcional es la que viven las poblaciones ubicadas en la zona de influencia del Proyecto del
Gas de Kamisea, caso Kiteni, que han visto dinamizar su economía con la presencia directa de las empresas
contratistas y subcontratistas del Proyecto, generando empleo y demanda de bienes y servicios. En todo caso,
es la excepción y no la regla.
CUADRO No. 1
CARACTERISTICAS DE LA POBLACION JULIO 1993 – JUNIO 2000
1993 % 2000 (1)

Población total 157240 100.0 189628
 Hombres 83211 52.9 100313
 Mujeres 74029 47.1 89315
Población por área de residencia habitual

 Urbana 31715 20.2 38305
 Rural 125525 79.8 151323
Condición de actividad (6 años y más)

PEA 57531 36.7 69593
 Ocupada 55816 96.8 67366
 Desocupada 17515 3.2 2227
 PE no activa 71451 45.4 86091
.
PEA de 6 años y más según sector de actividad
económica
 Extracción 31726 55.1 38346
 Transformación 3179 5.5 3828
 Servicios 13008 22.6 15728
 Otros 9618 16.7 11622
Fuente: INEI – Censo de julio de 1993

(1) Estimado bajo el supuesto de que se mantiene la estructura y características poblacionales de julio de
1993.
No obstante la nada grata situación descrita, la Provincia de La Convención conserva un extraordinario

potencial económico y productivo, que espera ser puesto en valor, tanto por la iniciativa de la inversión
privada como por el apoyo de la inversión pública, representado por su gobierno local y las entidades
sectoriales. Lo que falta es una visión estratégica y un liderazgo de parte de sus instituciones tutelares.
1.4.1 UBICACIÓN Y AMBITO DE OPERACIONES
La sede de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Quillabamba, es la ciudad del mismo nombre, capital del
distrito de Santa Ana y de la Provincia de La Convención. Su ámbito de operaciones se circunscribe a los
límites provinciales y el distrito de Yanatile de la Provincia de Calca, aunque no tiene impedimento legal para
operar en cualquier parte de la región , cuando menos. En la práctica, por razones operativas y de seguridad,
el grueso de sus operaciones se concentran en el distrito de Santa Ana y distritos vecinos. Su agencia de la
Quebrada, por diversas razones, entre ellas la crisis del sector cafetalero, observa una performance discreta,
lejos de sus posibilidades y potencialidades.
Actualmente, se viene elaborando el estudio de pre factibilidad para la apertura de una Agencia en la localidad
de Kiteni, cuyo ámbito de influencia, se beneficiará con las externalidades del Proyecto del Gas de Kamisea,
derivadas de la inversión pre operativa del Proyecto.
El distrito de Santa Ana, con su capital Quillabamba, al 30 de junio del 2000, contaba con una población de
33,844 habitantes, mayor en apenas 152 habitantes a la población de 1995. Situación explicada por la
migración de sus habitantes hacia la ciudad del Cusco, principalmente, en busca de trabajo y mejores
oportunidades, y también, de buena parte de su juventud, para continuar sus estudios superiores y otros afines.
Esta situación contrasta con el crecimiento poblacional de la Provincia, que, en el mismo período, fue de
18969 habitantes, es decir un incremento del 11.1 %.
En todo caso, las cifras reflejan las escasas posibilidades de trabajo, dependiente o independiente, de
educación y de capacitación, para la población económicamente activa del distrito, por la prolongada crisis
del sector agrario, principalmente cafetalero, y la falta de inversión pública y privada que genere posibilidades
de un desarrollo viable y sostenible.
1.4.2 VARIABLES ECONOMICAS
Como cualquier empresa del sistema financiero, QUILLACOOP ha sido y es afectada permanentemente por
el conjunto de fenómenos y variables que suceden fuera e independientemente de ella, denominado entorno,
los mismos que condicionan y determinan su competitividad actual y futura, y que es necesario conocer para
diseñar y desarrollar su estrategia competitiva, actual y futura. La situación y tendencias de algunas de estas
variables, al 3l-12-01, es la siguiente:
 El Producto Bruto Interno (PBI), observó un pequeño crecimiento, sustentado en el importante

crecimiento de la actividad minera y de la actividad comercial navideña, que contrarrestaron el
decrecimiento de otros sectores. Su impacto para el sistema financiero en general fue pequeño y
coyuntural.
 La expansión del crédito en moneda nacional fue del 3.8 %, y del crédito en moneda extranjera fue de
-5.3 %, reflejando la recesión y la restricción crediticia del sistema financiero, particularmente de la
Banca Múltiple, no así del Sector No Bancario, que tuvo una expansión importante. Refleja también el
lento pero gradual cambio en la estructura de la liquidez del sistema a favor de la moneda nacional
 La inflación tuvo un comportamiento negativo, o una deflación de -0.13 %, debido, sobre todo a la caída
de la demanda global, frente a una inflación del 3.73 % en el 2000.
 Las tasas de interés se mantuvieron en niveles altos, aunque con una tendencia moderada a la baja. A
diciembre del 2001, existía la siguiente estructura de tasas promedio, en el sistema bancario
Tasa interbancaria en MN:

A diciembre del 2000 15.4 %
A diciembre del 2001 3.1
Tasa Activa en Moneda Nacional (TAMN):

Tasa interbancaria en ME:

Tasa Activa en Moneda Extranjera (TAMEX):

Para el 2002 se espera que las tasas de interés se mantengan estables, con una ligera tendencia a la baja, como
resultado de la reducción de las expectativas inflacionarias, la baja de la tasa de interés del tesoro
norteamericano, la disminución del riesgo-país y el crecimiento de la economía.
 El tipo de cambio tuvo un comportamiento inestable, con altibajos, observándose una devaluación del
2.4 %. Aunque, según los especialistas, se estaría incubando un importante retraso cambiario. El efecto de
la crisis argentina será leve por el bajo nivel de negocios existente con ese país.
 La recesión continúa pese al optimismo gubernamental por el leve repunte del PBI a diciembre del
2001. Sus efectos sobre el sistema financiero fueron grandes, pues redujo la demanda de créditos, las
captaciones y, obviamente, la capacidad de pago de los prestatarios, con el consiguiente incremento de la
cartera pesada del sistema.
 La política monetaria aplicada sigue siendo restrictiva, manteniéndose la emisión primaria en niveles
estrictos. Los niveles de encaje siguen siendo elevados pese a las ofertas de su reducción para aumentar la
oferta monetaria y crediticia. El principal objetivo de la política monetaria es alcanzar la inflación
explícita del 2.5 % para el 2002, para lo cual se regulará estrictamente la oferta monetaria y, por el lado
de la demanda, la liquidez se expandirá en función del crecimiento de la economía.
 El mercado laboral sigue en crisis por la escasa oferta de trabajo del sistema, producto de la recesión. Si
alguna recuperación se espera, será en los trabajos de corto plazo por la puesta en marcha del Programa a
Trabajar, rural y urbano.
Estas características de la economía nacional, son válidas para le economía regional, en mucho casos, son aún
peores, por el centralismo económico y político. Es el caso de la Provincia de La Convención.
1.4.3 LOS SECTORES ECONOMICOS
EL SECTOR AGRARIO
Constituye el sector más importante, tanto por su contribución al PBI regional y provincial, por su
participación en la PEA, como por su incidencia en todas las actividades socio económicas de la provincia. La
actividad agraria se desarrolla sobre una superficie agrícola aproximada de 74,000 has. (INEI 1994), sobre un
total provincial de 128,542 hectáreas, de las cuales 60,000 hectáreas se dedican a los cultivos permanentes, y
unas 14,000 hectáreas a los cultivos transitorios.
CUADRO No. 2
PRINCIPALES CULTIVOS PERMANENTES

(Campaña 1999-2000)
CULTIVOS HAS. RENDIM. PRODUCC. VALOR VALOR

(TM) TOTAL PROMEDIO TOTAL
IND. Y DE EXP.
Café 36526 0.60 21916 2173 47’623,000
Cacao 13748 0.28 3849 1739 6’694,000
Coca 5669 0.41 2347 3900 9’153,000
Achiote 5601 0.50 2801 4130 11’566,000
Té 1734 2.80 4855 450 2’185,000
FRUTALES
Plátano 1717 9.00 15453 350 5’409,000
Naranja 681 9.00 6129 250 1’532,000
Granadilla 178 8.00 1424 1200 1’709,000
Piña 173 10.00 1729 800 1’383,000
Papaya 214 20.00 4280 300 1’284,000
TOTAL 88’538,000
CUADRO No. 3
PRINCIPALES CULTIVOS TRANSITORIOS COMERCIALES
CULTIVOS HAS. RENDIM. PRODUCC. VALOR VALOR

(TM) TOTAL PROMEDIO TOTAL
Maíz amiláceo 2051 1.40 2871 560 1’608,000
Maní 275 1.20 330 2600 858,000
Soya 201 1.30 261 1200 314,000
Yuca 5098 10.00 50980 400 20’392,000
Tomate 48 15.00 720 600 432,000
TOTAL 23’604,000
FUENTE: Dirección Regional de Agricultura – Año 2000.
De toda esta canasta de productos agrícolas, los más importantes, desde el punto de vista del mercado y de
generación de ingresos para los agricultores, son el café, el cacao y el achiote.
Por la experiencia del desaparecido Banco Agrario y de CREDINKA, está demostrado que, con los reparos
del caso, el único producto financiable, de interés para las instituciones financieras, es el café. Los reparos se
refieren a que, la performance de este producto en los últimos años ha ido de mal en peor, estimándose que el
80 % de la cartera café en la provincia, ha devenido en incobrable. Agréguese la tendencia a la baja del precio
internacional y la pésima cultura crediticia de la mayor parte de los prestatarios, y vislumbraremos un
panorama de elevado riesgo para cualquier entidad crediticia.
Para la Cooperativa este sector no es de su interés inmediato y directo, sobre todo como mercado de
colocaciones. En el mediano y largo plazo, en un nuevo contexto, sin embargo, deberá ser considerado como
estratégico para garantizar su viabilidad y sostenibilidad en un entorno eminentemente agrario.
EL SECTOR COMERCIO Y SERVICIOS
Concentra el grueso de las PYMES y participa, aproximadamente con el 22.6 % de la PEA provincial, unas
15728 personas. El intenso nivel de actividad de los años con buenos precios del café, ha sido afectado
significativamente por la crisis del agro convenciano, al caer el poder adquisitivo de la población rural. Del
total de PYMES comerciales, estimativamente, el 34 % lo constituyen las tiendas de abarrotes; el 26 % está
conformado por restaurantes y cantinas y el resto está conformado por vendedores de los mercados,
ambulantes, comerciantes de productos agrícolas, librerías, ferreterías, repuestos y lubricantes, etc.
El sector de prestación de servicios, está conformado por las mecánicas y afines, cerrajerías, sastrerías,
vulcanizadoras, etc. Los servicios profesionales conforman el 13 % de este sector.
Desde el punto de vista de la Cooperativa, y a pesar de haber sido golpeado duramente por la crisis provincial
y la recesión, el sector comercio y servicios es propicio para el desarrollo de sus actividades. Lo demuestra la
Caja Municipal Cusco, que tiene como mercado a este sector, con una interesante experiencia, pues los
índices de morosidad son mínimos. Se destaca que la mayor parte de este sector no acceden al crédito formal
y están concentrados en el ámbito urbano de la ciudad de Quillabamba.
SECTOR INDUSTRIAL
La actividad industrial y agroindustrial en la provincia es desarrollada por, aproximadamente, 409

establecimientos formales, el 99 % de los cuales son considerados como pequeña industria, y un 1 % como
mediana industria. El primer grupo lo conforman pequeñas unidades productivas con un bajo nivel
tecnológico y alto componente de mano de obra. La mayor parte de ellas no tienen acceso al financiamiento
formal y han sido afectadas dramáticamente por la crisis del agro provincial, particularmente aquellas ligadas
a la actividad cafetalera, cuya actividad ha disminuido en casi un 80 % (metalmecánica).
La estructura de este sector muestra una alta participación de la rama alimentos y bebidas (54 %), seguido de
la rama madera y muebles (23 %), metal mecánica (17 %), construcción (3 %).
Como mercado crediticio, en la actual situación de la economía provincial, la gran mayoría de estas pequeñas
empresas no califican como sujetos de crédito.
El caso de las medianas empresas como la central Té Huyro, la parte industrial de la Central COCLA,
PROCONSA, CODELMA, acceden al financiamiento bancario, y otras como INDACO acceden a la
cooperación internacional.
CUADRO No. 4
ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES PROVINCIA DE LA CONVENCION (1998)
RAMAS DE ACTIVIDAD TOTAL

ALIMENTOS Y BEBIDAS
Panaderías artesanales 119
Fábrica de café molido 35
Fábrica de chocolate 24
Fábrica de helados 17
Piladoras de café 11
Fábrica de té 4
Fábrica de leche de soya y derivados 1
Fábrica de aguas gaseosas 3
Panificadoras 4
Fábrica de maná 1
Fábrica de derivados de frutas 1
MADERA Y MUEBLES
Carpinterías artesanales 80
Aserraderos 3
Fábrica de carrocerías 4
Fábricas funerarias 3
Tapicerías 2
Fábrica de muebles del hogar 3
METAL MECANICA
Metal mecánica 24
Herrerías 33
Fábrica de maquinaria agrícola 12
CONSTRUCCION
Fábrica de ladrillos 11
OTROS 14
TOTAL 409
FUENTE: Municipalidad Provincial de La Convención y Municipios Distritales.- Licencias de

Funcionamiento.
EL SECTOR TURISMO
Si bien hasta la fecha la contribución de este sector al PBI provincial y su participación en la PEA, es mínima,
en el mediano plazo se proyecta con muchas posibilidades. Los atractivos turísticos son diversos y variados,
contándose con restos arqueológicos importantes como Choquequirao, Incahuasi, etc., recursos paisajísticos,
variada y exuberante flora y fauna, comunidades nativas en el Bajo Urubamba, el Pongo de Mainique,
Cataratas como Siete Tinajas, Mandor; baños termales como Cocalmayo, Collpani, Santa Teresa, así como
fiestas y costumbres tradicionales.
Los factores que impiden el desarrollo de este sector, entre otros, son, la deficiente infraestructura vial, la
insuficiente infraestructura turística, la escasa cultura turística de los gobiernos locales y la comunidad, la
escasa información externa de nuestro potencial turístico, etc.
De concretarse la construcción del Aeropuerto Internacional de Chinchero, la puesta en valor de los restos
arqueológicos de Choquequirao por COPESCO, la reconstrucción de la vía férrea hasta Quillabamba, y
sumados al asfaltado de la carretera Ollantaytambo-Quillabamba, en proceso de ejecución, se habrán sentado
las bases para el despegue de este importante sector.
EL SECTOR PUBLICO
Sin entrar en juicios de valor sobre la presencia del Estado en la Provincia de La Convención y sobre el papel
del Municipio Provincial en la gestión del desarrollo local, el aspecto que interesa a la Cooperativa es el
potencial de su fuerza laboral permanente como mercado de captaciones y colocaciones. Para este efecto se
manejan las siguientes cifras:
CUADRO No. 5
PERSONAL PERMANENTE DEL SECTOR PUBLICO
SECTOR PERSONAL %
Educación 1576
Salud 361
Agricultura
Gobiernos Locales (1) 150
Gobierno Regional
TOTAL
(1) Municipios: Provincial, Echarate y Maranura
En la actualidad, no obstante que un número importante de trabajadores de este sector (estimado en un 30 %)

son socios activos de la Cooperativa, existe todavía un amplio margen (70 %) para poder captar y atender con
los servicios financieros y no financieros.
1.4.4 LAS VARIABLES POLITICO LEGALES
El funcionamiento de las cooperativas en general está normado por el D.L 94 o Ley General de Cooperativas,
norma que, con mínimas reformas, mantiene la esencia del D.L 085, de junio de 1980. En términos generales,
esta Ley está desfasada en relación a los cambios habidos en el Perú y en el mundo, pues corresponde a una
constitución que otorgaba al cooperativismo un carácter prioritario y disponía su protección y promoción, y, a
una economía con una importante participación del estado en la vida productiva del país. Desde entonces se
dieron muchas iniciativas para promulgar una nueva ley, sin resultados hasta la fecha. Queda claro, sin
embargo, la necesidad de una nueva Ley que incorpore los nuevos conceptos y los nuevos valores a la
realidad de un mundo cooperativo que ha quedado rezagado en relación a la dinámica y velocidad de los
cambios habidos en la última década.
La liberalización financiera, al permitir el libre ingreso y salida de capitales, y la incursión de la banca
extranjera en el mercado financiero, incrementó la competencia en el sector, obligando a la banca nacional a
replantear sus estrategias y objetivos e incorporar los nuevos conceptos de calidad total, competitividad,
eficiencia y eficacia.
Contrariamente, el sector cooperativo de ahorro y crédito, cerró los ojos ante esta realidad, y continuó con su
tradición y con las ineficiencias de una tecnología financiera desfasada e insuficiente para competir con éxito
en un mundo competitivo y globalizado. Los resultados de este desfase conceptual y retraso tecnológico se
resumen en su cada vez menor participación en el mercado de captaciones y colocaciones a nivel nacional y
en la quiebra de decenas de cooperativas en la última década.
Las nuevas tendencias en los sistemas de regulación y supervisión financiera, a raíz de la quiebra de algunos
bancos y cajas rurales habida en los últimos años, hace pensar, como una necesidad de los tiempos, el
incorporar a las cooperativas de ahorro y crédito abiertas, en el sistema de supervisión financiera monitoreada
por la Superintendencia de Banca y Seguros, habida cuenta que la FENACREP no cumple con eficacia esta
función. Esto obligaría a las cooperativas a procesos de reingeniería y de planeamiento estratégico que las
haga competitivas con el resto de las empresas del sistema financiero.
1.4.5 EL MERCADO FINANCIERO
La existencia de información financiera únicamente a nivel regional, y, en contraste, la carencia absoluta de

información a nivel provincial, no permite una evaluación del nivel y características de la intermediación
financiera en la provincia de La Convención, ámbito de influencia de Quillacoop. No obstante, es posible
esbozar algunas evidencias del mercado financiero provincial.
LA OFERTA FINANCIERA
A nivel macro el desarrollo de la oferta financiera, conformada por las disponibilidades líquidas o efectivo, y
los saldos en depósitos de ahorros y a plazo, considerando las metas de inflación y de crecimiento del PBI, se
espera, observen un ligero crecimiento.
A nivel regional, los saldos de depósitos en el sistema financiero a fines de diciembre del 2001, ascendieron a
S/. 488’992,000.00, mayor en 9 %, en términos reales, al saldo en el mismo mes del 2000; correspondiendo
el 25 % a depósitos en moneda nacional y el 75 % a depósitos en moneda extranjera. Del total de saldos
líquidos, el 85 % corresponde al sistema bancario y el 15 % al sistema no bancario (Caja Municipal y Caja
Rural).
Algunas características resaltantes son la recuperación de los depósitos en moneda nacional frente a los
depósitos en moneda extranjera, pues los primeros crecieron en 29.4 % y los segundos disminuyeron en -0.8
%, reflejando la estabilidad de la moneda nacional y el retraso cambiario. Así mismo, el menor crecimiento de
los depósitos en el sistema bancario, en términos reales (4.8 %) y el crecimiento de los mismos en el sector no
bancario (36.8 %), reflejan estrategias de financiamiento diferenciadas, así como diferentes actitudes frente a
la recesión que vive el país y la región.
Considerando que las características descritas constituyen una tendencia nacional, es altamente probable que,
a nivel provincial, la situación sea similar. Consiguientemente, no se espera un crecimiento significativo de la
oferta monetaria, lo que, obviamente se traducirá en políticas crediticias restrictivas por parte de las IFIS.
 Instituciones financieras y bancarias que operan en la provincia de La Convención:

 Sector Bancario:
Banco de Crédito
Banco Continental
Banco de la Nación
Banco del Trabajo (1)
 Sector no Bancario
Caja Municipal Cusco
CREDINKA
Cooperativa de Ahorro y Crédito Quillabamba
 Mercado de colocaciones:
En el ámbito del departamento del Cusco, el saldo de colocaciones del sistema financiero, al mes de
diciembre del 2001, ascendió a S/. 242’595,000.00, menor en 4 %, en términos reales, a similar período del
año 2000. Correspondiendo el 35 % a colocaciones en moneda nacional y el 65 % a colocaciones en moneda
extranjera. La mayor expansión correspondió al sistema no bancario con el 21.2 %, frente a una contracción
del sistema bancario en -10.6 %.
Del total de colocaciones del sistema financiero, las colocaciones del sistema bancario representaron el 73.6
%, frente al 26.4 % del sistema no bancario. El destino de las colocaciones, por sectores, fue el siguiente:
1. Comercio 25.0 %
2. Construcción 4.2 %
3. Agricultura 3.2
4. Industria 2.3
5. Transportes 2.3
6. Sector Público 0.8
7. Otros 62.1
De la estructura de colocaciones del sistema financiero se deduce que las preferencias crediticias de las IFIS
se ha centrado en las colocaciones de corto plazo en el área urbana, que, relativamente, son las de mayor costo
financiero. Los créditos al sector agrario, en gran medida, provienen de la Caja Rural Quillabamba –
CREDINKA.
Se aclara que en todas estas cifras de captaciones y colocaciones no están comprendidas las Cooperativas de
Ahorro y Crédito Quillabamba y Santo Domingo de Guzmán. Tampoco están comprendidas las colocaciones
de otras instituciones como las EDPYMES, ONGS, etc.
LA COMPETENCIA
A diferencia del período 1990-1995, en el que QUILLACOOP no tuvo prácticamente competidores en la

captación de recursos y en la oferta financiera, la aparición de la Caja Municipal Cusco y la Caja Rural de
Ahorro y Crédito Quillabamba – CREDINKA, significó la presencia de una competencia directa para la
Cooperativa en los que hasta entonces eran sus mercados cautivos, los créditos de consumo y los créditos a las
PYMES.
En el mercado de captaciones, la mejor tecnología de las nuevas instituciones y la oferta de nuevos productos
pasivos a tasas competitivas y con mayor valor agregado, caso de la Libreta Dorada de CREDINKA, El
Depósito de Oro de la Caja Municipal, les permitió lograr una posición firme en el mercado, que la
mantienen hasta ahora, relegando a los anticuados productos de QUILLACOOP (casos CERTICOOP y
AHORROCOOP, que datan desde 1982 sin ningún valor agregado).
Por su parte, al sector bancario, hasta el año 1997, inclusive, no le interesó competir por el mercado de
captaciones, pues su estrategia financiera privilegiaba los recursos externos por su menor costo financiero y
su mayor estabilidad. Es a partir de la crisis financiera internacional iniciada en setiembre de 1997, que
provocó la fuga de capitales de los países emergentes, elevando el riesgo país y la tasa de interés, que la
Banca Múltiple, vuelve la vista al mercado interno para agenciarse de fondos, reingresando con fuerza al
mercado de captaciones, elevando así el nivel de competencia.
La historia es similar en el mercado de colocaciones, terreno en el que la Cooperativa se relegó respecto a sus
competidores directos, CREDINKA y la Caja Municipal, quiénes, con una adecuada estrategia, mejor
tecnología y mejores cuadros gerenciales, ingresaron con fuerza en los, hasta entonces, mercados cautivos de
QUILLACOOP: Las PYMES y los créditos de consumo.
Las evidencias de esta situación están a la vista: La participación relativa de Quillacoop en los mercados de
captaciones y de colocaciones provincial, viene reduciéndose sistemáticamente desde 1997.
POSICIONAMIENTO DE MERCADO
Analizando con mayor detalle el mercado financiero provincial, particularmente el sector no bancario, con el
que compite directamente la Cooperativa, se observa un mejor posicionamiento de los productos de la
competencia, tal es el caso de la Libreta Dorada de Credinka, que, desde hace 3 años es el producto financiero
más exitoso, logrado sobre la base de un adecuado mercadeo del producto, la tasa de interés más alta del
mercado y promociones colaterales, aunque, como todo producto, muestra claras señales de agotamiento ante
la arremetida de la estrategia publicitaria y promocional de la Caja Municipal Cusco, entidad que ha retomado
el liderazgo del sector no bancario, conforme lo certifican sus mayores tasas de crecimiento en captaciones y
colocaciones a nivel del sistema financiero regional.
El mercado de colocaciones, presenta una mayor diversidad de productos financieros, aunque también
presenta una mayor especialización, CREDINKA no tiene competencia en los créditos agrarios aunque a
costa de observar una elevada cartera morosa en este sector; la Caja Municipal es el líder en el mercado de las
PYMES, sector en el que compite con QUILLACOOP. Existe también un mercado común a las tres
instituciones, el institucional y de consumo, en el que compiten con diferente éxito, correspondiendo la mejor
performance a la Caja Municipal, a juzgar por los bajos índices de morosidad de su cartera, la menor del
sistema financiero regional.
Los productos de la Cooperativa, a lo largo de las dos últimas décadas no han sufrido mayores cambios,
manteniendo sus características tradicionales. Si bien este hecho puede considerarse como una fortaleza
institucional, desde el punto de vista de la competitividad reflejan su estancamiento en el tiempo y la falta de
innovación tecnológica e institucional.
Otra característica importante del mercado es que, con la liberalización financiera, el aumento de la
competencia, etc., la especialización en nichos de mercado, ha dado paso a una intensa y constante
diversificación de productos financieros.
LA DEMANDA FINANCIERA
LA DEMANDA POTENCIAL
A nivel provincial no existen antecedentes de una cuantificación de su aporte al PBI regional y nacional,
razón que no permite contar con información confiable para valorar la demanda financiera potencial de los
diferentes sectores económicos. No obstante, considerando que el ámbito geográfico de la Cooperativa se
circunscribe, fundamentalmente, al ámbito distrital de Santa Ana, y que sus operaciones se concentran en los
sectores ligados a la micro y pequeña empresa y en la empleocracia pública y privada, a grosso modo,
intentaremos estimar los requerimientos potenciales de los sectores que tienen relevancia en el
desenvolvimiento de la Cooperativa.
CUADRO No. 6
DEMANDA CREDITICIA POTENCIAL DISTRITO DE SANTA ANA
SECTORES CLIENTES POTENCIALES MONTO

Empleocracia 1600 3’200,000
PYMES 1950 8’775,000
Agricultores 950 3’420,000
Profesionales liberales 100 360,000
Amas de casa 1100 1’100,000
Obreros 630 630,000
Otros 1500 2’250,000
TOTAL 7830 19’735,000
FUENTE: Elaboración propia , según promedios de crédito de carteras del sistema no bancario.
De este mercado potencial, por los antecedentes, el mercado de consumo (empleocracia, profesionales
liberales, amas de casa) , es el más desarrollado, aunque todavía tiene márgenes no atendidos. El mercado con
mayores posibilidades de desarrollo actual y futuro lo constituyen las PYMES, pese a un aparente
agotamiento y saturación del mercado, y el sector agrícola que ya no constituye una prioridad de la Caja
Rural.
1.4.6 PERSPECTIVAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO
La falta de una visión estratégica de largo plazo para la provincia de La Convención y la falta de un liderazgo
provincial, genera incertidumbre respecto de su futuro. Los gobiernos locales que se han sucedido han sido
simples administradores de los escasos recursos asignados por el gobierno central, ninguno de ellos se
preocupó por sentar las bases de su desarrollo.
Las perspectivas de inversión pública en la provincia están centradas en el asfaltado de la carretera

Ollantaytambo-Quillabamba, en la restitución del ferrocarril Machupicchu-Quillabamba y en los recursos
provenientes del canon gasífero que administren los gobiernos locales. La presencia del gobierno regional a
través de su oficina zonal, es intrascendente.
Por el lado de la inversión privada no se vislumbra un panorama optimista y tal parece que la economía del
café seguirá gravitando en la provincia.
1.4.7 RESUMEN Y CONCLUSIONES
 La mejora en la calificación del riesgo país favorable al Perú, el control de la inflación y la estabilidad
cambiaria, crean las condiciones para una progresiva recuperación del mercado financiero, expandiendo
el crédito y reduciendo las tasas de interés.
 No se espera en el corto y en el mediano plazo una recuperación de la economía provincial debido a la

rigidez de su estructura productiva y a la caída del precio de sus principales productos transables.
 Los mercados financieros naturales de QUILLACOOP se encuentran deprimidos por varios años de
recesión y no se vislumbra una mejoría en el mediano plazo.
 El Estado, a partir de la Constitución de 1992, no ha favorecido el desarrollo del Sector Cooperativo de

Ahorro y Crédito y la ha sometido bruscamente a las fuerzas del mercado.
 La política monetaria se mantiene
 La política fiscal y tributaria está diseñada para mantener el equilibrio fiscal, no obstante se espera un
déficit entre el 1.5 al 1.9 % del PBI, dependiendo de la recuperación de la presión monetaria.
 El desenlace de la inestabilidad política que caracteriza a la coyuntura, por el desborde de las

expectativas sociales embalsadas durante la pasada década, depende, en gran medida de la superación de
la recesión económica en el corto plazo y de sus efectos sobre la generación de empleo.
 Las PYMES en la provincia de La Convención, se desenvuelven en un entorno difícil, pero a pesar de

ello, demuestran una gran capacidad de asimilación y se han constituido en un importante soporte de la
economía convenciana. A nivel político, existe un gran interés en este sector por su contribución a la
generación de empleo. Constituyen también un mercado potencial para los negocios financieros
 La tecnología aplicada a las operaciones financieras se ha constituido en un importante factor de
competitividad entre las empresas del sistema financiero y las brechas tecnológicas pueden ser factores
determinantes del fracaso o del éxito de ellas.
 La globalización y la liberalización financiera han elevado el nivel de competencia entre las IFIS del
sistema financiero, obligándolas a una mayor eficiencia y productividad. El mercado financiero
provincial también he elevado el nivel de competencia, sobre todo a partir de la aparición de CREDINKA
y la Caja Municipal Cusco. QUILLACOOP no estuvo preparada para estos cambios y ello se ha
traducido en un deterioro de su posicionamiento y de su competitividad en el mercado local.
2 EL ANALISIS INTERNO
2.1 SITUACION INSTITUCIONAL
2.1.1 CONSTITUCION
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Quillabamba Ltda. No. 295” fue constituída el 23 de mayo de 1964, en
la ciudad de Quillabamba, capital de la Provincia de La Convención, departamento del Cusco. El acta de
fundación fue suscrita por 52 personas, quiénes suscribieron aportaciones por un total de S/. 25,000.00, que
constituyó el capital inicial de la Cooperativa.
Su reconocimiento oficial fue mediante resolución No. 70 de fecha 11-08-1964, y su personería jurídica la
obtuvo mediante su inscripción en los Registros Públicos del Cusco, en el Tomo I, folio No. 295 y asiento No.
295, de la misma fecha, bajo la razón social de: Cooperativa de Ahorro y Crédito Quillabamba Ltda. No. 295.
La Cooperativa también fue inscrita en los Registros Públicos del Cusco, Tomo I, folio 219, partida LXXVIII
del Registro de Asociaciones del distrito del Cusco.
2.1.2 OBJETIVOS Y MODIFICACIONES ESTATUTARIAS
La Cooperativa se fijó como principales objetivos iniciales, los siguientes:
 Promover la cooperación económica y social entre sus asociados, recibiendo para ello los aportes, que
constituyen el capital social.
 Otorgar créditos a sus asociados, y
 Proporcionar a sus asociados una mayor capacitación en lo económico y social, mediante una adecuada
educación cooperativa.
A lo largo de su existencia, la Cooperativa modificó su Estatuto en las siguientes oportunidades:
a. Julio de 1979 por ampliación de servicios.

b. Noviembre de 1981, para adecuarse al Decreto Legislativo No. 85 o Nueva Ley General de
Cooperativas, lo que significó un enorme cambio en sus posibilidades de crecimiento institucional,
fijándose como objetivo “...el captar recursos económicos de la comunidad en general y de sus
socios para otorgar todo tipo de servicios crediticios a favor de sus socios, pudiendo realizar también
actividades accesorias o complementarias a su objeto principal, previo acuerdo de la Asamblea
General a propuesta del Consejo de Administración”.
c. .....
d. Abril del 2001 para incorporar los cambios producidos en el mundo financiero y los sistemas de
supervisión y control, contenidas en la propuesta de Estatuto alcanzada por la Super Intendencia de
Banca y Seguros al Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito.
De la revisión del Estatuto vigente, se concluye que observa omisiones y errores importantes, tales como la no
definición de la finalidad o la misión de la Cooperativa, o la confusión entre objetivos y medios, por citar
algunos. Se recomienda su revisión integral.
Obviando estas observaciones, la Cooperativa fija como sus objetivos principales, los siguientes:
 Promover el desarrollo económico y social de sus socios mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua.
 Fomentar la educación cooperativa.
 Prestación de servicios a favor de sus socios.
 Implementar prestaciones accesorias a su objetivo principal, previo acuerdo de la asamblea general a
propuesta del Consejo de Administración.
 Fomentar y practicar la integración cooperativa en todos sus niveles y posibilidades.
2.1.3 PRESTACION DE SERVICIOS
Acorde con sus objetivos principales, la Cooperativa a diciembre del 2001, brindaba los siguientes servicios:
SERVICIOS FINANCIEROS
 Servicios crediticios
 Servicios de depósitos
SERVICIOS NO FINANCIEROS
 Educación y capacitación
SERVICIOS SOCIALES
 Seguro de enfermedad
 Seguro mortuorio
La evolución de los servicios financieros, que constituyen el objeto principal de la Cooperativa, en el período
1997-2001, ha sido el siguiente:
CUADRO No. 7
SERVICIOS FINANCIEROS A LOS SOCIOS (1997 – 2001)
1997 1998 1999 2000 2001

Socios registrados 4738 6957 7398 6977 6701
Aportaciones 1,844 1,948 2,004 1981 1907
Número de préstamos 2127 2256 2106 1800 1733
Monto de préstamos 4,045 4,480 3,620 3,964 3,925
Promedio de préstamos S/. 1902 1986 1719 2202 2265
Promedio de préstamos US $ 699 635 494 624 659
El análisis de los datos permite decir que la Cooperativa en el período estudiado ha cumplido aceptablemente
con el objeto para la cual fue creada, aunque durante los últimos años el número de préstamos ha decrecido
sostenidamente. En cuanto al promedio de préstamos, en términos de soles creció en 19.1 %, pero, en
términos de dólares decreció ligeramente (-5.7 %).
SERVICIO DE DEPOSITOS
CUADRO No. 8
(En miles de dólares)
1997 1998 1999 2000 2001

Depósitos a la Vista 8 5 4 5
Depósitos de Ahorro 897 494 398 412 409
Depósitos a Plazo 892 603 649 687 789
TOTAL 1797 1102 1051 1104 1198
En términos absolutos y globales, los depósitos que mantienen los socios en la Cooperativa se han contraído
fuertemente (-33.3 %) en el período estudiado, correspondiendo la mayor caída a los depósitos de ahorros,
seguido de los depósitos a plazo. Los depósitos a la vista registran saldos acreedores marginales reflejando un
desmanejo absoluto en esta cuenta, que no cumple con su finalidad, cual es la de constituirse en una fuente
adicional de recursos financieros a bajo costo.
CUADRO No. 9
SERVICIOS NO FINANCIEROS
(En miles de soles)
2000 2001
Educación :
 Monto invertido 13 3
 Beneficiarios 6 20
Capacitación:
 Monto invertido 0 0
 Beneficiarios
FUENTE: Unidad Contable
Las cifras son elocuentes, la Cooperativa no ha invertido en la capacitación y adiestramiento de sus cuadros
dirigenciales y de trabajadores, limitándose al nivel de la difusión y aspectos generales que permiten los
programas tradicionales de educación cooperativa. Si comparamos con los recursos invertidos en estos
conceptos por otras instituciones financieras, se entiende la diferencia actual que hay entre el crecimiento de
aquellas y el repliegue de la Cooperativa.
CUADRO No. 10
SERVICIOS SOCIALES
2000 2001
Seguro de enfermedad
 Monto S/. 850 3788
Seguro mortuorio
 Monto S/. 5407 3768
Saldo Previsión Social S/. 98,000 (s.i)
FUENTE: Unidad Contable
A juzgar por las cifras, los recursos del Fondo de Previsión Social, no están siendo utilizados adecuadamente
para los fines que fueron creados, constituyéndose, más bien, en una fuente de recursos interna a costo cero
para la Cooperativa, lo cual no estaría mal si esa fuera su finalidad. La explicación podría estar en que el
Reglamento del Fondo, contempla requisitos y condiciones que hace inalcanzable estos beneficios a muchos
potenciales beneficiarios. La alta dirección deberá replantear el uso y acceso a estos fondos, además de
implementar nuevos servicios a favor de los socios.
2.1.4 COMENTARIOS A LA ENCUESTA PRACTICADA A LOS SOCIOS
El cuestionario formulado a los socios de la Cooperativa tiene como finalidad conocer sobre diversos aspectos
de interés general, que van desde la motivación para su inscripción como socio, su nivel de compromiso y
participación, el grado de satisfacción por los servicios recibidos, sus expectativas para asumir cargos
directivos, hasta el nivel de conocimiento del Estatuto. Todo ello con la finalidad de tener una información
cualitativa de sus puntos de vista sobre los aspectos básicos de la Cooperativa.
La muestra comprendió a 91 socios hábiles, los mismos que respondieron de la siguiente manera:
1. A la pregunta ¿Por qué se hizo socio de la Cooperativa?, el 73 % respondió que lo hizo por acceder a
un crédito. El 19 % lo hizo por ahorrar y acceder a un crédito. Un 8 % por ahorrar.
2. A la pregunta ¿Está Ud. satisfecho con los servicios que brinda la Cooperativa?, el 93 % respondió que
sí y un 7 % respondió que no.
3. A la pregunta ¿Cree Ud. que cumple satisfactoriamente con sus obligaciones de socio?, el 98 %
respondió que sí, un 2 % respondió que no.
4. A la pregunta ¿Ha sido Ud. directivo en alguna oportunidad? , el 7 % dijo que sí. El 93 % dijo que no.
De estos últimos, un 72 % expresó su deseo de ser directivo para conocer el funcionamiento de la
Cooperativa y para aportar ideas e iniciativas. Un 28 % dijo que no deseaba ser directivo sobre todo por
falta de tiempo.
5. A la pregunta ¿Considera Ud. que la Cooperativa debe ampliar (diversificar) los servicios que viene
brindando?, el 93 % respondió que sí, y un 8 % indicó que no. Preguntando a los que respondieron
afirmativamente: ¿Qué servicios por ejemplo?, las respuestas fueron:
 Asistencia médica 35 %
 Apertura agencias 20
 Mejor atención (más ventanillas) 11
 Asesoramiento comercial 10
 Capacitación 8
 Apoyo crediticio al agro 5
 Cursos prácticos y cortos (varios) 5
 Otros (cajero automático, tienda consumo, etc.) 6
Aunque muchas de las respuestas no se ciñeron a la pregunta, están claros los puntos de vista de los
socios respecto a qué otras actividades y servicios debe orientar la Cooperativa su atención. Si algo hay
que subrayar, es el pedido de mejor atención en los servicios que actualmente se viene prestando.
6. A la pregunta ¿Considera Ud. que los trabajadores de la Cooperativa cumplen bien con su trabajo?, el 84
% respondió afirmativamente, un 13 % respondió negativamente y un 3 % reservó su opinión. Las
respuestas afirmativas consideran varias respuestas en condicional: Regularmente, a excepción de
algunos, etc.
7. A la pregunta ¿Considera Ud. que los actuales directivos cumplen a cabalidad con sus funciones?, el 42
% respondió que sí, el 9 % respondió que no, y el 49 % se reserva su opinión porque desconocen su
labor. Estos datos son preocupantes, pues estaría expresando que una mayoría de socios no ven o no
aprecian la labor de los órganos directivos.. Visto desde otro ángulo, estaría expresando la falta de
comunicación de los directivos con los socios de la Cooperativa.
8. A la pregunta ¿Le parece que la Cooperativa tiene algún problemas?, el 33 % respondió

afirmativamente, el 62 % respondió que no, y el 5 % se reservó su opinión. Indagando sobre cuáles
serían los problemas percibidos, las respuestas fueron:
 Deuda del Municipio Provincial 42 %
 Morosidad 23
 Situación económica y financiera 16
 Otros (compra de terrenos, exceso de personal, inactividad Com. Ed.) 19
9. A la pregunta ¿Está enterado que la Cooperativa tiene una agencia en la localidad de la Quebrada,
provincia de Calca?, el 73 % respondió afirmativamente, el 27 % expresó que no. Al solicitar su
parecer, el 94 % opinó que estaba de acuerdo, señalando, inopinadamente, que eran necesarias otras
agencias en los siguientes lugares:
 Kiteni 13 %
 Cusco 7
 Huayopata 1
10. A la pregunta ¿Considera Ud. que la Cooperativa está cumpliendo con los fines para los cuales fue
creada?, el 96 % respondió afirmativamente, el 4 % dijo que no. Estos últimos afirmaron que los
intereses que cobra la Cooperativa son altos y que existen favoritismos.
11. A la pregunta ¿Asistió alguna vez a cursos de educación o capacitación organizado por la Cooperativa?,
el 12 % indicó que sí, hace varios años; el 88 % expresó que no, simplemente por que no se organizan
tales cursos. La principal y casi única explicación al no, se encuentra en la inactividad de los comités de
educación.
12. A la pregunta ¿Considera Ud. que conoce por lo menos regularmente el Estatuto?, el 13 % respondió
que sí, el 87 % dijo que no. La explicación alude a que la Cooperativa no les da la oportunidad de
contar con un ejemplar, ni se les da cursos de información al respecto. Varias respuestas del sí se refieren
a los Estatutos de años anteriores.
2.2 ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente estudio alcanza el grado de profundidad necesario para dar una panorámica completa de la
situación económica, financiera y social de la Cooperativa. Se evaluará de una manera general todas las áreas
y aspectos importantes que contribuyan al objetivo de proporcionar a la alta dirección un conocimiento pleno
de las debilidades y fortalezas institucionales.
No se pretende un análisis especializado de la diversidad de temas que comprende la actividad financiera,

menos de sus complejas inter relaciones. Se espera, sin embargo, que la alta dirección encuentre elementos
que le permita diseñar e implementar estrategias, metas y políticas coherentes con los tiempos que se viven y
con las posibilidades reales de la Cooperativa. Se espera motivar una voluntad de cambio.
2.3 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
2.3.1 ASPECTO ASOCIATIVO
CRECIMIENTO HISTORICO
CUADRO No. 11
EVOLUCION HISTORICA DE SOCIOS 1997 – 2001
1997 1998 1999 2000 2001

Ingresos (s.i)
Retiros (s.i)
Incremento
Socios activos (1) 3935 3140 3123 3095 2753
Socios inactivos 803 3817 4275 3882 3948
(1) Considera a todos los socios que mantienen la aportación mínima vigente.
(s.i) Sin información
ESTRUCTURA DEL NIVEL DE ACTIVIDAD DE SOCIOS 1997-2001

(En porcentajes)
1997 1998 1999 2000 2001

Socios activos 83 45 42 44 41
Socios inactivos 17 55 58 56 59
FUENTE: Area informática.
La información es ilustrativa, si bien el número de socios registrados en el período 1997-2001 se incrementó

en 1963 socios, el número de socios activos disminuyó en 1182 socios (- 30 %). En cuanto a su estructura,
la participación de los socios activos disminuyó del 83 % en 1997, al 41 % en el 2001. Los socios inactivos
incrementaron su participación del 17 % en 1997, al 59 % en el 2001. Es decir, en este período la
Cooperativa, por diversas razones, sufrió retiros masivos de socios.
CUADRO No. 12
ESTRUCTURA POR GRUPOS OCUPACIONALES
OCUPACION NUMERO %
Comerciantes 808 29.3
Empleados públicos y privados 484 15.0
Maestros 355 12.9
Agricultores 306 11.1
Amas de casa 164 6.0
Profesionales liberales 154 2.0
Estudiantes 41 1.5
Obreros 34 1.0
Artesanos 15 0.5
Personas jurídicas 46 1.7
Otros 346 18.7
TOTAL 2753 100.0
El análisis de la composición social de la Cooperativa nos muestra el peso gravitante de los pequeños
comerciantes (29.3 %) y de los empleados públicos y privados (27.9 %, incluídos los maestros). Igualmente
significativa es la presencia de los pequeños y medianos agricultores (11.1 %) y de las amas de casa (6 %).
Esta composición responde con claridad que la Cooperativa sirve, principalmente a los sectores populares,
cuya gran mayoría difícilmente calificaría como sujeto de crédito de una institución bancaria tradicional.
Responde y respalda también a la actual composición de la junta directiva.
Desde el punto de vista económico, esta estructura es favorable a los intereses de la Cooperativa, pues
muestra una alta presencia de socios que, aunque coyunturalmente atraviesan por un mal momento, están
desarrollando actividades económicas rentables o potencialmente rentables (comerciantes y agricultores), así
como por sectores que tienen un ingreso fijo, como los empleados públicos y privados.
ESTRUCTURA POR SEXO DE SOCIOS ACTIVOS
CUADRO No. 13
NUMERO %
Hombres 1608 59.4
Mujeres 1099 40.6
TOTAL 2707 100.0
Se observa que la participación de la mujer en la Cooperativa es importante (40.6 %), sin embargo, esta
realidad no se refleja en la composición de la junta directiva, específicamente el Consejo de Administración,
órgano que es, tradicionalmente, copado por los varones.
ESTRUCTURA POR EDADES DE SOCIOS ACTIVOS
CUADRO No. 14
NUMERO %
Hasta 30 años 265 9.8
De 31 a 40 años 880 32.5
De 41 a 50 años 780 28.8
De 51 a 60 años 359 13.3
De 61 a más 255 9.4
Sin datos 168 6.2
TOTAL 2707 100.0
La Cooperativa muestra una estructura de edades favorable al segmento relativamente joven (42.3 % hasta los
40 años); siguiéndole el segmento “maduro” (28.8 % entre 41 a 50 años). El segmento mayor a los 50 años,
representa el 22.7 %. Esta situación representa una fortaleza de la Cooperativa.
ESTRUCTURA POR NIVELES DE INGRESO
CUADRO No.15
NIVELES DE INGRESO MUESTRA UNIVERSO
No. % No. %
Hasta 450 41 15.0 410 15.0

De 451 a 1000 203 75.0 2030 75.0
De 1001 a 1500 19 7.0 190 7.0
De 1501 a 2500 8 3.0 80 3.0
De 2501 a 3500
De 3501 a más
TOTAL 271 100.0 2710 100.0
FUENTE: Información sobre ingresos en solicitudes de crédito 2001. Area de Créditos.
Los datos confirman la naturaleza de la estructura social de la Cooperativa, eminentemente popular, con una
mayoría de socios (75 %) concentrada en el rango de ingresos entre S/. 451 a S/. 1,000, a los que se suman
un 15 % de socios con ingresos menores a S/. 450. O, dicho de otro modo, el 90 % de los socios tienen
ingresos menores S/. 1,000. Esta realidad explica, en parte, la situación de la cartera, pues, refleja la baja
capacidad de endeudamiento de la mayoría absoluta de socios, cuyos ingresos apenas si cubre el costo de la
canasta familiar.
2.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura administrativa de la Cooperativa, expresada en los organigramas estructural y funcional,

instrumentos que no están expresados explícitamente en el Manual de Organización y Funciones vigente, nos
muestra la forma cómo la Gerencia organiza los recursos humanos para alcanzar los objetivos institucionales,
definiendo las tareas y las relaciones de autoridad.
En ese sentido, remitiéndonos al Manual vigente, se definen claramente dos niveles en su estructura
jerárquica:
1.- Nivel de dirección, conformado por los órganos directivos.

2.- Nivel ejecutivo, conformado por la Gerencia, funcionarios y personal.
La evaluación de la organización y desempeño de cada uno de estos niveles es el siguiente:
NIVEL DE DIRECCION
 Asamblea General de Delegados

 Consejo de Administración
 Consejo de Vigilancia
 Comité Electoral
 Comité de Educación.
a. La Asamblea General de Delegados es la autoridad suprema en materia de dirección y sus acuerdos

obligan a todos los socios y órganos directivos, presentes y ausentes. Sus funciones, según se trate de
una asamblea ordinaria o extraordinaria, están determinados por la Ley y el Estatuto.
La Asamblea General está conformada por cien (100) socios activos, todos ellos nombrados
delegados de su respectiva seccional en un proceso interno y universal de elecciones, celebrado
anualmente bajo la conducción del Comité Electoral. Su renovación anual es por tercios.
De la revisión del Libro de Actas de Asambleas Generales, se concluye que la Asamblea se reúne
anualmente en forma ordinaria, para informarse y aprobar la gestión económica y financiera de la
Cooperativa, así como para tratar asuntos de su competencia. Se observa que también se ha reunido
en forma extraordinaria para tratar diversos asuntos de carácter extraordinario, como por ejemplo la
aprobación de la reforma estatutaria y otros de interés institucional.
La participación promedio de los delegados en las cuatro últimas asambleas ha sido de ....... , que se
puede considerar aceptable.
b. El Consejo de Administración es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la

Cooperativa. Tiene poderes y representación plena para nombrar y remover al Gerente, aprobar
reglamentos, así como los planes y presupuestos.
La función básica del Consejo es dar dirección a la empresa hacia el logro de los objetivos y metas
institucionales. Esta función está siendo cumplida en buena medida, debido a la cohesión, unidad de
criterio y de mando que mantiene este órgano. Esta voluntad se expresa en la reorientación de la
misión y los objetivos institucionales, así como en la decisión de emprender el proceso de
planeamiento estratégico, para alcanzar, según lo expresan en la ficha de autoevaluación, los
siguientes logros:
 Mejorar sustantivamente la calidad de los servicios y productos financieros ofertados a los
socios y clientes.
 Mayor eficiencia y productividad en el uso de los recursos institucionales.
 Lograr y mantener una posición ventajosa en el mercado financiero local.
 Alcanzar una rentabilidad razonable, que garantice el crecimiento de la Cooperativa en el
mediano y largo plazo.
 Ser la cooperativa líder en la región.
 Ofrecer alternativas financieras y de negocios a los socios y seguridad laboral y económica a sus
trabajadores.
 Alcanzar los objetivos que justifican la misión institucional.
Sin embargo, del cruce de información y puntos de vista de los órganos directivos, socios y personal, se ha
identificado la existencia de incongruencias entre la orientación general que se quiere dar a la empresa y las
políticas concretas desarrolladas entre estos tres niveles, algunas de las cuales se manifiestan de la siguiente
manera:
 Los diferentes estamentos no conocen a plenitud la misión y la visión institucional.

 Los trabajadores sienten que la empresa no toma en cuenta sus objetivos de desarrollo personal.
 Los objetivos de los directivos no están claramente establecidos y no están preparados para asumir los
riesgos y las potencialidades del cambio.
 No se conoce las limitaciones y potencialidades del mercado actual y potencial.
 No existen vasos comunicantes entre socios y directivos.
Respecto a la composición del Consejo, está conformado mayoritariamente por profesionales ajenos a la
actividad financiera, la mayoría de ellos maestros, conforme, resumidamente, pasamos a detallar:
Cargo: Presidente
Nombre y apellidos: Armando Monterroso Carrión
Profesión u ocupación Abogado
Actividad principal Empresario
Experiencia de trabajo Primera experiencia como dirigente cooperativo, dos
Años como integrante del Consejo de Administración
Cargo Vicepresidente
Nombre y apellidos Wilbert Molero Casani
Profesión u ocupación Profesor de educación primaria
Actividad principal Director del CEP El Rosario
Experiencia de trabajo Segundo año como integrante del Consejo.
Amplia experiencia como dirigente sindical.
Cargo Secretario
Nombre y apellidos Alejandro Zerón Bascopé
Actividad principal Profesor y pequeño empresario
Experiencia de trabajo Primera experiencia en la Cooperativa, actual Presidente
De la CAC Túpac Amaru
Cargo: Vocal
Nombre y apellidos: Gustavo Castañeda Campana
Profesión u ocupación Superior
Actividad principal Maestro secundario
Experiencia de trabajo: Primera experiencia en la Cooperativa; Regidor
Municipal; Cooperativa Magisterial, etc.
Cargo: Vocal
Nombre y apellidos: Carlos Dargent Holgado
Actividad principal Maestro primario
Experiencia de trabajo: Primera experiencia en la Cooperativa; Delegado SUB
CAFAE Cusco, Delegado Coop. Min. Agricultura, y
Amplia experiencia como dirigente sindical .
Dirigente sindical
El Consejo de Administración tiene un Reglamento que norma su funcionamiento interno, y que contempla,
entre otros aspectos, los siguientes:
 Procedimiento de instalación del Consejo

 Frecuencia de las sesiones
 Asistencia de los consejeros
 Acuerdos
 De las actas y registros
 Ejecución de los acuerdos
 Actividad presidencial
 Relaciones con otros órganos cooperativos
 De la memoria y su contenido
 Sanciones
En términos generales este reglamento está adecuadamente elaborado, faltándole sin embargo los puntos
referidos a los asuntos o aspectos que deben ser sometidos a consideración del Consejo así como los
mecanismos para la aplicación de sanciones. También cabe destacar que, en la práctica, no se ha cumplido con
las sanciones estipuladas en el reglamento, pues, son varios los casos en que se ha pasado por alto su
aplicación.
De la lectura de las Actas, se concluye que la capacidad de delegación del Consejo, tanto a su Presidente
como al Gerente, no es dinámica, limitando sus iniciativas. Existe lentitud en la toma de decisiones.
El clima de trabajo existente entre los miembros del Consejo, y entre estos y la gerencia, es positivo, y no se
evidencia que existan grupos de poder en pugna. En este sentido se han dado pasos importantes para la
recuperación de la gobernabilidad en la Cooperativa, tan venida a menos en los últimos años.
Es evidente, sin embargo, que los temas de agenda, muchas veces, no priorizan los temas principales, de
coyuntura y estratégicos. Abocándose a temas netamente administrativos, que son competencia de la
Gerencia. En ninguna agenda, por ejemplo, se ha tomado en cuenta el delicado tema de la política de precios
(tasas de interés) de la Cooperativa, o la pérdida de posicionamiento de la Cooperativa en el mercado
financiero provincial. En parte, esto se debe, a que el tipo y contenido de la información que recibe, no es la
más adecuada, y también a que la Cooperativa carece de políticas de asesoramiento especializado para el
Consejo de Administración y la Gerencia.
c. El Consejo de Vigilancia es el órgano de control y fiscalización de la Cooperativa, labor que debe

desempeñar con objetividad, criterio técnico y sobre la base del cumplimiento de los planes,
presupuestos, objetivos y metas institucionales.
El Consejo está conformado por socios que, salvo su presidente, carecen de conocimientos y
experiencia en el campo del control y la fiscalización, lo que no garantiza una labor eficiente,
limitaciones que no son compensadas con programas de capacitación por parte de la Cooperativa,
aunque estas debilidades no se manifiesten explícitamente debido a la existencia de un órgano de
control interno. Se concluye que la Asamblea General de Delegados, a lo largo del último
quinquenio, particularmente, no ha tomado las mejores decisiones respecto a la selección de cuadros
para su órgano de control, lo demuestra las graves irregularidades de parte de los gerentes y
contadores que no fueron denunciadas en su momento y que han significado grave perjuicio
económico y de imagen para la Cooperativa. Dice mucho también de la eficacia de su órgano de
control interno, que se hizo de la vista gorda ante evidentes faltas a la ley, al estatuto y los
reglamentos internos.
A la fecha la composición del Consejo es la siguiente:
Cargo Presidente
Nombre y apellidos Javier Sernaqué Escobar
Profesión u ocupación Licenciado en Administración
Actividad principal Supervisor administrativo
Experiencia de trabajo: Tercer año como integrante del Consejo.
Experiencia en control y supervisión.
Cargo: Secretario
Nombre y apellidos: Claudio Gonzales Castro
Actividad principal Director del Colegio Mariscal Castilla
Experiencia de trabajo: Segundo año como integrante del Consejo
Cargo: Vocal
Nombres y apellidos Tania Elorrieta Curie
Profesión u ocupación Profesora de educación primaria
Actividad principal Docencia
Experiencia de trabajo Primera experiencia como dirigente cooperativa
De las entrevistas personales y la información recogida en la ficha de autoevaluación, destacan los

siguientes aspectos:
En el último quinquenio el Consejo estuvo integrado por socios con poca o ninguna experiencia en
aspectos de control y supervisión, agravado por el hecho de que la Cooperativa no desarrolló
programas de capacitación que suplieran estas carencias. Esta característica explica, aunque no
justifica, el papel eminentemente pasivo que desempeñaron ante los diversos fenómenos y
circunstancias que condujeron a la Cooperativa a la difícil situación en la que se encuentra. Se suma
a estos hechos el que, en la práctica, el Consejo supeditó su accionar a la labor del Organo de
Control Interno, delegando en este casi todas sus facultades.
A juzgar por los resultados de su labor, los Consejos que se han sucedido, no cumplieron con
eficacia sus funciones de supervisión y control, entre muchas otras, por las siguientes razones de
carácter general:
 El Comité Electoral permitió que, en oposición a la Ley y el Estatuto, el Consejo de Vigilancia,

en más de una oportunidad, estuviera integrado por parientes dentro del cuarto grado de
consanguinidad.
 En varios períodos, el Consejo de Vigilancia permitió que sus miembros estuvieran incursos en
el uso indebido de ventajas crediticias, ante la pasividad del Organo de Control Interno y de la
Gerencia.
 La condescendencia del Organo de Control Interno ante evidentes faltas a la Ley por parte del
Area Contable y la Gerencia, por ejemplo el caso del embalsamiento de provisiones desde el año
1997, y su contrapartida, la generación de remanentes inexistentes y su ilegal distribución entre
los socios.
 La falta de preparación, de la mayoría de integrantes de los sucesivos Consejos de Vigilancia, en

labores de supervisión y control, que les impedía “ver” los problemas de fondo de la
Cooperativa y, por lo tanto, avizorar los problemas que se incubaban.
 La responsabilidad que le compete a la Asamblea General de Delegados por no seleccionarr

socios idóneos para el cargo, incumpliendo lo dispuesto en el art. 10, Capítulo II de la
Resolución SBS 540-99, relativo a la idoneidad y características de los directivos.
 La inexistencia, en el Estatuto, de normas que expresamente se refieran a este tipo de faltas u

omisiones, así como de sanciones a ser aplicadas obligatoriamente, bajo responsabilidad de
destitución o suspensión, por parte de los órganos correspondientes.
En cuanto a otros aspectos que impiden que el Consejo de Vigilancia cumpla cabalmente con sus funciones
sobre la base del cumplimiento de los planes, presupuestos, objetivos y metas institucionales, la Ficha de Auto
evaluación del Consejo nos proporciona la siguiente información:
 El Consejo tiene un Plan Anual de Trabajo elaborado sobre la base del seguimiento de observaciones y
redomendaciones, tanto de los auditores externos, de la FENACREP, como del Organo de Control
Interno. Este plan es evaluado temporalmente.
 No efectúan el seguimiento del POA por cuanto no se les entrega este instrumento de gestión del corto
plazo, y tampoco se les entrega la ejecución presupuestal. No realizan, por consiguiente, el cumplimiento
de objetivos y metas institucionales.
 No existen acciones ni programas de capacitación que compensen las carencias técnicas de sus
integrantes.
 No están capacitados para analizar los estados financieros de la empresa y proponer medidas correctivas
de ser el caso, y tampoco se acude a consultores externos para recibir asesoramiento en temas específicos
o de interés particular.
 La Coooperativa carece de un sistema de control interno que involucre la Gerencia, los directivos, los
socios y los trabajadores.
 No revisan, anualmente, los reglamentos internos de la empresa para asegurarse de que estén actualizados
o acordes a la Ley y el Estatuto.
 Los informes que reciben de Gerencia no son lo suficientemente explicativos, claros y oportunos.
 El Consejo sí selecciona y evalúa a los auditores externos y recibe de ellos los reportes en forma directa.
 Están seguros de no interferir en las labores del Consejo de Administración.
 Participó en las “sesiones conjuntas” en forma excepcional por la crisis de gobernabilidad que atravesó
la Coooperativa en sus momentos críticos.
Como corolario, considerando que la labor de control no es exclusiva del Consejo de Vigilancia, es evidente
que el Consejo de Administración, tampoco contribuyó favorablemente a este objetivo al no contar con
mecanismo de control que le permitieran evaluar con oportunidad el cumplimiento de los planes y programas
que aprobaba.
Las Gerencias anteriores a la presente, que teóricamente constituyeron las cabezas del sistema de control
interno, tampoco contribuyeron a este objetivo, e incluso, uno de ellos, en forma abierta cometió actos
violatorios de la Ley y el Estatuto que perjudicaron económicamente a la Coooperativa, sin que, hasta la
fecha, esos hechos hayan sido sancionados.
d. El Comité Electoral es el órgano especializado en materia de elección de dirigentes, función que ha

desempeñado en forma aceptable, no obstante el cambio de dos directivos por inobservancia del
Estatuto y Reglamento Electoral. Su labor es temporal y se concentra en los primeros meses del año,
época de renovación de cuadros directivos. Se aclara, sin embargo, que, anteriores comités
electorales, por acción u omisión, permitieron una serie de irregularidades en el nombramiento de
directivos, contraviniendo la ley, el estatuto y el reglamento electoral.
e. El Comité de Educación es el órgano de apoyo encargado de organizar y desarrollar acciones de

educación cooperativa y de capacitación, sustentado en su plan de trabajo anual aprobado por el
Consejo de Administración.
De la evaluación de las actividades del Comité, se concluye que su labor es deficitaria, pues carecen
de planes de trabajo debidamente presupuestados y aprobados por el Consejo de Administración. El
cargo de Presidente del Comité ha devenido en meramente decorativo, sin capacidad de iniciativa
para proponer y desarrollar políticas educativas y de capacitación institucional. De ahí, por ejemplo,
que los socios encuestados, en su gran mayoría, desconocen el Estatuto, porque, simplemente, el
Consejo de Administración y el Comité de Educación no se han interesado en organizar eventos de
difusión y conocimiento del Estatuto y tampoco se les entrega un ejemplar al momento de su
inscripción como socio, conforme lo dispone el Estatuto.
En el aspecto de la inversión en educación cooperativa y capacitación, el resultado es absolutamente

deficitario, pues, en los dos últimos años, no se realizó ningún esfuerzo financiero por capacitar a
directivos, gerentes, trabajadores y socios.
NIVEL EJECUTIVO
Representa la parte operativa de la Cooperativa, pues, a través de ella se ejecutan las acciones y servicios a
favor de los socios. La eficiencia y eficacia en la prestación de servicios, dependerán, por lo tanto, de la
calidad de la organización y de las personas encargadas de su ejecución.
La organización actual de la Cooperativa, en su parte empresarial, según el Manual de Organización y

Funciones vigente, está conformada de la siguiente manera:
Organo Ejecutivo
 Gerencia General
Organo de asesoramiento
 Asesoría Legal
 Planificación y Presupuesto (en proyecto)
Organos de Línea
 Area de Negocios
 Area de Operaciones
Organo de Apoyo
 Area de Administración y Finanzas
Organo de Control
 Auditoría Interna
Esta propuesta organizacional, si bien representa un avance importante en relación a la expuesta en el MOF
de 1996 vigente hasta mediados del 2001, presenta deficiencias en su concepción así como debilidades en
su estructura, siendo las más visibles:
 Las “unidades” organizacionales constituyen organismos de apoyo a las actividades de producción de

bienes y/o servicios que se desarrollan en las “áreas” organizacionales. Ej. Contabilidad y Finanzas es
una unidad de apoyo a las actividades de las áreas de operaciones, negocios y agencias.
 La Unidad de Planificación y Presupuesto proyectada, por la naturaleza de sus funciones, constituiría un

órgano de apoyo, no de asesoramiento.
 En el Capítulo VI del MOF 2001 – Funciones de Nivel Ejecutivo, se menciona una “Secretaria de
Gerencia y Promoción”, cuyo titular del puesto es la “Secretaria de Gerencia General”, asignándole,
aparentemente, funciones de “secretaria” y funciones de “promotoría”, cuando en realidad estas últimas
son funciones del Area u Oficina de Promoción, cuya titular del puesto es la Promotora. El MOF no hace
ninguna referencia a este cargo e induce a confusión.
En la cuestión de fondo, la Secretaria de Gerencia y la Promotora son dos cargos de naturaleza diferente,
la primera es un órgano de apoyo de la Gerencia y la segunda es la encargada de las actividades de
promoción de imagen institucional. La Secretaria pertenece al Area de Gerencia y depende,
jerárquicamente, del Gerente. La Promotora pertenece al Area de Promoción y es responsable de esa área.
La Secretaria no depende de la Promotora, aunque mantienen una estrecha coordinación.
 En el capítulo V, punto (1) del MOF, al referirse a las áreas funcionales, se menciona al “Area de
Negocios”; más adelante se menciona el “Area Funcional de Créditos y Recuperaciones”. ¿En qué
quedamos?. En el aspecto de fondo, la definición de la función es confusa. Una definición simple sería:
El área de negocios es el órgano encargado de la aplicación de los recursos financieros disponibles, en las
diferentes modalidades y líneas crediticias previstas en el POA, en condiciones que permitan seguridad
en la operación, diversificación y rentabilidad.
En cuanto a la estructura del área, es muy vertical y burocrática, cuando lo que se requiere es aplanar la
organización. Las organizaciones financieras modernas han superado la división entre colocadores y
recuperadores, unificando la responsabilidad en los analistas o sectoristas de créditos. La existencia de
“coordinadores” de créditos y recuperaciones, por encima de los analistas de créditos y los recuperadores,
no es funcional. Se requiere, por lo tanto, una reformulación de la estructura de esta área, reforzándola,
con personal capacitado para su importante función, pues se observa que soporta una importante y
permanente carga de trabajo.
 En cuanto al Area de Operaciones, considerando que es la encargada de la adecuada administración de los

recursos financieros disponibles, brindando, a los socios y al público, condiciones de calidad y eficiencia
en la prestación de servicios; sería conveniente que esta área comprenda a la Oficina de Promoción,
dentro de su estructura, bajo la denominación de Plataforma de Servicios al Socio, redefiniendo su actual
función.
Las funciones asignadas al área en el MOF son demasiado genéricas y no considera funciones vitales
como por ejemplo la elaboración, conjuntamente con la Unidad de Administración y Finanzas, del Plan
Financiero; la medición y monitoreo del riesgo cambiario y del riesgo de liquidez; el control sobre la
promoción de captaciones; la competitividad de las tasas de interés pasivas, etc.
 De la revisión de la función general y funciones específicas del Area Funcional de Administración y

Finanzas, no se evidencia funciones relativas a la función financiera del área, que, de ser así estaría
referida a la obligación de generar los recursos financieros, internos y externos, en las mejores
condiciones de mercado, para el sostenimiento y desarrollo de las actividades de la Cooperativa. Tendría
que ver, entre otros aspectos de la gestión financiera, el monitoreo del plan financiero, el manejo de las
tasas de interés, la estructuración de pasivos, etc. lo que en la práctica no se da.
En síntesis, la estructura orgánica de la Cooperativa requiere de ajustes que respondan a las exigencias y
requerimientos de una institución financiera moderna, capaz de competir con éxito en un entorno
altamente competitivo y especializado. Se sugiere, entre otras cosas, la creación del área de riesgos,
considerando que, la carencia de políticas claras respecto a la administración del riesgo crediticio, ha
conducido a un deterioro impresionante de la calidad de la cartera; así mismo la creación del área de
informática, cuyas funciones y responsabilidades están hoy diluídas y dispersas. En este campo se ha
observado que no existe, entre otros aspectos, una política de renovación y mejoramiento de equipos,
pues, de los 14 equipos en actividad, sólo 6 se pueden considerar modernos, considerándose los 8
restantes como de necesario recambio.
En cuanto a la estructura funcional y de cargos, la información disponible y las encuestas y entrevistas al

personal, socios y directivos de la Cooperativa, nos da el siguiente panorama:
a) La Gerencia, cuyo titular es el Gerente, es el responsable de la gestión económica y financiera de la

Cooperativa. Su formación profesional es la de Economista, con experiencia en la administración pública
(COOPOP) y la docencia universitaria, limitándose su experiencia gerencial en empresa financiera, a la que
viene desempeñando en la Cooperativa. Su estilo de liderazgo, según la encuesta de actitud laboral a los
empleados, oscila entre participativo y democrático (54 %) parcialmente participativo (38 %), y autoritario (8
%), situación que sugiere un ajuste cualitativo en el estilo de trabajo gerencial, pues, la administración
moderna exige estructuras y formas de liderazgo democráticas y participativas.
Las funciones propias de la Gerencia, abarca todos los ámbitos de la Cooperativa, debido, sobre todo, al
déficit de cuadros profesionales en áreas estratégicas, con capacidad de decisión y con autonomías claramente
delimitadas. La complicada situación que vive la Cooperativa, insume la mayor parte del tiempo de la
Gerencia, agostando el tiempo para las labores propiamente gerenciales.
En el campo de la toma de decisiones, la Gerencia cuenta con un sistema de información bastante aceptable,
proveniente sobre todo de la unidad contable y del área de control interno, pero es deficitaria en cuanto a
instrumentos de investigación y desarrollo de mercado: Estudios de mercado, de rentabilidad, de análisis y
monitoreo del margen financiero, de riesgos, etc. El valor agregado que se pueda dar a la información de base
depende de la habilidad gerencial.
La información para la toma de decisiones que se proporciona a los Consejos es sobre todo contable y de
hechos consumados, no analítica y que sirva de soporte para la toma de decisiones por parte de la alta
dirección.
El déficit de jerarquías medias de nivel profesional y la falta de un sistema de información integral

institucionalizado, no estimula la delegación de funciones de parte de la Gerencia, quien concentra las más
variadas decisiones y responsabilidades, verticalizando la organización. Aun más, más de la mitad de los
trabajadores, expresan que la alta dirección no les informa sobre los asuntos de interés general, obligándolos a
informarse indirectamente, con el consiguiente riesgo de distorsión y especulación de los conceptos.
El grado de motivación gerencial al personal es débil, tanto por el déficit de incentivos morales y económicos,
como por la falta de comunicación entre la alta dirección y los trabajadores; estos, en su mayoría, consideran
que la Cooperativa no se interesa por su bienestar y reclaman mayor atención a sus expectativas y equidad en
el tratamiento de sus quejas y/o pedidos. En resumen, estas apreciaciones pintan un clima laboral y de
motivación al personal, con serias debilidades, que es necesario identificar oportunamente para darles el
tratamiento más adecuado. El planeamiento estratégico para el cambio considera indispensable un alto grado
de motivación de los trabajadores y el compromiso orquestado de todos los estamentos de la Cooperativa.
El estilo y la capacidad gerencial, han constituído, en el último quinquenio, factores clave del desempeño
empresarial. La delicada situación actual de la Cooperativa se ha generado, en gran medida, por la débil e
ineficiente gestión del período 1995-2000, período en el que la Cooperativa, en forma sostenida, perdió
competitividad y posicionamiento en el mercado financiero provincial, ante la aparición de CREDINKA y la
Caja Municipal Cusco. La actual Gerencia, presenta un mejor perfil que sus antecesores, tanto por su
formación como por la buena relación existente con su junta directiva, situación que se refleja en la mejora de
los indicadores financieros al finalizar el ejercicio 2001, particularmente en la situación de la cartera.
La Gerencia actual goza de la confianza del Consejo de Administración y de los socios, con quiénes mantiene
buenas relaciones en el desempeño de sus funciones. No se observa ni se han manifestado ingerencias de la
Gerencia en los asuntos o funciones de los Consejos, aunque sí, algunas veces, se manifiestan ingerencias de
los directivos en asuntos netamente administrativos, limitando el desempeño de la función gerencial.
b) La Asesoría Legal es a tiempo completo, en forma interna, manteniéndose asesoría externa para
casos específicos. El desempeño de la titular , durante su breve permanencia en el cargo (3 meses), es bastante
aceptable y puede resumirse en la siguiente i nformación:
(Revisar su informe anual sobre número y montos de juicios, recuperaciones logradas, analizar y comparar
beneficio-costo).
Un aspecto que haría más eficiente la labor de esta área es la continua coordinación que debiera tener con las
subáreas de créditos y recuperaciones, en el primer caso para asesorar en la parte de la gestión de créditos y,
en el segundo caso, para coordinar e intercambiar información sobre bienes embargables de los socios en la
etapa del embargo preventivo.
Como política general del área para iniciar un proceso de cobranza ejecutiva, debiera establecerse la
obligatoriedad de evaluarse el beneficio-costo de cada caso en forma previa.
c) Auditoría Interna, órgano dependiente del Consejo de Vigilancia, con autonomía y acceso a todas las
áreas funcionales de la Cooperativa, incluída la Gerencia, está jefaturada por un Contador Público Colegiado,
con experiencia en Auditoría. Después de un desempeño débil en la gestión 1995-2000 está logrando un
mayor peso en la función de control que le compete por Ley.
A juzgar por el contenido de sus informes, la labor del órgano de control interno es estrictamente analítica e
informativa, prescindiendo de encuentros directos con la Gerencia y Jefaturas de las Unidades o Areas
involucradas. A juzgar por los resultados, no han funcionado plenamente los mecanismos de implementación
de las medidas recomendadas por este órgano pese a que existe una normatividad legal que lo respalda.
d) La Unidad de Administración y Finanzas (Unidad Contable), está jefaturada por una profesional
contable, con dos años de antigüedad en el cargo en calidad de contratada.
La profesional, a juzgar por la opinión de los directivos y la Gerencia, cumple satisfactoriamente con sus
funciones de asesora contable y, además de la presentación de los estados financieros básicos, proporciona, en
forma trimestral, información financiera-contable a la Gerencia y Consejo de Administración, como soporte
para la toma de decisiones.
Sin embargo, durante un buen tiempo, debido, sobre todo, a que los estados financieros no reflejaban el efecto
real de las provisiones, los análisis de los indicadores financieros, fueron irreales. Esta situación, felizmente,
ha sido superada a partir del sinceramiento de las provisiones, permitiendo un análisis objetivo de la situación
económico – financiera de la Cooperativa.
Si se deseara que esta unidad se encargase de la gestión financiera, obligaría a una reestructuración de sus
funciones y al reforzamiento de su plana con la presencia de un profesional en la materia (economista o
profesión afín).
Una debilidad manifiesta del Area es el inadecuado software financiero contable en uso, que obliga a realizar
operaciones manuales estimadas por la responsable del área en un 40 %, situación que es necesario superar en
el corto plazo.
d) El Area de Negocios, responsable de la gestión y administración de la cartera, según el MOF vigente,

está a cargo del Jefe del Area de Créditos y Recuperaciones, cargo actualmente vacante. Comprende dos sub
áreas: Créditos y Recuperaciones, cuyos responsables son los “Coordinadores” que, a su vez, supervisan la
labor de los Analistas y los Recuperadores. Los coordinadores actuales son profesionales de mando medio,
con bastante experiencia y motivación para el cargo, pero con limitaciones técnicas y conceptuales. Más aun
cuando la Cooperativa no los ha capacitado para mejorar su trabajo, o, si lo hubo, fue esporádica e
incompleta.
En la práctica, las funciones atribuídas al área son meramente formales y administrativas, pues carece de
autonomía para la aprobación de créditos y para asumir funciones y responsabilidades que son normales en
cualquier entidad financiera, por ejemplo: Evaluar y monitorear el calce de activos y pasivos para prevenir
eventuales problemas de liquidez; proponer ajustes de tasas activas; proponer reprogramaciones o
refinanciaciones de créditos; proponer y sustentar el castigo de cartera pérdida, etc.
e) El Area de Operaciones, responsable de la recepción, mantenimiento, trámite y registro de los fondos

de efectivo, cheque y valores que ingresan a la Cooperativa, así como atender el pago de obligaciones por las
diferentes operaciones internas de la Cooperativa (MOF 2001), está jefaturado por un Programador con
bastante experiencia y capacidad en su campo, pero con una mínima experiencia y conocimiento del cargo
que se le ha encomendado, aunque le sobre voluntad y entrega.
De la evaluación de sus funciones atribuídas expresamente en el MOF y otras que desarrolla en la práctica, se
concluye que existe duplicidad de funciones, pues el jefe del área también desarrolla funciones que competen
al “área” de informática. Se observa también que la ubicación física del área es inaparente para desarrollar
ambas funciones por su cercanía a las ventanillas, que constituyen obligados puntos de concentración de los
socios.
En cuanto a las funciones generales del área, no consideran varias de vital importancia, ejemplo: Elaborar,
evaluar y monitorear el plan financiero; Proponer inversiones u otros destinos de los excedentes de liquidez
que proyecte el plan financiero; Proponer ajustes de tasas de interés por operaciones pasivas (únicamente);
Desarrollar nuevos productos financieros pasivos, etc. etc. Todo lo cual, obviamente, requiere el concurso de
un profesional con mucha experiencia en el campo financiero.
COMITÉ TECNICO DE CREDITO
Aunque la existencia de este comité no figura en la estructura del MOF vigente, como debiera ser, el
Reglamento de Crédito lo considera como un órgano autónomo integrado por el Gerente, Contador, Asesor
Legal, Coordinador de Créditos y Coordinador de Recuperaciones, encargado de la evaluación y aprobación
de las propuestas de crédito, sustentadas por el coordinador de créditos, dentro de su rango de autonomía.
La composición de este comité no es la más adecuada, pues incluye a personal cuya naturaleza funcional es
otra, no precisamente la aprobación de créditos, casos del Contador y Asesor Legal. Para ser ágil es suficiente
la participación del Gerente, del Jefe del Area de Créditos y Recuperaciones, quien sustentará la propuesta
crediticia, y de un miembro del Consejo de Administración, nominado anualmente en forma rotativa. Por esta
función debe ser considerado un órgano de apoyo al Consejo de Administración, a quien informará,
mensualmente, sobre los créditos aprobados.
2.3.3 MANUALES Y REGLAMENTOS
Son instrumentos que permiten describir la forma cómo la alta dirección organiza los recursos humanos
institucionales para alcanzar las metas y objetivos de su plan estratégico, distribuyéndola en funciones y en
puestos.
De acuerdo con la documentación proporcionada al Consultor, la Cooperativa cuenta con los siguientes
manuales y reglamentos:
 Manual de Organización y Funciones

 Reglamento de Créditos
 Reglamento del Consejo de Administración
 Reglamento de dietas
 Reglamento de Previsión Social
De la evaluación realizada a los mencionados documentos, tenemos los siguientes comentarios:
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
En términos generales y pasando por alto las deficiencias formales de su presentación (redacción, ortografía,
etc.) el Manual, aprobado por el Consejo de Administración en el mes de septiembre del 2001, define una
estructura orgánica que no es la más adecuada para una empresa de intermediación financiera que debe
desarrollar sus actividades en un entorno altamente competitivo y complicado. Presenta, en la práctica una
serie de debilidades , que describimos brevemente:
- Inexistencia del área de informática que debe ser la responsable de brindar el soporte técnico que
garantice el normal funcionamiento de los equipos informáticos y de garantizar la seguridad e integridad
de la información financiero-contable y sistemas automatizados de la Cooperativa.
- Inexistencia del Organigrama Estructural y del Organigrama Funcional, compatible con el MOF, que
permita conocer la organización y la distribución de funciones vigente.
- El Manual describe muy genéricamente las funciones de los cargos y no define claramente las líneas de
dependencia y de autoridad, la responsabilidad, los canales de coordinación y los requisitos mínimos de
los cargos.
- Déficit de personal profesional con experiencia y conocimiento del campo financiero.
- Exceso de personal de mando medio.
- Inexistencia, en la práctica de una jefatura de negocios, que unifique la actividad crediticia de la
Cooperativa, actualmente dividida en “colocadores” y “recuperadores”.
- Limitada delegación de funciones y su contraparte, concentración de funciones en la Gerencia.
- Limitado apoyo a la Gerencia por parte del personal y directivos por limitaciones de formación
financiera, no compensado con niveles de asesoría externa.
- Inexistencia de políticas de reclutamiento, entrenamiento, capacitación y motivación de los recursos
humanos.
- Inadecuada asignación de cargos no compatible con formación profesional.
- Inadecuada distribución de la carga de trabajo.
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
La Cooperativa no cuenta con Manuales de Normas y Procedimientos que permita llenar los vacíos y
generalidades del Manual de Organización y Funciones. Requiere, cuando menos, los siguientes:
- Manual de Depósitos (Ahorros y a Plazo).

- Manual de Créditos.
- Manual de Contabilidad.
- Manual de Informática.
- Manual de Control Interno.
 REGLAMENTO DE CREDITOS
Al igual que el Estatuto y el Manual de Organización y Funciones, este reglamento presenta serias
deficiencias de redacción y de conceptos, que amerita una nueva redacción, sobre todo de los Títulos I y II –
arts. 1-4-5.
En su contenido, el Reglamento presenta las siguientes características:
 El título I no define con claridad el perfil de los potenciales sujetos de crédito y de quienes no pueden
serlo. El art. 4 se refiere mas bien a los requisitos que la Cooperativa exige a sus socios para el
otorgamiento de créditos. El art. 5 se enreda para decir que están impedidos de obtener créditos, los
socios cónyuges, cuando alguno de ellos esté incurso en proceso de cobranza coactiva, o figure como
deudor con crédito castigado en la central de riesgos.
 El título II – De los Requisitos, confunde las formalidades documentarias que debe reunir un expediente
de crédito con los aspectos cualitativos intrínsecos al potencial sujeto de crédito. Esto último está mejor
expresado en el art. 4. Son requisitos, por ejemplo: Ser socio de la Cooperativa; la capacidad de
contratación; la solvencia moral y económica; la edad mínima y máxima del prestatario; no tener
antecedentes crediticios negativos; experiencia en el negocio que se quiere invertir, etc.
 El título IV – De las Garantías, trata en forma genérica el sistema de garantías vigente en la Cooperativa,
sin distinguir las garantías apropiadas para personas naturales y las apropiadas para las personas jurídicas.
Las garantías consideradas abarcan casi toda la gama de posibilidades conocidas, pero no considera la
modalidad más utilizada por los socios: El aval, modalidad que, al parecer, es confundida con la fianza
personal, pero que son cualitativamente diferentes.
El art. 11 de este título, equivocadamente hace referencia al art. 15 del Estatuto, que se refiere a un tema
distinto al aludido.
Algunas omisiones observadas en este capítulo son:
 No trata de las garantías preferidas.

 No trata sobre la valuación de garantías.
 No define una política de seguros para las garantías hipotecarias y prendarias.
 El título V – Modalidades de Crédito, define las modalidades de crédito que otorga la Cooperativa, de
conformidad con la tipología desarrollada en la Resolución SBS .572 - 97 es decir:
- Comerciales
- De consumo
- MES
- Hipotecarios
El art. 21 reglamenta el número de veces por el que se multiplica las aportaciones de los socios para efectos
de créditos:
- Crédito Comercial 7 veces
- Crédito de Consumo 4 veces
- Crédito MES 5 veces
- Crédito Hipotecario de Vivienda 10 veces
Esta política rompe con la proporcionalidad y la igualdad de oportunidades que deben tener los socios, en su
acceso al financiamiento. Los perjudicados son los solicitantes de créditos de consumo, que son los más. Los
beneficiados son los solicitantes de créditos hipotecarios, que son los menos, muchos de ellos ex – directivos,
coincidentemente.
 El título VI, trata de los avales y/o garantes, que no requiere mayor aclaración, salvo la sugerencia de
que se haga una clara diferencia entre lo que es un aval y lo que es una fianza. El aval, forma parte del
título valor y el avalista responde solo por ello. La fianza (fiador) tiene una responsabilidad más amplia,
según el contrato. Se constituye como fiador de todas las obligaciones que asuma el deudor, salvo que se
le ponga topes expresos.
 El título VII, trata de los montos, intereses y plazos que corresponden a las distintas modalidades de
crédito que otorga la Cooperativa. En resumen se dice que el Consejo de Administración normará sobre
estos aspectos de acuerdo a la situación financiera y la política de créditos de la Cooperativa. Es decir una
excesiva generalidad. Si bien el Reglamento no puede entrar en detalles, tampoco puede irse al otro
extremo. Lo correcto es indicar, por ejemplo, que los montos se ajustarán anualmente en relación a
ciertos indicadores; que se señale que las tasas de interés se exhibirán en lugares visibles de sus oficinas y
serán enunciadas en términos efectivos anuales. También sería conveniente señalar plazos máximos para
cada tipo de crédito, de acuerdo al análisis de calces de activos y pasivos, dejando el plazo específico al
análisis de la capacidad de pago o flujo de caja del prestatario.
También, en el asunto de las tasas de interés, debiera precisar que, según las circunstancias, se cobrará
tasas moratorias, comisiones, seguros, portes y otros conceptos, según el tarifario vigente, etc.
 El título VIII, trata de la aprobación de créditos, distinguiendo tres niveles:

- La Gerencia
- El Comité Técnico de Créditos
- El Consejo de Administración.
La Gerencia aprueba créditos previa sustentación del Coordinador de Créditos.

El Comité Técnico, conformado por el Gerente, Contador, Asesor Legal, Coordinador de Créditos y Analista
de Créditos, aprueba créditos previa sustentación del Coordinador.
El Consejo de Administración aprueba créditos previa sustentación del Gerente.
Los niveles de aprobación previstos son los pertinentes, salvo la observación hecha, en su momento, a la
conformación del Comité Técnico de Crédito. Sin embargo, el Reglamento debiera precisar los actuales
niveles de autonomía, en cuanto a montos de aprobación, y anotar que están sujetos a modificaciones
temporales, que normalmente son anuales.
Entre algunos aspectos que el Reglamento no considera, pero que debiera considerar, podemos enunciar los
siguientes:
 Límites crediticios individuales y por personas jurídicas en relación al patrimonio efectivo neto.
 Políticas de trámite y evaluación de expedientes de crédito.
 Prohibiciones.
 Refinanciaciones.
 Precisiones sobre responsabilidad de archivo de documentos valorados, su protesto y otros.
 Autorización de desembolsos.
 Recuperaciones:
Cobranza administrativa
Cobranza judicial
 Castigados, etc.
 REGLAMENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION
Es un documento bien estructurado y bien intencionado, define las pautas de conducta que debe observar el
Consejo de Administración, individual y colectivamente, en el cumplimiento de sus funciones. Quedan
evidencias, sin embargo, del incumplimiento de muchas de sus disposiciones, sin que se conozcan
antecedentes de sanción alguna. El origen de estos hechos, se encuentra en que el Reglamento del Consejo no
supera las generalidades y vacíos del Estatuto al tratar aspectos como las prohibiciones, los impedimentos y,
sobre todo, la indefinición respecto a los mecanismos de sanción de directivos por faltas cometidas contra el
Estatuto y sus reglamentos.
Sobre el punto, el Estatuto vigente, también omite desarrollar estos aspectos y se queda en las generalidades.
 REGLAMENTO DE PREVISION SOCIAL
Norma los beneficios concedidos a los socios y a los deudos de los socios en casos de enfermedad y muerte,
respectivamente. Los servicios contemplados son los siguientes:
a. Seguro de enfermedad, que cubre el tratamiento de enfermedades específicas: Cáncer, derrame cerebral,
infarto al miocardio e insuficiencia renal.
b. Seguro mortuorio que cubre gastos de sepelio y cobertura de préstamos deducidos las aportaciones.
El reglamento prevé como fuentes de financiamiento del fondo el 5 % de los remanentes anuales y el aporte
de los socios de un 0.5 % por cada préstamo otorgado.
De la lectura del reglamento, resaltan algunos artículos que son contradictorios al espíritu del fondo. Ejemplo,
el art. 9, que condiciona el acceso al beneficio del seguro de enfermedad a una antigüedad de un año como
asociado, SIEMPRE QUE haya obtenido un mínimo de dos préstamos, los que debieron haberse cancelado
antes de la presentación de la solicitud correspondiente.
Esta condicionalidad es inexplicable pues, en la vida real, es poco probable que un socio, en el término de un
año, solicite y cancele dos créditos. Además, exigir que los cancele antes de la presentación de la solicitud,
es, sencillamente, una sinrazón.
Respecto al acceso de los DEUDOS de los socios fallecidos al beneficio del seguro mortuorio, normado por
el art. 10 del Reglamento, es necesario simplificar y clarificar los beneficios reales que otorga el fondo, pues,
en la forma como se plantean, resulta poco probable el acceso a este beneficio.
2.3.4 PERSONAL
El desarrollo del recurso humano constituye un aspecto sustancial del éxito o fracaso de las empresas, mas
aun cuando se está emprendiendo un proceso de planeamiento estratégico, como es el caso de la Cooperativa.
De las entrevistas personales con la Gerencia, funcionarios y trabajadores, se concluye, en términos generales,
que la Cooperativa ha carecido de una política de personal que contemple aspectos de reclutamiento,
capacitación, motivación y compensación, razón por la cual, este aspecto tiene áreas críticas, entre las que
podemos mencionar:
a. La motivación, entendida como las razones que mueven la voluntad de los trabajadores hacia
actitudes positivas con su trabajo, es débil porque más de la mitad de ellos sienten que la empresa no
se interesa por su bienestar, no atienden oportunamente sus reclamos y consideran injusta su
remuneración, en relación, a la carga de trabajo, antigüedad, rendimiento, etc.
b. No existe una política de capacitación para mejorar el trabajo del personal, si lo hubo, fue aislada y
ocasional.
c. La mayoría de los trabajadores consideran que sus jefes no obran con justicia la mayoría de las veces.
d. La mayoría de trabajadores consideran que hay favoritismos en la empresa, aunque no se noten.
e. El ambiente de trabajo requiere ser mejorado, pues, mayoritariamente, se considera entre tolerable a
malo.
f. Se considera, mayoritariamente, que los trabajadores son los que originan este ambiente.
g. Aunque la mayoría de trabajadores considera como participativo y democrático el estilo de trabajo
gerencial, es necesario una mayor dosis de participación y democracia.
h. No existen vasos comunicantes entre la alta dirección y el personal, estos últimos se sienten
desinformados sobre las políticas generales y de personal de la Cooperativa, obligándolos a
informarse “indirectamente”.
i. La escala remunerativa es considerada injusta en relación a la carga de trabajo y otras
consideraciones.
j. La mayoría absoluta de trabajadores considera que la carga de trabajo requiere ser redistribuida
sobre la base de una evaluación técnica de funciones y responsabilidades.
Como aspectos positivos podemos mencionar:
a. Los trabajadores manifiestan su agrado respecto a su actual puesto, aunque muchos de ellos tienen
expectativas de asumir cargos de mayor responsabilidad.
b. Existe una opinión favorable respecto a los actuales jefes, aunque no lo consideren justos para sus
reclamos.
c. Los trabajadores se encuentran satisfechos de trabajar en la Cooperativa y consideran que el
ambiente de trabajo está entre tolerable y bueno.
d. Lo que más satisface a los trabajadores es la posibilidad de progreso.
e. La disciplina es relativamente buena pero requiere que esta sea espontanea.
f. Los jefes inmediatos, mayoritariamente, son considerados capaces, con criterio e iniciativa.
g. Con excepciones, el personal está identificado con la Cooperativa, así como con sus objetivos y
metas institucionales.
OTROS ASPECTOS
 Las condiciones materiales de trabajo han mejorado obstensiblemente, la ampliación del local de la
Cooperativa permite contar con una infraestructura adecuada a una institución financiera, con equipos
informáticos adecuados a sus necesidades, con un sistema de red interno que intercomunica a las áreas
funcionales, y con un sistema de seguridad acorde a las exigencias del medio, tanto para el personal como
para los socios que acuden a la institución a realizar sus actividades financieras.
 En cuanto a las relaciones interpersonales, es preocupante la falta de comunicación entre el personal y la

alta dirección, aunque esta situación no implica la existencia de un conflicto interno, sino, un estilo de
trabajo que debe aperturarse a una mayor participación y comunicación. Tampoco se percibe conflictos
entre la Gerencia y los Consejos de Administración y Consejo de Vigilancia, aunque esta relación debiera
ser más dinámica y productiva y no formal y burocrática.
 A juzgar por el incumplimiento de objetivos y metas de las gestiones recientes, la actual gestión muestra
un mayor liderazgo, producto, en gran medida, de la recuperación de la gobernabilidad, existiendo
expectativa entre los socios sobre los resultados en un mediano plazo.
 La alta dirección, durante el ejercicio 2001 ha mostrado una gran disposición para asumir los cambios de
que no fueron capaces las anteriores gestiones, habiéndose tomado la decisión de llevar adelante un
proceso de planeamiento estratégico que le permita conocer sus fortalezas y debilidades para favorecerse
con las oportunidades del entorno y, eventualmente, protegerse de los riesgos que traiga consigo.
 La Cooperativa muestra un staff de jefes de áreas y sub áreas predominantemente de mando medio, lo
que la pone en desventaja ante otras instituciones financieras que poseen personal profesional en el
campo del negocio financiero. Esta desventaja se aminora capacitando y adiestrando al personal existente
e incorporando, en las áreas estratégicas, personal profesional.
 En el plantel de trabajadores de la Cooperativa, se observa un alto componente de personal contratado,

algunos con varios años de servicio, situación que crea incertidumbre e inestabilidad respecto a sus
expectativas. Este ambiente no es favorable a un proceso de cambio estratégico como el que está
emprendiendo la Cooperativa.
 La alta dirección no estila propiciar, temporalmente, reuniones de trabajo con los jefes de áreas y sub
áreas, con la finalidad de evaluar asuntos de interés institucional.
 Finalmente, la imagen pública de la Cooperativa ha sido fuertemente dañada en los últimos años, a raíz
de gestiones deshonestas e ineficientes, las mismas que no han sido debidamente sancionadas, situación
que crean precedentes negativos que es necesario superar y subsanar, sancionando a los responsables de
estos actos.
2.3.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
INMUEBLES
La Cooperativa, para el desarrollo de su actividad principal, cuenta con un local propio de tres plantas, la
primera, en su primer piso, destinada a la atención a los socios y áreas relacionadas a la actividad financiera,
propiamente dicha, en su segundo y tercer piso destinado a oficinas en alquiler; la segunda distribuída entre
la Gerencia y el órgano de control interno; y la tercera planta destinada a las unidades de apoyo.
Esta distribución de la infraestructura y los equipos son aparentes a la naturaleza de las actividades de la
Cooperativa y otorga comodidad tanto a los clientes internos (trabajadores y directivos) como a los socios y
clientes externos.
En la agencia de La Quebrada, la Cooperativa mantiene un local en alquiler, ubicado en la calle principal del
poblado, el mismo que ha sido habilitado ante la carencia de locales apropiados para una institución
financiera.
La Gerencia carece de una autonomía específica para la adquisición y mejora de inmuebles, toda vez que
estas decisiones las toma el Consejo de Administración.
MOBILIARIO
La nueva gestión se ha preocupado por mejorar la distribución y el aspecto estético de la oficina, renovando el
mobiliario destinado a la atención de los socios y buscando la mejor disposición respecto de la comodidad de
los trabajadores y clientes.
EQUIPOS DE COMUNICACIÓN Y SEGURIDAD
La oficina principal de la Cooperativa cuenta con todos los avances tecnológicos en el campo de las
comunicaciones, teléfono, fax, correo electrónico y celular. En el campo de la seguridad interna, cuenta con
un equipo de video en circuito cerrado.
La Agencia de La Quebrada, al carecer de servicio telefónico (en el poblado sólo existe una cabina de
servicio comunal), no cuenta con los avances de la oficina principal, razón por la cual la comunicación
interoficinas no es en tiempo real, recurriéndose, para el caso de aprobación de créditos, al envío de los
expedientes a la oficina principal para su aprobación. Este procedimiento centraliza las decisiones contables
y crediticias en la oficina principal y constituye un impedimento para el desarrollo de la oficina, encareciendo
los costos de transacción para los prestatarios.
SISTEMA INFORMATICO
El software financiero contable de la Cooperativa permite la automatización de las operaciones en un 60 %, lo

que es insuficiente a sus necesidades . Haciéndose necesario un software que permita una automatización
completa y permita operar en tiempo real.
En cuanto al equipamiento físico, se ha verificado un total de 14 máquinas operativas, distribuidas en las

diferentes áreas de la Cooperativa, de estas, 2 máquinas datan del año 2002, 4 máquinas datan del año 2001
y el resto, 8 máquinas, datan del año 2000 y años anteriores. Esta situación sugiere tomar medidas inmediatas
para evitar futuras contingencias.
UNIDADES DE TRANSPORTE
La Cooperativa cuenta, para apoyo de sus actividades, con una camioneta Toyota doble cabina, seminueva,
operativa, así como con motocicletas Honda. La camioneta no ha sido asignada a ninguna unidad o área
específica, prestando servicios a todos ellos según los requerimientos y necesidades. En la práctica, el
vehículo está a disposición de la Gerencia y Consejo de Administración, para usos diversos, relacionados con
la representación institucional fuera del distrito o la provincia.
Las motocicletas sí están asignadas a actividades específicas que, generalmente, tienen que ver con los
cronogramas de visitas o labores de supervisión de los coordinadores de crédito, analistas, recuperadores, etc.
Considerando que la Cooperativa cuenta con planes de expansión geográfica de sus actividades, caso Kiteni,
por ejemplo, es conveniente que, dentro de los presupuestos de inversión y los planes operativos, se tomen en
cuenta partidas para atender previsionalmente estos requerimientos.
2.3.6 PATRIMONIO Y CAPITAL
Está conformado por el conjunto de recursos aportados por los socios de la Cooperativa y por los recursos
autogenerados como resultado de sus operaciones.
CUADRO No. 16
ESTADO DE VARIACION PATRIMONIAL PERIODO 1997 – 2001

CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001 1997-2001

Capital Social 678 622 576 561 543 (135)
Reservas 164 190 226 248 252 (116)
Remanente del ejercicio 123 139 95 3 (204)
PATRIMONIO NETO 965 951 897 812 590 (375)
FUENTE: Memoria y Balances 1997 – 2001
El análisis del cuadro permite apreciar que, durante el período estudiado, el Patrimonio Neto ha
experimentado una reducción de US $ 375,000, equivalente a un 39 % del existente en el inicio del período
(1997), con un promedio anual de 11.6 %.
El principal componente del Patrimonio lo constituye el Capital Social, constituído por las aportaciones
efectivas de los socios y los remanentes capitalizados. Este último concepto fue la fuente mas importante de
crecimiento del Capital Social.
El segundo componente en importancia lo constituye la Reserva Cooperativa, el mismo que, contrariamente a

la reducción del Patrimonio Neto, observó un crecimiento del 53.7 %, sustentado en las aparentes utilidades
del período 1997-1999. No obstante, en términos objetivos, al finalizar el ejercicio 2001, la Reserva
Cooperativa se reduce a $ 48,000, por efecto de la pérdida de $ 204,000, como resultado del sinceramiento de
la cartera y de las provisiones, fundamentalmente. Esta situación es preocupante por que afecta la solvencia
de la Cooperativa ante sus socios y terceros y desprotege el capital social ante eventuales pérdidas
económicas.
En cuanto al tercer componente, los Remanentes del Ejercicio, durante el período 1997-2000, fueron positivos
pero con una tendencia decreciente. Objetivamente, estos remanentes se produjeron como resultado del
embalsamiento de las provisiones no efectuadas de conformidad con las normas legales.
En términos globales, la reducción del Patrimonio Neto en un 39 % respecto al inicio del período estudiado,
representa una situación crítica que se inició todavía en el año 1997 o antes, ante la incapacidad gerencial y
directriz de entonces. Refleja el desconocimiento de conceptos elementales de gestión y estrategia financiera,
en la cual el fortalecimiento patrimonial permanente es la clave del éxito o del fracaso de cualquier entidad
financiera. La situación actual refleja la realidad de muchos años atrás, en la que se vivió un espejismo de
crecimiento y rentabilidad.
Tomar en cuenta que la Resolución SBS 540-99, en su art. 29 (a), considera como causal de intervención la
“...Pérdida de más del cincuenta por ciento (50%) del patrimonio efectivo. Para tal efecto se tomará como
referencia el monto más alto registrado por la cooperativa en los tres últimos años”.
CUADRO No. 17
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE VARIACION PATRIMONIAL
CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001

Capital Social 70.3 65.4 64.2 69.1 92.0
Reservas 17.0 20.0 25.2 30.5 42.7
Remanente del Ejercicio 12.7 14.6 10.6 0.4 -34.7
PATRIMONIO NETO 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
FUENTE: Memoria y Balances 1997 – 2001

El cuadro explica la participación porcentual de los componentes del Patrimonio en el período de estudio. Es
así que en los cinco años el capital social tiene la mayor participación, llegando en el ejercicio 2001 a
participar con el 92 % ante la caída de las Reservas que, conforme lo dispone la Ley, pasa a cubrir las
pérdidas del ejercicio 2001. El segundo componente en importancia lo constituyen las Reservas con una
tendencia creciente en el período, pues del 17 % durante 1997 sube al 30.5 % en el 2000; finalmente, esta
participación desciende bruscamente al 8 % en el ejercicio 2001 como resultado de la pérdida del ejercicio
que pasa a cubrir transitoriamente. Los remanentes constituyen el tercer componente del Patrimonio y su
comportamiento es descendente en la medida que se va sincerando la cartera y las provisiones.
CUADRO No. 18
COMPORTAMIENTO DEL ESTADO DE VARIACION PATRIMONIAL

CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001

Capital Social 100.0 91.7 85.0 69.1 80.0
Reserva Cooperativa 100.0 115.9 137.8 151.2 29.3
Remanente del Ejercicio 100.0 113.0 77.2 2.4 -165.9
PATRIMONIO NETO 100.0 98.5 93.0 84.1 61.1
El cuadro muestra el comportamiento histórico del Estado de Variación Patrimonial durante el período de
estudio, apreciándose a la Reserva Cooperativa como el de mejor comportamiento entre los años 1997-2000,
con un índice de 151.2 % al año 2000, para caer, bruscamente, al 29.3 % al finalizar el quinquenio 1997-
2001. Esto quiere decir que la Reserva Cooperativa al finalizar el ejercicio 2001, representaba apenas el 29.3
% de lo que representaba al final del ejercicio 1997.
El capital social en el período estudiado muestra un comportamiento descendente, con un índice del 80 % al
final del quinquenio, reflejando los comportamientos, también descendentes, de la reserva y los remanentes.
A nivel global, el Patrimonio Neto, muestra una variación descendente con un índice del 61.1 % al finalizar
el quinquenio, indicándonos que el Patrimonio de la Cooperativa, al finalizar el ejercicio 2001, representa
apenas el 61.1 % de lo que representaba en el año 1997, produciéndose un deterioro del 38.9 %.
3.0 ASPECTO ADMINISTRATIVO Y DE GESTION
3.1 POLITICAS FINANCIERAS
ESTADOS FINANCIEROS - PRINCIPALES CUENTAS
CUADRO No. 19
EVOLUCION DEL ACTIVO PERIODO 1997 - 2001

ACTIVO 1997 1998 1999 2000 2001 Tasa de crecim.anual
97-01 00-01
Disponible 1029 423 319 203 606 -12.4 9.6
Inversiones financ. temporales 200 350
Colocaciones brutas 1561 1579 1415 1352 1222 -5.9 -9.6
Colocaciones netas 1487 1431 1183 1058 833 -13.5 -21.3
(-) Provisiones -73 -148 -231 -294 -389 51.9 32.3
Activo fijo 225 184 177 200 227 0.2 13.5
Otros activos 38 22 84 153 185 48.5 20.9
TOTAL 2779 2060 1963 1964 1851 -9.7 -5.8
T.C 2.72 3.13 3.48 3.529 3.435
El cuadro muestra que en el período estudiado, el Activo Total, en términos absolutos, se redujo en –33.4 %,
con un promedio anual de –9.7 %. A nivel desagregado, las colocaciones netas son las que registran la mayor
reducción absoluta (-44 %) producto del deterioro de la cartera, con un promedio anual de –13.5, seguido por
el disponible, con una reducción absoluta de (-41.1 %) y una tasa anual de (-12.4 %), y las colocaciones
brutas (-21.7 %) y (-5.9 %) respectivamente. Por otro lado, el sinceramiento de la cartera se reflejó en el
crecimiento de las provisiones en 432.9 % a una tasa anual de 51.9 %, seguido de otros activos (386.8 %).y
48.5 %, respectivamente.
Respecto al período 2000-2001, el Activo Total se redujo en –5.8 %, menor al promedio del quinquenio
1997-2001 que fue del –9.66 % anual. Situación que evidencia una leve mejoría como resultado de la
recuperación de los depósitos, de los activos fijos y otros activos.
LA CALIDAD DE LA CARTERA
El análisis de las cifras nos expresan que la calidad de la cartera se ha deteriorado sistemáticamente en el
período 1997-2001, como resultado de diversos factores que van desde la deficiente evaluación de la
capacidad de pago de los socios prestatarios, la mala gestión y administración de la cartera, hasta los factores
exógenos como la caída del precio internacional del café y la recesión económica que vive el país desde
finales de 1997.
La cartera atrasada en el quinquenio 1997-2001 se mantuvo en niveles elevados; del 40 % en 1997 se elevó al
54.14 % en el 2001, pese a los importantes esfuerzos y logros de este último año, situación que pone en
riesgo la viabilidad financiera de la Cooperativa.
La cartera atrasada provisionada representa, al finalizar el ejercicio del 2001, el 69.2 % de la cartera vencida,
que expresa una mayor cobertura del riesgo crediticio respecto a los ejercicios anteriores: 65.6 % en el 2000;
35.7 % en 1999, etc. Estos resultados responden a las exigencias tanto de la FENACREP como del Organo de
Control Interno, frente a los reiterados embalsamientos de provisiones observados hasta el ejercicio del 2000.
Sobre el aspecto de las provisiones, es preocupante, por decir lo menos, que las sociedades de auditoría
externa, en su momento, no hayan observado esta situación, que hubiera permitido corregir gradualmente esta
irregular situación. Como ejemplo citamos el sorprendente Dictamen de la Evaluación y Clasificación de la
Cartera de Créditos del Ejercicio 1999, de la Sociedad Auditora Lavilla Vera, Cuba & Asociados, que en el
punto (4) dice: “...En nuestra opinión, la provisión para cobranza dudosa resulta suficiente para cubrir la
contingencia de los créditos clasificados en este informe como normales, con problemas potenciales,
deficientes, dudosos y pérdida.”. Los comentarios sobran. La conclusión dice que el Consejo de Vigilancia,
como órgano que propone la terna de auditores externos para los exámenes de auditoría, debiera tener un
mayor celo y cuidado en esta selección.
La calificación de la cartera crediticia al finalizar el ejercicio 2001, muestra que, el 45.9 % está en categoría
normal, el 4.6 % con problemas potenciales, el 3.2 % como deficiente, el 13.5 % como dudoso, y el 32,8
% como pérdida. Estas tres últimas categorías (deficiente, dudosa y pérdida) que constituyen propiamente la
cartera pesada, representan el 50 % de la cartera total e indican una preocupante situación para la
Cooperativa.
En cuanto a la morosidad por tipos de crédito, el análisis de la posición de cartera muestra el siguiente
resultado:
CUADRO No. 20
ESTADO DE MOROSIDAD POR TIPO DE CREDITOS
TIPO DE CREDITO TOTAL % VENCIDA INDICE

Consumo 1529 32.6 475 31.1
Comercial 214 4.6 57 26.6
Hipotecario 701 15.0 533 76.0
Cuenta corriente 418 8.9 418 100.0
MES 1820 38.9 1080 59.3
TOTAL 4682 100.0 2563 54.7
FUENTE: Consejo de Vigilancia: Informe IV Trimestres Evaluación de la Cartera de Créditos.
Se aprecia que, en medio del total deterioro de la cartera, los casos de los créditos en cta. Cte., hipotecario y
MES, constituyen casos alarmantes, que reflejan la irresponsabilidad con que se manejó las finanzas de la
Cooperativa, sobre todo en el período 1997-2000. Al respecto, la actual gestión ha diseñado e implementado
el Plan de Recuperación Patrimonial y Créditos Vencidos, que ha logrado en gran medida sus metas.
CUADRO No. 21
EVOLUCION DEL PASIVO Y PATRIMONIO PERIODO 1997-2001

PASIVO Y PATRIMONIO 1997 1998 1999 2000 2001 Tasa de crecim.
Anual
97-01 00-01
Depósitos: 1797 1102 1051 1104 1198 -9.6 8.5
 A la vista 8 5 4 5 -
 De Ahorro 897 494 398 412 409 -17.8 -0.7
 A Plazo 892 603 649 687 789 -3.0 14.9
Otros pasivos 10 19 16 48 49 48.8 2.1
TOTAL PASIVO 1807 1121 1067 1152 1247 -8.9 8.2
Patrimonio neto 965 951 897 812 603 -11.1 -25.7

TOTAL PASIVO Y PATRIM. 2772 2071 1964 1964 1850 -9.6 -5.8
Al finalizar el ejercicio 2001 el pasivo y patrimonio de la Cooperativa observó una reducción del -33.3 % en
relación al ejercicio de 1997, es decir, una variación negativa absoluta de US $ 922 mil. Por su parte, el
pasivo descendió en -31 % y el patrimonio en -37.5 % en términos absolutos, a tasas anuales de –8.9 % y
-11.1 %, respectivamente.
La reducción del pasivo se explica por la caída de los depósitos, de US $ 1’797,000 en 1997 a US $
1’198,000 al 2001, es decir en un –33.3 %, con una caída brusca del -38.7 entre 1997-1998. Por el lado del
patrimonio, esta reducción se explica, principalmente, por la significativa reducción de la reserva
cooperativa, cuyos valores absolutos, después de haber alcanzado los US $ 248 mil en el ejercicio 2000, cae
bruscamente a US $ 48 mil en el 2001 (deducida la pérdida del ejercicio).
En el período 2000-2001, se atenúa la caída del pasivo y patrimonio (-5.8 %) debido a la recuperación de los
depósitos (8.5 %), contrarrestado, a su vez, por la mayor caída del patrimonio neto (-25.7 %) producto de la
pérdida del ejercicio, que deberá ser cubierta por la reserva cooperativa.
CUADRO No. 22
ESTRUCTURA DEL ACTIVO PERIODO 1997-2001

(En porcentaje)
ACTIVO 1997 1998 1999 2000 2001 97-01 00-01

Disponible 37.0 20.5 16.3 10.3 32.7 -4.3 4.6
Invers. Financ. Temporales 10.2 17.8
Colocaciones brutas 56.2 76.7 72.1 68.8 66.0 9.8 -2.8
Colocaciones netas 53.5 69.5 60.3 53.9 45.0 -8.5 -8.9
(-) Provisiones -2.6 -7.2 -11.8 -15.0 -21.0 18.4 6.0
Activo fijo 8.1 8.9 9.0 10.2 12.3 4.3 2.1
Otros activos 1.4 1.1 4.3 7.8 10.0 8.6 2.2
ACTIVO TOTAL 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
El cuadro nos muestra la participación de las diferentes cuentas en la estructura del Activo Total. Para el
período 1997-2001 se observa importantes cambios que afectan la calidad de la estructura. El principal
componente, las colocaciones netas, muestra una tendencia marcadamente decreciente en su participación,
con un aparente crecimiento en el período 1998-1999, debido al maquillamiento de la cartera así como a la
fuerte caída del activo total que incrementó su participación relativa. A su vez, los activos líquidos, en el
quinquenio, con excepción del año 1998, mantuvieron una alta participación en el Activo Total, afectando la
rentabilidad y mostrando una falta de capacidad gerencial para rentabilizar la liquidez. Contrariamente, las
Provisiones muestran una tendencia marcadamente creciente en su participación, llegando a representar al
final del período el 21 % del Activo Total. Por su lado, el Activo Fijo, incrementa su participación al 12.3 %
del Activo Total, debido, tanto a una mayor inversión en activos, como a su mayor participación relativa por
el efecto reducción del Activo Total.
En términos generales se aprecia desde el inicio del período estudiado, una inadecuada e ineficiente estructura
del Activo, con elevada participación de activos líquidos y activos fijos, así como de una decreciente
participación de los activos generadores de ingresos, afectando el margen financiero y por ende, la
rentabilidad global.
CUADRO No. 23
ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO PERIODO 1997-2001
PASIVO Y PATRIMONIO 1997 1998 1999 2000 2001 97-01 00-01

Depósitos: 64.8 53.2 53.5 56.2 64.8 0.0 8.6
 A la vista 0.3 0.2 0.2 0.3 -0.3
 De Ahorros 32.4 23.9 20.3 21.0 22.1 -10.3 1.1
 A Plazo 32.2 29.1 33.0 35.0 42.6 10.4 7.6
Otros pasivos 0.4 0.9 0.8 2.4 2.6 2.2 0.2
Patrimonio neto 34.8 45.9 45.7 41.3 32.6 -2.2 -8.7
TOTAL 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
La estructura del pasivo y patrimonio nos indica la participación de las diferentes fuentes financieras con que
cuenta la Cooperativa para el financiamiento de los activos. En el período estudiado, la mayor participación
le corresponde a los depósitos (64.8 %), manteniendo su participación relativa del inicio del quinquenio,
aunque en términos absolutos esta se ha reducido significativamente (-33.3 %). Le sigue en importancia el
Patrimonio, que, en términos relativos sufre una pequeña reducción (-2.2 %), aunque en términos absolutos la
reducción fue drástica (-37.5 %).
En el período 2000-2001, la participación de los depósitos crece en un 8.6 %, mientras que el Patrimonio
reduce su participación en –8.7 %.
En términos globales, al final del período 1997-2001, tanto las fuentes externas (depósitos) como las fuentes
internas de financiamiento (patrimonio), han mantenido, en gran medida, su participación relativa en la
estructura del pasivo total, aunque, internamente sí se han producido modificaciones importantes, por
ejemplo, los depósitos observan una mayor participación de los depósitos a plazo, lo que implica un mayor
costo financiero; así mismo la estructura del patrimonio ha visto reducirse la participación de la reservas.
ESTADO DE RESULTADOS
CUADRO No. 24
EVOLUCION DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Y TASAS DE CRECIMIENTO 1997 –

2001
CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001 Tasa de crec. Anual
97-01 00-01
Ingresos financieros 593 640 569 408 368 -11.2 -9.8
Gastos financieros -271 -247 -207 -168 -160 -12.3 -4.8
RESULTADO FINANCIERO 322 393 362 240 208 -10.3 -13.3
Otros ingresos 49 28 46 48 (*) 32 -10.1 -33.3
Provisiones y depreciación -54 -112 -125 -49 -238 44.9 385.6
RESULT. FINANC. NETO 317 309 283 239 2 -99.4 -99.2
Otros gastos: -162 -154 -167 -215 -211 6.8 -1.9
 Personal 78 73 74 80 93 4.5 16.2
 Generales 73 71 84 126 (*) 102 8.7 -19.0
 Directivos 11 10 9 9 8 -7.6 -11.1
UTILIDAD ANTES IMP. 155 155 116 24 -209
REI -31 -16 -19 -21 0 0 0
Impuesto a la renta
UTILIDAD (P) NETA 124 139 97 3 -209
FUENTE: Memoria y Balances 1997-2001

(*) Incluye ingresos y egresos extraordinarios.
El resultado económico en el período 1997-2001 evolucionó de una utilidad de US $ 124 mil a diciembre de
1997, a una pérdida de US $ 209 mil al finalizar el 2001, producto del sinceramiento de la cartera, de la
reducción del volumen de operaciones y del crecimiento relativo de los gastos. Estos resultados, en resumen,
explican la incapacidad gerencial en el manejo de los recursos institucionales y la falta de control interno que
encendiera la luz roja en el momento adecuado.
Aunque la limitada información disponible no permite conocer la cartera y los depósitos promedio del
período estudiado, para un análisis más fino del margen financiero, resalta la carencia de adecuadas políticas
de tasas de interés, tanto activas como pasivas, sobre todo estas últimas. De otra manera no se explica que,
ante una reducción del saldo de depósitos de US $ 1'797,000 a diciembre de 1997, a US $1’102,000 a
diciembre de 1998, es decir en un –38.7 %, los gastos financieros, en el mismo período, solo se reduzcan en
un –8.9 %. La aparente explicación es que la Cooperativa adoptó, hasta 1999, implícitamente, una estrategia
de altas tasas de interés para competir por la captación de depósitos, en un mercado con una tendencia a la
baja de las tasas de interés. A partir del 2000 se observa una prudente, aunque insuficiente, reducción de tasas.
Esta falta de política de precios, por inexperiencia y desconocimiento de la alta dirección, ha resultado en
elevado perjuicios económicos a la Cooperativa a lo largo del período estudiado, delicado problema que, hasta
la fecha (febrero del 2002), aún no ha sido abordado integralmente.
CUADRO No. 25
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001 97-01 00-01

Ingresos financieros 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0
Gastos financieros 45.7 38.6 36.4 41.2 43.5 -2.2 2.3
RESULTADO FINANC. 54.3 61.4 63.6 58.8 56.5 2.2 -2.3
Otros ingresos 8.3 4.4 8.1 11.8 8.7 0.4 -3.1
Provisiones y depreciación 9.1 17.5 22.0 12.0 64.7 55.6 52.7
RESULT. FINANC. NETO 53.5 48.3 49.7 58.6 0.5 -53.0 -58.1
Otros gastos: 27.3 24.1 29.3 52.7 57.3 30.0 4.6
 Personal 13.2 11.4 13.0 19.6 25.3 12.1 5.7
 Generales 12.3 11.1 14.8 30.9 27.7 15.4 -3.2
 Directivos 1.9 1.6 1.6 2.2 2.2 0.3 0.0
UTILID. ANTES DE IMP. 26.2 24.2 20.4 5.9 -56.8
REI 5.2 2.5 3.3 5.1 0.0 -100.0 -100.0
Impuesto a la renta
UTILIDAD (P) NETA 20.9 21.7 17.1 0.8 -56.8
En términos de participación respecto de los ingresos financieros (100 %), en el período 1997-2001, los
gastos financieros reducen su participación en –2.2 %, resultando en una aparente mejora del resultado
financiero. Pero si tomamos como referencia el año 1998, se observa una caída del resultado financiero en –
4.9 %. La aparente menor participación relativa del gasto financiero se explica por la persistente caída de los
ingresos financieros debido al deterioro de la cartera y las dificultades para recuperar el principal y los
intereses generados.
El sinceramiento de la cartera se expresa en las provisiones, cuenta que, de participar con el 9.1 % de los
ingresos financieros en 1997, pasa a participar, al 2001, con el 64.7 % de dichos ingresos, dado que, hasta
el 2000, la Cooperativa no estaba provisionando conforme a Ley.
La cuenta otros gastos (administrativos), que incluye gastos de personal, generales y de directivos, aumentó
su participación del 27.3 % en 1997 al 57.3 % al 2001. Observándose los mayores incrementos los años
2000 y 2001, después de haberse mantenido estable los años 1997-1999. Este incremento relativo de los
gastos administrativos contribuyó a incrementar la pérdida del ejercicio.
Los resultados negativos obedecen, pues, a factores estructurales que fueron madurando desde 1997 o antes,
ante la impasividad de la alta dirección. El deterioro de las condiciones del entorno contribuyó a empeorar la
situación. A partir de mayo del 2001 se han tomado medidas correctivas orientadas al saneamiento de la
cartera y al ajuste de la organización, en su parte administrativa, con resultados positivos a la fecha.
En resumen, la caída sistemática y permanente de la rentabilidad, expresa la presencia actuante de un

conjunto de debilidades en las operaciones de la Cooperativa que impiden una adecuada performance y ponen
en riesgo su sostenibilidad a mediano plazo. La cartera de créditos es de alto riesgo por la deficiente
tecnología utilizada en la selección de los prestatarios, por la ineficaz administración, por la alta
concentración en créditos MES orientados a microempresarios cuyas actividades están recesadas hace varios
años, a los cuales se suman el accionar de los factores exógenos adversos a la actividad económica principal
de la provincia: El agro.
Todos estos factores han contribuído a la situación actual de la cartera, problema que se agravó con la irreal
constitución de provisiones, en la creencia de que mostrar “utilidades” era sinónimo de buena salud
empresarial.
La captación de depósitos resultó exitosa hasta 1997 por la débil competencia existente en el mercado, para
caer fuertemente desde 1998, debido al desarrollo y posicionamiento de una competencia con mayor
organización y tecnología bancaria, representados por CREDINKA y la Caja Municipal Cusco. La política
defensiva que adoptó la Cooperativa fue la de mantener altas tasas de interés por las operaciones pasivas, que
afectaron su margen financiero con el correr de los años.
El patrimonio neto de la Cooperativa ha sufrido una drástica caída, representando al 2001, el 61 % de lo que
representó en 1997, debido, tanto a la pérdida del ejercicio 2001, como al débil incremento real del capital
social, los que provienen de socios con una capacidad económica en crisis. El debilitamiento patrimonial se
explica también por la baja rentabilidad de la cartera y otras inversiones realizadas por la Cooperativa, así
como porque el crecimiento del período 1997-1999 se sustentó en utilidades inexistentes, resultado del
embalsamiento de provisiones. El resultado del 2001 es la cancelación de dicha factura.
Todo lo dicho sugiere la necesidad de replantear el modo de vida institucional y ponerse a la altura de las
exigencias de los tiempos.
CUADRO No. 26
COMPORTAMIENTO HISTORICO DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
CONCEPTO 1997 1998 1999 2000 2001 97-01 00-01

Ingresos financieros 100.0 107.9 96.0 68.8 62.1 -37.9 -6.7
Gastos financieros 100.0 91.1 76.4 62.0 59.0 -41.0 -3.0
RESULTADO FINANC. 100.0 122.0 112.4 74.5 64.6 -35.4 -9.9
Otros ingresos 100.0 57.1 93.9 98.0 65.3 -34.7 -32.7
(-) Provisiones y depreciación 100.0 207.4 231.5 90.7 440.7 340.7 350.0
RESULT. FINANC. NETO 100.0 97.5 89.3 75.4 0.6 -99.4 -74.8
Otros gastos: 100.0 95.1 103.1 132.7 130.2 30.2 -2.5
 Personal 100.0 93.6 94.9 102.6 119.2 19.2 16.6
 Generales 100.0 97.3 115.1 172.6 139.7 39.7 -32.9
 Directivos 100.0 90.1 81.8 81.8 72.7 -27.3 -9.1
UTILID. ANTES DE IMP. 100.0 100.0 74.8 15.5 -134.8
REI 100.0 51.6 61.3 67.7 0.0
Impuesto a la renta
UTILIDAD (P) NETA 100.0 112.1 78.2 0.2 -268.5
FUENTE: Memorias y Balances 1997 – 2001
3.1.1 PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS
CUADRO No. 27
EVOLUCION DE LOS RATIOS FINANCIEROS 1997 – 2001
1997 1998 1999 2000 2001

ESTRUCTURA
Disponible/ Activo 37.0 20.5 26.4 28.2 32.7
Cartera neta / Activo 53.5 69.5 60.3 53.9 45.0
Activo fijo / Activo 8.1 8.9 9.0 10.2 12.3
Depósitos / Pasivo 99.4 98.3 98.5 98.8 96.1
SOLVENCIA Y CALIDAD DE ACTIVOS
Activo fijo / Capital social 29.6 29.8 30.8 35.7 41.8
Provisiones / Cartera atrasada s.i s.i 39.7 65.6 67.3
Provisiones / Patrimonio 7.6 15.6 25.8 36.2 64.4
Cartera atrasada / Patrimonio s.i s.i s.i 55.2 95.7
Cartera atrasada / Colocaciones brutas s.i s.i 45.8 33.1 54.1
Cartera atrasada + Refinanc./ Colocac. Brutas s.i s.i s.i s.i s.i
Cartera atrasada-Provisiones / Patrimonio s.i s.i 39.1 19.0 31.3
Activo rentable / Activo total 90.5 90.0 86.7 82.0 77.7
Pasivo / Patrimonio 1.9 1.2 1.2 1.4 2.1
Cartera refinanciada / Colocaciones brutas s.i s.i s.i s.i s.i
RENTABILIDAD
Activo rentable / Pasivo costeable 140.0 168.4 161.9 145.9 125.2
ROE 12.8 14.6 10.6 0.4 -34.6
ROA 4.4 6.7 4.9 0.2 -11.2
Utilidad neta / Ingresos financieros 20.8 21.8 16.7 0.8 -56.5
Resultado financiero / Ingresos financieros 54.2 61.4 63.6 58.8 56.4
LIQUIDEZ
Disponible / Depósitos 57.3 38.4 49.4 50.1 50.6
Colocaciones netas / Depósitos 82.7 130.0 112.6 95.8 69.5
GESTION Y PRODUCTIVIDAD
Otros gastos / Activo total 5.9 7.4 8.5 8.8 11.4
Otros gastos / Ingresos financieros 27.4 24.1 29.3 42.6 57.2
Resultado financiero / Colocaciones brutas 20.6 24.9 28.5 17.7 14.7
Gastos de personal / Ingresos financieros 13.2 11.4 13.0 19.6 25.3
Colocaciones netas / No. De personal * 114385 102214 78867 58778 40000
Depósitos / No. De personal * 138231 78714 70067 61333 57048
* En US $
ANALISIS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (2000-2001)
ESTRUCTURA
La elevada participación del activo disponible y el activo fijo, en los activos totales del período estudiado,
configuran estructuras ineficientes, contrarias a cualquier objetivo de maximización de la rentabilidad, pues
inmovilizan recursos que pudieran ser utilizados productivamente. Al 2001, la participación del disponible
(32.7 %) y del activo fijo (12.3 %), suman 45 %, cifra elevada e irracional, desde todo punto de vista.
CALIDAD DE ACTIVOS
El índice de morosidad, medido por la relación entre la cartera atrasada y las colocaciones brutas, observó un
crecimiento sistemático hasta representar el 54.1 % en el 2001, tras alcanzar un pico del 69.8 % a junio del
2001. La reducción del índice se debió, en gran medida, a las refinanciaciones efectuadas en el último
trimestre y no a una recuperación efectiva, las mismas que han capitalizado los intereses acumulados para
constituir una nueva deuda que puede ser un mayor problema a futuro.
Si consideramos que el índice de morosidad de la cartera resume la eficiencia gerencial en el manejo de los
recursos institucionales y el riesgo crediticio, podemos concluir simplemente, que la gestión gerencial fue
simplemente irresponsable. La conclusión general es que la cartera se encuentra fuertemente deteriorada, con
un alto componente de cartera refinanciada, que, de continuar los precios bajos del café y de otros productos
básicos de la provincia, afectaría peligrosamente la situación financiera y patrimonial de la Cooperativa.
Se ha identificado como factores internos de la caída de la calidad de la cartera, entre otros, los siguientes:
 No se contó con la tecnología adecuada para medir la capacidad de las microempresas para generar flujos
de caja positivos del total de sus actividades y, en particular, del proyecto financiado (Créditos MES).
 No se evaluó adecuadamente la capacidad de pago de los prestatarios (Créditos de Consumo)
 No se evaluó adecuadamente el entorno macro y micro de las actividades desarrolladas por los
prestatarios.
 La evaluación de las garantías fue deficiente en aspectos relacionados a la determinación del valor de
mercado, el riesgo de obsolecencia, su facilidad de realización, etc.
 No existen procedimientos definidos y por escrito que permitan evaluar con rigurosidad técnica las
solicitudes de crédito, para aprobarlas o denegarlas.
 Los auxiliares de crédito, encargados de la gestión del crédito, no reúnen los requerimientos técnicos para
la evaluación del riesgo crediticio y de mercado, y no son responsables de la recuperación de los créditos
otorgados deficientemente.
 No existe una política institucional de sanción al faltamiento de normas y procedimientos crediticios que
han perjudicado económicamente a la Cooperativa. Ej. El manejo irresponsable de los llamados
sobregiros o avances en cuenta corriente, con una morosidad del 100 %. Increíble.
 No existieron políticas definidas y sistematizadas de administración de créditos, entendida como la
organización, dirección, control y supervisión de los créditos otorgados, desde el desembolso hasta la
recuperación.
 No se evaluó el riesgo moral en el caso de créditos otorgados a personas naturales de reconocida
insolvencia moral y económica.
 No se fijó una estructura de cartera que pusiera límites a la participación de los diferentes tipos de
crédito, sobre la base de un análisis de riesgos.
Todos estos vacíos y debilidades, configuran un panorama ajeno a una sana política crediticia y de riesgos,
pues están asentadas en la organización interna de la Cooperativa y sólo puede ser superado ajustando esta
organización, elevando el nivel técnico del área de créditos, diversificando el riesgo crediticio y fijando
límites de exposición a los riesgos de mercado, los que deben ser evaluados y ajustados permanentemente,
bajo responsabilidad del Comité Técnico de Créditos y la Gerencia.
INDICADORES DE COBERTURA
El ratio Provisiones / Cartera atrasada, ascendió, a diciembre del 2001, al 67.3 %, mayor al 65.6 % del 2000,
expresando una mayor protección del patrimonio ante eventuales pérdidas de cartera.
El ratio Provisiones / Patrimonio, expresa, al 2001, una mayor cobertura de capital para cubrir riesgos
previsibles (64.4 %) que al finalizar el 2000 (36.2 %).
El ratio Cartera atrasada menos provisiones entre patrimonio neto, registró, a diciembre del 2001, el 31.3 %,
mayor al 19 % del 2000, expresando un mayor nivel de riesgo de pérdida de patrimonio ante eventuales
pérdidas de cartera.
El ratio activo rentable sobre activo total, registró, a diciembre del 2001, el 77.7 %, menor al 82 % del 2000,
expresando una reducción de los activos rentables, o una mayor inmovilización de activos.
LIQUIDEZ
El ratio activo disponible sobre depósitos, registró, a diciembre del 2001, el 0.506 , ligeramente mayor al
0.501 del 2000, expresando que al 2001 se cuenta con S/. 0.506 en efectivo, por cada S/. 1.00 de depósitos
de corto plazo.
SOLVENCIA
El ratio pasivo entre patrimonio , que mide la participación de los propietarios y de terceros en el
financiamiento de la inversión total de la Cooperativa, registró un nivel de 2.1 veces a favor de terceros
(depositantes, acreedores y otros), superior al 1.4 veces del 2000. Expresa una menor participación de los
socios por la reducción del patrimonio.
RENTABILIDAD
El ratio activo rentable entre pasivo costeable, registra un 125.2 %, expresando una reducción de los activos
generadores de ingresos y, recíprocamente, un incremento de los pasivos generadores de costos y gastos, en
relación al 2000, que fue de 145.9 %.
El ROE o rentabilidad sobre el patrimonio muestra un resultado negativo (-34.6 %), en relación al 2000, que
fue del 0.4 %.
El ROA o rentabilidad sobre el activo total muestra un resultado negativo (-11.2 %), en relación al 2000,
que fue del 0.2 %.
PRODUCTIVIDAD Y GESTION
El ratio Otros Gastos (Costos operativos) entre el Activo total, registró un 11.4 %, expresando un
crecimiento de los costos en relación al crecimiento del activo, en relación al 2000 (8.8 %).
El ratio Otros gastos entre Ingresos financieros, registró un 57.2 %, reflejando una mayor participación de los
costos operativos sobre los ingresos financieros, en relación al 2000 (42.6 %). Refleja también las
deseconomías de escala derivadas de la contracción del volumen de operaciones activas y pasivas.
El ratio Resultado financiero entre Colocaciones brutas, registró un 14.7 %, reflejando una disminución de los
ingresos por intereses de colocaciones e inversiones, en relación al volumen de la cartera total. Al 2000 este
indicador fue del 17.7 %.
El ratio Colocaciones netas entre el número de personal, registró US $ 40,000 por cada trabajador de la
Cooperativa, menor a los US $ 58,778 del 2000, expresando una caída de la productividad del trabajo.
El ratio Depósitos entre el número de personal, registró US $ 57,048 por cada trabajador de la Cooperativa,
menor a los US $ 61,333 del 2000.
Para una mejor comprensión del significado e importancia de los ratios financieros, los apreciaremos
comparativamente con los ratios de las instituciones financieras que constituyen competencia directa de la
Cooperativa.
CUADRO No. 28
INDICADORES FINANCIEROS COMPARADOS AL 31-12-01
QUILLACOO SANTO CREDINKA CAJA

P DOMINGO MUNICIPA
L
ESTRUCTURA
Disponible / Activo 32.7 30.3
Cartera neta / Activo 45.0 61.9
Activo fijo / Activo 12.3 2.8
SOLVENCIA Y CALIDAD DE ACTIV.
Activo fijo / Capital social 41.8 22.7
Provisiones / Cartera atrasada 67.3 45.0
Cartera atrasada / Patrimonio 95.7 176.6
Cartera atrasada / Colocaciones totales 54.1 29.3
Cartera atrasada-Provisiones/Patrimonio 31.3 97.1
Activo rentable / Activo total 77.7 80.7
RENTABILIDAD
Activo rentable / Pasivo costeable 125.2 92.4
ROE -34.6 -6.4
ROA -11.2 -0.7
Utilidad neta / Ingresos financieros -56.5 -4.0
Resultado financiero / Ingresos financieros 56.4 55.5
LIQUIDEZ
Disponible / Depósitos 50.6 44.1
Colocaciones netas / Depósitos 69.5 90.1
GESTION
Otros gastos / Activo total 11.4 10.6
Otros gastos / Ingresos financieros 57.2 51.8
Resultado financiero / Colocaciones totales 14.7 17.1
PRODUCTIVIDAD
Gastos de personal / Ingresos financieros 25.3
Colocaciones netas / No. De personal 40000
Depósitos / No. De personal 57048
De los resultados del análisis financiero de los balances y estados de pérdidas y ganancias, se concluye,
meridianamente, que la Cooperativa, en el período estudiado, ha carecido de políticas financieras,
expresamente definidas como tales por su alta dirección, como resultado de un esfuerzo planificador. Se han
aplicado, sin embargo, políticas implícitas, en función de la coyuntura y del corto plazo. Ejemplos visibles se
tiene en la carencia de una política de tasas de interés por operaciones activas y pasivas, que tomen en cuenta
la situación y tendencias del mercado y otros factores, para su fijación. Se carece también de una política
crediticia que oriente el destino de los recursos en función a prioridades sectoriales, por productos,
geográficas, etc. Las gerencias han actuado más bien obedeciendo a sus instintos que a un esfuerzo mínimo de
planificación y previsión. Han carecido de instrumentos que les permitiera avizorar el futuro.
3.2 POLITICAS OPERATIVAS
La Cooperativa, a juzgar por su composición social y la estructura de sus captaciones de depósitos (a la vista,
de ahorros y a plazo) , no es exigente en cuanto a la definición de un perfil de cliente, ni en los requisitos para
la apertura de cuentas. Sin embargo, por la estructura de tasas que maneja, prioriza, implícitamente, los
depósitos a plazo fijo, fijándole las mayores tasas de interés del mercado financiero local para dichos
depósitos, tanto en moneda nacional ( 21.7 %) como en moneda extranjera (7.8 %). Oferta también sorteos
promocionales para estos productos pasivos. Desde un punto de vista de estrategia financiera, estas tasas se
pueden considerar excesivas y no guardan relación con el mercado ni con la estructura de tasas de las
operaciones activas.
La imagen que proyectó la Cooperativa en el período 1998-2000 fue negativa por la grave crisis de
gobernabilidad que vivió en ese período y fue una de las causas de su crisis. A partir del 2001, su imagen
tiende a recuperarse debido a que la nueva gestión muestra una mayor capacidad de gestión y una mejor
disposición a atacar los problemas de fondo de la Cooperativa, entre otros, el problema de la morosidad y la
caída de las captaciones. Esta situación mejora su poder de negociación ante sus socios y terceros.
La Cooperativa cuenta, para desarrollar su estrategia de captaciones, con un personal que hace la función de
promotora, la misma que se encarga de la labor de difusión y promoción de los servicios ofertados por la
Cooperativa, entre ellos, los depósitos, el servicio de previsión social y los colaterales, sorteos promocionales
y otros. Pese a su inexperiencia y su falta de conocimiento de este campo, su labor se puede considerar
aceptable.
Considerando la caída del patrimonio y los depósitos, la Cooperativa se ha empeñado en llevar adelante una
política agresiva de captaciones, sustentada en las tasas de interés y los sorteos promocionales, entre otros.
Esta política ha permitido que en el 2001, las captaciones observaran el mayor crecimiento del período 1998-
2001.
3.3 POLITICAS CREDITICIAS
Al igual que en el caso de las operaciones pasivas, no han existido políticas crediticias explícitas que definan
las prioridades, perfil de los clientes, límites y otras definiciones para la aplicación de los recursos financieros.
En la práctica las prioridades crediticias se orientaron a los créditos MES (38.9 %), los créditos de Consumo
(32.7 %) y los créditos Hipotecarios (15.7 %), seguidos de los créditos en Cuenta corriente (8.9 %) y los
créditos Comerciales (4.6 %).
El total de colocaciones provienen de dos fuentes, los depósitos de los socios y el patrimonio, observándose
en los últimos años una mayor participación de los depósitos ante la contracción del patrimonio.
La Cooperativa tiene tres niveles de resolución para la aprobación de los distintos tipos de crédito que oferta,
la Gerencia, el Comité Técnico de Créditos y el Consejo de Administración, aunque en el Reglamento de
Créditos, no están definidos los montos correspondientes a cada nivel de autonomía.
Del análisis de la estructura de la cartera y de su estado situacional al 31-12-01 (cartera total, cartera neta,
cartera atrasada, cartera refinanciada) se extraen las siguientes apreciaciones:
 La política crediticia ha priorizado al sector de la pequeña y micro empresa en la concesión de créditos,
sobre la base del aporte de capital y las garantías personales y/o prendarias, considerando el promedio de
este tipo de créditos. No se desarrolló la tecnología sustentada en la capacidad patrimonial y la
rentabilidad del proyecto financiado.
 No se definió una adecuada política de garantías, que permitiera utilizar adecuadamente la variedad de
tipos de garantías existentes, contempladas en las normas emanadas de la SBS. La evaluación de
garantías y su valorización a precios de mercado, fue deficiente, por decir lo menos. No se
institucionalizó el estudio previo de los bienes ofrecidos en garantía, antes de su constitución; la asesoría
legal no verificó la adecuada constitución de garantías; se aceptó la constitución de hipotecas con
anotación preventiva, etc.
 No existe una política definida de refinancamiento de colocaciones , a pesar de que, en la práctica, se
viene aplicando sistemáticamente este instrumento de saneamiento de cartera. En buen número de casos
los créditos refinanciados han vuelto a caer en situación de vencidos o cobranza judicial, debido a la
inexistencia de normas y procedimientos adecuados.
 La masificación de la morosidad, expresa la inexistencia de una política que mida la eficacia y la
productividad del personal de créditos y de recuperaciones, sobre la base de indicadores tales como,
cartera mínima por analista, morosidad límite por analista, crecimiento de cartera, índices de
recuperación de cartera, etc.
 La Cooperativa ha carecido de una estrategia crediticia definida, que no definió sus prioridades y límites
sectoriales de acuerdo a la situación y evolución del entorno. La prioridad concedida a los créditos MES
en una coyuntura de quiebra masiva de las pequeñas y microempresas, fue equivocada.
 El Plan de Recuperación Patrimonial y Créditos Vencidos implementado por la Gerencia actual, en gran
medida, alcanzó sus metas de recuperación de cartera hasta el mes de noviembre, para el mes de
diciembre, al parecer, los instrumentos utilizados (refinanciaciones, sistematización del avisaje, visitas a
socios y garantes, cobranza judicial, etc.) han agotado sus posibilidades y efectos disuasivos-preventivos.
 Se ha observado que, a lo largo del período estudiado, varios directivos, en forma irregular y con la
complicidad de la Gerencia, han accedido a créditos en condiciones más ventajosas que a los socios,
incumpliendo con la cancelación de los mismos. Esta situación, reñida con la ética, la Ley y el Estatuto,
revela la inexistencia e inoperatividad de acciones de control oportunos y eficaces por parte de los
órganos pertinentes. A la fecha, esas situaciones han sido superadas.
 Independientemente de la caída del patrimonio por los factores conocidos, la Cooperativa careció de una
estrategia de fortalecimiento patrimonial permanente, limitándose a los aportes de los socios interesados
en formar su encaje para solicitar créditos, a los aportes marginales de los socios en el pago de sus cuotas
crediticias, y, sobre todo a la capitalización de utilidades, que, en los últimos años se constituyó en la
principal fuente de crecimiento patrimonial, con la atingencia que las utilidades no eran reales.
Para superar esta debilidad, la actual Gerencia propone ante la Asamblea de Delegados el Plan de
Recuperación Patrimonial y Créditos Vencidos, que, en el aspecto patrimonial define como objetivo
general “...Incrementar progresivamente el capital social de la Cooperativa al promedio más alto de los
últimos ejercicios por medio del incremento de aportaciones de los socios y reducción de los créditos en
mora”. Desarrolla su estrategia en tres acciones básicas: a) Captación de nuevos socios; b)
transferencias de saldos de ahorro a aportaciones y; c) incremento de aportaciones periódicas.
Al mes de diciembre y luego de cuatro meses de implementación del referido Plan, las metas han sido
alcanzadas en gran medida, pues, el patrimonio neto se recuperó de S/. 1’398,000 en el mes de
setiembre a S/. 2’073,000 al mes de diciembre.
Como parte importante de esta estrategia, el área de promoción desarrolló una intensa actividad
promotora y de sensibilización que comprendió actividades de promoción para la recuperación de
créditos, para aumento del patrimonio y para el relanzamiento institucional de la Cooperativa.
3.4 POLITICAS DE DESARROLLO
De los resultados de la encuesta de actitud laboral realizada al personal de la empresa, así como de las
entrevistas personales a las jefaturas y encargados de unidades y áreas, complementado con el análisis del
Manual de Organización y Funciones, se concluye que la Cooperativa no cuenta con una política de personal
definida, en cuanto se refiere a la selección, evaluación, adiestramiento, capacitación, contratación,
remuneración, rotación, promoción, nombramiento, cese y despidos del personal permanente y contratado.
La política de personal vigente la define y ejecuta la Gerencia, de conformidad con las facultades que le
concede la ley y el Estatuto, salvo el caso de nombramiento de funcionarios que es facultad del Consejo de
Administración. El análisis de la estructura funcional muestra fallas en la organización y en la definición de
los puestos, se cita como ejemplos los casos de la Promotora, de profesión contadora pública, improvisada en
el cargo y desaprovechada en su formación y aptitudes, caso similar el del Jefe de Operaciones, profesional
en programación e informática, con 16 años de experiencia en su especialidad, improvisado también en el
área de operaciones.
El déficit de capacitación y adiestramiento del personal, incluída la Gerencia, es también clamoroso, en los
dos últimos años la inversión en estos importantes aspectos ha sido cero. Los resultados están a la vista.
Existe un déficit de recursos humanos. No se ha entendido que la mejor inversión en una empresa financiera,
cualquiera sea su tipología, es en el recurso humano, pues es el principal factor de éxito o fracaso
empresarial.
Los niveles remunerativos, si bien se encuentran al nivel de otras instituciones financieras del medio, en lo
que se refiere a la Gerencia y jefaturas, requiere de ajustes que tomen en cuenta aspectos como
responsabilidad, calificación , experiencia en el cargo y otras variables.
A diferencia de gestiones anteriores, se ha constatado una mayor predisposición de la Gerencia a desarrollar

una mejor comunicación y coordinación con las jefaturas, para definir las políticas y acciones de corto plazo.
En lo que se refiere a la imagen pública que proyecta la Cooperativa, se percibe, en la población de

Quillabamba, una recuperación de esta imagen, tan venida a menos en los últimos años, ha consecuencia de
la crisis de gobernabilidad que llegó a su punto crítico el primer trimestre del 2001. La nueva gestión de la
Cooperativa, hasta la fecha, está mostrando un buen manejo de la situación, no obstante que los principales
problemas siguen vigentes.
3.5 PRODUCTOS FINANCIEROS
3.5.1 ACTIVOS
La oferta crediticia de la Cooperativa ha tenido una evolución lenta en cuanto a diversidad de productos, pues
hasta 1997, esta se limitaba a los clásicos préstamos ordinarios, crediletras, cubiertos, avances en cuenta
depósitos a la vista y otros productos que se mantenían desde 1981. Es a partir de la Resolución 572-97 que
la Cooperativa adecúa sus modalidades de crédito a la clasificación contemplada en dicha Resolución. Es
decir, obedece a circunstancias externas y no a una evolución interna, resultado del análisis y evaluación de
las necesidades de sus socios. De ahí que la estructura de la cartera no sea resultado de una política
determinada a priori, que responda a las necesidades del cliente y del mercado, y también a la planificación
de utilidades sobre la base del presupuesto, la maximización del margen financiero y a la evaluación del nivel
de riesgo que se quiere asumir.
Respecto al destino de las colocaciones, las prioridades están expresadas en la estructura de colocaciones,
donde se observa que los créditos MES ocupan el primer lugar con el 38.9 %, seguido por los créditos de
Consumo (32.7 %), créditos hipotecarios (15 %), créditos en cta. Cte. (8.9 %) y, finalmente, los créditos
comerciales (4.6 %).
Si consideramos que, en el fondo, la naturaleza de los créditos comerciales, en Cta. Cte, y MES, es similar,
se puede concluir que el 52.4 % de la cartera está concentrada en los créditos MES, con una participación
de 61.3 % del total de la morosidad. Esta alta concentración en un sector (pequeña y microempresa)
fuertemente golpeado por la recesión constituye un factor de elevado riesgo para la Cooperativa, situación
que deberá evaluar para tomar las medidas correspondientes. Las tasas de interés, por elevadas que sean, no
compensan el elevado riesgo de créditos mal otorgados, como fue el caso de la Cooperativa.
La evaluación de la política crediticia muestra las siguientes características para los productos activos:
 No se tiene definido el perfil del prestatario potencial.

 El personal del área no ha sido debidamente capacitado para desempeñarse con eficacia y actúa
independientemente de otras áreas. Ejemplo: Elaboraron su Plan de Colocaciones 2002, sin previa
coordinación con las áreas de promoción y operaciones.
 El horario de atención al público, aunque fijado en horas apropiadas, resulta insuficiente para la
demanda promedio de créditos diaria.
 El número de analistas encargados de implementar y aplicar el reglamento de créditos, es insuficiente si
se considera que la colocación de créditos es la principal actividad de la Cooperativa, considerando
además la alta liquidez promedio que requiere ser transformada en un activo generador de ingresos.
 El personal del área de créditos desconoce conceptos importantes para la actividad financiera como son,
el riesgo de tasas de interés, el riesgo cambiario, el riesgo de liquidez y otros.
 Las tasas de interés vigentes por operaciones activas, en términos efectivos, están por debajo de las tasas
vigentes en el mercado financiero no bancario, conformado por CREDINKA y la Caja Municipal.
Comparativamente con la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán, las tasas de
interés en moneda nacional están ligeramente más altas en QUILLACOOP, mientras que en moneda
extranjera las tasas están más altas en la CAC Santo Domingo.
 La Cooperativa no muestra interés por diversificar su oferta crediticia con nuevos productos financieros
activos, manteniéndose en sus líneas tradicionales. Ello es producto de una política conservadora,
distante de las necesidades de sus clientes y de la dinámica del mercado financiero.
TASAS DE INTERES ACTIVAS VIGENTES EN EL MERCADO FINANCIERO NO BANCARIO

REGIONAL
(En términos efectivos anuales)
CREDITO CREDITO DE HIPO CREDITO

COMERCIAL CONSUMO TECA MES
RIO
MN ME INSTIT PERSONAL MN MN ME
MN ME
QUILLACOOP 39.0 18.9 33.6 18.0 cts 33.6 36.0 18.6
(Efectivo) 45.5 22.1 44.8 24.0 37.3 45.0 23.25
CREDINKA 23.5 28.8 me 58.1 34.8 26.4

41.1
Caja Municipal 54.0* 24.6* 38.4*** 60.0 25.2 50.4** 24.6
36.0 36.0 cts 18.0 cts
Santo Domingo 34.8 24.0 34.8 34.8 34.8 24.0

(Efectivo) 43.5 30.0 43.5 43.5 43.5 30.0
* Agropecuarios
** Hasta S/. 10,000 - Mayores a S/. 10,000 4.1 %
*** Hasta S/. 3,999 . Mayores a S/. 3,999 3.0
3.5.2 PASIVOS
Al igual que en la oferta de productos activos, la Cooperativa ha mantenido una línea tradicional en la oferta
de sus productos pasivos. La mayoría de ellos, tales como Certicoop, Ahorrocoop, Depósitos a la Vista con
ordenes de pago, etc. datan desde 1981, sin que en ese lapso se les haya agregado valor alguno. Esto es el
reflejo de gestiones congeladas en el tiempo, ajenas al cambio y a la innovación.
Del análisis de la estructura de los depósitos, un aspecto favorable es la evolución relativa de los depósitos a
plazo, cuya participación se elevó del 49.6 % en 1997 al 65.9 % en el 2001, situación que permite un
manejo más estable de la liquidez, aunque a un mayor costo financiero.
Respecto al posicionamiento de la Cooperativa en el mercado de captaciones local, esta ha evolucionado

negativamente, cediendo posiciones ante CREDINKA y la Caja Municipal, empresas que la superaron en
tecnología y conocimiento del mercado. Por ejemplo, entre 1997-2001, la captación de depósitos de
CREDINKA se expandió en términos absolutos de US $ 960,000 diciembre de 1997, a US $ 4’304,000 a
diciembre del 2001, es decir en US $ 3’344,000, ó 348.3 %, a una tasa de crecimiento anual de 45.5 %.
Mientras que, la Cooperativa, en ese mismo período, registró una contracción de US $ 1’797,000 a US $
1’198,000, ó de –US $ 599,000 (33.3 %). Son las dos caras de una misma moneda, una abierta al cambio y a
la innovación, la otra cerrada y ajena a su entorno.
A la fecha tampoco se conoce que la Cooperativa esté trabajando un nuevo producto financiero pasivo para
enfrentar la competencia de la “Libreta Dorada” de CREDINKA y el “Depósito de Oro” de la Caja Municipal,
que le permita recuperar el mercado perdido.
Respecto a las tasas de interés pasivas, QUILLACOOP mantiene las tasas más altas del mercado local,
considerando a todas las instituciones financieras. Comparativamente con la Cooperativa Santo Domingo, sin
embargo, las tasas de QUILLACOOP son mucho menores. A pesar de esta situación, Santo Domingo
mantiene un margen financiero mucho más alto, debido a su estructura financiera, donde los recursos
patrimoniales representan el 66 % del total del pasivo y patrimonio, mientras que en el caso de Quillacoop,
estos recursos representan el 33 %. Las diferencias son expresivas y no requieren mayor comentario.
TASAS DE INTERES PASIVAS VIGENTES EN EL MERCADO FINANCIERO REGIONAL

(En términos efectivos anuales)
AHORROS PLAZO FIJO CTS

IFI Hasta 179 días 180 a 359 días
MN ME MN ME MN ME MN ME
QUILLACOOP 10.8 4.8 19.3* 7.8 21.7** 7.8 21.7 7.8
CREDINKA 10.0 4.0 18.0 6.0 21.5 7.0 21.5 7.0
Caja Municipal 8.0 4.0 14.0 5.25 15.0 5.5
Santo Domingo 12.7 6.17 27.08 9.83 32.44 11.0
Banco de Crédito *** 1.57 0.72 6.8 2.6 3.45 2.07
Banco Continental *** 1.81 0.59 10.72 2.58 4.89 2.13
Banco de la Nación *** 4.0 1.25 0.0 1.96 12.68 5.0
* Depósitos menores a S/. 10,000

** Depósitos mayores a S/. 10,000
*** Tasas promedio – Fuente SBS
FUENTE: Respectivas instituciones financieras
3.6 OTRAS OPERACIONES Y SERVICIOS NO FINANCIEROS

En forma complementaria a las actividades de intermediación financiera, la Cooperativa presta otros servicios
no financieros tales como, compra-venta de moneda extranjera, cobro de servicios de luz y alquiler de
oficinas, los mismos que no están desarrollados a plenitud y generan ingresos marginales. Para desarrollar
estos y otros servicios, que generen fuentes alternativas de ingresos, la Cooperativa deberá evaluar la
posibilidad de negociar convenios con la Cooperativa Santo Domingo, para los servicios de transferencias,
cobranzas, etc.
3.7 EL PLANEAMIENTO Y EL CONTROL
En la Cooperativa no existe un sistema de planificación y control, propiamente dicho. Se cuenta, sí, con
algunos instrumentos de gestión de corto plazo, como por ejemplo el Plan Operativo Anual, implementado a
partir del 2002, el presupuesto y los planes de promoción, los que presentan las siguientes características
principales:
 Son elaborados por la Gerencia, sin la participación de los jefes y personal de las unidades y áreas de la
Cooperativa.
 La metodología utilizada es la proyección de las estadísticas pasadas, sobre la base de las expectativas de
crecimiento deseados.
 No son objeto de seguimiento, evaluación y reajustes.
 A lo largo del período estudiado, estos instrumentos, por la forma mecánica como fueron elaborados, no
permitieron identificar oportunamente los problemas de hoy, o, en todo, caso, fueron ignorados
conscientemente.
 La alta dirección y los distintos niveles funcionales no se sintieron involucrados en la implementación de
los planes existentes.
 Los planes existentes eran solo de corto plazo, obviándose el mediano y largo plazo.
 No han permitido definir la visión y la misión de la Cooperativa.
 No han permitido fijar y definir objetivos, metas y políticas.
 No han permitido elaborar planes contingentes o de emergencia para los graves problemas que enfrenta la
Cooperativa desde hace muchos años.
En resumen, reconociendo y rescatando los esfuerzos previsores de la actual gestión, que ha implementado un
plan contingente para el segundo semestre del 2001, la característica general de las anteriores gestiones fue
la improvisación y el empirismo. Se careció de una orientación estratégica con una visión de largo plazo.
No se menciona ni se considera como un intento planificador la existencia del denominado “Plan Operativo a
Corto y Mediano Plazo 1999-2002” aprobado por el Consejo de Administración el 27-02-98, por cuanto,
desde el título, la metodología, las proyecciones, etc. no corresponden al proceso de elaboración de un plan
de desarrollo.
Respecto al sistema de control, en función a la implementación y desarrollo de los planes anuales de trabajo
del Consejo de Vigilancia y del órgano de control interno, se verifica lo siguiente:
 No se establecen parámetros de desempeño, cualitativos y cuantitativos, de las unidades y áreas

funcionales.
 No se mide el desempeño efectivo sobre la base de los parámetros fijados.
 No compara desempeños con los de otras instituciones financieras.
 Si bien identifican variaciones en el cumplimiento de metas y objetivos, no ejecutan acciones correctivas.
3.8 LOS PROCEDIMIENTOS CONTABLES Y ADMINISTRATIVOS
Al igual que para todo el sistema financiero nacional, los procedimientos contables y operativos están
reglamentados por la Superintendencia de Banca y Seguros, a través de la FENACREP. Por lo tanto, el Plan
de Cuentas, los Estados Financieros Básicos y otros, son similares a las de otras IFIS. La Cooperativa está
sujeta a tales normas, aunque la carencia del Manual de Procedimientos Contables, en algunas ocasiones, ha
restado eficiencia y objetividad a los estados financieros, particularmente en la contabilización de las
provisiones para riesgos de incobrabilidad, la misma que ha originado utilidades aparentes que luego fueron
capitalizadas. Estas provisiones, tal como dice, por ejemplo, las “Notas a los Estados Financieros al 31 de
diciembre 2000”, “...Es mantenida a un nivel total que a CRITERIO DE LA GERENCIA es suficiente para
cubrir las pérdidas potenciales.” Es decir, la Gerencia decidía el nivel de provisiones y no las normas
establecidas.
A esta confusión y falta de objetividad contribuyen los “Análisis de Estados Financieros” que incluyen los
Balances en su parte final, los que no muestran la realidad económica y financiera de la Cooperativa. Los
ratios analizados no son los más aparentes , además de no estar debidamente interpretados.
Una de las razones que pueden explicar estas debilidades, es el hecho de que los procesos contables no son
totalmente automatizados, alcanzando un 40 % la parte no mecanizada, situación que debe ser solucionada
con la adopción de un nuevo software financiero contable.
3.9 SISTEMA DE INFORMACION
La realización del diagnóstico institucional ha permitido verificar que la Cooperativa tiene como principal
fuente de información de sus actividades de intermediación, los Estados Financieros que, en forma mensual
emite la Unidad Contable. Esta información es reportada periódicamente a los organismos de supervisión y
control, de acuerdo a cronogramas y normas establecidas, así como a la alta dirección de la Cooperativa.
La cantidad y oportunidad de los reportes generados están, entonces, supeditados a las requerimientos de los
órganos de supervisión y control externos, no así a las necesidades de información interna de la Cooperativa.
La información que se reporta es, generalmente, ex post, es decir, depués de los hechos; por lo tanto, no
considera proyecciones, comportamientos, riesgos, etc. En otras palabras, la información es únicamente
numérica y formal, no incorpora valor agregado (interpretaciones, comentarios, recomendaciones) que
constituya insumos para la evaluación, control y toma de decisiones por la alta dirección, así como por los
jefes de las unidades y áreas de la Cooperativa.
Esto es así porque la información disponible no está organizada ni sistematizada para servir de base a un
sistema de información integral para la toma de decisiones. No existe una cultura estadística que genere
información con valor agregado y lo circule en la organización, tanto vertical como horizontalmente. Esto se
observó nítidamente en la etapa de recolección de información para el diagnóstico institucional: La alta
dirección, unidades y áreas operativas, demoraron meses para proporcionar información que requería apenas
unos días.
Aunque no se considera necesario enumerar los reportes generados internamente, de la Ficha de Auto
evaluación del Personal Rentado y de la información presentada al Consultor, se deduce que, la Cooperativa
adolece de los siguientes reportes:
En el aspecto financiero:
 Cartera de créditos
 Presupuesto financiero
 Evaluación del presupuesto financiero.
En el aspecto de las captaciones:

 Reporte de depósitos
 Evolución de los depósitos de ahorro y a plazo
 Ranking institucional
En el aspecto de colocaciones:
 Estructura de colocaciones por tipos
 Estado de situación de la cartera
 Ranking institucional
4. CONCLUSIONES
El Análisis Interno o Diagnóstico Institucional ha evaluado los aspectos que, desde el punto de vista del
consultor, se pueden considerar relevantes en el período 1997-2001. El nivel de profundidad del estudio se
corresponde con la información disponible y con las limitaciones materiales encontradas en su desarrollo, así
como con los requerimientos del estudio. No se trata de un análisis minucioso de cada proceso desarrollado
por la empresa en su actividad de intermediación financiera. Se optó por lograr, con el máximo de
información posible, una visión panorámica objetiva, con la necesaria profundidad como para que la alta
dirección tome conocimiento de su realidad y se decida a actuar, ya.
No obstante que, a lo largo del estudio realizado, el consultor llegó a conclusiones puntuales sobre cada tema,
adelantando sus puntos de vista sobre los ajustes necesarios a cada caso, un resumen y sistematización de
ellos, considera necesario resaltar lo siguiente:
 El año 2001 ha sido un año resumen, signado por la confluencia de factores externos e internos que han
incidido negativamente en el desarrollo de la Cooperativa. En primer lugar, la continuidad de la recesión
económica por cuarto año consecutivo, acentuada a nivel provincial por la caída de los precios de sus
principales productos de exportación, los que constituyen la base económica de la provincia, afectó
fuertemente la calidad de la cartera de la Cooperativa, al afectar la capacidad de pago de los deudores o
prestatarios. En segundo lugar, La FENACREP ha presionado para que las Cooperativas de Ahorro y
Crédito cumplan con provisionar conforme a las disposiciones de la Resolución SBS 572-97, lo que,
paralelo a una supervisión más exigente, ha obligado a que la Cooperativa incremente sustancialmente
sus provisiones de cobranza dudosa para reflejar más realistamente el riesgo generado por la cartera de
colocaciones. Es así que la participación de las provisiones sobre la cartera vencida, evolucionó del 18
% de los ingresos financieros en 1999, al 5.8 % en el 2000, para alcanzar el 56.3 % al 2001,
explicando irrefutablemente la pérdida del ejercicio 2001. Este sinceramiento de la cartera, duro, pero
necesario, expresa el desembalse de una realidad acumulada a lo largo del quinquenio, así como el
reconocimiento de pérdidas correspondientes a ejercicios anteriores.
Finalmente, como resultado de la crisis de gobernabilidad y la falta de gestión-atención al mercado, las

fuentes financieras de la Cooperativa, tanto internas (aportes de capital, reservas, capitalización de
utilidades, etc.) como externas (captaciones), fueron contrayéndose en términos absolutos y relativos,
reduciendo el volumen de sus operaciones, incrementando sus gastos y costos por las deseconomías de
escala y la menor productividad de los activos.
Frente a esta realidad, reconociendo que la actual crisis de la Cooperativa tiene su explicación en factores
externos e internos, es posible esbozar escenarios futuros para su desempeño institucional:
 El primer escenario guarda mucha similitud con el pasado reciente y se expresa en el mantenimiento
de las principales condiciones que han permitido la situación que se vive hoy: Ineficiencia e
incompetencia en la gestión institucional, así como en el manejo de las principales variables de la
actividad de intermediación financiera. Esta situación sería atenuada por la adopción de políticas y
acciones de corto plazo que apuntarían a dar una solución parcial y temporal a los problemas más
evidentes y urgentes, a saber, la descapitalización y la debilidad de la cartera. Este escenario, que
podría crear la apariencia de una real recuperación, no generaría condiciones para una recuperación
sustentable y sostenible en el mediano y largo plazo.
 El segundo escenario parte de un reconocimiento objetivo de las causas estructurales de la crisis

institucional y termina en la adopción de medidas de corto y mediano plazo que expresen una
genuina voluntad de cambio de la alta dirección . Esto es, iniciar un proceso de reingeniería
económica y financiera, cuyo objetivo central, además de recuperar la competitividad, sería lograr el
reforzamiento institucional y financiero de la Cooperativa, a través de un conjunto estructurado de
medidas que apunten a superar las carencias y debilidades identificadas en su cadena de valor, a la
vez que desarrollar a fondo las fortalezas propias, reforzado con un mayor nivel de supervisión de
parte de su órgano de control y un compromiso de la alta dirección de implementar y ejecutar los
cambios requeridos. Componente importante de esta estrategia es la implementación de un
programa de asistencia técnica y capacitación a nivel directriz y del personal, a ser financiado,
extraordinaria y provisionalmente, con recursos del fondo de previsión social, en el que deberían
participar la FENACREP, consultores privados y, de ser posible, la cooperación técnica
internacional. Esta alternativa evitaría también cambios dramáticos en la composición del personal,
que muestra marcadas debilidades, elevando su nivel de conocimientos y destrezas.
Algunas de las propuestas centrales que tienen que ver con esta segunda alternativa, son las
siguientes:
1. Fortalecimiento patrimonial, habida cuenta que el sinceramiento de la cartera y las provisiones debilitó
fuertemente la situación patrimonial de la Cooperativa. Este debilitamiento patrimonial, además de las
causas que tienen que ver con el manejo económico y financiero, se origina también en la conformación
de los órganos directivos, al que acceden socios con un mínimo nivel de aporte de capital sin cumplir con
los requisitos de idoneidad técnica y moral, como lo dispone la Ley General del Sistema Financiero y el
Estatuto. La nominación y elección de directivos se hace sobre bases subjetivas (amistad, enemistad,
simpatía, etc.) y no sobre bases objetivas de capacidad y experiencia de gestión. Está demostrado que esta
forma de selección de cuadros directivos es inadecuada y perjudica la gestión, por decir lo menos.
Muchos de ellos, no han resistido a la tentación de sacar ventajas de su condición directriz, sin
interesarles la viabilidad de la Cooperativa en el mediano y largo plazo. De ahí que, parte central de una
propuesta de cambio estratégico tenga que ver con la conformación de órganos directivos de calidad, que
garanticen la gobernabilidad de la Cooperativa, con incentivos adecuados para motivar una gestión
eficiente, y con un sistema de control interno eficaz y oportuno.
La mejor gestión que se derivará de mejores cuadros directivos y una adecuada gerencia, permitirá
mejorar la imagen y la rentabilidad de la Cooperativa, garantizando una adecuada remuneración al capital
aportado por los socios, incentivando mayores aportes de capital. Acompañará a estas medidas una
profundización del análisis de la estructura patrimonial-social de la Cooperativa, para conocer su
naturaleza, sus potencialidades y debilidades, de cuyos resultados deberán derivarse políticas para
reformar su estructura apuntando a su diversificación (sectorial, territorial, etc.).
Componente importante de esta propuesta es el control que deberá ejercer la Asamblea de Delegados
sobre la gestión de los órganos directivos y la gerencia. Si en el pasado la Asamblea se hizo de la vista
gorda y pecó por omisión ante actos que perjudicaron económicamente a la Cooperativa, a partir de hoy
deberá establecer compromisos de performance, con metas claras y objetivamente verificables, para
evaluar y controlar a los órganos directivos y la gerencia.
Otras medidas complementarias tienen que ver con la implementación de un plan de recuperación
patrimonial, que ya existe y está en plena ejecución con relativo éxito, que permita, en un mediano plazo
(dos años) elevar el patrimonio a un millón de dólares, para dar un mayor respaldo a sus operaciones. Lo
es también una política de expansión territorial y sectorial de sus operaciones que le permita diversificar
sus colocaciones y riesgos, generando economías de escala y la racionalización de los gastos operativos.
2. Recuperación de la calidad de la cartera, para lo cual es imprescindible un sinceramiento total de la

cartera constituyendo las provisiones requeridas y afectando a los resultados, lo cual permitirá reajustar el
patrimonio a su nivel real. Felizmente, ya se han dado pasos importantes en este sentido en el ejercicio
2001 y existe la voluntad de la actual gestión de tomar estas medidas. Posterior o paralelamente a este
proceso, la Cooperativa adoptará claras políticas de diversificación crediticia, estableciendo límites por
productos, sectores y territorios (nuevos mercados), reduciendo el riesgo crediticio y de mercado,
maximizando el volumen y el margen financiero global.
Todo este proceso deberá estar acompañado de cambios sustantivos en la tecnología crediticia, para dar
sostenibilidad a las acciones de recuperación de cartera y evitar que nuevos créditos sumen a futuro la
cartera pesada. De ahí la importancia de los programas de capacitación en gestión y administración de
cartera a la gerencia y personal del área de créditos y recuperaciones.
Las estrategias de marketing que deberá aplicar la Cooperativa apuntarán a alcanzar metas de corto y
largo plazo (comportamiento competitivo y comportamiento empresarial, respectivamente), con énfasis
en la obtención de remanentes, en el primer caso, y, dirigiendo su atención a los nuevos mercados, en el
segundo caso, con una visión de futuro.
Complementando a todo esto, la normatividad interna deberá contemplar y aplicar estrictamente límites a
los créditos vinculados y los otorgados a directivos y trabajadores de la Cooperativa, así como a los
parientes de estos, sancionando su incumplimiento.
3. La diversificación de fuentes de financiamiento, tiene que ver, principalmente, con el reforzamiento de la

capacidad de captaciones de depósitos, tanto en el ámbito local como en los potenciales nuevos
mercados, que permita recuperar su nivel y su posicionamiento en este mercado. Previamente, la
Cooperativa deberá redefinir su política de precios activos y pasivos, que, actualmente, se caracteriza por
su elevado nivel en relación al mercado financiero regional, sólo superado por la Cooperativa Santo
Domingo, cuya estructura financiera, con un menor costo financiero promedio, le permite absorver sin
dificultades este mayor costo financiero.
Para el caso de la Cooperativa, considerando que la totalidad de sus depósitos provienen de pequeños
ahorristas que son también socios demandantes de créditos, lo conveniente es que su política de precios
se ajuste a su realidad y a las tendencias del mercado, más cercanos a la Caja Municipal que a
CREDINKA, por la mejor situación económica y financiera del primero, y porque la segunda cuenta,
dentro de su estructura financiera, con recursos subsidiados por el Estado que reducen su costo financiero
promedio.
La alta dirección no debe olvidar, en ningún momento, que la principal fuente financiera de la
Cooperativa es y debe ser el aporte de capital de sus socios, constituyéndose las otras fuentes, en
secundarias y complementarias. En la medida que exista una mayor participación patrimonial el costo
del crédito deberá ser menor y viceversa.
Con estas atingencias, algunas medidas que pueden ser tomadas para alcanzar el objetivo, serían:
 Orientar la Cooperativa hacia la satisfacción plena de sus socios y clientes, en sus dos dimensiones:
Calidad de sus productos y servicios, y calidad en la atención . En el primer caso se deberá mejorar
los atributos de sus productos financieros y no financieros, agregándoles mayor valor. En el segundo
caso se refiere a las diversas satisfacciones que obtiene el socio-cliente de parte del personal y
directivos de la Cooperativa, al momento de ser atendido. Todo esto debe conducir al mejoramiento
de la imagen institucional.
 Diseñar un producto pasivo que compita exitosamente, en término de tasas de interés y colaterales
(sorteos, promociones y otros) con los de la competencia, tales como la “Libreta Dorada” de
CREDINKA, el “Depósito de Oro” de la Caja Municipal, “Hiper Depósito” del Banco Continental,
etc. La coyuntura es favorable por que el producto líder en la provincia, la Libreta Dorada, se
encuentra debilitada al haber sobrepasado su estado de madurez.
 Promocionar la captación de aportaciones con similares o mayores incentivos que la captación de

depósitos, flexibilizando las condiciones de su retiro en casos de insatisfacción. Considerando la
iliquidez de empresas y personas, la primera aportación puede provenir del mismo crédito.
4. El reforzamiento institucional de la Cooperativa, mediante un amplio programa de asistencia técnica y

capacitación, es un factor que complementa las anteriores acciones, y tiene que ver, entre otros temas,
con los siguientes:
 Gobernabilidad
 Valores y cultura institucional
 Tecnología crediticia
 Gestión y administración de cartera
 Administración de riesgos
 Sistemas de control interno
 Planificación estratégica y operativa.
La Cooperativa deberá realizar un importante esfuerzo financiero para desarrollar este programa, con la
participación de la FENACREP y consultores privados con la suficiente experiencia y conocimiento del
sistema financiero en general y del sistema cooperativo de ahorro y crédito en particular.
Cusco, febrero del 2002

SBL/Consultor

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

“QUILLABAMBA LTDA. No. 295”

PERIODO 1996 – 2000

Elaborado por el Consultor Financiero

SATURNINO BEISAGA LAIME

QUILLABAMBA, FEBRERO DEL 2002

DIAGNOSTICO PERIODO 1997 – 2001

1 ANALISIS DEL ENTORNO

3 ASPECTO ADMINISTRATIVO Y DE GESTION

3.3 Otras operaciones y servicios no financieros

DIAGNOSTICO PERIODO 1997 – 2001

1 ANALISIS DEL ENTORNO

1.1 ALCANCES Y LIMITACIONES

 Definir (redefinir) la visión, la misión y objetivos estratégicos de la Cooperativa.

1.2 EL ENTORNO INTERNACIONAL

1.3 EL ENTORNO NACIONAL

La derrota del fuji-montesinismo y la recuperación de la democracia a partir de setiembre del 2000, no ha

 Crecimiento del PBI promedio 3.3 %

1.4 EL ENTORNO PROVINCIAL

La Provincia de La Convención, ámbito natural de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Quillabamba” Ltda.

CARACTERISTICAS DE LA POBLACION JULIO 1993 – JUNIO 2000

1993 % 2000 (1)

Población por área de residencia habitual

Condición de actividad (6 años y más)

Fuente: INEI – Censo de julio de 1993

No obstante la nada grata situación descrita, la Provincia de La Convención conserva un extraordinario

1.4.1 UBICACIÓN Y AMBITO DE OPERACIONES

1.4.2 VARIABLES ECONOMICAS

 El Producto Bruto Interno (PBI), observó un pequeño crecimiento, sustentado en el importante

Tasa interbancaria en MN:

Tasa Activa en Moneda Nacional (TAMN):

Tasa interbancaria en ME:

Tasa Activa en Moneda Extranjera (TAMEX):

1.4.3 LOS SECTORES ECONOMICOS

PRINCIPALES CULTIVOS PERMANENTES

CULTIVOS HAS. RENDIM. PRODUCC. VALOR VALOR

PRINCIPALES CULTIVOS TRANSITORIOS COMERCIALES

CULTIVOS HAS. RENDIM. PRODUCC. VALOR VALOR

FUENTE: Dirección Regional de Agricultura – Año 2000.

EL SECTOR COMERCIO Y SERVICIOS

La actividad industrial y agroindustrial en la provincia es desarrollada por, aproximadamente, 409

ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES PROVINCIA DE LA CONVENCION (1998)

RAMAS DE ACTIVIDAD TOTAL

FUENTE: Municipalidad Provincial de La Convención y Municipios Distritales.- Licencias de

PERSONAL PERMANENTE DEL SECTOR PUBLICO

(1) Municipios: Provincial, Echarate y Maranura

En la actualidad, no obstante que un número importante de trabajadores de este sector (estimado en un 30 %)

1.4.4 LAS VARIABLES POLITICO LEGALES

1.4.5 EL MERCADO FINANCIERO

La existencia de información financiera únicamente a nivel regional, y, en contraste, la carencia absoluta de

 Instituciones financieras y bancarias que operan en la provincia de La Convención:

A diferencia del período 1990-1995, en el que QUILLACOOP no tuvo prácticamente competidores en la

DEMANDA CREDITICIA POTENCIAL DISTRITO DE SANTA ANA

SECTORES CLIENTES POTENCIALES MONTO

TOTAL 7830 19’735,000

1.4.6 PERSPECTIVAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

Las perspectivas de inversión pública en la provincia están centradas en el asfaltado de la carretera

1.4.7 RESUMEN Y CONCLUSIONES

 No se espera en el corto y en el mediano plazo una recuperación de la economía provincial debido a la

 El Estado, a partir de la Constitución de 1992, no ha favorecido el desarrollo del Sector Cooperativo de

 La política monetaria se mantiene

 El desenlace de la inestabilidad política que caracteriza a la coyuntura, por el desborde de las

 Las PYMES en la provincia de La Convención, se desenvuelven en un entorno difícil, pero a pesar de