Está en la página 1de 28

Entreciencias: diálogos en la Sociedad

del Conocimiento
E-ISSN: 2007-8064
entreciencias@enes.unam.mx
Universidad Nacional Autónoma de
México
México

Avendaño Pérez, Víctor; Flores Urbáez, Matilde


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y
enfoques
Entreciencias: diálogos en la Sociedad del Conocimiento, vol. 4, núm. 10, agosto-
noviembre, 2016, pp. 201-227
Universidad Nacional Autónoma de México
León, México

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=457646537004

Cómo citar el artículo


Número completo
Sistema de Información Científica
Más información del artículo Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Página de la revista en redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016
Ciencias Sociales,
ISSN: 2007–8064
Humanidades y Artes
www.entreciencias.enes.unam.mx

Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones


y enfoques
Theoretical models of knowledge management: descriptors, conceptualizations
and approaches
Recibido: 23 de febrero de 2016; aceptado: 5 de mayo de 2016

Víctor Avendaño Pérez 1* , Matilde Flores Urbáez 2**


* Corporación Venezolana de Guayana-Venezolana de Aluminios; **Universidad del Zulia

Resumen
Uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad, consiste en transformar el conocimiento que
cada individuo dispone en un conocimiento organizacional, y, a su vez, crear una cultura organizacional colaborativa
que favorezca este proceso, para incrementar el patrimonio intelectual de la empresa. En este contexto, la gestión del
conocimiento aparece como campo de estudio y estrategia organizacional: permite abordar estos retos; sin embargo, por
su reciente aparición, aún los estudios y ensayos especializados son heterogéneos al respecto, en cuanto a sus conteni-
dos. En este trabajo analizamos algunos modelos teóricos en función de descriptores y sus principales orientaciones;
analizamos las definiciones de “conocimiento” y de “gestión de conocimiento”, ubicándolos en sus respectivos enfoques
epistemológicos. Como principales resultados, se deduce que en los autores analizados predomina el enfoque objetivista
del conocimiento, el enfoque organizacional de la gestión del conocimiento y la importancia de complementar el uso de
las tecnologías de información y comunicación con la creación de un clima organizacional colaborativo para gestionar
de forma óptima el conocimiento en las organizaciones.

Palabras clave: conocimiento, gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, modelos de gestión de conocimiento.

Abstract
One of the challenges facing organizations nowadays, it is to transform the knowledge that each individual has, into
organizational knowledge and create a collaborative organizational culture that encourages this process to increase the
intellectual heritage of the company. Under this context knowledge management appears as a field of study, and as an
organizational strategy that permits to address these challenges as they arise; however, due to its recent appearance,
the literature is yet heterogeneous in terms of its contents. In this paper we analyze some theoretical models in terms of
descriptors and their main orientation models; we analyze the definitions of knowledge and knowledge management
placing them in their respective epistemological approaches. It can be deducted from the main results that in the authors
whose work was analyzed there is a predominantly objectivist approach to knowledge, the organizational approach to
knowledge management and the importance of complementing the use of information technology and communication
with the creation of a collaborative organizational climate to optimally manage knowledge in organizations.

Keywords: knowledge, knowledge management, organizational learning, knowledge management theoretical models.

1 Ingeniero de sistemas (Universidad de los Andes), magister en Informática Gerencial (Universidad de Oriente), Especialista de Control y Automatización (Universidad de los Andes), Di-
ploma de Estudios Avanzados DEA en Gestión Tecnológica (Universidad Politécnica de Madrid); superintendente control de procesos (Venezolana de Aluminio Venalum); docente agregado
(Universidad Nacional Experimental de Guayana). Investigador en las áreas de Investigación automatización industrial y Gestión del conocimiento. Correo electrónico: victor.avendano@
venalum.com.ve y victor.avendano60@gmail.com
2 Licenciada en Relaciones Industriales (Universidad Católica Andrés Bello), magister en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología (Universidad del Zulia); doctora en Ciencias
Sociales mención Gerencia (Universidad del Zulia). profesora titular del Departamento de Ciencias Humanas, Facultad Experimental de Ciencias, Universidad del Zulia. Investigadora
acreditada en el Programa Nacional de Estímulo a la Investigación y a la Innovación (PEII). Investigadora en las áreas de Análisis de políticas públicas de ciencia, tecnología y en Gestión
del conocimiento, el capital intelectual y la tecnología. Correo electrónico: floresurbaez8@gmail.com

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 202

Crisis, conocimiento y cambio

En la actualidad, las empresas se definen como “sistemas inteligentes,4 cuya principal fortaleza sea la capacidad
adaptables”, que pueden aprender y autorregularse (De de aprendizaje de su gente en todos los niveles jerárqui-
Almeida, 2008). También pueden ser definidas como cos. Así, las organizaciones en general y las empresas en
organizaciones en la que se intercambian y construyen particular necesitan hacer cambios en su gestión y en sus
conocimientos, ya sea de forma individual o colectiva, estructuras para poder responder asertivamente al en-
niveles en los cuales el aprendizaje teje relaciones que torno. Estos cambios también obligan a una aceptación
van conformando un sistema complejo de conocimientos de la diversidad y a aprender a dirigir la complejidad
que adecuadamente canalizados en un contexto organi- de la nueva sociedad para centrarse en saber generar
zacional propicio, fomentarían el desempeño innovador competencias coherentes con el nuevo escenario, en el
y la puesta a un lado de una visión mecanicista de todos que es fundamental entender que la creación de valor se
estos procesos. logra a partir de una adecuada gestión del conocimiento
La crisis socioeconómica del mundo actual, que se vie- como una de las respuestas clave a la crisis (crisis basada
ne gestando desde décadas, ha provocado la necesidad principalmente en no reconocer el papel protagónico
de implementar nuevas soluciones, criterios o enfoques del conocimiento tecnocientífico y la innovación y la
para orientar tanto sus acciones como su pensamiento, importancia de los valores como la ética y el respeto).
con el fin de enfrentar estas situaciones de cambio de En este contexto, también sale a flote el protagonismo
naturaleza compleja y responder ante ellos adecuada- de la interdisciplinariedad, la cual toma fuerza en en-
mente. Buscando este objetivo, en el caso particular de tornos complejos como el ya descrito. Los problemas no
las organizaciones, se necesitan nuevos modos de inter- pueden resolverse desde una sola perspectiva cognitiva.
pretar, de forma inteligente, la utilidad del conocimiento Sin embargo, no todas las organizaciones o sociedades
organizativo que permita a las organizaciones salir airo- en general han podido visualizar esta realidad ni tomar
sas apoyándose en su talento humano, lograr de nuevo acciones a partir de una perspectiva interdisciplinaria:
el equilibrio y hacerse más fuertes ante futuras crisis.
Estos nuevos retos demandan tanto de los directivos de
las empresas como del resto del personal una profun- Esta falta de reconocimiento de la importancia de
da preparación tanto en valores como en herramientas la ciencia y la tecnología en la nueva sociedad, de
técnicas-gerenciales que les permitan abordar lo que la nueva lógica de la economía basada en conoci-
Bueno (2012) denomina “la era de los intangibles y el miento, en la aceptación de la relación causal en-
crepúsculo de los tangibles”, caracterizada por: cambios tre complejidad y caos, conduce no sólo a agravar
tecnológicos, socioculturales, organizativos y en suma, la situación de crisis, sino también a alimentar su
cambios competitivos. Cambios que se han acelerado por aparición y llevar a percepciones de un “caos des-
el efecto de las tecnologías de información y comunica- tructor” para el sistema global (Bueno, 2012, p. 64).
ción que han actuado como fuerzas dinamizadoras de la
globalización y, consecuentemente, de la construcción
Por eso, en nuestra opinión, se hace fundamental el
de la sociedad del conocimiento.3
análisis de los modelos de gestión de conocimiento para
Esto nos pone de frente a la necesidad de aprender
las organizaciones que también pueden ser implemen-
a gestionar los cambios y construir organizaciones
tados a nivel de sectores y países, como estrategia para
la transformación inteligente de los procesos socioe-
conómicos con base en conocimientos especializados
3  Asumiremos la concepción de “sociedad de conocimiento” hecha por
Manjarrés y Vega (2012). Es aquella en la cual la dinámica del crecimiento se
encuentra determinada por la capacidad que tengan los diferentes actores 4  Son aquéllas que demuestran capacidad para aprender y, por ende, crear
para interactuar y consolidar redes de aprendizaje que a su vez fortalezcan bases de conocimiento o conjuntos de rutinas, pautas de acción o protocolos
la capacidad científica-tecnológica nacional e incrementen la productividad para seguir actuando y evolucionando de manera orgánica o autocontrolada,
y competitividad de las organizaciones a través del desarrollo continuo de como proceso adaptativo al fuerte cambio que aquellas entidades vienen
innovaciones, tanto en los procesos y en los productos como en los métodos soportando en sus entornos sociales y mercados de competencia.
mismos de gestión empresarial.

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 203

y cotidianos, tácitos y explícitos. Pero estas acciones cuanto a lo primero, Jensen y Meckling (1992) plantean
de cambio deben estar enfocadas hacia lo que Drucker que una empresa resulta poco compleja cuando la in-
(1994) llamó “el trabajador del conocimiento”. formación requerida para la toma de decisiones está
En términos de Zapata y Caldera (2008), una empresa concentrada en una o pocas personas. Esto puede cau-
eficaz no está representada por un modelo único, cerrado sarse independientemente de la cantidad de activos,
y estable, sino, más bien, constituye un sistema abierto, unidades organizativas o personas de la organización. En
permeable y condicionado a la influencia permanente- las organizaciones centralizadas, la toma de decisiones
mente de una serie de factores de contingencia y a la se concentra en una sola persona, propietario o director;
visión de sus directivos acerca de la forma como debe en las descentralizadas, pasan del propietario, director
ser dirigida y organizada. Dichas condiciones obligan a o gerente general a los gerentes de la línea media, sin
encontrar el necesario ajuste entre las variables internas embargo, no todo el tiempo se comparte la decisión con
y de éstas con el entorno para que la empresa pueda el personal que no tenga cargos directivos, aun cuando
alcanzar sus objetivos. Esta necesidad sugiere que la sí tengan el conocimiento.
complejidad de la organización no sólo se refiere a un En este contexto complejo se hace fundamental que
problema de cantidad de componentes y las relaciones las organizaciones sepan los conocimientos que posee
entre ellos (“complejidad relacional”), sino también res- todo el personal, no solamente el directivo, el gerencial
ponde a la dificultad de evaluar o entender los aspectos y supervisorio, con el fin de lograr una mejor coordi-
más esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza nación de acciones y saberes requeridos en la toma de
o tipo de trabajo llevado a cabo en la organización. De decisiones. En la actualidad se habla de la “gestión5 del
acuerdo con Morin (1998, p. 32): conocimiento” como la solución a grandes problemas
de la sociedad organizada, sin embargo, no en todas las
organizaciones se evidencia su utilización y puesta en
A primera vista, la complejidad es un tejido (comple- práctica en un contexto de complejidad: más bien resulta
xus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes solamente un tema de estudio de los académicos, y en
heterogéneos inseparablemente asociados: presenta el caso de las empresas, con la sola designación de una
la paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más oficina o un cargo alusivo.
atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido Según Molina y Marsal (2002), las organizaciones ven-
de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, den lo que saben y este saber lo obtienen del trabajo en
determinaciones, azares, que constituyen nuestro equipo, con la tecnología adecuada, acumulando la ex-
mundo fenoménico. Así es que la complejidad se periencia y valorándola. Pero señala que a las empresas
presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, grandes se les dificulta aprovechar esta experiencia por
de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad, la la limitación de contacto de sus miembros y los elevados
incertidumbre... costos de gestión de su difusión. A través de la estructura
organizativa y los sistemas de información se pretende
garantizar que las actividades de difusión se realicen de
Recalca Morin que la complejidad no rechaza al orden,
forma especializada y regular, funcionando en entornos
la claridad y el determinismo, característico del pensa-
estables, pero causando problemas con la incursión de
miento organizacional, pero considera que un pensa-
nuevas variables. También lo expresan efectivamente
miento cimentado en estas cualidades es insuficiente
North y Rivas (2008) al señalar que con la globalización
para programar el descubrimiento, el conocimiento y
sólo se puede ser productivo cuando se utiliza al cono-
la acción. Por tal motivo, los conceptos de “sistema” y
cimiento como factor de producción. La alta productivi-
“complejidad” son imprescindibles para el estudio de
dad, clientes más exigentes, nuevos campos de negocios,
las organizaciones.
entre otros aspectos, conducen a una mayor exigencia
La complejidad de la organización es un asunto re-
de eficiencia y efectividad de las empresas.
lacionado tanto con la distribución y uso del conoci-
miento necesario para la toma de decisiones como con
5  En esta investigación significan lo mismo los términos “gestión”, “gerencia”
el entorno en el cual está inmersa la organización. En
y “administración”.

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 204

Las empresas venezolanas, por ejemplo, no escapan rrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para
a esta realidad. Particularmente en las de manufactura su medición, creación y difusión se convierta en una
estudiadas por Gómez (2009) se determinó una clasifica- de las principales prioridades de las organizaciones en
ción global de 7.7 puntos en una escala de 10 puntos, lo la actualidad y en un elemento indispensable para el
que se traduce, según su investigación, en que no están desarrollo económico y social (Rodríguez, 2006, p. 27).
cumpliendo con las metas propuestas de rentabilidad, Lo anterior implica incorporar cambios en las orga-
comprometiendo indicadores de conocimiento: adquisi- nizaciones como, por ejemplo, flexibilidad y aplana-
ción de conocimientos, apoyo en las tic y en los procesos miento de las estructuras, incremento del uso de las tic,
básicos de la empresa. Lo anteriormente señalado, per- descentralización en el proceso de toma de decisiones.
mite ratificar que la toma de decisiones a nivel operati- Y, a su vez, exige un talento humano diferente, familia-
vo, táctico y estratégico, en organizaciones industriales rizado con el uso de las tic, con capacidad para decidir
venezolanas, el conocimiento se gestiona de manera y asumir retos, y una gerencia consciente de la impor-
deficiente y en consecuencia, la toma de decisiones se tancia de ejecutar programas permanentes de formación
ve impactada de la misma manera. y actualización de personal, abierto a la permeabilidad
Este contexto constituye el punto de partida desde de las estructuras organizativas y a la visualización de
que se analizarán algunos modelos de gestión de cono- las relaciones interpersonales como instrumento para
cimiento (gc) con el fin de visualizar su estructura para fomentar el intercambio de conocimientos.
que el lector tenga la posibilidad de decidir cuál o cuáles A medida que ha tomado más importancia el sector
modelos utilizar para el análisis de la gc en sus respec- de servicios frente al sector industrial de manufactura,
tivas organizaciones, independientemente de la que se aumenta el reconocimiento del valor del talento humano
trate (manufactura o servicios). Para ello, se aborda en y del conocimiento que genera. Igualmente, adquieren
primer lugar un marco teórico-referencial en relación un papel protagónico las innovaciones de naturaleza no
con la conceptualización del conocimiento, no desde tecnológica como, por ejemplo, la de mercadotecnia y
el punto de vista filosófico, sino desde el punto de vista la organizacional definidas en el Manual de Oslo (Orga-
de su utilidad para las organizaciones. Posteriormente, nización para la Cooperación y Desarrollo Económicos,
se analizan definiciones de gc según distintos autores 2006).
indicando la importancia de este proceso para las orga-
nizaciones y su enfoque epistemológico. Finalmente, Complementariamente, la intensificación de la com-
se presenta un cuadro comparativo con los modelos de petencia global ha alterado las formas tradicionales
gc en función de algunos descriptores, tomando como de organización y de desarrollo de los recursos hu-
referencia el trabajo de Gómez (2009). Estos son: motor manos. Hacer frente a una competencia más intensa
de la gc, uso de tic, contexto, actores, tipos de conoci- puede comportar, por ejemplo, más actividades de
miento y clima organizacional. cooperación y comunicación horizontal entre los
departamentos de las empresas […] trabajadores
polivalentes, trabajo en equipo y uso extensivo de
La gestión del conocimiento como las nuevas tecnologías (Valls, Bernardo y Hormiga,
innovación organizacional 2012, p. 92).

La aparición y creciente importancia del conocimiento El uso de las tic puede visualizarse como un impulsor
como un nuevo factor de producción6 hace que el desa- de lo planteado por los autores, puede convertirse en un
facilitador de innovaciones organizacionales, así como
6  Señala Bueno (2007) la importancia de recordar lo que en 1890, Alfred Mar- también un instrumento para facilitar la implementación
shall, en sus Principios de Economía (libro IV), afirmó sobre el conocimiento,
como el cuarto factor de la producción; es decir, que además de la tierra y del
de cambios que se decidan asumir después de un análisis
capital, el trabajo como factor clásico, hay que entenderlo en una doble vertiente: de la realidad interna y externa de la organización. Si
manual (esfuerzo del hombre o fuerza de trabajo física) e intelectual. Por ello,
propone añadir el conocimiento como recurso productivo en su perspectiva de se decide implementar procesos de gc materializado en
actividad mental o agudeza intelectual: “El conocimiento es nuestra máquina
de producción más potente y nos permite someter a la naturaleza y obligarla a
alguno de los modelos que presentamos en este trabajo
satisfacer nuestras necesidades”.

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 205

o cualquier otro modelo, puede implicar innovaciones ción si representan la primera introducción de un nuevo
organizacionales que impulsen formas de trabajar dife- método organizativo en las prácticas empresariales, la
rentes a las tradicionales, flexibilidad organizacional y organización del lugar de trabajo o las relaciones exte-
comunicaciones efectivas, entre otros aspectos. riores. Hay innovación cuando se aplica la estrategia
Pero, ¿qué es “innovación organizacional” o “innova- recurriendo a nuevos programas informáticos y a nuevos
ción de organización”? El Manual de Oslo (2006) la conci- métodos de recopilación de información para fomentar
be como la introducción de un nuevo método organizativo la puesta en común del conocimiento entre las distintas
en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o divisiones. En resumen, la estructura de las organizacio-
las relaciones de la organización con su entorno. En la nes puede influir sobre la eficiencia de sus actividades de
práctica empresarial, implica la introducción de nuevos innovación. Un elevado nivel de integración organizati-
métodos para organizar las rutinas y los procedimientos va puede mejorar la coordinación, la planificación y la
de gestión de los trabajos, para mejorar el aprendizaje y puesta en práctica de estrategias de innovación, propor-
la distribución del conocimiento en la organización. En cionar a los trabajadores mayor autonomía para tomar
la organización del lugar de trabajo implica introducir decisiones, definir sus responsabilidades y un sustrato
nuevos métodos de asignación de responsabilidades y fértil para generar innovaciones de distinta naturaleza.
del poder de decisión entre los empleados para dividir Tal y como lo señalan Flores-Urbáez y Esposito (2014),
el trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios es posible fomentar el interés por el aprendizaje al di-
(y las unidades organizativas) de la empresa, así como señar rutinas de trabajo y prácticas organizacionales
nuevos conceptos de estructuración como la integración lo suficientemente flexibles como para adaptarse a la
de distintas actividades. Como ejemplo de innovación en complejidad del entorno, a la organización en sí misma
la organización del lugar de trabajo, el Manual de Oslo y a las relaciones dentro y fuera de ella. Transformarse
señala la descentralización del control de gestión y la en una organización fluida y flexible motiva a los indivi-
creación de equipos formales o informales en los cuales duos a ser innovadores. Pero tal y como se dijo en líneas
cada empleado tenga flexibilidad para trabajar. En ma- anteriores, todo esto requiere tanto del personal como de
teria de relaciones exteriores de una empresa implica la sus directivos una actitud positiva hacia la innovación y
introducción de nuevas maneras de organizar las relacio- una mentalidad flexible como la organización a la cual
nes con otras empresas o instituciones públicas, así como se quiere llegar.
el establecimiento de nuevas formas de colaboración con En términos de Valls, Bernardo y Hormiga (2012), es
organismos de investigación o clientes, nuevos métodos vital reconocer la importancia de las innovaciones no
de integración con proveedores, y la externalización o la tecnológicas como la de organización, para la competi-
subcontratación, por primera vez, de actividades consus- tividad en la sociedad del conocimiento, así como tam-
tanciales a una empresa (producción, compras, distribu- bién el papel de las tic en el desarrollo de innovaciones
ción, contratación y servicios auxiliares). organizativas. Sin embargo, tal y como se verá en los
Las innovaciones de organización pueden tener por fin modelos de gestión de conocimiento que presentaremos
último mejorar los resultados de una empresa reduciendo más adelante, dada su complejidad, implementarlos pu-
diera implicar distintas innovaciones organizacionales
los costos administrativos o de transacción, mejorando
que pudieran complementarse u obstaculizarse unas
el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente,
con otras si se hace sin involucrar al recurso humano
aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes de la empresa en su implementación. Estos modelos
no comercializados (como el conocimiento externo no de gc se basan principalmente en visión por procesos,
catalogado) o reduciendo los costos de los suministros. flujos de comunicación transversales y equipos de tra-
Es la introducción de un método organizativo que no bajo interdisciplinarios. Pero, como se puede inferir des-
haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de de los análisis anteriores, la gc puede tener una doble
dimensión: ser una innovación de organización y a la
decisiones estratégicas tomadas por la dirección.
vez su implementación puede dar pie a innovaciones
Los cambios organizativos introducidos en respuesta a
organizacionales.
una nueva estrategia de gestión constituyen una innova-

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 206

El conocimiento
Tipos
Conceptualización
La importancia de identificar los tipos de conocimien-
El trabajo de Arrow (1962) señala que el principal elemen- to, en nuestra opinión, permitirá darle a cada uno el
to de la tecnología no es la información, sino el conoci- enfoque, utilidad y tratamiento particular que amerite
miento, y, por ende, concibe el cambio tecnológico como según su naturaleza y origen, así como cambiar un poco
un proceso basado en el aprendizaje, especialmente en la visión de que el conocimiento formalmente adquirido
el aprendizaje por la práctica (learning by doing). y estructurado es el único que existe y que es útil para el
Se presentan dos campos epistemológicos sobre la na- logro de los objetivos de la organización, dejando a un
turaleza del conocimiento: una perspectiva objetivista, lado las subjetividades, valores e intuiciones que con
donde se parte que el conocimiento puede ser un recurso frecuencia benefician la toma de decisiones. Las poste-
físico tangible de la organización (Hislop, 2005). Y otra riores clasificaciones nos ayudan a entender un poco más
perspectiva basada en que el conocimiento es esencial- el papel de cada uno en la acción. Por eso consideramos
mente personal e inmerso en las prácticas individuales que muchos autores estudiosos de estos temas insisten
y organizacionales (Stenmark, 2001). A la luz de estos en clasificarlos.
enfoques, ubicaremos las definiciones de conocimiento Pérez-López (citado por Muñoz-Seca y Riverola, 2001)
que a continuación se presentan. clasifica los conocimientos en función de dos dimensio-
Aun cuando la mayoría de las definiciones son ob- nes: propósito y origen. En cuanto al propósito, distin-
jetivistas (Hislop, 2005), consideramos que la concep- gue dos categorías:
tualización de Davenport (1998) establece con mayor
amplitud la universalidad del conocimiento y la visión 1) Conocimiento operativo: está orientado a la re-
de que éste es un recurso de la organización, pero a la solución de problemas operativos. Tratan de la
vez con un importante componente personal, por tal ra- realización de operaciones que causan transfor-
zón lo identificamos como lo un enfoque epistemológico maciones elementales. El conocimiento operativo
integrado. Por otra parte, en ninguna de las definiciones no considera problemas de aprendizaje interno, ni
aparece el término “organización”, lo que puede enten- interacción con los demás agentes del entorno, la
derse como que el conocimiento no se genera o comparte única realidad que cambia es aquella sujeto de la
exclusivamente en ese lugar. transformación. Algunos conocimientos operativos

Cuadro 1. Conceptualización de conocimiento

Autores Concepto Enfoque epistemológico

Nonaka y Takeuchi
Creencia en una verdad justificada. Personal
(1995)
Fluida mezcla estructurada de experiencias, valores, información
Davenport contextualizada y ojo clínico muy experto que proporciona un marco
Personal-objetivista
(1998) de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información.
Mezcla de experiencias estructuradas, valores, información no
Davenport y Prusak
contextual que proporciona un marco para evaluar nuevas experiencias Objetivista
(1998)
e información.

Yuxtaposición, integración y relación de la información aislada para


Wiig (2004) Objetivista
desarrollar nuevos significados.

Fuente: elaboración propia.

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 207

pueden ser: confeccionar una chaqueta, operar un ceptivo. La experiencia se resume en una serie de
torno, entre otros. hipótesis, a veces contradictorias por estar incom-
2) Conocimiento reflexivo: concierne a la forma de pletamente enunciadas. El conocimiento experi-
pensar o actuar del agente. El agente usa ese mental pretende inducir una serie de situaciones,
conocimiento para reflexionar sobre sus propios y guiado por principios bien establecidos en el
planes de acción, sus conocimientos y la relación campo, unas ciertas pautas sobre el efecto de los
de ambos con los demás agentes que intervienen comportamientos del agente. A veces estas pautas
en la situación. Por ejemplo, saber negociar, sa- están incompletas y requieren de interpretación en
ber conducir una reunión, saber liderar un grupo, cada caso concreto.
saber diagnosticar.
Jensen y Meckling (1992) distinguen entre “conoci-
En cuanto al origen del conocimiento, considera tres miento específico” y “conocimiento general”. Al respec-
categorías: to, los autores hacen énfasis en las implicaciones del
uso y transferencia del conocimiento específico. Para
1) Conocimiento perceptivo: es el resultado de la acu- ellos, obtener y utilizar este tipo de conocimiento en la
mulación de la experiencia, o casos, en la memoria toma de decisiones requiere que esto se haga de manera
histórica (o perceptiva) del agente. Son datos poco descentralizada. Tal situación, según su punto de vista,
organizados que se acumulan en la memoria por las crea dos problemas: determinar quién es el más indica-
experiencias que el agente vive. Este conocimiento do para tomar decisiones apropiadas y, cómo asegurar
puede usarse en la resolución de problemas si se que los intereses personales de los agentes decisores
dispone de un mecanismo de recuperación de casos contribuyan a lograr los objetivos de la organización.
que permita obtener aquellos casos que son pare- Esto es uno de los principales desafíos al que se enfrenta
cidos a la situación que el agente quiere resolver. A la gc, sobre todo si en la organización no está presente
menudo la experiencia que acumulan los directivos un ambiente de confianza entre los poseedores del co-
de las empresas es conocimiento perceptivo, una nocimiento específico y quienes toman las decisiones.
acumulación de experiencias que no necesariamen- Nonaka y Takeuchi (1995) hacen su ampliamente co-
te están estructuradas. Señalan los autores que el nocida y aún vigente clasificación del conocimiento, que
conocimiento perceptivo y los recuerdos son de mu- sigue siendo una referencia obligada para todo aquel que
cha utilidad para experiencias posteriores, pero quiera investigar y comprender la gc. Para los autores,
son difíciles de utilizar en la acción, de catalogar, el conocimiento se clasifica en “tácito” y “explícito”. El
compartir y explotar sistemáticamente. conocimiento tácito es aquel no codificable, cargado de
2) Conocimiento abstracto: está compuesto tanto de subjetividades, valores, intuiciones, que se adquiere con
reglas acerca del comportamiento de los diferen- la experiencia y no por estudios formales. El conocimien-
tes elementos del problema como por los efectos to explícito, es aquel escrito en manuales, libros, etc.,
de diferentes tipos de acciones sobre la solución y se adquiere a través de estudios formales. Nonaka y
de éste. También la mayor parte del conocimiento Takeuchi consideran que la organización debe apoyarse
científico y tecnológico bien asentado. El conoci- en las fortalezas de ambos tipos de conocimiento, por lo
miento abstracto contiene modelos que se pueden tanto proponen lo que ellos denominan “la espiral de co-
aprender de libros o que se pueden transmitir por nocimiento” para que éste, ya sea tácito o explícito, pase
procedimientos sencillos. Señalan los autores como
ejemplo de conocimiento abstracto la ley de gravi-
tación de Newton (mecánica dinámica), el cálculo
de circuitos digitales y las reglas de pensamiento
lógico, entre otros.
3) Conocimiento experimental: es el resultado de la
inducción sobre los datos del conocimiento per-

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 208

de individual a colectivo (organizacional).7 Partiendo del • Tecnologías: son conocimientos formalizados


hecho que la organización es un sistema complejo y que orientados a la acción, poseen estructura lógica.
el proceso de aprendizaje no es lineal, consideramos que Son conocimientos operativos y su misión no es
los cuatro procesos no son excluyentes y que pueden sólo saber sino actuar. Debe resolver problemas de
darse al mismo tiempo. acción en los que el propósito del decisor es modi-
Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles (know ficar un atributo concreto del entorno. Es un cono-
how) de la compañía en tres categorías, dando origen a cimiento pragmático.
un balance de activos intangibles: • Conocimiento pretecnológico: contiene todos los
conocimientos que no son ni habilidades no tec-
• Competencias de las personas: planificar, pro- nologías.
ducir, procesar o presentar productos o soluciones.
• Estructura interna: conocimiento estructurado de Por su parte, Wiig (1993) hace una clasificación más
la organización como patentes, procesos, modelos, detallada. Define tres formas de conocimiento: “públi-
sistemas de información, cultura organizativa, así co”, “personal” y “experiencias compartidas”, y cuatro
como las personas que se encargan de mantener tipos de conocimiento: “factual”, “conceptual”, “expli-
dicha estructura. cativo” y “metodológico” (ver cuadro 2).
• Estructura externa: relaciones con clientes y
proveedores, marcas comerciales e imagen de la En relación con las formas se puede señalar:
empresa.
• Público: conocimiento tácito, aprendido y rutinario
Muñoz-Seca y Riverola (2001) también hacen su clasi- que se encuentra disponible en el dominio público.
ficación de conocimiento, pero partiendo de que derivan • Compartido: conocimiento comunicado a través de
del conocimiento operativo (ver la clasificación anterior) lenguajes y representaciones.
orientados a la acción y a la modificación del entorno que • Personal: este conocimiento es mas tácito que ex-
rodea al agente. Al respecto, consideran las siguientes plícito ya que se usa inconscientemente en el traba-
categorías: jo, en la vida diaria, en las labores cotidianas, etc..

• Habilidades: son capacidades no formalizadas.


Cuanta más habilidad sea un conocimiento más di- En relación con los tipos de conocimiento:
fuso es la especificación del problema que resuelve.
Las habilidades pueden contener subconjuntos de • Factual: trata los datos, acontecimientos medicio-
conocimientos bien definidos pero el conjunto com- nes, lecturas y regularmente esta ligado a los con-
pleto tiene un nivel muy bajo de estructura lógica tenidos que son observables y verificables. Corres-
y formal. La habilidad no asegura que la clase de ponde a los hechos verificables.
problema asociado a ella se pueda resolver, más • Conceptual: trata con los conceptos, los sistemas y
que con una determinada probabilidad. Por tanto, perspectivas. Visualización y apreciación de la reali-
pudiera no resolverse problemas concretos aunque dad, con gran medida de abstracción del observador.
aparentemente se posea el conocimiento adecuado. • Expectativas: hace referencia en los juicios, hipóte-
sis y expectativas que tienen los conocedores. Visión
7  La espiral de conocimiento consta de 4 procesos: Socialización: convertir
introspectiva de la realidad.
conocimientos tácitos a tácitos. Este proceso es hecho compartiendo experien-
cias, surgieren que el lenguaje no necesariamente tiene que ser usado, puede • Metodológico: trata con el razonamiento, estrate-
realizarse a través de observaciones, imitaciones y entrenamiento in situ.
Externalización: convertir conocimiento tácito en explícito. Nonaka y Takeu-
gias, toma de decisiones entre otras técnicas. Con
chi lo consideran clave para el modelo ya que éste crea nuevos conceptos características técnico-teóricas comprobables y ve-
explícitos desde conocimiento tácito. Internalización: convertir conocimiento
explícito a tácito. Es frecuentemente relacionado al aprendizaje. Este proceso rificables.
es facilitado por documentos y manuales. Combinación: c onvertir conoci-
miento explícito a explícito. Este proceso ocurre en la educación formal. Toma
lugar al tomar diversos conocimientos explícitos tales como documentos, Con estas definiciones de formas y tipos de conoci-
entrevistas, conversaciones telefónicas; organizándolos, combinándolos y
adicionando para crear nuevos conocimientos. miento, definidos por Wiig, se puede dar sentido al con-

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 209

Cuadro 2. Clasificación del conocimiento

Formas de Tipos de conocimiento


conocimiento Factual Conceptual Expectativas Metodológico
Cuando la oferta excede la demanda Busca temperaturas por
Público Medidas y lecturas Estabilidad y balance
el precio disminuye fuera de la norma
“El mercado está Un poco de agua en la mezcla está
Compartido Pronósticos y análisis Busca fallas pasadas
caliente” bien
El color y textura La compañía tiene un Presiente que el análisis esta ¿Cuál es la tendencia
Personal
“correcto” buen historial erróneo reciente?

Fuente: Wiig (1993).

tenido del cuadro 2, donde se establecen ejemplos de de la empresa. Hernández (2004) indica que un activo es
cada intersección y su complementariedad. Se puede todo recurso controlado por la empresa y es reconocido
apreciar la complejidad que el autor establece en esta como tal, cuando es probable que del mismo se obten-
conformación del conocimiento y la riqueza de esta cla- gan beneficios económicos futuros, de lo contrario se
sificación. considerará un gasto. Por lo tanto, hay que tener certeza
En el cuadro 3 se resume la clasificación de conoci- del beneficio económico que a mediano o largo plazo
mientos analizada anteriormente. vaya a traer la utilización de conocimientos disponibles
Lo interesante de estas clasificaciones es que los res- en las carteras o la incorporación de otros. Obviamente
ponsables de la gc en las empresas puedan categorizar todo lo anterior requiere de un análisis sistemático de
los conocimientos del personal de la organización con la situación particular de cada empresa.
el fin de determinar su utilidad, cuál o cuáles categorías En este contexto, también entra el concepto de
necesitan fortalecer, ya sea a través de la capacitación “capital”, debido al muy conocido término “capital
formal o a través de la socialización, y cuál conocimiento intelectual”,8 con el cual en ocasiones se denomina a
necesita transformarse de individual (personal) a colecti-
vo (organizacional). Esto les permite elaborar y mantener
8  Al hablar de “capital intelectual” hacemos referencia al valor del total de
lo que Muñoz-Seca y Riverola (2001) denominan “carte- los activos intangibles que posee una organización en un momento dado del
tiempo, y está constituido por el capital humano, el capital organizativo, el
ras de conocimientos”, para convertirlas en otro activo capital tecnológico, el capital negocio y el capital social (Centro de Investiga-
ción sobre la Sociedad del Conocimiento (2003).

Cuadro 3. Clasificación del conocimiento

Nonaka y Wiig (2004)


Jensen y Muñoz-Seca
Sveiby Takeuchi
Tipos de Meckling y Riverola Formas de Tipos de
Dimensiones (1997) (1995)
conocimiento (1992) (2001) conocimiento conocimiento
Competencias de las
Operativo General Tácito Habilidades Público
Propósito personas Factual
Reflexivo Estructura interna Específico Explícito Tecnologías Compartido Conceptual
Conocimiento
Perceptivo Estructura externa Personal Expectativas
pretecnológico
Origen
Abstracto Metodológico
Experimental

Fuente: elaboración propia sustentada en Pérez-López (1991), Jensen y Meckling (1992), Nonaka y Takeuchi (1995), Sveiby (1997), Muñoz-Seca
y Riverola (2001) y Wiig (2004).

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 210

los conocimientos. Sin embargo, considerar al conoci- que necesitan, son indicadores que muestren el riesgo de
miento como “capital intelectual de la empresa”, implica los conocimientos en la organización y del seguimiento
que debemos adjudicarle los principales atributos del de los cambios en el capital de conocimientos”.
término “capital”. Al respecto, Hernández (2004) señala
que capital es sinónimo de activos netos o patrimonio
neto de la empresa, por lo tanto las empresas necesitan Gestión del conocimiento
reconocer los activos intangibles con esa concepción
para darles el valor que les corresponde.9 De la perspectiva de definiciones, vistas anteriormente,
Es frecuente que las empresas no analicen de ma- de conocimiento como activo de la organización, surge
nera apropiada el impacto que tendrá la adquisición o la gc en términos generales, como enfoque gerencial o
transformación de intangibles (por ejemplo, paquetes disciplina emergente, que busca de manera estructurada
de actualización para el personal, consultorías espe- y sistemática aprovechar el conocimiento generado para
cializadas, rediseño de procesos, paquetes de software, alcanzar los objetivos de la organización y optimizar el
licencias, patentes) para su presente y su futuro. Lo que proceso de toma de decisiones. La idea central de la gc
trae como consecuencia que, en la mayoría de los casos, es proporcionar herramientas a las organizaciones para
el importe derivado de su adquisición o de su generación identificar, crear, mantener y medir el conocimiento que
interna por parte de la empresa, se reconozca como gasto ellas generan, maximizando los beneficios individuales
del periodo en el que se ha producido. No obstante, si los y globales. No obstante lo anterior, la gc es un concepto
intangibles en cuestión han sido adquiridos dentro de en construcción y con muchas interpretaciones que sigue
una visión de negocios con sus respectivos análisis, se alimentándose de los trabajos de investigación que se
obtendrán los beneficios correspondientes y será tratada han hecho y que se harán en el futuro.
como una inversión y es así como formará parte de las
ganancias de la empresa.
En el caso de las empresas, dada su misión prepon- Conceptualización
derantemente orientada hacia lo beneficios económi-
cos, es difícil para sus directivos visualizar cuándo la Seaton y Bresó (2001), sustentándose en Drucker (1968),
adquisición de un intangible, sobre todo si impacta di- Nonaka (1991) y Garvin (1993), plantean que las distintas
rectamente a su talento humano, puede beneficiar eco- definiciones de gc pueden agruparse en dos enfoques:
nómicamente a la empresa, porque no todo el tiempo el organizacional y el económico.
estos beneficios se obtienen a corto plazo y los obtenidos El enfoque organizacional establece que el único recur-
durante el proceso (mejoras en el ambiente de trabajo, so realmente competitivo de la empresa es el conocimien-
mejoras en el proceso de negocios, transformaciones to; y considera que la primordial tarea de la empresa
organizativas, fortalecimiento de equipos de trabajo, debe ser la sistematización de los procesos mediante los
identificación y compromiso de los empleados con la cuales sus empleados adquieren y generan los conoci-
empresa, cambio de valores, entre otros) no son fáciles mientos necesarios para responder a los retos presentes,
de relacionarlos con las mejoras que pudieran tener en anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar
la productividad de la empresa. He allí uno de los prin- oportunidades o amenazas que definan sus escenarios
cipales retos del talento humano de las organizaciones de actuación. Este enfoque ayuda a comprender el pro-
en la actual sociedad del conocimiento. Como lo señalan pósito que busca la empresa con el dominio de ciertas
Sveiby y Lloyd (1987, p. 12): “La gestión de las grandes disciplinas del conocimiento, facilitando, al mismo tiem-
empresas de conocimiento y sus inversores necesitan un po, adoptar los objetivos y las estrategias necesarios para
indicador clave financiero, pero, por encima de todo lo estimular la creatividad en la gestión de las políticas de
formación de recursos humanos. Esto fomenta la bús-
9  Un “activo intangible” es un activo identificable, de carácter no monetario queda de la excelencia técnica de su personal y el aná-
y sin apariencia física, que se posee para ser utilizado en la producción o
suministro de bienes y servicios, para ser arrendados a terceros o para funcio- lisis sistemático del aprendizaje organizacional como un
nes relacionadas con la administración de la entidad y de los que la empresa
espera obtener, en el futuro, beneficios económicos (Hernández, 2004, p. 154). proceso condicionado por la manera como se utilizan los

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 211

conocimientos para relacionarse con el entorno. foque con tal calificativo, con la diferencia que con el
El enfoque económico o rentable establece que la gc es enfoque organizacional de la gc se esperaría que los
un proceso mediante el cual las organizaciones generan beneficios económicos se obtuvieran a largo plazo y con
riqueza a partir de sus activos intelectuales o de conoci- los del enfoque económico a más corto plazo aún. Esa
mientos para generar ventajas competitivas, y, a su vez, diferencia de plazos de tiempo en la mira de la organiza-
la habilidad para crear mayor valor a partir de pericias ción es lo que ha colocado a las empresas de los países
medulares de la organización. Este enfoque contribuye a latinoamericanos a la saga de las empresas de los países
identificar los recursos disponibles por la organización y desarrollados en materia de gc, por predominar en ellas
ayuda a comprender la relación entre los conocimientos, prácticamente el fin único de ganancias económicas en
las necesidades, los productos y el valor agregado. En el menor tiempo posible. Y sabemos que lo relacionado
él se destaca la importancia del potencial para generar con procesos humanos, como la gc, requiere de plazos
recursos económicos a través de la gc. de tiempo mediano y largo para visualizar los beneficios,
En ese marco conceptual ubicaremos las definiciones no sólo económicos, sino también, entre otros, cambios
de gc que presentamos en el cuadro 4. en la cultura de la organización. Por tanto, consideramos
Seaton y Bresó (2001, p. 3) plantean que tanto el en- que ambos enfoques deben estar presentes a la hora
foque económico como el organizacional son comple- de implementar un modelo de gc en las organizacio-
mentarios (lo que pudiéramos considerar como un tercer nes, porque toda empresa necesita tener sus beneficios
enfoque), en lo que estamos de acuerdo. Por otra parte, económicos y no económicos en ambos horizontes de
en nuestra opinión, ambos enfoques pueden producir tiempo. Si sólo predomina uno de ellos, es muy probable
beneficios económicos para la empresa, no sólo el en- que la implementación del modelo no dé resultados. No

Cuadro 4. Gestión del conocimiento: conceptualización y enfoques

Autor Concepto Enfoque


Nonaka y
Capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e Organizacional-
Takeuchi (1995)
incorporarlo en productos, servicios y sistemas. económico

Sveiby
Arte de crear valor con los activos intangibles de una organización. Económico
(2000)
Función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la
Bueno empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias Organizacional
(2000) esenciales.
Conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital intelectual;
tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados al Organizacional-
Rodríguez (2006)
desarrollo organizacional o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja económico
competitiva para la organización o el individuo.
Wiig Campo integrado que se alimenta de múltiples disciplinas que permiten desarrollar iniciativas
Organizacional
(2007) en diversos ámbitos y en diferentes niveles dentro de la empresa.
Proceso organizacional dirigido a crear una cultura del compartir, generar, orientar, aplicar y
Flores-Urbáez evaluar el conocimiento con la finalidad de ser aplicado por los miembros de la organización Organizacional-
y Peña-Cedillo para hacerla más productiva y competitiva a través de procesos, productos y servicios económico
(2008) innovadores, permitiendo tomar decisiones exitosas en entornos dinámicos.
Wiig Campo integrado que se alimenta de múltiples disciplinas que permiten desarrollar iniciativas
Organizacional
(2007) en diversos ámbitos y en diferentes niveles dentro de la empresa.
Esfuerzo sistemático en encontrar, organizar y dar acceso al capital intelectual de la
Daft organización e introducir una cultura de aprendizaje continuo y de compartir conocimiento, de Organizacional
(2010) tal forma que las actividades de la organización puedan basarse en el conocimiento existente.
Enfoque multidisciplinario orientado a una visión completa y sistemática de los activos de
Geisler y
información de una organización, su identificación, captura, recolección, organización,
Wickramasinghe Organizacional
indexación, almacenamiento, integración, recuperación y distribución.
(2015)

Fuente: elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995); Sveiby (2000); Bueno (2000); Rodríguez (2006); Wiig (2007); Flores
Urbáez y Peña Cedillo (2008); Daft (2010) y Geisler y Wickramasinghe (2015).

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 212

obstante, en el cuadro 3 predominan las definiciones de gestionar el conocimiento. Según el autor, se deben basar
gc bajo el enfoque organizacional, lo que puede inter- en 5 procesos básicos: creación, captura, renovación,
pretarse como que la tendencia aun no es visualizar la compartir y uso del conocimiento en todas las activida-
gc como un conjunto de procesos que pueden producir des (ver cuadro 5).
beneficios económicos y hacer a la empresa más rentable En el modelo de Wiig se visualiza el conocimiento y
sustentándose en lo que se ha denominado “el cuarto su gestión con una proyección hacia las organizaciones
factor de producción”: el conocimiento. en general, el aprendizaje más que todo formal, el co-
nocimiento explícitamente documentado y proveniente
del entorno organizacional. Destaca el uso de tic en el
Modelos proceso de distribución de conocimiento, mas no en los
demás procesos como, por ejemplo, en el de captura.
En las últimas décadas se ha escrito un corpus abundan-
te de ensayos sobre la importancia del conocimiento en
las organizaciones. Se reconoce su carácter estratégico, Modelo de Nonaka y Takeuchi
su presencia y su valor intangible, pero dada su comple-
jidad e intangibilidad, se dificulta su gestión. De allí el Para Nonaka y Takeuchi (1995, p. 1) la gc abarca los si-
surgimiento de investigadores que intentan, a través de guientes procesos: creación o captación, estructuración,
sus propuestas teóricas y de sus investigaciones de ex- transformación y transferencia de conocimiento, hasta
periencias en empresas, aproximarse a una explicación su almacenamiento e incorporación en todos los proce-
de cómo debe organizarse, gestionarse y fluir el cono- sos de la organización (cuadro 6).
cimiento en la organización. Enseguida presentamos En el modelo de Nonaka y Takeuchi se visualiza el
algunos de ellos. conocimiento tanto individual como colectivo y su ges-
tión con una proyección hacia la empresa, el aprendizaje
tanto formal como de persona a persona, el conocimiento
Modelo de Wiig
explícitamente documentado como tácito y proveniente
tanto de los integrantes de la organización como de su
El modelo de gc de Wiig (1993) se enfoca en el siguiente
entorno.
principio: para que un conocimiento pueda ser útil y
Este modelo enfatiza el que crear conocimiento no es
valioso, debe ser organizado. Dicho conocimiento debe
crear información, sino procesarla, hacerla útil para la
ordenarse de manera tal que se pueda usar. Además,
organización, fusionarla con ideas subjetivas e intuicio-
las organizaciones persiguen diferentes estrategias para

Cuadro 5. Modelo de Wiig


Autor Procesos

Renovación o Compartir o
Creación Captura Uso
refinamiento distribuir
El conocimiento se El conocimiento El conocimiento El conocimiento se Aplicar el
desarrolla a través es capturado y se organiza, distribuye mediante conocimiento para
del aprendizaje, retenido para ser transforma y la educación, no perderlo. El uso
la innovación, la usado y ejercitado convierte en material programas de (aplicación) del
Wiig (1993) creatividad y su nuevamente. escrito, bases de capacitación, conocimiento se
importación desde conocimiento y sistemas basados convierte en la base
el exterior de la cualquier otra forma en conocimiento, para el aprendizaje
organización. de presentación y redes de expertos, y la innovación.
almacenamiento que etc, apoyados
lo haga disponible en tecnología y
para ser utilizado. procedimientos.

Fuente: elaboración propia a partir de Wiig (1993).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 213

Cuadro 6. Modelo de Nonaka y Takeuchi


Procesos

Creación o captación Estructuración Transformación Transferencia Almacenamiento Incorporación

Establecer mecanismos Clasificar y definir el Convertir el Distribuir el El conocimiento Adquirir el


Modelo idóneos para la recepción conocimiento como conocimiento conocimiento transferido debe conocimiento
Nonaka y del conocimiento de justificado, verdadero estructurado en creado en estar disponible como parte
Takeuchi persona a persona, a y creíble. Los nuevos algo tangible o los grupos para ser utilizado, activa de la
(1995) través de la observación, conceptos creados concreto, ya sea de interés por tal motivo se organización,
imitación y entrenamiento. por individuos o en un prototipo al interior o debe incorporar siendo
Las personas crean equipos de trabajo, de producto, exterior de la a un medio físico un activo
el conocimiento y la se incorporan a los sistema o modelo. organización. perteneciente a la apreciable y
organización establece el procedimientos para organización. estratégico de
ambiente apropiado para compartirse. la misma.
que esto ocurra.

Fuente: elaboración propia a partir de Nonaka y Takeuchi (1995).

nes de los individuos que pertenecen a la organización


y hacerlas disponibles a todos. Ellos visualizan a la em- Figura 1. Arquitectura de capas del sistema de gestión de
presa como un organismo vivo (no una máquina) capaz conocimiento
de desarrollarse pero a través de la evolución del conoci- Comunicación,
Trabajador del colaboración y Trabajador del
miento que se genera por parte de todos sus integrantes. conocimiento compartición conocimiento

No destacan el uso de la tic como determinantes en la Portal de


conocimiento
gc, sino que se enfoca más en los procesos humanos. Capa de presentación

Repositorio de
conocimiento

Modelo de integración de tecnología de Kerschberg Capa de gestión del conocimiento

Adquisición Refinamiento Almacenamiento Distribución Presentación


Un modelo representativo de la integración tecnológica y recuperación

es el que sugiere Kerschberg (2001). En este modelo, se


Capa de datos
reconoce la heterogeneidad de las fuentes del conoci-
miento y se establecen diferentes componentes que se
integran en lo que el autor denomina “capas”: de pre- Fuentes
externas
WEB Correo–e BDR’s Textos Medios Dominios

sentación del conocimiento, de gc y de datos. El modelo


establece la necesidad de una arquitectura potenciada
con las diferentes tecnologías, orientadas a apoyar el Fuente: Kerschberg (2001).
proceso de gc. Propone un alto nivel de integración en-
tre los componentes de cada una de las capas, lo que Este modelo consiste en definir lo siguiente: 1) ayudar
permite trabajar con estándares y lenguajes comunes a asegurar la calidad de los datos y la información a los
un alto nivel de comunicación entre los usuarios, lo que trabajadores de conocimiento; 2) contribuir con la trans-
posibilita un gran dinamismo (figura 1). formación de los datos y la información en conocimien-
to; 3) permitir el almacenamiento eficiente y la recupe-
ración de metadatos y de conocimiento; 4) promover la
promoción a tiempo de la diseminación y la distribución
del conocimiento; y, 5) apoyar la presentación adaptada
de conocimiento.
La explicación de los procesos de la capa de gc se
ubica en el cuadro 7.
Aun cuando el modelo se presenta a través de proce-

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 214

sos coherentes, consideramos que el de adquisición y Salvo en el proceso de “presentación”, no se evidencia


el de refinamiento pueden fusionarse para no hacer la en el modelo la relevancia del conocimiento tácito en los
diferenciación de las fuentes de conocimiento, debido demás procesos de esta capa.
a que son tan importantes los conocimientos que mane-
jan los expertos como el de otras personas que laboran
en la organización. Por otra parte, se puede partir del Modelo integrado situacional de Riesco
perfeccionamiento del personal con el cual ya se cuenta
para sustituir en ocasiones la contratación de expertos. Riesco (2004) describió un modelo de gc desde una do-
En el modelo de Kerschberg se destacan fuentes he- ble dimensión, la holística y la particular, y con una
terogéneas de conocimiento, resalta la influencia de la perspectiva social y tecnológica. Define los constructos
tecnología de la información y las telecomunicaciones “conocimiento” y “gestión del conocimiento” analizando
en el proceso de gc. Se visualiza el conocimiento indi- los diversos modelos de gc integrado y situacional. Pro-
vidual, con una proyección hacia la empresa, destaca pone una arquitectura básica que sustenta la creación
el conocimiento formalmente adquirido y la formación y desarrollo del conocimiento en la empresa basada en
profesional, así como el conocimiento que se puede do- la cultura y liderazgo, memoria corporativa, tic, redes,
cumentar y digitalizar para hacerlo tangible a todos los equipo de gc y comunidades de práctica colaborativas.
miembros de la organización, que puede provenir tanto Todos relacionados entre sí, estructurados en una rueda
de los integrantes de la organización como de su entorno. que facilite el desarrollo y consolidación del conocimien-
to, tal y como se presenta en la figura 2.
Los procesos del desarrollo del conocimiento en el mo-
delo integrado situacional se describen en el cuadro 8.

Cuadro 7. Procesos de la capa de gestión del conocimiento


Procesos

Almacenamiento
Adquisición Refinamiento Distribución Presentación
y recuperación
Los ingenieros Captura del Los datos obtenidos se El conocimiento El conocimiento
del conocimiento conocimiento almacenan e indexan se distribuye se presenta
capturan el de diversas para obtener consultas mediante teniendo en cuenta
Modelo conocimiento fuentes (bases de rápidas, a partir de un portal los intereses de
Kerschberg de los expertos datos, sistemas conceptos, palabras corporativo, cada usuario, y
(2001) en un dominio transaccionales, clave, etc. mensajería permitiendo la
mediante, correo-e, entre otros) electrónica o colaboración entre
entrevistas, y se identifica, servicios de éstos de cara a
estudio de casos, clasifica y relaciona, suscripción. poder compartir
etc. estableciendo los el conocimiento
metadatos necesarios tácito y combinarlo
para los conceptos con el explícito en
y relaciones del la resolución de
dominio. problemas.

Fuente: elaboración propia a partir de Kerschberg (2001).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 215

Figura 2. Arquitectura del modelo integrado-situacional

Cultura
Comunidades y liderazgo
colaborativas

AL
AD
Desarrollo
del
conocimiento TR
UT

Memoria
TIC y DI Corporativa
redes

Leyenda:
AD = Adquisición
Equipo AL = Almacenamiento
de GC TR = Transformación
DI = Distribución
UT = Utilización

Fuente: Riesco (2004).

Cuadro 8. Procesos de desarrollo del conocimiento en el modelo integrado situacional

Procesos

Adquisición Almacenamiento Transformación Distribución Utilización


Se identifica el Antes de almacenar El conocimiento Es el proceso que El conocimiento tendrá
conocimiento se clasifica y filtra adquirido y establecerá cómo el un valor apreciado
requerido para la el conocimiento almacenado conocimiento llegará cuando su utilización
organización. Se valioso adquirido. es dinámico y a los miembros de la direccione a la
establece cuál se tiene Para esto es necesario cambiante en el organización. Para ello, organización a mejoras
disponible, cuál no, establecer criterios tiempo de acuerdo a existen estrategias que en sus procesos, toma de
y sus fuentes. En este que permitan priorizar las necesidades de deben conducir al éxito decisiones, innovación,
proceso se selecciona y esquematizar el la organización. Por de la difusión con los resolución de problemas
Modelo la estrategia apropiada conocimiento. Se esto es importante elementos tecnológicos y cualquier otra
Riesco de adquisición. La pretende conformar la su transferencia necesarios. Estas circunstancia que
(2004) adquisición del memoria corporativa, entre los miembros estrategias son: Push beneficie la misión y
conocimiento y donde se integra de la empresa para (selección automática visión de la empresa.
su utilización se la tecnología enriquecerlo y y programada sin
dinamizará de acuerdo con la estructura convertirlo en nuevo preguntas explícitas)
con la estructura organizativa. conocimiento. Esta y Pull (selección
administrativa de la transferencia puede provocada por la acción
organización, la cual realizarse de forma o pregunta intencionada
influirá en un mejor magistral o mediante y concreta del buscador
desempeño en el logro la experiencia de conocimiento). Su
de los objetivos. práctica diaria. utilización será de acuerdo
al tipo de organización,
ubicación y formato del
conocimiento.

Fuente: elaboración propia a partir de Riesco (2004).

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 216

Las actividades puntuales correspondientes a cada La dimensión situacional se refiere a la situación par-
proceso de desarrollo de conocimiento descrito ante- ticular donde se desarrollará el modelo de gc y se carac-
riormente se presentan en el cuadro 9. teriza por su apertura, su perfectibilidad y presenta las
La dimensión holística o integrada parte de un enfo- siguientes variables: cultura de la organización, tipo de
que dinámico y complejo, incorpora el entorno de los cambio a gestionar, tipo de trabajo a realizar y gestión de
negocios y los mercados, los factores sociales, políticos, personas. Es decir, para Riesco, en la implementación del
económicos y legales; así como diversas perspectivas modelo de gc es tan importante tener la visión del todo
como: dirección estratégica, organizacional, tecnológi- global donde se inserta la empresa como sus propias
ca y procesos. Es tratada de manera interdisciplinar y peculiaridades, sobre todo aquellas relacionadas con
sistémica. También contempla la auditoría, arquitectura la gestión de gente. Eso permitirá que la empresa pueda
del conocimiento, gestión de procesos y evaluación del implementar el modelo a su medida, lo que requiere de
conocimiento. Se esquematiza su configuración en la un completo análisis situacional.
figura 3.
Figura 3. Dimensión integrada Figura 4. Dimensión situacional o particular

Modelo Integrado —Situacional (MIS) Modelo Integrado —Situacional (MIS)

UNA DOBLE CARACTERÍSTICAS:


UNA DOBLE CARACTERÍSTICAS: DIMENSIÓN • Situacional
DIMENSIÓN • General / Global
• Contexto de uso
• Interdisciplinar /Sistémica

INTEGRADA PARTICULAR
VARIABLES:
VARIABLES:
• Tipo de negocio
• Planificación
• Cultura de la organización
• Auditoría
• Tipo de cambio a gestionar
• Proceso
• Tipo de trabajo a realizar
• Evaluación
• La gestión de personas

Fuente: Riesco (2004).


Fuente: Riesco (2004).

Cuadro 9. Procesos y actividades de desarrollo de conocimiento


Procesos de desarrollo del conocimiento Actividades
Identificación del conocimiento valioso
Selección de estrategias de adquisición
Adquisición
• Compra/alquiler
• Creación
Almacenamiento Filtrado, codificación, clasificación y ubicación
Cambio de nivel del conocimiento, reciclado,
Transformación
actualización y adaptación
Distribución Compartición, transferencia y aprendizaje
Nuevos productos, innovación y mejora de procesos,
Utilización
toma de decisiones

Fuente: Riesco (2004).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 217

Este modelo tiene la particularidad de establecer al- Modelo de gestión tecnológica del conocimiento de
cances más allá del aspecto tecnológico ya que invo- Paniagua y López
lucra variables organizacionales, culturales, sociales y
políticas. Con este modelo se une la dimensión general, El modelo de Paniagua y López (2007) se compone de:
motivada en los principios, enfoques y componentes recursos de conocimiento, actividades de transformación
de los proyectos de gc; y la práctica, visualizada en la del conocimiento y factores de influencia en la gc, tal y
dimensión particular, enfocada en el perfil del negocio y como se presenta en el cuadro 10.
el tipo de trabajo a realizar. Además, el modelo permite
diagnosticar el conocimiento valioso, su desarrollo, el
aporte tanto del tácito como del explícito a la organiza-
ción y establecer criterios sobre estrategias indicadas
dependiendo del tipo de empresa.

Cuadro 10. Componentes del modelo de gestión tecnológica del conocimiento

Dimensiones Componentes Elementos


Personas y núcleo, experiencia
Conocimiento de los agentes
Sistemas físicos, información
Cultura de la organización Principios, normas y reglas
Nivel funcional
Infraestructura
Nivel operativo
Recursos de Productos
Artefactos
conocimiento Servicios
Misión y visión
Posicionamiento estratégico
Estrategia
Estrategia competitiva
Factores clave de la estrategia competitiva
Recursos externos Componente (compartido, adquirido)
Compartición de experiencias
Socialización del conocimiento
Identificación de expertos
Identificación y categorización
Actividades de Evaluación
transformación Exteriorización del conocimiento
del conocimiento Selección
Formalización
Fusión
Combinación del conocimiento
Ampliación
Motivación
Inestabilidad
Influencia de los agentes
Inercia
Aptitudes
Factores de Mecanismo de coordinación
influencia
en la gestión del Nivel de agrupación
conocimiento Influencia de la gestión Tipo de centralización
Nivel de liderazgo
Núcleo o elemento clave
Agentes externos (clientes, proveedores,
Influencia del entorno
competidores, agentes sociales)

Fuente: Paniagua y López (2007).

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 218

Las actividades de transformación del conocimiento Figura 5. Modelo holístico para la gestión del
se explican en el cuadro 11. conocimiento de Angulo y Negrón

Paniagua y López señalan que las dimensiones de su


modelo se relacionan permanente e inevitablemente. Si
Creación
observamos nuevamente el cuadro, los componentes y (motivación)
elementos correspondientes a cada dimensión del mode-
lo son de naturaleza diversa, pero que deben funcionar
Socialización Modelo o
juntos para que el modelo de gc pueda ser implementa- Adaptación
(gragarismo)
do con éxito. Podemos observar desde elementos como Modelo (diacronismo)
el liderazgo, el cual es fundamental, hasta sistemas de Holístico
información y la cultura de la organización. Pero lo más
interesante es que prepondera la presencia de elementos
asociados a procesos humanos, introduce lo creativo Aplicación Difusión
(operacionalización) (comunicación e
y humano del modelo de Nonaka y Takeuchi dándole información)
complementariedad y globalidad en su aplicación en las
organizaciones, al contrario del modelo de Kerschberg Cerrar y
retroalimentar
(2001) cuyo énfasis es en las tic para la implementa-
ción de su modelo de gc. Los recursos de conocimiento
(agentes y sistemas físicos), interactúan, a través de la Fuente: Angulo y Negrón (2008).
socialización, exteriorización, combinación e interioriza-
ción para ejecutar la gestión efectiva del conocimiento.
Los procesos del modelo holístico se explican en el
cuadro 12.
Modelo holístico de Angulo y Negrón Al revisar los procesos del modelo holístico de Angulo
y Negrón, nuevamente notamos lo englobante, dinámico
El modelo que proponen Angulo y Negrón (2008) se con- y complejo de la visión de cada uno de ellos. El autor
sidera “holístico” porque toma en cuenta la integralidad incorpora, entre otros factores, en el proceso de socializa-
del individuo, tanto su fuero interior como el contexto ción, la importancia de elementos sociales pero también
que lo rodea. Al mismo tiempo tiene una concepción las individualidades, como, por ejemplo los aspectos
de la gc como una actividad inagotable. El modelo que psicológicos, valores y motivaciones, entre otros, y la im-
se propone tiene los siguientes procesos: socialización, portancia de que esos elementos interactúen para crear
creación, modelado y difusión. un ambiente propicio para el intercambio de saberes
dentro de la organización. Pudieran conformarse lo que

Cuadro 11. Actividades de transformación de conocimiento

Actividades

Creación Estructuración Transformación Transferencia Almacenamiento Incorporación


Modelo
Paniagua Identificación del Clasificación del Actividades que Compartir con la Memoria corporativa Registrar el
y López conocimiento. conocimiento generan gestión del organización el y sistemas basados en conocimiento
(2007) Selección de tomando en cuenta conocimiento. conocimiento. conocimiento. como parte de la
estrategia de el factor humano y Esquema de organización.
adquisición. el tecnológico. transformación de
Nonaka y Takeuchi.

Fuente: Elaboración propia a partir de Paniagua y López (2007).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 219

Cuadro 12. Modelo holístico de Angulo y Negrón


Procesos

Socialización Creación Modelado o Difusión Aplicación


adaptación

Refiere al individuo como Para la creación del En la gc se debe Se enfatizan aquí El conocimiento
Modelo una integración de factores conocimiento, existen tener en cuenta el los mecanismos se establece
Angulo y biológicos, psicológicos y factores comunes nivel de innovación que deben estar como activo de
Negrón sociales; la personalidad del entre los cuales se que él representa, disponibles en la organización
(2008) individuo es la resultante del resaltan innovación, por lo que el modelo la organización y se pone en
proceso de socialización. Esto es capacidad de respuesta, holístico se crea para transmitir operación.
de gran importancia en la gc, ya productividad y luego de analizar los la información
que de sus interrelaciones, los competencia. modelos de gc que adecuada que
individuos establecen sus valores, le han antecedido. permitirá crear
principios y motivaciones para el y aplicar el
logro de sus objetivos. conocimiento.

Fuente: elaboración propia a partir de Angulo y Negrón (2008).

Von Krog, Ichijo y Nonaka (2001) denominan “microco-


rresponde. No se indica bajo qué mecanismos, pero pue-
munidades de conocimiento”.10
den utilizarse tanto los sistemas de información como los
El proceso de creación implica elementos más comple-
que Von Krog, Ichijo y Nonaka (2001, p. 11) denominan
jos, que, a nuestro juicio, de no funcionar el proceso de
“conducción de buenas conversaciones”. Finalmente,
socialización apropiadamente, sería muy cuesta arriba
en el proceso de aplicación ya el conocimiento puede
lograrlos. Nos referimos a la innovación,11 la competi-
convertirse en un activo de la organización porque se
tividad y la productividad. Todos asociados tanto con
utiliza para el logro de sus diversos objetivos dándole la
procesos humanos como con la rentabilidad y susten-
utilidad correspondiente. Recordemos la concepción de
tabilidad de la empresa. El proceso de modelado o de
activo que explicamos en la sección 3.2. sustentándonos
adaptación es sumamente interesante porque le hace
en los planteamientos de Hernández (2004).
un llamado a la empresa a revisar en primer lugar cómo
se ha gestionado el conocimiento en el pasado y hacer
las adaptaciones pertinentes en función de la realidad Modelo monitor de activos intangibles de Sveiby
actual para no partir de la expresión “siempre lo hemos
hecho así” o de llegar con recetas preconcebidas que han Este modelo desarrollado por Sveiby (1997) basa su argu-
sido exitosas en otras empresas o han sido propuestas mentación en la importancia de los activos intangibles,
por gurús de la gerencia. sostenido por la gran diferencia que el autor observa en-
El proceso de difusión se centra en que los conocimien- tre el valor de las acciones en el mercado y su valor en los
tos del proceso de socialización se materialicen y estén libros contables. Considera que esta diferencia se debe a
a disposición de aquellas instancias de la organización que los inversionistas desarrollan sus propias expectati-
que lo requieran para lograr sus objetivos en el marco de vas en la generación de los lujos de caja futuros, debido a
los objetivos corporativos y darles la utilidad que les co- la existencia de los activos intangibles. En consecuencia,
10  Son grupos reducidos, de 5 a 7 personas, que se caracterizan por la inte-
Sveiby indica que las personas son el único agente ver-
racción frente a frente y en forma paulatina sus miembros terminan por saber dadero en las organizaciones y las encargadas de crear
más acerca de su personalidad, campos de interés y posibles propósitos de
unos y otros, así como las correspondientes formas de comportamiento acep-
la estructura interna (organización) y externa (imagen).
tables o no para el resto del grupo. Estas microcomunidades no están sujetas a Ambas estructuras son de conocimiento y permanecen
un proyecto o fecha límite (Von Krog, Ichijo y Nonaka, 2001).
11  No perdamos de vista las distintas tipologías de innovación ampliamente en la empresa incluso tras la marcha de un alto número
explicadas en la el corpus de ensayos especializados, como por ejemplo las de trabajadores. El “monitor de activos intangibles” es
del Manual de Oslo.

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 220

un método de medición y una forma de presentación que en dinamizadores de innovación. En cuanto a la estruc-
muestra un número de indicadores para la medición de tura interna como segundo activo intangible, aparece la
los intangibles o categorías de activos intangibles plan- necesidad de realizar inversiones, no sólo en sistemas
teadas que describimos anteriormente en este artículo de información, sino también en nuevos métodos de
(competencias, estructura interna y estructura externa). trabajo que en muchas ocasiones si no son actualizados
Para ellos propone sus respectivos grupos de indicadores o simplificados se convierten en fuertes obstáculos para
de medición (ver cuadro 13). La elección de los indicado- innovar. Aparece nuevamente el cliente como fuente de
res dependerá de la estrategia de la empresa. conocimientos estructurados útiles para actualizar los
La configuración de este modelo da cuenta de la di- conocimientos asociados a la estructura interna de la
versidad de factores que deben tenerse en cuenta para organización (patentes, procesos, modelos, sistemas de
implementar la gc en las empresas. Los indicadores de información, cultura organizativa). Aun cuando Sveiby le
crecimiento-innovación que atraviesan las tres catego- da importancia al cliente como fuente de conocimientos
rías de intangibles son muy interesantes. Sveiby incor- e impulsor de competencias innovadoras del personal de
pora, por ejemplo, el conocimiento individual adquirido la empresa, también considera importante evaluar cuán
por vías no académicas como la experiencia y la rotación rentable es permanecer con determinados clientes y pro-
en distintos puestos de trabajo, pero también el nivel de veedores, tal y como se expresa en la estructura externa
educación. Pero no solamente toca esas individualidades correspondiente al indicador de crecimiento-innovación.
del personal de la empresa, también destaca la impor- Los indicadores de eficiencia, en lo referente a com-
tancia de clientes exigentes que puedan fomentar las petencias de las personas, enfatizan la importancia de
competencias en el personal y que pueden convertirse la formación profesional y el valor que esto agrega a la

Cuadro 13. Modelo monitor de activos intangibles

CATEGORÍAS DE ACTIVOS INTANGIBLES (Know how) *


INDICADORES COMPETENCIAS DE LAS ESTRUCTURA ESTRUCTURA
PERSONAS INTERNA EXTERNA
• Experiencia • Inversiones en nuevos métodos • Rentabilidad de los
• Nivel de educación y sistemas clientes, proveedores
De crecimiento/
• Costo de formación • Inversión en los sistemas de • Crecimiento orgánico
innovación: Recogen
• Rotación información
el potencial futuro de la
• Clientes que • Contribución de los clientes a la
empresa
fomentan las estructura interna
competencias
De eficiencia: Informan • Proporción de • Proporción del personal de • Índice de satisfacción de
hasta qué punto los profesionales apoyo los clientes
intangibles son productivos • Valor añadido por • Ventas del personal de apoyo • Índice éxito-fracaso
(activos) profesional • Medidas de valores y actitud • Ventas por cliente
• Edad media • Edad de la organización • Proporción de grandes
De estabilidad: Indican el • Antigüedad • Rotación del personal de apoyo clientes
grado de permanencia de • Posición • El ratio Rookie(**) • Ratio de clientes fieles
estos activos en la empresa. remunerativa relativa • Estructura de antigüedad
• Rotación de • Frecuencia de repetición
profesionales

Notas:
(*) Competencias de las personas: Planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.
Estructura interna: Conocimiento estructurado de la organización como patentes, procesos, modelos, sistemas de información,
cultura organizativa, así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.
Estructura externa: Relaciones con clientes y proveedores, marcas comerciales e imagen de la empresa.
(**) El ratio Rookie es definido como el número de empleados con menos de dos años de antigüedad en la organización.

Fuente: Sveiby (1997).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 221

organización. En cuanto a la estructura interna como Figura 6. Modelo de Bustelo y Amarilla


segundo activo intangible, es interesante ver cómo el
modelo incorpora en el proceso de gc tanto los valo- KM — Gestión
res como la actitud de la gente, así como al personal de del conocimiento
apoyo de la organización, los cuales generalmente no
se les considera como generadores de conocimientos Gestión de la información
por los gerentes y por el personal de las áreas técnicas.
Los indicadores de eficiencia de la estructura externa
Gestión de la Gestión de la Gestión de la
refuerzan los indicadores de crecimiento e innovación documentación documentación documentación
en cuanto a la importancia del cliente en la gc. interna externa pública

Los indicadores de estabilidad de la categoría “com-


petencias de las personas” están determinados por la
edad promedio de las personas, antigüedad en la empre-
sa, remuneración y rotación de profesionales. Es decir,
que el grado de permanencia de las personas se mide a
través de estos indicadores. Y es la estabilidad lo que a
su vez garantiza la permanencia de los conocimientos
en la empresa. Por lo tanto, ésta debe hacer su mejor
Fuente: Bustelo y Amarilla (2001).
esfuerzo en fortalecer estos indicadores, porque van a
incidir directamente en los demás. Sin embargo, el mo-
delo también le da importancia a la incorporación de
La gestión de la información tiene la finalidad de
nuevo personal (ratio Rookie) y a la fidelidad del cliente.
controlar, almacenar y recuperar la información que se
produce para el desarrollo de actividades. Como un sub-
Modelo de Bustelo y Amarilla proceso de la gestión de la información está la gestión
de la documentación, la cual a su vez se clasifica en
Este modelo se basa en que la gestión de la documen- tres tipos:
tación tiene un nexo cercano con la gestión de la in- 1) Interna: documentación que genera la organiza-
formación, distribuída en bases de datos corporativas ción en sus actividades rutinarias.
y aplicaciones informáticas. Bustelo y Amarilla (2001) 2) Externa: toda la documentación de interés para la
señalan que sin una adecuada gestión de la informa- organización que proviene del entorno de la orga-
ción, es imposible llegar a la gc. Las propuestas de la nización (libros, revistas, internet, etc.).
gc representan el modelo de gestión que se basa en gran 3) Pública: documentación que la organización pro-
parte en gestionar adecuadamente la información. El duce para ofrecer a proveedores, clientes y a la co-
paso previo que cualquier organización debe dar antes munidad interesada.
de tratar de implantar un sistema de gc es la informa- Para garantizar y tener éxito en la implementación de
tización de la organización. La representación de este una gc, Bustelo y Amarilla recomiendan enfatizar los
modelo se muestra en la figura 6. esfuerzos en tres frentes:
• En la gestión de la información: Deben estable-
cerse sistemas gráficos y documentales que permi-
tan compartir la información que se produce en la
organización.
• En la gestión de recursos humanos: Establecien-
do políticas que incentiven al personal a compartir
sus conocimientos. Talleres dirigidos a facilitar el
intercambio, charlas técnicas que estimulen nuevas
ideas y nuevas maneras de realizar las cosas y jor-

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 222

de participar activamente en los procesos de gc, sin la


nadas de intercambio con el entorno organizativo. capacitación y actualización de conocimientos, sin un
• En la medición de los activos intangibles: Esto entorno favorable a la innovación proporcionado por
con la finalidad de establecer metas y poder con- la gerencia y un clima organizacional positivo, las tic
trolar los resultados de la evolución del capital in- no servirán de mucho. Por el contrario, los expertos en
telectual. informática las utilizarán para concentrar y obstaculi-
zar el flujo de información hacia las distintas unidades
Señalan los autores que es de suma importancia el ma- organizativas de la empresa.
nejo de las tecnologías de información y comunicación Una vez analizados los modelos, a continuación pre-
por los actores de la organización para poder pensar en sentamos de manera resumida cada uno de los subpro-
la gc, por ser una plataforma que facilita el almacena- cesos que contienen. Algunos procesos con nombres
miento y flujo de conocimientos. Pero si no se hace el parecidos, otros modelos con más procesos que otros.
esfuerzo por dinamizar lo que ellos denominan “tres
frentes”, sin la disposición y el compromiso de la gente

Cuadro 14. Modelo de Bustelo y Amarilla

PROCESOS
Medición de los activos
Gestión de la documentación Gestión de la información Gestión de recursos humanos
intangibles
Gestión de la documentación Sistemas gráficos Políticas que incentiven al Establecer metas
interna: Documentación que genera personal a compartir sus
la organización en sus actividades conocimientos
rutinarias.
Gestión de la documentación externa: Sistemas documentales Talleres dirigidos a facilitar el Controlar los resultados
Toda la documentación de interés intercambio de la evolución del capital
para la organización que proviene del intelectual
entorno de la organización (libros,
revistas, internet, etc.).
Gestión de la documentación pública: Charlas técnicas que estimulen
Documentación que la organización nuevas ideas
produce para ofrecer a proveedores,
clientes y a la comunidad interesada.
Charlas técnicas que estimulen
nuevas maneras de hacer las
cosas
Jornadas de intercambio con el
entorno organizativo.

Fuente: Elaboración propia con base en Bustelo y Amarilla (2001).

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 223

Cuadro 15. Modelos de gestión de conocimiento

Modelos Procesos

Wiig
Creación Captura Renovación Compartir Uso
(1993)
Nonaka y
Takeuchi Creación Estructuración Transformación Transferencia Almacenamiento Incorporación
(1995)
Medición de Medición de
indicadores de indicadores
Sveiby (1997)
crecimiento e de eficiencia y
innovación estabilidad
Bustelo y
Gestión de la Gestión de la Gestión de recursos Medición de
Amarilla
información documentación humanos activos intangibles
(2001)
Kerschberg Almacenamiento
Adquisición Refinamiento Distribución Presentación
(2001) y recuperación
Riesco
Adquisición Almacenamiento Transformación Distribución Utilización
(2004)
Paniagua y
López Creación Estructuración Transformación Transferencia Almacenamiento Incorporación
(2007)
Angulo y
Modelado o
Negrón Socialización Creación Difusión Aplicación
adaptación
(2008)

Fuente: Elaboración propia.

Análisis comparativo

El análisis comparativo de los modelos de gc que hace- tégico de los activos intangibles, la visión del conoci-
mos a continuación fue realizado según algunos descrip- miento como el activo organizacional más valioso, el
tores tomados como referencia el trabajo de Rodríguez rol protagónico del capital humano y la convergencia
(2006): de individuos, grupos y tecnologías de información y
• Motor de la gc: cuáles son los factores que para comunicación para la óptima gc en las organizaciones.
los respectivos autores impulsan la gc. Estos modelos enfatizan que la organización necesita
• Uso de tic: cuáles tecnologías de información y sistematizar y estructurar los procesos asociados con el
comunicación proponen para una adecuada gc. flujo de conocimiento e información y no dejar ninguno
• Contexto: si se refieren al contexto empresarial en al azar ya que cada uno de ellos forma parte de una red
particular o al contexto organizacional en general. de acciones con vida propia que se requieren para poten-
• Actores: qué actores individuales o colectivos son cializar las virtudes del adecuado uso, incorporación o
protagonistas en la gc. aplicación del conocimiento para el logro de los objetivos
• Tipo de conocimiento: cómo identifican el cono- de la organización.
cimiento que se gestiona. Sin embargo, no todos los modelos incorporan de for-
• Clima organizacional: cuál es el clima organiza- ma explícita en sus planteamientos la importancia del
cional que para los autores debe prevalecer para aprendizaje informal; el rol de las tic en el almacena-
una adecuada gc. miento y difusión del conocimiento; la importancia del
Los modelos reflejan la importancia del conocimiento apoyo de los directivos de la organización en un proceso
en la organización, su complejidad, dinámica, lo estra- de gc; la cultura organizacional que debe prevalecer en

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 224

la organización para que el conocimiento se gestione en la mente de las personas, que los subprocesos que
adecuadamente; las distintas fuentes de conocimien- proponen dentro de la gc no ocurren lineal ni secuen-
to (del entorno y dentro de la misma organización); la cialmente, sino que pueden darse de manera simultánea.
posibilidad de que no todo el conocimiento se puede al- Esto da la posibilidad a las empresas de tomar lo mejor
macenar en documentos y bases de datos, sino también de cada modelo y de complementarlos y adaptarlos en
función de sus características particulares.

Cuadro 16. Comparación modelos de gestión del conocimiento


Descriptores

Motor de Tipo de Cultura


Modelo Uso de tic Contexto Actores
la gc conocimiento organizacional
Uso de las tic Factual,
Miembros de la
Wiig en el proceso de Organizaciones conceptual, Abierta al
tic organización
(1993) distribución de en general explicativo y aprendizaje
Expertos
conocimiento metodológico
Nonaka y Un medio, Abierta al
Procesos Individuos Tácito
Takeuchi sin inclusión Empresarial aprendizaje
humanos Equipos de trabajo Explícito
(1995) indispensable colaborativo
Sistemas de
Miembros de la
información,
Procesos organización
Sveiby (1997) páginas web, Empresarial Formal Participativo
humanos Clientes
intranet,
Proveedores
bases de datos
Bases de datos
Procesos Miembros de la
Bustelo y corporativas
humanos organización
Amarilla Aplicaciones Empresarial Formal Participativo
Expertos en
(2001) informáticas
tic informática

Páginas web
Correos – e
Bases de datos Ingenieros de
Portal corporativo conocimiento
Tácito Comunicativo
tic Dominios Empresarial Expertos
Explícito Colaborativo
Kerschberg Mensajería Usuarios de las tic
(2001) electrónica Grupos de discusión
Video conferencias
Data mining
Comunidades de
tic práctica
Riesco Formal
Procesos Redes Empresarial Equipos de gestión Colaborativo
(2004) Experiencias
humanos de conocimiento

Apoyo de las
Miembros de la
tic (entornos
Paniagua y tic organización
colaborativos o Tácito
López Procesos Empresarial Expertos Colaborativo
entornos de acceso Explícito
(2007) humanos Líder de la
y transferencia del
organización
conocimiento)
Angulo y tic Páginas web
Individuos Tácito Comunicativo
Negrón Procesos Software libre Académico
Grupos Explícito Colaborativo
(2008) humanos Internet

Fuente: elaboración propia.

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 225

Conclusiones y recomendaciones La gc posee lo que pudiéramos llamar una doble di-


mensión para la innovación de la organización: puede
El principal problema con el cual se encuentran los tra- ser considerada en sí misma como una innovación de
bajadores de conocimiento y gerentes de conocimiento organización, pero a su vez, la decisión de implementarla
es cómo hacer que el conocimiento individual se con- puede provocar la implementación de innovaciones de
vierta en colectivo-organizacional. Cómo convertir el organización en la empresa porque las innovaciones
conocimiento que reside en la mente de las personas organizativas pueden actuar como facilitadores para el
en patrimonio intelectual de la organización, con el fin desarrollo e implementación de otros tipos de innova-
de optimizar el proceso de toma de decisiones, las ope- ciones de organización como de otra naturaleza (por
raciones, la ejecución de estrategias y el logro de los ejemplo, para innovaciones de proceso).
objetivos. Como vimos en el artículo, el conocimiento Un aspecto importante a tener en cuenta es que los
se enfocó como un elemento clave de las organizaciones efectos de las innovaciones organizativas como pudié-
para romper de cierta manera con el esquema materia- ramos decir que es la gc o aquellas que se implementen
lista de asociar todo lo valioso a lo tangible. como producto de la gc, no se pueden relacionar fácil-
Los modelos teóricos presentados son modelos ideales mente con las ventas, por tal motivo se corre el riesgo de
que los autores proponen desde cada una de sus pers- no poder ver su utilidad y los beneficios para mejorar la
pectivas como opción para visualizar la complejidad rentabilidad de la empresa. Es allí donde el trabajador
de la gc y estructurarla de la manera más sistemática del conocimiento debe enfocarse si en su empresa aún
posible. Sin embargo, son valiosas orientaciones que persiste una fuerte tendencia sólo a valorar los activos
nos pueden servir de referencia para mejorar el uso del tangibles en detrimento de los intangibles. Los efectos de
conocimiento y aprovecharlo de la mejor manera. Lo las innovaciones organizativas no son fáciles de identi-
que pudiéramos llamar subprocesos de la gc a nuestro ficar. En consecuencia, consideramos pertinente para la
juicio, no son secuenciales ni ocurren de forma lineal. implementación exitosa de la gc de la empresa el apoyo
Todo dependerá de la propia realidad de cada organi- de la dirección para fomentar el intercambio de conoci-
zación e incluso de las particularidades de cada uno de mientos y la organización del aprendizaje.
sus departamentos, por cual subproceso iniciar la gc o Finalmente consideramos que todo este análisis teó-
cuál de ellos fortalecer primero. rico puede servir de base para futuras investigaciones
Es posible incluso que el gerente de conocimiento, dirigidas al análisis de la práctica empresarial (industrial
en función de la naturaleza de su organización, pudie- o de servicios) en materia de gestión del conocimiento
ra agregar otros subprocesos y enriquecer los modelos por mostrar la validez y flexibilidad de los conceptos y
existentes. Por ejemplo, tenemos modelos que le dan de los modelos presentados.
una preponderancia fuerte al uso de las tic, sin embar-
go, no quiere decir que si no se tienen los recursos para
implementar dichas tecnologías de última generación
Referencias
no puede iniciarse un proceso de gc, debido a que, tal
Angulo, E. y Negrón, M. (2008). Modelo holístico para la
y como en la mayoría de los modelos, es común deno-
gestión del conocimiento. Recuperado de http://
minador la consideración tanto de las tic como de los
www.revistanegotium.org.ve
procesos humanos, inclusive, modelos pioneros como el
Arrow, K. (1962). The economic implications of learning
de Nonaka y Takeuchi resaltan como principal el factor
by doing. Review of Economic Studies, junio, 155-
humano. Lo importante de este análisis es complementar
173.
enfoques como, por ejemplo, el personal u objetivista
Bueno, E. (2000). Dirección del Conocimiento y Apren-
para entender el conocimiento, los enfoques organiza-
dizaje: Creación, distribución y mediación de In-
cional y económico para entender la gc y el uso de las
tangibles. Recuperado de http://www.sedic.es/
tic con el adecuado manejo del talento humano y del
bueno.pdf.
clima organizacional como elementos necesarios para
___________ (2007). El poder del conocimiento: elogio al
iniciar un proceso de gc.
capital humano en la innovación. Recuperado de

© ENES Unidad León/UNAM


Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques 226

http://www.gref.org/nuevo/articulos/art_120707. su medición. En R. Faloh y M. Fernández de Alaí-


pdf za (Eds.). Gestión del conocimiento. Un enfoque
___________ (2012). Conocimiento e innovación. Hacia gerencial. La Habana, Cuba: Academia.
un modelo económico evolutivo-sostenible. En J. Hislop, D. (2005). Knowledge management in organiza-
Micheli, E. Medellín, J. Jasso y A. Hidalgo (Eds.). tions. A critical introduction. (3a ed.). USA: Oxford
Innovación y crisis. Trayectorias y respuestas de University Press.
empresas y sectores (pp. ). México: Universidad Jensen, M. y Meckling, W. (1992). Specific and General
Autónoma Metropolitana, Miguel Ángel Porrúa. Knowledge, and Organizational Structure. Recu-
Bustelo, R. y Amarilla, I. (2001). Gestión del conocimiento perado de http://mcadams.posc.mu.edu/econ/
y gestión de información. Recuperado de http:// Jensen,%2520Specific%2520and%2520General
www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/ %2520Knowledge.pdf
Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-Ama- Kerschberg L. (2001). Knowledge Management in Hetero-
rillaIglesias.pdf geneous DataWarehouse Environments. Recupe-
Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conoci- rado de http://eceb.vse.gmu.edu/pubs/Kersch-
miento (2003). Modelo Intellectus: Medición y ges- bergDaWak2001.pdf
tión del capital intelectual. España: Universidad Manjarrés, L. y Vega, J. (2012). La gestión de la innovación
Autónoma de Madrid. en la empresa: evolución de su campo de estudio.
Daft, R. (2010). Organization Theory and Design (10ª ed.). Recuperado de http://www.uac.edu.co/images/
USA: South-Western, Cengage Learning. stories/publicaciones/revistas_cientificas/dimen-
Davenport, T. (1998). Knowledge Management and the sion-empresarial/volumen-10-no-1/articulo02.pdf
broader firm: Strategy, advantage, and perfor- Molina, J. y Marsal, M. (2002). La gestión del conocimiento
mance. En J. Liebowitz, Knowledge Management en las organizaciones. España: Libros en red.
Handbook (pp. 1-11). Morin, E. (1998). Introducción al pensamiento complejo.
Davenport, T. y Prusak, L. (1998). Working Knowledge: Recuperado de http://www.pensamientocomple-
How organizations manage what they know. Cam- jo.com.ar/docs/files/MorinEdgar_Introduccion-
bridge, MA: Harvard Business School Press. al-pensamiento-complejo_Parte1.pdf, http://
De Almeida, M. (2008). Para comprender la complejidad. www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/
Recuperado de en: http://www.edgarmorin.org/ MorinEdgar_Introduccion-al-pensamiento-
libros-sin-costo/91-para-comprender-la-comple- complejo_Parte2.pdf Fecha de recuperación: 12-
jidad.html 11-2015.
Drucker, P. (1994). La sociedad postcapitalista. Colombia: Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. (2001). Del buen pensar
Norma. y mejor hacer. Mejora permanente y gestión del
Flores-Urbáez, M. y Peña-Cedillo, J. (2008). Gerencia del conocimiento. España McGraw-Hill.
conocimiento y capacidades de innovación. Un Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge crea-
estudio en laboratorios de investigación petrolera. ting company: how Japanese companies create the
Venezuela: Universidad del Zulia. dynamics of innovation. USA, New York: Oxford
Flores-Urbáez, M. y Esposito de Díaz, C. (2014). Funda- University Press.
mentos básicos de la gestión de la tecnología. Ve- North, K. y Rivas, R. (2008). Gestión del Conocimiento.
nezuela: Universidad del Zulia. Una guía práctica hacia la empresa inteligente.
Geisler E. y Wickramasinghe, N. (2015). Principles of España: Libros en red.
Knowledge Management Theory, Practice, and Organización para la Cooperación y Desarrollo Económi-
Cases. New York, USA: Routledge. cos (2006). Manual de Oslo. Guía para la recogida
Gómez, M. (2009). Desarrollo de un modelo de evaluación e interpretación de datos sobre la innovación.
de la gestión del conocimiento en empresas de ma- Recuperado de www.tragsa.es y de http://www.
nufactura. Recuperado de http://oa.upm.es/5972/ micit.go.cr/index.php/docman/doc_details/95-
Hernández, R. (2004) Activos intangibles. Enfoque para manual-deoslo.html

Entreciencias 4 (10): 201-227, Ago.–Nov. 2016


Víctor Avendaño Pérez , Matilde Flores Urbáez 227

Paniagua, E. y López, B. (2007). La gestión tecnológica to Corporate Success. Recuperado de http://bu-


del conocimiento. Recuperado de http://libros. hoz.net/public/books/business/People.Focused.
um.es/editum/catalog/book/621 Knowledge.Management.pdf
Riesco, M. (2004). Gestión del conocimiento en ámbi- ___________ Enterpriese Knowledge Management. Recu-
tos empresariales: “modelo integrado-situacio- perado de http://www.krii.com/downloads/en-
nal” desde una perspectiva social y tecnológi- terprise_km_2007.pdf
ca. Recuperado de http://summa.upsa.es/pdf. Zapata, G. y Caldera, J. (2008). La complejidad de las or-
vm?id=0000014258&page=1 Fecha de recupera- ganizaciones: aproximación a un modelo teórico.
ción: 05-04-2013. Recuperado de http://www.scielo.org.ve/scielo.
Rodriguez, D. (2006). Modelos para la creación y ges- php?pid=S1315-95182008000100005&script=sci_
tión del conocimiento: una aproximación teórica. arttext
Recuperado de http://educar.uab.cat/article/
view/187/168
Seaton, C. Bresó, S. (2001). El desarrollo de un sistema
de gestión del conocimiento para los institutos
tecnológicos. Recuperado de http://www.espa-
ciosdigital.com
Stenmark, D. (2001). The Relationship between Informa-
tion and Knowledge. Recuperado de http://cite-
seerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1
.21.965&rep=rep1&type=pdf
Sveiby, K. (1997). The New Organizational Wealth: Ma-
naging and Measuring Knowledge based Assets.
USA: San Francisco: Barrett-Kohler Publishers.
_________ (2000). Capital Intelectual, la nueva riqueza de
las empresas, cómo medir y gestionar los activos
intangibles para crear valor. Barcelona: Gestión
2000.
Sveiby, K. y Lloyd, T. (1987). Managing knowhow add
value by valuing creativity. London: Bloomsbury.
Valls, J., Bernardo, M. y Hormiga, E. (2012). Innovación
no tecnológica, competitividad y políticas de
apoyo En J. Micheli, E. Medellín, J. Jasso y A. Hi-
dalgo (Eds.). Innovación y crisis. Trayectorias y
respuestas de empresas y sectores (pp. ). México:
Universidad Autónoma Metropolitana, Miguel
Ángel Porrúa.
Von Krog, G., Ichijo, K. y Nonaka, I. (2001). Facilitar la
creación de conocimiento. Cómo desentrañar el
misterio del conocimiento tácito y liberar el poder
de la innovación. México: Oxford University Press.
Wiig, K. (1993). Knowledge Management Foundations:
Thinking about thinking – How people and orga-
nizations create, represent, and use knowledge.
Arlington, TX: Schema.
___________ (2004). How Effective Decision Making Leads

© ENES Unidad León/UNAM