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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

GESTIÓN PARA LA INFORMACIÓN


TEMA: BALANCED SCORECARD
INTEGRANTES:
 Espinel Mauricio.
 Lluglla Stalin.
 Pérez Adriano.
 Rubio Ximena.
ÍNDICE

1. PROBLEMA ..................................................................................................................................... 2

2. OBJETIVO ........................................................................................................................................ 2

2.1 GENERAL....................................................................................................................................... 2
2.2 ESPECÍFICOS ................................................................................................................................ 2
3. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 2

4. DESARROLLO ................................................................................................................................ 3

4.1 MISIÓN ............................................................................................................................................. 3

4.2 VISIÓN .............................................................................................................................................. 3

4.3 VALORES ......................................................................................................................................... 3

4.4 PROBLEMÁTICA ........................................................................................................................... 4

4.5 LAS ESTRATEGIAS GENERALES A SEGUIR SON LAS SIGUIENTES: .............................. 4

4.6 PROPUESTA APLICANDO EL BSC DE INNOVACIÓN: .......................................................... 5

4.6.1 Perspectiva financiera ................................................................................................................... 5


4.6.2 Perspectiva del cliente ................................................................................................................... 6
4.6.3 Perspectiva de procesos internos................................................................................................... 7
4.6.4 Perspectiva aprendizaje y crecimiento ........................................................................................ 10
5. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 12

6. RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 13

7. ANEXOS.......................................................................................................................................... 13

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PROBLEMA

Documentar un problema de la producción y operaciones industriales. Sustentar el modelo de datos


que se propone para darle solución considerando el uso potencial de un Balanced Scorecard. La
entrega de este trabajo será en equipo.

1. OBJETIVO

2.1 GENERAL

- Determinar un problema productivo importante, y proponer una solución al mismo.

2.2 ESPECÍFICOS

- Establecer indicadores de alto impacto para la toma de decisiones.


- Determinar una solución eficiente a la problemática establecida.

2. INTRODUCCIÓN

LA SENCILLEZ Y HUMILDAD MANTENIDAS PERMANENTEMENTE LOGRAN QUE


LA CREATIVIDAD SE HAGA REALIDAD EN UNA EMPRESA.

En 2005 fue como empezó un pequeño negocio en un humilde hogar, en el sector de la Victoria
en la ciudad de Ambato, inició lo que después se constituyó como la empresa Textiles Pasteur.
Hoy después de 8 años, con el apoyo de todos aquellos que trabajan con nosotros, se ha logrado
crear la marca BOHO, comercializando prendas de vestir y accesorios para todos los géneros a
través de todos nuestros distribuidores a nivel de todo el territorio Ecuatoriano predominando la
responsabilidad y seriedad en nuestras labores.

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Las actividades de diseño y comercialización se ejecutan directamente en la empresa de igual
forma la actividad de confección en un 50% y el resto con la subcontratación de plantas de
producción de alta tecnología en la ciudad de Ambato.
BOHO se ha convertido en un modelo de progreso, siendo siempre una empresa que se ha
preocupado por el talento humano, al que ha brindado continuamente las mejores condiciones
laborales y físicas para su optimo desempeño, teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas.

3. DESARROLLO

3.1 MISIÓN

Somos una organización comprometida en desarrollar prendas de vestir que brindan status,
conford y confianza, utilizando materiales de alta calidad, trabajo profesional, mejora continua y

cultura de servicio en nuestro personal, identificándose así en nuestro país como líder en el sector

textil.

3.2 VISIÓN

Para el 2023 BOHO, busca trascender en el mercado local y extranjero como la empresa más
importante en la producción y comercialización de prendas de vestir, basando sus procesos en
normas de calidad internacionales, y excelencia en servicio al cliente.

3.3 VALORES

 Confianza.
 Confortable
 Status.

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3.4 PROBLEMÁTICA
Boho, empresa textil cuenta con las siguientes líneas de producción, ropa casual, deportiva,
interior, básicos, playera; que durante los años de existencia se manejaba la información
empíricamente, pero por el crecimiento que ha venido experimentando es necesario implementar
indicadores para establecer controles.
El principal problema se origina en la línea de producción, ya que los pedidos no pueden son
entregados a tiempo, acorde a lo planificado.
Planificación genera varias órdenes de corte, con varias órdenes de producción y varias referencias,
pero una orden de producción solo puede tener una sola referencia, con varias tallas. Una orden de
producción puede tener varios insumos, un insumo puede estar en varias órdenes de producción.
Para una línea de confección puede ingresar varias órdenes de producción. De la referencia se
conoce, código, nombre, estándar, procesos, maquinaria a utilizar. De la orden de producción se
conoce su trazabilidad, referencia, orden de corte, cantidad ingresada a confección, nombre de los
operarios, cantidad ingresada a bodega, numero de reprocesos, producto no conforme.
Para una línea de confección existen varios operarios, con varias máquinas, del operario se conoce
ci, nombre, eficiencia.

3.5 LAS ESTRATEGIAS GENERALES A SEGUIR SON LAS SIGUIENTES:

 Minimización de los costos mediante controles en el proceso de confección y


mejoramiento de métodos; disminuyendo en consecuencia los costos de mano de obra.
 Reducir reprocesos e incrementar capacidad de producción.
 Controlar la disponibilidad de maquinaria en planta de producción para disminuir
tiempos muertos en el proceso.

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Los objetivos de BOHO a corto plazo son: innovar, eficiencia, calidad, reducir reproceso, cero
accidentes, exactitud en inventarios y a largo plazo se centran principalmente en aumentar la
productividad.

Recursos:

 Optimización de métodos de trabajo en la línea de producción.


 Implementación de controles, en áreas claves en el proceso productivo.
 Arranque de uso de tablas militar standar para mejorar y agilitar el proceso de control de
calidad.
 Perfeccionamiento del abastecimiento de material y dar mejor servicio al cliente.
 Obtención de la Certificación de ISO 9000:2015 para garantizar que nuestros procesos
cumplen con parámetros de calidad.

3.6 PROPUESTA APLICANDO EL BSC DE INNOVACIÓN:


4.6.1 Perspectiva financiera

La empresa BOHO se encuentra en etapa de crecimiento, por lo que sus lineamientos serían
los siguientes:

Objetivos:
 Incrementar el área de liquidez y rentabilidad
 Reducción de costos
 Crecimiento y diversificación de ingresos
 Reducción de costos/ mejora de la productividad
 Afianzar la rentabilidad y competitividad de la compañía

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Estrategias:
 Control de ciclo de efectivo.
 Uso de opciones de financiamiento.
 Plantear una nueva estructura de capital de trabajo.
 Disminución de costos de producción y administración.
 Incrementar las utilidades.
 Reestructurar el capital, para el caso de si se pide un financiamiento no sea un
impedimento.
Indicadores:

 Ciclo efectivo,
 ROI,
 RSC.
La generación de indicadores se desarrollará por medio de los estados financieros mensuales de
la organización.

4.6.2 Perspectiva del cliente

Se trabaja con industrias nacionales con alto poder adquisitivo. La empresa se encuentra bien
posicionada ya que ofrece el mejor servicio, precios más bajos y mejor calidad.

Objetivos:
• Mantener clientes leales y satisfechos.
• Ampliar cartera de clientes.
Estrategias:
• Cumplimiento de la demanda.

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• Aumentar la participación en el mercado de acuerdo con la nueva estrategia que permita mayor
cubrimiento y nuevos diseños.

• Retención de clientes por incentivos y cumplimiento.

• Satisfacción optima de clientes.

• Identificar posibles amenazas de las competencias.

• Servicio a los clientes preventa y promoción vía Internet.

• Publicidad del producto a cliente final (consumidor).

• Creación de puntos de distribución directa.

Indicadores:
 Pedidos cumplidos.
 Clientes satisfechos.
 Clientes nuevos.

La información para la generación de indicadores se obtendrá por medio de\Encuesta Clientes


Satisfechos: aplicada mensualmente, monitoreando los resultados que se obtengan.

• Incremento de clientes: búsqueda de nuevos clientes, por medio de bases de datos,


visitas, etcétera.
• Servicio post-venta (evitar el reproceso).

4.6.3 Perspectiva de procesos internos

En esta perspectiva se analizan los procesos por medio de los cuales se proporciona en este caso.

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Objetivos:
 Calidad de procesos.
 Minimizar el nivel de desperdicios o producto no conforme.

Estrategias:
• Supervisión de materiales.
• Elaborar manuales de procesos.
• Elaborar planes de control de producción.
• Reportes diarios de producción.
• Asesoría técnica adecuada.
• Minimizar el nivel de desperdicios o producto no conforme.
• Maximizar el sistema de comunicación.
• Alto estándar en la calidad de procesos.
• Garantizar la gestión propia de ventas.
• Integrar todos los procesos hacia un mismo objetivo.

Indicadores:
Eficiencia de producción

Eficiencia técnica .

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Ilustración 1 Perspectivas

La aplicación de la línea del tiempo del TPR muestra en que plazos deben lograrse los objetivos
establecidos:

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Incertidumbre/riesgo a la inversión

LARGO PLAZO
. Mercado: actual y extranjero.
Productos: Línea casual y deportiva, para
niños.
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO Tecnologías: automatizar procesos.
Capacidades: establecer y mejorar.
Estructura Organizacional: restructurar.
Canales de distribución: mejorar
Competencia: confección de prendas de
vestir.

Tiempo
INNOVACIÓN
OPERACIONES ESTRATEGIA
Que prendas?
Casual niños
Que fabrica? Que nuevos materiales?
Deportivo tecnología
Cuantas referencias existen? Hydrotech
Lencería Sunteach
Que cantidad se corta?
Que mercado? Flujo en el proceso.
Que insumos se utilizan?
Clase media alta.
Nacional e internacional.

Enfoque cuantitativo Enfoque cualitativo

Ilustración 2 Incertidumbre vs. tiempo

En el proceso de innovación, se lanza nueva línea de ropa casual de niños, así como ropa deportiva
con telas inteligentes y lencería para mujer, definir bien el mercado, el continuar evitando el
reproceso identificando problemas antes de la entrega al cliente.

4.6.4 Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se trabaja con el capital humano de la empresa enfocada a tres variables específicas, las cuales,
desarrolladas de forma eficiente y completa, proporcionaran a la misma, el personal adecuado para
el logro de sus objetivos estratégicos.

Dichas variables son:

 Capacidades de los empleados:

Objetivos: tener empleados capacitados y productivos.

Estrategias: capacitar al personal, en métodos de trabajo, eficiencia.

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Indicadores: % de eficiencia de los empleados, % de reprocesos, % de producto no
conforme.

Mes Media Eficiencia Total


noviembre 73,78%
diciembre 92,17%
enero 74,80%
febrero 78,94%
Total general 78,92%
Tabla 3 Indicador de Eficiencia

 Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos:

Objetivos: tener empleados motivados

Estrategias: Uso de buzón de sugerencias, encuesta de clima laboral, mantener el


programa de incentivos.

Indicadores: Nivel de motivación de empleados.

Rotación de personal.

La aplicación frecuente de encuestas a personal permitirá retroalimentar los indicadores, así


como el control de la producción.

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Finanzas

RENTABILIDAD
Ciencias

Clientes leales y satisfechos


Procesos
Internos

Calidad de materiales y proceos Innovación en prendas de vestir


Aprendizaje y
Rendimiento

Empleados capacitado y productivos Empleados Informados.

Ilustración 3 Mapa Estrategico.

4. CONCLUSIONES

 BSC en el presente proyecto se utiliza para medir el valor añadido al realizar innovación
en la organización y a la vez alinea los proyectos de innovación con los objetivos
estratégicos.
 Para obtener una buena gestión es necesario obtener indicadores. Con ellos las decisiones
y controles son más fáciles de tomar, los empleados pueden tener sus bonificaciones.

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 Mediante el Balanced Scorecard se comunica la estrategia, se evalúa las inversión, mide
la eficiencia de los empleados e identificar a los empleados más innovadores.
 El Balanced Scorecard es una herramienta utiliza para medir y gestionar los
diferentes aspectos estratégicos de la organización.
 En el transcurso del la elaboración del BSC en una empresa real del sector textil muestra
que el Balanced Scorecard puede ser implementado una vez que se han identificado los
indicadores, y de esta manera, se puede alinear los objetivos estratégicos.
 Con los indicadores de productividad, rechazo, disponibilidad de maquinaria, calidad, se
puede determinar el OEE de BOHO.

5. RECOMENDACIONES

 Para poder aplicar correctamente un BSC, es necesario que los datos arrojados por los
indicadores sean los reales, ya que si no son reales los resultados no serán los deseado.
 Capacitar a todo el personal para que puedan estar acorde a la innovación que la empresa
va a proyectar.

6. ANEXOS

Tablas en Excel.

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Ilustración 4 Capacitación personal de confección.

Grupo 2 P á g i n a 14 | 20
Ilustración 5 Personal de BOHO

Grupo 2 P á g i n a 15 | 20
Ilustración 6 Personal de BOHO

Ilustración 7 Personal Confección

Grupo 2 P á g i n a 16 | 20
Ilustración 8 Personal Confección empaque
Mes OEE-BOHO
enero 69,62%
febrero 66,27%
noviembre 69,15%
diciembre 85,19%
Total general 290,24%

OEE
100,00%

80,00%

60,00%
%

40,00%

20,00%

0,00%
enero febrero noviembre diciembre
Total 69,62% 66,27% 69,15% 85,19%

Ilustración 9 INDICADOR OEE

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Mes Indice Disponibilidad % Rechazo % Eficiencia Indice de Calidad OEE-Eficiencia
noviembre 93,7% 2,00% 73,78% 98,00% 67,76%
diciembre 92,4% 4,00% 92,17% 96,00% 81,79%
enero 93,1% 2,00% 74,80% 98,00% 68,23%
febrero 84,0% 4,00% 78,94% 96,00% 63,62%

Ilustración 10 INDICADORES

# Escritos por Alto


C.C. Empleado
Desempeño
1800003190 CHACHA CHICAIZA MARIA LIDIA 5
1800013443 KUNAMP CASTRO MARITZA FERNANDA 4
1800813279 GARCES ANALUISA LAURA PATRICIA 3
1800923003 TIBAN TOAPANTA MARIA JULIA 3
1800923024 LALALEO NATA BLANCA ALEGRIA 3
1800923038 YANCHA RONQUILLO MARTHA CECILIA 8
1800923088 LAURA TIBAN MARIA PIEDAD 9
1800923185 PILATASIG MUZO ZOILA ISABEL 4
1800923248 MOPOSITA TELENCHANA CECILIA DEL CARMEN 1
1800923966 MINIGUANO ICHINA NARCISA DE JESUS 4
1802923002 PAUCAR LLUNDO NANCY LETICIA 9
1803450276 ANALUISA GUANGASI LIDA AMPARO 8
1809748794 ALBAN YANCHAPANTA NELLY ISABEL 3
1825691000 SANTOS MORALES JIMENA DEL ROCIO 3

Ilustración 11 Personal con alto desempeño

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Mes # Personas Criticas %

noviembre 24 38,10%
diciembre 11 17,46%
enero 15 23,81%
febrero 13 20,63%
Total 63 100,00%

30 40,00%

35,00%
25
30,00%
20
25,00%

15 20,00%
GERENCIALES
RESUMEN

15,00%
10
10,00%
5
5,00%

0 0,00%
noviembre diciembre enero febrero
# Personas Criticas 24 11 15 13
% 38,10% 17,46% 23,81% 20,63%

Evaluacion # Personas Criticas %


Carta de Mejora 2 13 20,63%
Carta de Mejora 1 29 46,03%
Amonestacion Economica 18 28,57%
Toma de Decison 3 4,76%
Total 63 100,00%
en caso de reincidir por cuarta vez será desvinculado de la empresa.

en caso de reincidir por cuarta vez será desvinculado de la empresa. 35 50,00%


45,00%
30
40,00%
25 35,00%
# Personas

20 30,00%
en caso de reincidir por cuarta vez será desvinculado de la empresa. 25,00%
%

15 20,00%
10 15,00%
10,00%
5 5,00%
0 0,00%
Carta de Mejora 2 Carta de Mejora 1 Amonestacion Economica Toma de Decison
# Personas Criticas 13 29 18 3
en caso de reincidir por cuarta vez será desvinculado de la empresa.
% 20,63% 46,03% 28,57% 4,76%

en caso de reincidir por cuarta vez será desvinculado de la empresa.

Ilustración 12 Indicadores de personal Critico.

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Mes Media Eficiencia Total
noviembre 73,78%
diciembre 92,17%
enero 74,80%
febrero 78,94%
Total general 78,92%
Ilustración 13 Eficiencia

Grupo 2 P á g i n a 20 | 20