CONFLICTOS

INTRODUCCIÓN

Al analizar el entorno del proyecto, hemos evitado deliberadamente la discusión de lo que

podría ser su característica más importante: los conflictos. Los opositores de la gestión de
proyectos afirman que la razón principal ¿Por qué muchas empresas evitan el cambio a
una estructura organizativa de gestión de proyectos? una incapacidad para manejar los
conflictos resultantes. Los conflictos son una forma de vida en la estructura de un proyecto
y generalmente pueden ocurrir en cualquier nivel de la organización, generalmente como
resultado de objetivos en conflicto.

El gerente de proyecto a menudo ha sido descrito como un administrador de conflictos. En

muchas organizaciones, el gerente del proyecto combate continuamente los incendios y las
crisis que surgen de los conflictos, y delega la responsabilidad diaria de dirigir el proyecto
a los miembros del equipo del proyecto. Aunque esta no es la mejor situación, no siempre
se puede evitar, especialmente después de la reestructuración organizativa o el inicio de
proyectos que requieren nuevos recursos.

La capacidad de manejar conflictos requiere una comprensión de por qué ocurren.

Preguntando y respondiendo estas cuatro preguntas pueden ayudar a manejar y prevenir
conflictos.

● ¿Cuáles son los objetivos del proyecto y están en conflicto con otros proyectos?

● ¿Por qué ocurren los conflictos?

● ¿Cómo resolvemos conflictos?

● ¿Hay algún tipo de análisis que pueda identificar posibles conflictos antes de que ocurran?

OBJETIVOS
Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos del proyecto deben ser
realizados. Conocidos por todo el personal del proyecto y todos los gerentes, en todos los
niveles de la organización. Si la información no se comunica con precisión, entonces es
totalmente posible que el nivel superior los gerentes, los gerentes de proyecto y los gerentes
funcionales pueden tener una interpretación diferente del objetivo final, una situación que
invita a los conflictos. Como ejemplo, la empresa X se le ha otorgado un contrato
gubernamental de $ 100,000 para la vigilancia de un componente que parece estar fatigado.
La alta gerencia puede ver el objetivo de este proyecto para descubrir la causa de la fatiga
y eliminarla en la producción futura de componentes. Esta podría dar a la empresa X un
"salto" en la competencia. El gerente de la división podría ver esto como un medio para
mantener a las personas empleadas, sin posibilidades de seguimiento. El Departamento de
gerencia puede considerar el objetivo como otro trabajo que se debe realizar o como un
medio de establecer nuevas tecnologías de vigilancia. El gerente del departamento, por lo
tanto, puede personalizar los puestos necesarios con un grado determinado de experiencia,
dependiendo de la importancia y definición del objetivo.

Los objetivos del proyecto deben ser:

● Específico, no general

● No demasiado complejo

● Medible, tangible y verificable.

● Nivel apropiado, desafiante.

● Realista y alcanzable

● Establecido dentro de los límites de recursos

● Consistente con los recursos disponibles o previstos.

● Consistente con los planes, políticas y procedimientos de la organización.

Desafortunadamente, las características anteriores no siempre son evidentes,

especialmente si consideramos que el proyecto podría ser exclusivo de la organización en
cuestión. Como ejemplo, los proyectos de investigación y desarrollo a veces comienzan en
general, en lugar de específicos. Los objetivos de investigación y desarrollo se restablecen
a medida que pasa el tiempo, ya que el objetivo no puede ser alcanzable.

Como ejemplo, la empresa que cree que puede desarrollarse un propulsor de motor de
cohete de alta energía. Se envía una propuesta al gobierno y, después de un período de
revisión, se adjudica el contrato. Sin embargo, como es el caso de todos los proyectos de I
+ D, siempre existe la pregunta de si el objetivo es alcanzable dentro del tiempo, costo y
restricciones de rendimiento. Podría ser posible lograr el objetivo inicial, pero a un costo de
producción increíblemente alto. En este caso, las especificaciones del propelente (es decir,
objetivos) se pueden modificar para alinearlos más cerca de los fondos de producción
disponibles.

Muchos proyectos se dirigen y controlan mediante una gestión por objetivo (MBO) enfoque.
La filosofía de la gestión por objetivos:

● Es una gestión proactiva en lugar de reactiva.

● Está orientado a resultados, enfatizando el logro.

● Se enfoca en el cambio para mejorar la efectividad individual y organizacional.

La gestión por objetivos es un enfoque de sistemas para alinear los objetivos del proyecto
con los objetivos de la organización, los objetivos del proyecto con los objetivos de otras
subunidades de la organización y los objetivos del proyecto con los objetivos individuales.
Además, la gestión por objetivos puede considerarse como un:

● Enfoque de sistemas para planificar y obtener resultados de proyectos para una

organización.

● Estrategia de satisfacer las necesidades individuales al mismo tiempo que se satisfacen

las necesidades del proyecto.

● Método para aclarar cuál es la contribución de cada unidad individual y organizativa.

Ya sea que se utilice o no MBO, se deben establecer los objetivos del proyecto.

AMBIENTE DE CONFLICTO
En el entorno del proyecto, los conflictos son inevitables. Sin embargo, como se describe
en el Capítulo 5, Los conflictos y su resolución se pueden planificar para QUE, los conflictos
pueden desarrollarse fácilmente fuera de una situación donde los miembros de un grupo
tengan una mala interpretación de los roles de los demás y responsabilidades. A través de
la documentación, como los cuadros de responsabilidad lineal, es posible establecer
procedimientos organizacionales formales (ya sea a nivel del proyecto o de toda la
empresa). Resolución significa colaboración en la que las personas deben confiar entre sí.
Sin Esto, la desconfianza prevalecerá. Los tipos más comunes de conflictos incluyen:

● Recursos de mano de obra.

● Equipos e instalaciones.

● Gastos de capital

● costos

● Opiniones técnicas y compensaciones.

● Prioridades

● Procedimientos administrativos

● Programación

● Responsabilidades

● Choques de personalidades.

Cada uno de estos conflictos puede variar en intensidad relativa a lo largo del ciclo de vida
de un proyecto.

La intensidad relativa puede variar en función de:

● Acercarse a las restricciones del proyecto.

● Tener solo dos restricciones en lugar de tres (es decir, tiempo y rendimiento, pero no
costo)

● El propio ciclo de vida del proyecto.

● La persona con quien se produce el conflicto.

A veces, el conflicto es "significativo" y produce resultados beneficiosos. Se debe permitir

que estos conflictos significativos continúen siempre que no se violen las restricciones del
proyecto y se estén recibiendo resultados beneficiosos. Un ejemplo de esto serían dos
especialistas técnicos que argumentan que cada uno tiene una mejor manera de resolver
un problema y que cada uno trata de encontrar datos de apoyo adicionales para su
hipótesis.

Los conflictos pueden ocurrir con cualquier persona y sobre cualquier cosa. Algunas
personas sostienen que los conflictos de personalidad son los más difíciles de resolver. A
continuación se presentan varias situaciones. El lector podría considerar qué haría él o ella
si se colocara en las situaciones.
● Dos de los miembros de su equipo funcional parecen tener conflictos de personalidad y
casi siempre asumen puntos de vista opuestos durante la toma de decisiones son ambos
de la misma línea de organización.

● La fabricación dice que no pueden producir el artículo final de acuerdo con las
especificaciones de ingeniería.

● El control de calidad de I + D y el control de calidad de las operaciones de fabricación

discuten sobre quién

Debe realizar una determinada prueba en un proyecto de I + D. I + D postula que es su

proyecto, y la fabricación sostiene que eventualmente entrará en producción y que deseen
involucrarse lo antes posible.

● El Sr. X es el gerente de proyecto de un proyecto de $ 65 millones, de los cuales $ 1

millón se subcontrata a otra compañía en la que el Sr. Y es el gerente de proyecto. Sr. X no
considera al Sr. Y como su contraparte y se comunica continuamente con el Director de
Ingeniería en la empresa del Sr. Y.

Idealmente, el gerente del proyecto debe informar lo suficiente como para que pueda
obtener asistencia oportuna para resolver conflictos. Desafortunadamente, es más fácil
decirlo que hacerlo. Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben planificar para la resolución
de conflictos. Como ejemplos de esto:

● El gerente del proyecto podría querer conceder un conflicto de baja intensidad si sabe
que se espera que ocurra un conflicto de alta intensidad en un punto posterior del proyecto.
● Jones Construction Company ha ganado recientemente una obra de $ 120 millones para
una empresa local. La obra incluye tres proyectos de construcción separados, cada uno
comienza al mismo tiempo, dos de los proyectos tienen una duración de veinticuatro meses,
y el tercero son treinta y seis meses. Cada proyecto tiene su propio gestor de proyectos.
Cuando se producen conflictos de recursos entre los proyectos, generalmente se llama al
cliente.

● Richard es un gerente de departamento que debe suministrar recursos a cuatro proyectos

diferentes. Si bien cada proyecto tiene una prioridad establecida, los gerentes del proyecto
continuamente argumentan que los recursos departamentales no se están asignando de
manera efectiva. Richard ahora tiene una reunión mensual con los cuatro gerentes de
proyecto y les permite determinar cómo deben asignarse los recursos.
Muchos ejecutivos creen que la mejor manera de resolver conflictos es estableciendo
prioridades. Esto puede ser cierto siempre y cuando las prioridades no se cambien
continuamente.

Como ejemplo, Minnesota Power and Light establece prioridades como:

● Nivel 0: sin fecha de finalización

● Nivel 1: para completar en o antes de una fecha específica

● Nivel 2: se completará en o antes de un trimestre fiscal dado

● Nivel 3: se completará dentro de un año dado

Este tipo de técnica funcionará siempre que no haya un gran número de proyectos en

cualquier nivel.

Los factores más comunes que influyen en el establecimiento de las prioridades del
proyecto incluyen:

● Los riesgos técnicos en el desarrollo.

● Los riesgos en los que incurrirá la empresa, financiera o competitivamente.

● La proximidad de la fecha de entrega y la urgencia.

● Las penalizaciones que pueden acompañar las fechas de entrega tardía.

● Los ahorros esperados, el aumento de ganancias y el retorno de la inversión.

● La cantidad de influencia que el cliente posee, posiblemente debido al tamaño del

proyecto

● El impacto en otros proyectos o líneas de productos.

● El impacto en las organizaciones afiliadas.

La responsabilidad última de establecer prioridades recae en la administración de alto nivel.

Sin embargo, incluso con el establecimiento de prioridad, los conflictos aún se desarrollan.
David Wilemon identifica varias razones por las cuales los conflictos siguen ocurriendo.

:
● Cuanto mayor sea la diversidad de experiencia disciplinaria entre los participantes de un
equipo de proyecto, mayor será el potencial para que se desarrolle un conflicto entre los
miembros del equipo.

● Cuanto menor sea el grado de autoridad, recompensa y castigo del gerente del proyecto
menor poder tiene sobre aquellos individuos y unidades organizativas que apoyan su
proyecto, el potencial para que se desarrolle el conflicto es mayor.

● Cuanto menos comprendan los objetivos específicos de un proyecto (costo, cronograma

y rendimiento técnico) los miembros del equipo del proyecto, más probabilidades hay de
que se desarrolle el conflicto.

● Cuanto mayor es el papel de la ambigüedad entre los participantes de un equipo de

proyecto, es más probable es que el conflicto se desarrolle.

● Cuanto mayor sea el acuerdo sobre los objetivos superiores de los participantes del
equipo del proyecto, disminuye el potencial de conflicto perjudicial.

● Cuanto más perciben los miembros de las áreas funcionales que la implementación de
un sistema de gestión de proyectos usurpará adversamente sus roles tradicionales, mayor
será el potencial de conflicto.

● Cuanto menor sea el porcentaje de necesidad de interdependencia entre las unidades

organizativas que apoyan un proyecto, mayor será el potencial de conflicto disfuncional.

● Cuanto más alto sea el nivel de gestión dentro de un proyecto o área funcional, es más
probable que los conflictos se basarán en resentimientos parroquiales profundamente
arraigados. Por el contrario, a nivel de proyecto o tarea, es más probable que se facilite la
cooperación por la orientación a la tarea y la profesionalidad que requiere un proyecto para
su finalización.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTO

Aunque cada proyecto dentro de la compañía puede ser intrínsecamente diferente, la

compañía puede tener el deseo de que los conflictos resultantes sean resueltos de la misma
manera. Los cuatro métodos más comunes son:
1. El desarrollo de políticas y procedimientos de resolución de conflictos en toda la empresa.
2. El establecimiento de procedimientos de resolución de conflictos del proyecto durante las
primeras actividades de planificación.

3. El uso de la referencia jerárquica.

4. El requisito de contacto directo. Muchas empresas han intentado desarrollar políticas y

procedimientos para toda la empresa para la resolución de conflictos, pero este método a
menudo está condenado al fracaso porque cada proyecto y el conflicto son diferentes.
Además, los gerentes de proyecto, en virtud de su individualidad, y a veces diferentes
cantidades de autoridad y responsabilidad, prefieren resolver conflictos en su propia moda.
Un segundo método para resolver conflictos, y que a menudo es muy efectivo, es
“Planificar” los conflictos durante las actividades de planificación. Esto se puede lograrse a
través del uso de los cuadros de responsabilidad lineales. La planificación para la resolución
de conflictos es similar al primer método excepto que cada gerente de proyecto puede
desarrollar sus propias políticas, reglas y procedimientos. La referencia jerárquica para la
resolución de conflictos, en teoría, aparece como el mejor método porque ni el gerente del
proyecto ni el gerente funcional dominarán bajo esto acuerdo, el proyecto y los gerentes
funcionales acuerdan que para que exista un equilibrio adecuado, su superior común debe
resolver el conflicto para proteger los intereses de la compañía.

Desafortunadamente, esto no es realista porque no se puede esperar que el superior común

resuelva continuamente los conflictos de nivel inferior y da la impresión de que los aspectos
funcionales y los gerentes de proyecto no pueden resolver sus propios problemas.

El último método es el contacto directo en el que las partes en conflicto se encuentran cara
a cara y resuelven su desacuerdo. Desafortunadamente, este método no siempre funciona
y, si se logra estresa continuamente, puede dar lugar a condiciones en las que los individuos
suprimirán la identificación de problemas o desarrollarán otros nuevos durante la
confrontación. Muchos conflictos pueden reducirse o eliminarse mediante la comunicación
constante de los objetivos del proyecto a los integrantes del equipo. Esta repetición continua
puede prevenir a los individuos de ir demasiado lejos en la dirección equivocada.

ENTENDIENDO SUPERIOR, SUBORDINADO, Y CONFLICTOS FUNCIONALES

Para que el gerente del proyecto sea efectivo, debe entender cómo trabajar con varios
empleados que interactúan con el proyecto. Estos empleados incluyen nivel superior de
gestión, miembros del equipo de proyecto subordinado, y personal funcional. Muy a
menudo, el director del proyecto debe demostrar una capacidad de adaptabilidad continua
mediante la creación de un ambiente de trabajo diferente con cada grupo de empleados.
Se demostró la necesidad de esto.

En la sección anterior por el hecho de que la intensidad relativa de los conflictos puede
variar en la vida del ciclo de un proyecto. El tipo y la intensidad de los conflictos también
pueden variar según el tipo de empleado, como se muestra en la figura 7-1. Tanto las
causas como las fuentes de conflicto se clasifican de acuerdo con la intensidad de conflicto
relativa. Los datos en la Figura 7-1 se obtuvieron para un nivel de confianza del 75 por
ciento.

En la sección anterior, discutimos los modos básicos de resolución para manejar conflictos.

El modo específico que utilizará un gerente de proyecto podría depender fácilmente de con
quién está el conflicto, como se muestra en la Figura 7-2. Los datos de la Figura 7-2 no
muestran necesariamente los modos en que los gerentes de proyecto preferirían, sino más
bien identificar los modos que aumentarán o disminuirán la intensidad potencial del
conflicto. Por ejemplo, aunque los gerentes de proyecto consideran, en general, que el retiro
es su modo menos favorito, puede usarse de manera bastante efectiva con los gerentes
funcionales. Al tratar con los superiores, los gerentes de proyecto preferirían prepararse
para un compromiso inmediato que para una confrontación cara a cara que podría favorecer
la gestión de alto nivel.

La Figura 7–3 identifica los diversos estilos de influencia que los gerentes de proyectos
encuentran efectivos.

En ayudar a reducir posibles conflictos. El poder de penalización, la autoridad y la

experiencia se consideran asociaciones fuertemente desfavorables con respecto a
conflictos bajos. Como se esperaba,

El desafío del trabajo y las promociones (si el gerente del proyecto tiene la autoridad) son
fuertemente favorables.

+
+

+
+
+

7.5 LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

Los buenos administradores de proyectos se dan cuenta de que los conflictos son inevitables, pero
que los buenos procedimientos o las técnicas pueden ayudar a resolverlos. Una vez que ocurre un
conflicto, el gerente del proyecto debe:

● Estudiar el problema y recoger toda la información disponible.

● Desarrollar un enfoque o metodología situacional.

● Establecer la atmósfera o el clima apropiado

Si es necesaria una reunión de confrontación entre partes en conflicto, entonces el administrador

de proyecto debe conocer los pasos lógicos y la secuencia de eventos que deben tomarse.

Éstos incluyen:

● Fijar el clima: estableciendo la voluntad de participar.

● Analizar las imágenes: ¿cómo te ves a ti mismo y a los demás, y cómo te ven a ti?

● Recolectar la información: sacar a la luz los sentimientos.

● Definiendo el problema: definiendo y clarificando todas las posiciones

● Compartir la información: hacer que la información esté disponible para todos.

● Establecer las prioridades apropiadas: desarrollar sesiones de trabajo para establecer

prioridades y horarios

●Organizar el grupo: formando grupos multifuncionales de resolución de problemas.

● Resolución de problemas: obtener participación multifuncional, asegurar compromisos, y el

establecimiento de las prioridades y el calendario

● Desarrollar el plan de acción: conseguir el compromiso.

● Implementando el trabajo: tomando acción sobre el plan.

● Seguimiento: obtención de retroalimentación sobre la implementación del plan de acción.

El gerente del proyecto o líder del equipo también debe entender los procedimientos de
minimización de conflictos.

Éstos incluyen:

● Pausar y pensar antes de reaccionar.

● Construir la confianza

● Tratar de entender los motivos de conflicto.

● Mantener la reunión bajo control.

● Escuchar a todas las partes involucradas

● Mantener una actitud de dar y recibir

● Educar a otros con tacto en tus puntos de vista.

● Estar dispuesto a decir cuando te equivocaste.

● No actuar como un superhombre y nivelar la discusión solo de vez en cuando

Así, el gerente efectivo, en situaciones de resolución de problemas de conflicto:

● Conoce la organización.

● Escucha con comprensión en lugar de evaluación

● Aclara la naturaleza del conflicto.

● Entiende los sentimientos de los demás.

● Sugiere los procedimientos para resolver diferencias.

● Mantiene relaciones con las partes en disputa.

● Facilita el proceso de comunicaciones.

● busca resoluciones

7.6 CONFLICT RESOLUTION MODES

La gestión de conflictos sitúa al gerente de proyecto en la precaria situación de tener que
seleccionar un modo de resolución de conflictos (definido previamente en la Sección 7.4). Basado
en la situación, el tipo de conflicto y con quién está el conflicto, cualquiera de estos modos podría
ser justificado.

 Enfrentando (o Colaborando)

Con este enfoque, las partes en conflicto se encuentran cara a cara e intentan trabajar a través
de sus desacuerdos. Este enfoque debería centrarse más en resolver el problema y menos en
ser combativo. Este enfoque es de colaboración e integración donde ambas partes necesitan
ganar. Este método debe ser utilizado:

● Cuando usted y la parte en conflicto pueden obtener al menos lo que deseaban o quizás más
 ● Para reducir costos.

● Para crear una base de poder común.

● Atacar a un enemigo común.

● Cuando las habilidades son complementarias.

● Cuando hay suficiente tiempo.

● Cuando hay confianza

● Cuando tienes confianza en la capacidad de la otra persona

● Cuando el objetivo final es aprender.

 Compromiso

Comprometerse es negociar o buscar soluciones para que ambas partes salgan con cierto grado de
satisfacción. El compromiso es a menudo el resultado de la confrontación. Algunas personas
argumentan que el compromiso es un enfoque de "dar y recibir", lo que lleva a una posición de
"ganar-ganar". Otros argumentan que el compromiso es una posición de "perder-perder", ya que
ninguna de las partes obtiene todo lo que quiere o necesita. El compromiso debe ser utilizado:

● Cuando ambas partes tienen que ser ganadores.

● Cuando no puedes ganar

● Cuando los demás son tan fuertes como tú

● Cuando no tienes tiempo para ganar

● Mantener tu relación con tu oponente.

● Cuando no estás seguro de tener razón.

● Cuando no consigues nada si no

● Cuando las apuestas son moderadas

● Evitar dar la impresión de “pelear”.

 Suavizando (o Servicial)

Este enfoque es un intento de reducir las emociones que existen en un conflicto. Esto se logra
haciendo hincapié en las áreas de acuerdo y sin énfasis en áreas de desacuerdo. Un ejemplo de
suavizado sería decirle a alguien: "Hemos acordado tres de los cinco puntos y no hay ninguna
razón por la cual no podemos estar de acuerdo con los dos últimos puntos . El suavizado no
necesariamente resuelve un conflicto, pero trata de convencer a ambas partes para que
permanezcan en la mesa de negociaciones porque una solución es posible. Al suavizar, uno puede
sacrificar sus propios objetivos para satisfacer las necesidades de la otra parte

El suavizado se debe utilizar:

● Alcanzar un objetivo global.

● Para crear la obligación de una compensación en una fecha posterior

● Cuando las apuestas son bajas

● Cuando la responsabilidad es limitada

● Mantener la armonía.

● Cuando cualquier solución sea adecuada.

● Crear buena voluntad (ser magnánimo).

● Cuando vas a perder de todos modos

● ganar tiempo

 Forzando (o compitiendo, siendo poco cooperativo, siendo asertivo)

Esto es lo que sucede cuando una parte intenta imponer la solución a la otra parte La resolución
de conflictos funciona mejor cuando la resolución es lograda en los niveles más bajos posibles.
Cuanto más sube el conflicto, mayor es la tendencia a forzar el conflicto, con el resultado de ser
una situación de "ganar-perder" en la que una de las partes gana a costa de la otra. Forzar debería
ser usado:

● Cuando tienes razón

● Cuando existe una situación de vida o muerte

● Cuando las apuestas son altas

● Cuando están en juego principios importantes.

● Cuando eres más fuerte (nunca comiences una batalla no puedes ganar)

● Para ganar estatus o para ganar poder.

● En el corto plazo, ofertas de un solo disparo

● Cuando la relación no es importante

● Cuando se entiende que se está jugando un juego.

● Cuando se debe tomar una decisión rápida

 Evitar (retirarse)

La evitación a menudo se considera como una solución temporal a un problema. El problema y

el conflicto resultante pueden surgir una y otra vez. Alguna gente considera que evitar es una
cobardía y una falta de voluntad para responder a una situación. Evitar se debe utilizar:

● Cuando no puedes ganar

 ● Cuando las apuestas son bajas
● Cuando las apuestas son altas, pero todavía no estás listo
● ganar tiempo
● Para desconcertar a tu oponente
● Para preservar la neutralidad o la reputación.
● Cuando crees que el problema desaparecerá
● Cuando ganas por retraso

Problemas
7–1 ¿Es posible establecer procedimientos organizacionales formales (ya sea a nivel de proyecto o
toda la empresa) para la resolución de conflictos? Si se establece un procedimiento, ¿qué puede
salir mal?

7–2 ¿Bajo qué condiciones se produciría un conflicto entre miembros de un grupo por
malentendidos de los roles del otro?

7–3 ¿Es posible tener una situación en la que los conflictos no se controlan de manera efectiva y,
sin embargo tener un proceso de toma de decisiones que no sea largo o engorroso?

7–4 Si los conflictos se convierten en una situación en la que prevalece la desconfianza, ¿esperaría
a la actividad? ¿Documentación para aumentar o disminuir? ¿Por qué?

7–5 Si ocurre una situación que puede convertirse en un conflicto significativo, el gerente del
proyecto debe dejar que el conflicto continúe mientras produzca contribuciones beneficiosas, o
debería intentar resolverlo lo antes posible?

7–6 Considere los siguientes comentarios hechos por David L. Wilemon (“Manejo de conflictos en
Situaciones temporales de gestión, ”Journal of Management Studies, octubre de 1973, p. 296):El
valor del conflicto producido depende de la efectividad del gerente del proyecto para promover el
conflicto beneficioso mientras que minimiza sus posibles aspectos disfuncionales.

Un buen gerente de proyecto necesita un "sexto sentido" para indicar cuándo es deseable el
conflicto, qué tipo de conflicto será útil y la cantidad óptima de conflicto para una situación dada.
En el análisis final, él es el único responsable de su proyecto y cómo el conflicto afectará el éxito o
fracaso de su proyecto. En base a estos comentarios, ¿cambiaría su respuesta al Problema 7-5?

7-7 El Sr. X es el gerente de proyecto de un proyecto de $ 65 millones de los cuales $ 1 millón se

subcontrata a otra empresa en la que el Sr. Y es gerente de proyecto. Desafortunadamente, el Sr.
X no considera al Sr. Y como su contraparte y se comunica continuamente con el director de
ingeniería en la compañía del Sr. Y ¿Qué tipo de conflicto es ése y cómo debe resolverse?

7-8 Las negociaciones de contrato pueden convertirse fácilmente en conflictos. Durante un

desacuerdo, El presidente de la compañía A ordenó a su director de finanzas, el negociador del
contrato, que se separara de negociaciones de contrato con la empresa B porque el negociador de
contratos de la empresa B no informó directamente a un vicepresidente. ¿Cómo se puede resolver
esta situación?

7–9 Para cada parte a continuación hay dos declaraciones; una representa la visión tradicional y la
otra vista organizativa del proyecto. Identifica a cada uno.
a. Se debe evitar el conflicto; El conflicto es parte del cambio y por lo tanto es inevitable.

b. El conflicto es el resultado de alborotadores y egoístas

c. El conflicto está determinado por la estructura del sistema y la relación entre los componentes.

f. El conflicto puede ser beneficioso; el conflicto es malo

7–10 Uso de los modos de resolución de conflictos definidos en la Sección 7.6, que serían
fuertemente favorables y fuertemente desfavorables para resolver conflictos entre:

a. ¿Gerente de proyecto y su personal de oficina de proyecto?

b. ¿Gerente de proyecto y los departamentos de soporte funcional?

c. ¿Gerente de proyecto y sus superiores?

d. Gerente de proyecto y otros gerentes de proyecto?

7–11 ¿Qué métodos de influencia deberían aumentar y cuáles deberían disminuir las
oportunidades?

Para el conflicto entre los siguientes:

● ¿Gerente de proyecto y su personal de oficina de proyecto?

● ¿Gerente de proyecto y los departamentos de soporte funcional?

● ¿Gerente de proyecto y sus superiores?

● ¿Gerente de proyecto y otros gerentes de proyecto?

7–12 ¿Estaría de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación de que “la resolución de conflictos a
través de la colaboración necesita de confianza, la gente debe confiar el uno en el otro ".

7–13 Davis y Lawrence (Matrix, © 1977. Adaptado con permiso de Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey) identifica varias situaciones comunes a la matriz que pueden
fácilmenteconvertirse en conflictos. Para cada situación, ¿cuál sería la cura recomendada?

a. Personal compatible e incompatible deben trabajar juntos.

b. Las luchas de poder rompen el equilibrio del poder.

c. Anarquía

d. Groupitis (las personas confunden el comportamiento matricial con el grupo de toma de

decisiones)

e. Un colapso durante la crisis económica.

f. Procesos de estrangulación de decisiones.

g. Obligando a la organización matricial a los niveles organizacionales más bajos.

h. Mirar el ombligo (pasar tiempo resolviendo disputas internas en lugar de desarrollarse mejores
relaciones de trabajo con el cliente)

7–14 Determine el mejor modo de resolución de conflictos para cada una de las siguientes
situaciones:

a. Dos de los miembros de su equipo funcional parecen tener choques de personalidad y casi
siempre asumen puntos de vista opuestos durante la toma de decisiones.

b. El control de calidad de I + D y el control de calidad de las operaciones de fabricación discuten

continuamente en cuanto a quién debe realizar pruebas en un proyecto de I + D. I + D postula que
es su proyecto, y la fabricación sostiene que eventualmente entrará en producción y que desean
participar lo antes posible.

c. Dos gerentes de departamento funcionales discuten continuamente sobre quién debe realizar
una cierta prueba usted sabe que esta situación existe, y que los gerentes de departamento están
tratando de resolverlo ellos mismos, a menudo con gran dolor. Sin embargo, no está seguro de
que ellos podrán resolver el problema ellos mismos.

7–15 Forzar que se produzca una confrontación asegura que se tomarán medidas. Es posible que,
¿Usando la fuerza, se desarrollará una falta de confianza entre los participantes?

7–16 Con respecto a la resolución de conflictos, ¿debería importarle a quién en la organización los
informes del jefe de proyecto?

7–17 Uno de los conflictos más comunes en una organización ocurre con las materias primas. ¿Por
qué tendrían desacuerdos las finanzas / contabilidad, marketing / ventas y manufactura?

7–18 Explique cómo la intensidad relativa de un conflicto puede variar en función de:

a. Acercándose a las restricciones reales

b. Tener solo dos restricciones en lugar de tres (es decir, tiempo y rendimiento, pero no costo)

c. El ciclo de vida del proyecto.

d. La persona con quien se produce el conflicto.

7–19 Los conflictos que se muestran en la Figura 7–1 reciben intensidades relativas tal como se
perciben en el proyecto organizacionaal ¿Esta lista se organizaría de manera diferente para las
organizaciones no impulsadas por proyectos?

7–20 Considere las respuestas de los gerentes de proyecto en las figuras 7–1 a 7–3. Con cual

de sus elecciones estás de acuerdo? Justifica tus respuestas.

7–21 Como buen administrador de proyectos, intenta planificar para evitar conflictos. Ahora
tienes una baja intensidad entra en conflicto con un gerente funcional y, como en el pasado,
maneja el conflicto con la confrontación. Si usted supiera que pronto habría un conflicto de alta
intensidad, estarìa dispuesto a utilizar el modo de retirada para el conflicto de baja intensidad con
el fin de establecer la ¿Base para el conflicto de alta intensidad?
7–22 Jones Construction Company ha ganado recientemente una obra de $ 120 millones para una
compañía local. El esfuerzo incluye tres proyectos de construcción separados, cada uno
comenzando al mismo tiempo, dos de los proyectos tienen una duración de dieciocho meses y el
tercero es de treinta meses. Cada proyecto tiene su propio gestor de proyectos. ¿Cómo resolver
los conflictos cuando cada proyecto puede tener una prioridad diferente pero todas son para el
mismo cliente?

7–23 Hace varios años, Minnesota Power and Light estableció las siguientes prioridades:

Nivel 0: sin prioridad

Nivel 1: para completar en o antes de una fecha específica

Nivel 2: se completará en o antes de un trimestre fiscal dado

Nivel 3: se completará dentro de un año dado

¿Cómo te sientes acerca de este sistema de establecer prioridades?

7–24 Richard es un gerente de departamento que debe suministrar recursos a cuatro proyectos
diferentes, aunque cada proyecto tiene una prioridad establecida, los gerentes de proyecto
continuamente argumentan que los recursos departamentales no están siendo asignados
efectivamente. Richard ha decidido tener una reunión grupal mensual con los cuatro gerentes de
proyecto y permitirles determinar cómo deben ser asignados los recursos. ¿Puede esta técnica
funcionar? Si es así, ¿en qué condiciones?

Caso de Estudio
PROGRAMACIÓN DE INSTALACIONES EN MANUFACTURERA MAYER

Eddie Turner estaba contento con la buena noticia de que lo estaban promoviendo a supervisor de
sección a cargo de programar todas las actividades en el nuevo laboratorio de investigación en
ingeniería. El nuevo laboratorio fue una necesidad para Mayer Manufactura. La ingeniería,
fabricación y calidad. Las direcciones de control necesitaban desesperadamente una nueva
instalación de pruebas. Gestión de nivel superior sintió que esta nueva instalación aliviaría muchos
de los problemas que existían anteriormente.

La nueva estructura organizativa (como se muestra en el Anexo 7–1) requería un cambio en la

política sobre uso del laboratorio. El nuevo supervisor de sección, con la aprobación de su gerente
de departamento, tendría plena autoridad para establecer prioridades para el uso de las nuevas
instalaciones. El nuevo cambio de política era una necesidad porque la gerencia de nivel superior
consideraba que sería inevitable el conflicto entre fabricación, ingeniería y control de calidad.

Después de un mes de operaciones, Eddie Turner encontraba su trabajo imposible, por lo que
Eddie tuvo una reunión con Gary Whitehead, su gerente de departamento.

Eddie: "Estoy teniendo un tiempo increíble tratando de satisfacer a todos los gerentes de
departamento. Si yo doy el uso de ingeniería de la instalación en horas de máxima audiencia,
luego el control de calidad y la fabricación dicen que estoy jugando favoritismos ¡Imagina eso!
Incluso mi propia gente dice que estoy jugando favoritismos con otras direcciones simplemente no
puedo satisfacer a todos.
Gary: "Bueno, Eddie, sabes que este problema viene con el trabajo. Usted hará el trabajo ".

Eddie: "El problema es que soy un supervisor de sección y tengo que trabajar con los gerentes de
departamento. Estos gerentes de departamento me miran como si yo fuera su sirviente. Si yo
fuera un departamento, entonces me mostrarían algo de respeto. Lo que realmente estoy
tratando de decir es que lo haría quiero que envíe los memos semanales a estos gerentes de
departamento informándoles sobre las nuevas prioridades. Ellos no discutirían contigo como lo
hacen conmigo. Puedo suministrarte todo la información necesaria. Todo lo que tienes que hacer
es firmar tu nombre".

Gary: “Determinar las prioridades y programar las instalaciones es tu trabajo, no el mío. Esto es
una nueva posición y quiero que la manejes. Sé que puedes por eso te elegí. No es mi intención
interferir".

Durante las próximas dos semanas, los conflictos empeoraron progresivamente. Eddie sintió que
era incapaz de hacer frente a la situación por sí mismo. Los jefes de departamento no respetaron
la autoridad delegado a él por sus superiores. Durante las próximas dos semanas, Eddie envió
notas a Gary en la primera parte de la semana, preguntando si Gary estaba de acuerdo con la lista
de prioridades. No hubo respuesta a los dos memos. Eddie luego se reunió con Gary para discutir
el deterioro de la situación.

Eddie: "Gary, te he enviado dos notas para ver si estoy haciendo algo incorrecto al establecer
prioridades y horarios semanales. ¿Recibiste mis notas?

Gary: "Sí, recibí tus notas. Pero como te dije antes, tengo suficientes problemas para preocuparme
sin hacer tu trabajo por ti. Si no puedes manejar el trabajo, avísame y encontraré alguien que
pueda ".

Eddie volvió a su escritorio y contempló su situación. Finalmente, tomó una decisión.

La próxima semana iba a poner un bloque de firma debajo de él para que Gary lo firmara, con
copias de carbón.

Para todos los gerentes de división. "Ahora, veamos qué pasa", comentó Eddie.

INTERNACIONAL TELESTAR
El 15 de noviembre de 1978, el Departamento de Recursos Energéticos otorgó a Telestar un
contrato de $ 475,000 para el desarrollo y ensayo de dos plantas de tratamiento de residuos.
Telestar había pasado parte de los dos últimos años desarrollando tecnología de tratamiento de
residuos en sus propias actividades de I + D. Este nuevo contrato le daría a Telestar la oportunidad
de "entrar en un nuevo campo", de tratamiento de desechos.

El contrato se negoció a un precio fijo. Cualquier costo excesivo tendría que ser incurrido por
telestar. La oferta original tuvo un precio de $ 847,000. La gestión de Telestar, sin embargo, quería
ganar este. Se tomó la decisión de que Telestar "compraría" a $ 475,000 para que al menos
pudieran poner su pie en el nuevo mercado.

La estimación original de $ 847,000 fue muy "aproximada" porque Telestar no tenía buenos
estándares de hora hombre, en el área de tratamiento de residuos, sobre los cuales basar sus
proyecciones de hora hombre.

La gerencia corporativa estaba dispuesta a gastar hasta $ 400,000 de sus propios fondos en orden
para compensar la oferta de $ 475,000.

Para el 15 de febrero de 1979, los costos aumentaban hasta tal punto en el que se produciría un
exceso de capacidad muy por delante de lo previsto. Los costos anticipados hasta el final fueron
ahora de $ 943,000. El director del proyecto decidió detener todas las actividades en ciertos
departamentos funcionales, uno de los cuales fue el análisis estructural. El gerente del
departamento de análisis estructural se opuso firmemente al cierre de la orden de trabajo antes
de la prueba del sistema neumático de alta presión de la primera planta y sistemas eléctricos.

Administrador de estructuras: "Usted está corriendo un riesgo si cierra esta orden de trabajo.
Cómo va usted a saber si el hardware puede soportar las tensiones que se impondrán durante la
prueba? Después de todo, la prueba está programada para el próximo mes y probablemente
pueda terminar el análisis para entonces ".

Gerente de proyecto: “Entiendo su preocupación, pero no puedo arriesgarme a una sobrecarga de

costos. Mi jefe espera que haga el trabajo dentro del costo. El diseño de la planta es similar al que
hemos probado anteriormente, sin que se detecten problemas estructurales. Sobre esta base
considero su análisis innecesario."

Gerente de estructuras: "El hecho de que dos plantas sean similares no significa que serán
idénticas en el rendimiento Puede haber importantes deficiencias estructurales ".

Gerente de proyecto: "Supongo que el riesgo es mío".

Administrador de estructuras: “Sí, pero me preocupa que una falla pueda reflejar la integridad de
mi departamento. Ya sabes, lo estamos haciendo a tiempo y dentro del tiempo y el dinero
presupuestado. Estás dando un mal ejemplo al recortar nuestro presupuesto sin ninguna
justificación real".

Gerente de proyecto: "Entiendo su preocupación, pero debemos sacar todas las partidas cuando
se rebasen los costos son inevitables".
Administrador de estructuras: "No hay ninguna duda en mi mente de que este análisis debe
completarse. Sin embargo, no lo voy a completar en mi presupuesto general. Reasignaré a mi
gente mañana. Por cierto, será mejor que tengas cuidado; Mi gente no está muy feliz de trabajar
para un proyecto.Eso puede ser cancelado inmediatamente. Puede que tenga problemas para
conseguir voluntarios la próxima vez ".

Gerente de proyecto: "Bueno, estoy seguro de que podrá manejar adecuadamente cualquier
trabajo futuro. Informaré a mi jefe que he emitido una orden de paro laboral a su departamento ".

Durante la prueba del mes siguiente, la planta explotó. El postanálisis indicó que la falla fue debido
a una deficiencia estructural.

a. ¿Quién tiene la culpa?

b. El administrador de estructuras se hubiera dedicado lo suficiente como para continuar con su

trabajo

c. ¿Puede un administrador funcional, considerar que su organización es un apoyo estricto, aún

puede ser dedicado al éxito total del proyecto?

MANEJO DE CONFLICTOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

Las siguientes páginas contienen un estudio de caso de seis partes en manejo de conflictos. Lee las
instrucciones con cuidado sobre cómo mantener la puntuación y usar los cuadros de la tabla en la
página 301 como la hoja de trabajo para grabar tu elección y la del grupo; después de que el
estudio de caso se ha completado, su instructor le proporcionará el sistema de calificación
adecuado para registrar sus calificaciones.

Parte 1: Enfrentando el conflicto

Como parte de sus primeros deberes oficiales, el nuevo gerente del departamento informa por
nota que ha cambiado sus requisitos de entrada y salida para el proyecto MIS (del cual usted es el
gerente del proyecto) debido a varias quejas de sus empleados departamentales. Esto es
contradictorio con el plan del proyecto que usted desarrolló con el gerente anterior y actualmente
están trabajando para eso. El jefe de departamento declara ya discutí esto con el vicepresidente y
el gerente general, un hombre al que ustedes dos informan, y siente que el ex gerente del
departamento tomó una mala decisión y no obtuvo suficiente aportación de los empleados que
utilizarían el sistema en cuanto a las mejores especificaciones del sistema.

Usted lo llama y trata de convencerlo de que retenga su solicitud de cambio hasta un tiempo
posterior, pero él se niega a cambiar los requisitos de entrada-salida en este momento requerirá
una revisión importante y retrasará la implementación total del sistema en tres semanas. Esto
también afectará a otros departamentos de gerentes que esperan ver este sistema operativo de
acuerdo con el programa original. Puede explicárselo a sus superiores, pero el aumento de los
costos del proyecto será difícil de absorber.

El exceso de costo potencial puede ser difícil de explicar en una fecha posterior. En este punto,
usted no está contento consigo mismo por haber estado en el comité de búsqueda que encontró
este gerente de departamento y especialmente al haberlo recomendado para esta posición. Usted
sabe que se debe hacer algo, y las siguientes son sus alternativas:

A. Puede recordarle al gerente del departamento que usted estaba en el comité de búsqueda que
lo recomendó y luego le pidió que le devolviera el favor, ya que "le debe uno".

B. Puede decirle al gerente del departamento que formará un nuevo comité de búsqueda para
reemplazarlo si él no cambia su posición.

C. Puede tomar un tranquilizante y luego pedir a su gente que intente realizar el adicional.Trabajar
dentro de las restricciones de tiempo y costo originales.

D. Puede dirigirse al vicepresidente y al gerente general y solicitar que los requisitos anteriores
Adherirse, al menos temporalmente.

E. Puede enviar una nota al gerente del departamento explicando su problema y preguntando si él
te ayudará a encontrar una solución.

F. Puede decirle al gerente del departamento que su gente no puede manejar la solicitud y su
gente tendrá que encontrar formas alternativas de resolver sus problemas.

G. Puede enviar una nota al gerente del departamento solicitando una cita, en su conveniencia
más temprana, para ayudarle a resolver su problema.

H. Puede ir a la oficina del gerente del departamento esa misma tarde y continuar discusión más
allá.

I. Puede enviar una nota al gerente del departamento para informarle que ha decidido utilizar los
requisitos anteriores, pero honrará su solicitud más adelante.

Aunque existen otras alternativas, suponga que estas son las únicas que tiene abiertas en el
momento. Sin discutir la respuesta con su grupo, registre la letra que representa su elección, elija
el espacio apropiado en la línea 1 de la hoja de trabajo en "Personal".
Tan pronto como todo su grupo haya terminado, discuta el problema como un grupo y determine
esa alternativa que el grupo considera mejor. Registre esta respuesta en la línea 1 de la hoja de
trabajo debajo de "Grupo". Permita diez minutos para esta parte.

Parte 2: Comprensión de emociones

Nunca habiendo trabajado con este gerente de departamento antes, intenta predecir cuáles serán
sus reacciones cuando se enfrente al problema. Obviamente, él puede reaccionar de varias
maneras:

A. Él puede aceptar su solución en su totalidad sin hacer preguntas.

B. Puede discutir algún tipo de justificación para defender su posición.

C. Puede sentirse extremadamente molesto por tener que discutir el problema de nuevo y
demostrar hostilidad

D. Él puede demostrar que está dispuesto a cooperar con usted para resolver el problema.

E. Puede evitar tomar cualquier decisión en este momento retirándose de la discusión.

En la tabla de arriba hay varias declaraciones posibles que podrían ser hechas por el departamento
cuando el gerente se enfrenta con el problema. Sin discusión con tu grupo, coloca una paloma
junto a la emoción apropiada que podría describir esta afirmación. Cuando cada miembro del
grupo ha completado su elección, determinar la elección del grupo. Se asignarán valores
numéricos a sus elecciones en la discusión que sigue. No marque la hoja de trabajo en este
momento. Permita diez minutos para esta parte.

Parte 3: Establecimiento de Comunicación

Descontento con la nota del gerente del departamento y el seguimiento resultante de una
conversación telefónica, usted decide ir con en el gerente del departamento. Usted le dice que
tendrá un problema tratando de cumplir con su solicitud. Él le dice que está demasiado ocupado
con sus propios problemas de reestructuración de su departamento y que sus problemas de
horarios y costos no le preocupan en este momento. Te quedas fuera de su oficina, dejándole con
la impresión de que sus acciones y comentarios no están en el mejor interés de ninguno de los
dos: el proyecto o la empresa.

Las acciones del gerente del departamento no parecen, por supuesto, ser las de un dedicado
gerente. Debería preocuparse más por lo que más le conviene a la empresa. Como contemplas la
situación, te preguntas si podrías haber recibido una mejor respuesta por parte de él. Te habías
acercado a él de otra manera. En otras palabras, ¿cuál es su mejor enfoque para abrir las
comunicaciones entre usted y el gerente del departamento? De la lista de alternativas mostrada. A
continuación, y trabajando solo, seleccione la alternativa que mejor represente cómo manejaría
esta situación. Cuando todos los miembros del grupo hayan seleccionado sus elecciones
personales, repita el proceso y haga una elección grupal. Registre sus elecciones personales y
grupales en la línea 3 de la hoja de cálculo. Permita diez minutos para esta parte.

A. Cumplir con la solicitud y documentar todos los resultados para que pueda defender usted
mismo en una fecha posterior para demostrar que el gerente del departamento debe ser retenido.

B. Inmediatamente, envíele un memo reiterando su posición y dígale que más adelante

reconsiderarás sus nuevos requerimientos. Dile que el tiempo es de suma importancia,y necesitas
una respuesta inmediata si él está disgustado.

C. Envíele una nota que indique que lo está responsabilizando por todos los costos excesivos y
programar retrasos.

D. Envíele una nota que indique que está considerando su solicitud y que planea verlo de nuevo en
una fecha posterior para discutir el cambio de los requisitos.

E. Verlo lo antes posible. Dígale que necesita disculparse por sus comentarios y acciones, y que ha
reconsiderado su posición y desea discutirlo con él.

F. Demora en hablar con él por unos días con la esperanza de que se enfríe lo suficiente y luego
véalo con la esperanza de que pueda volver a abrir las discusiones.

G. Espere un día para que todos se calmen y luego traten de verlo en una cita; pida disculpas por
perder la paciencia y pregúntale si le gustaría ayudarte a resolver el problema.

Parte 4: Modos de resolución del conflicto

Como nunca ha trabajado con este gerente, no está seguro de qué modo de resolución de conflictos
funcionaría mejor. Decides esperar unos cuantos días y luego hacer una cita con el gerente del
departamento indicando qué tema será discutido, a continuación, intenta determinar laresolución
de conflictos

El modo parece ser dominante según los comentarios iniciales del gerente del departamento.
Ignorando el hecho de que su conversación con el gerente del departamento ya podría ser
considerada como confrontación, para cada declaración que se muestra a continuación, seleccione
el modo de resolución de conflictos que el gerente del departamento parece preferir. Después de
que cada miembro del grupo ha grabado sus elecciones personales en la tabla en la página 304,
determinan las elecciones de grupo. Valores numéricos se adjuntarán a sus respuestas en un
momento posterior. Permita diez minutos para esta parte.
A. Se está retirando de un conflicto potencial.

B. Suavizar es enfatizar áreas de acuerdo y no enfatizar áreas de desacuerdo.

C. Comprometerse es la voluntad de dar y recibir.

D. Forzar es dirigir la resolución en una dirección u otra, una posición de ganar o perder.

E. La confrontación es una reunión cara a cara para resolver el conflicto.

Parte 5: Entendiendo tus opciones

Supongamos que el gerente del departamento se ha negado a verlo nuevamente para discutir los
nuevos requisitos. El tiempo se está acabando, y te gustaría tomar una decisión antes de que los
costos y horarios se salgan de control. En la lista de abajo, seleccione su opción personal y luego,
después de que cada miembro del grupo haya terminado, encuentre una elección de grupo.

R. Ignorar los nuevos requisitos, ya que no formaban parte del plan original del proyecto.

B. Adherirse a los nuevos requisitos y absorber el aumento de los costos y retrasos.

C. Pídale al vicepresidente y al gerente general que intervengan y tomen la decisión final.

D. Pregúntele a los otros gerentes de departamento que pueden realizar un retraso en el horario
para tratar de convencer, este gerente de departamento para facilitar su solicitud o incluso
retrasarla.

Registre su respuesta en la línea 5 de la hoja de trabajo. Permita cinco minutos para esta parte.
Parte 6: Influencias interpersonales

Suponga que la administración de nivel superior resuelve el conflicto a su favor. Para completar los requisitos
de trabajo originales necesitará soporte de la organización del gerente de este departamento.
Desafortunadamente, no estas seguro de qué tipo de influencia interpersonal utilizar. Aunque eres
considerado como un experto en su campo, temes que los empleados funcionales puedan tener una fuerte
lealtad al gerente del departamento y es posible que no desee cumplir con sus solicitudes. ¿Sería mejor seguir
los estilos de influencia interpersonal bajo el conjunto de condiciones dado?

A. Amenazas a los empleados con penalizaciones diciéndoles que te entregarás un mal informe de
rendimiento a su gerente de departamento.

B. Puede usar el poder de recompensa y prometer a los empleados una buena evaluación, posible promoción,
y mayores responsabilidades en su próximo proyecto.

C. Puede continuar su técnica de intentar convencer al personal funcional para que haga su oferta porque
usted es el experto en el campo.

D. Puede intentar motivar a los empleados para que hagan un buen trabajo al convencerlos de que el trabajo
es desafiante

E. Puede asegurarse de que entiendan que su autoridad le ha sido delegada por el vicepresidente y gerente
general y que deben hacer lo que usted dice.

F. Puedes tratar de construir amistades y relaciones fuera del trabajo con estas personas y confíe en el poder
referente.
Registre sus elecciones personales y grupales en la línea 6 de la hoja de trabajo. Tiene diez minutos para
completar esta parte.

La solución a este ejercicio aparece en el Apéndice A.