Tabla de Contenido

Estado del Arte ................................................................................................................................ 2

SUPER DE ALIMENTOS S.A................................................................................................... 2
COLOMBINA – GOMAS GRISSLY ........................................................................................ 3
GOMAS TROLLI - ALDOR ...................................................................................................... 4
ITALO......................................................................................................................................... 5
PRODUCTOS TUCKY S.A.S.................................................................................................... 5
Descripción breve del problema ..................................................................................................... 6
Justificación del Problema .............................................................................................................. 7
Objetivo Provisional ....................................................................................................................... 8
Modelo Teórico de la investigación ................................................................................................ 9
Posibles Colaboradores ................................................................................................................. 13
Recursos Disponibles .................................................................................................................... 13
Bibliografía ................................................................................................................................... 14
Estado del Arte

SUPER DE ALIMENTOS S.A.

•1979: se inició en firme la nueva época de SUPER, tiempo después, la sociedad cambia de

razón social por la de “SUPER DE ALIMENTOS LIMITADA”

•1995: la sociedad se transforma al tipo de sociedades anónimas, comerciales, y adopta nuevos

estatutos bajo la denominación social de SUPER DE ALIMENTOS S.A.

•2000: SUPER continua sus procesos de crecimiento y desarrollo ofreciendo al público Nacional

e Internacional una deliciosa variedad de golosinas sensacionales, novedosas y competitivas, con

tal calidad y aceptación que después de 50 años permanecen impactando en el mercado.

•2008: SUPER se redefine como la “Magia de la Alegría”. SUPER transforma su imagen

corporativa pasando de una imagen anticuada, rígida, distante e invisible a una identidad alegre,

practica, actual, cercana, mágica, memorable y atractiva

•Hoy: En los últimos años su avance ha sido trascendental. SUPER ocupa los primeros lugares

en el sector confitero de Colombia. De ocho personas que tuvo en sus comienzos, hoy está

ocupando a más de 1200 colaboradores.

Distribución: Se utiliza distribución directa, es decir ellos mismos llevan a cabo la distribución

de los productos. Se venden en diferentes departamentos del país, no venden a nivel

internacional. La empresa entrega el producto a los canales de comercialización como las

tiendas, súper mercados, o hipermercados y vendedores cuenta propia.

Precio: proveedor 6450 y venta al público 7750 por unidad.

Calidad: Súper S.A es considerada como una de las mejores empresas en calidad. Gano en el

2008 el premio a Calidad de Gestión. La calidad de Súper S.A esta equitativa frente a la de su
competencia siendo está más potencial, ya que su marca es de largo trayecto en el mercado.

Plaza: Las empresas comercializan su producto, en tiendas de barrio, súper mercados (Carulla,

Euro, Alkosto, Consumo) e híper mercados (Éxito, Jumbo, Marco).

Publicidad: Manejas pautas publicitarias por televisión, canales nacionales como RCN y Caracol,

y vallas publicitarias. (Superalimentos, s.f.)

COLOMBINA – GOMAS GRISSLY

En 1927, se crea Colombina, una de las mayores productoras de dulces y alimentos del país,

inició la producción de dulces y bombones en la planta La Paila, ubicada en el municipio de

Zarzal, Valle del Cauca. Hoy en día, es reconocida como la planta más grande y con los mayores

estándares de calidad de su categoría en Colombia. El primer producto que se comercializo y a

su vez el producto más conocido es Bon bon Bum, siendo su producto insignia en Colombia y en

países de Centro América y en el Caribe.

Tiempo después, Colombina S.A había abarcado gran parte del mercado del país y por tal razón

decidió diversificar y también transformar todo lo que hasta el momento se estaba produciendo,

fue así como en la plata La Paila se mejoró la infraestructura para así poder dar vida a nuevos

productos, uno de ellos conocido hoy en día como Gomas Grissly. Este producto lo podemos ver

en las diferentes tiendas del país en diferentes presentaciones, sabores y precios; para que las

personas tengan la posibilidad de escoger la opción que más se ajuste a sus gustos o necesidades.

En este momento colombina no solo cuenta con platas a nivel nacional sino en los diferentes

países de américa, haciendo presencia en ellos y también en los países europeos, en los cuales ha

podido introducir sus productos, incluidos las Gomas Grissly. (Colombina, s.f.)
GOMAS TROLLI - ALDOR

Si bien no es una empresa colombiana, ha sido de gran importancia en el mercado de país, Trolli

comienza su carrera en el mundo de los dulces después de la Segunda Guerra Mundial con la

producción de pasta y fideos como una panadería en España, pero al cabo del tiempo mientras

más diversificaban sus ofertas, se dieron cuenta que las golosinas de fruta eran las preferidas de

las personas. Esto los llevo a tomar la decisión de cambiar de nombre a Trolli, como esas

criaturas de fantasía que tanto les gustaban a los niños.

A través del tiempo, la empresa se va expandiendo en Europa, Estados Unidos y países de

Latinoamérica, llegando así a Colombia, la empresa siempre tiene en mente garantizar estándares

de última tecnología y así mismo tener instalaciones modernas con un nivel técnico apropiado.

En el año 2014 la empresa Aldor compra a Trolli y se convierte en su fabricador y empieza así a

distribuir estas gomas, sumadas al portafolio de productos conocidos como Pin Pop, Yogueta y

Frunas. (Trolli, s.f.)

ITALO

Comestibles Italo nació en 1928 y se dedica a fabricar y comercializar chocolates, dulces y

galletas. Cuenta con más de 700 colaboradores entre personal de fábrica y administración, y una

capacidad instalada de manufactura de 11.300 toneladas año. Hoy Italo cuenta con más de

13.500 clientes activos en Colombia, cubriendo todos los canales de distribución (Autoservicios,

Distribuidores, Mayoristas y Detallistas), con un área comercial compuesta por más de 150

colaboradores distribuidos en 6 Distritos de Venta cubriendo toda la geografía nacional; Bogotá,

Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira. Gracias a su gran variedad de productos,

como los caramelos duros, caramelos blandos, chupetas, grageas, caramelos masticables de

frutas y yogurt, gomas y masmelos, Italo ha podido incursionar en diferentes segmentos con

amplio potencial en ventas y precios competitivos, generando un negocio atractivo y rentable

para nuestros distribuidores, mayoristas e intermediarios. (Italo, s.f.)

PRODUCTOS TUCKY S.A.S

Tomando como referencia sus principales competidores, la empresa ha venido desarrollando

unas aptitudes que le han permitido salir a flote en el mercado colombiano; a pesar de eso, desde

el inicio de la operación en el año 2012, como hoy en día, no ha sido fácil debido a la falta de

capital y a su poca participación en el mercado. Lo que quiere buscar con este proyecto, es

mejorar el impacto en el sector, ya que, a pesar de estar presente en tiendas, mercados, y

diferentes lugares; no está posicionado como se desea. Por tal razón se realizará un diagnostico

que permitirá tener conocimiento de que procesos se pueden realizar para llegar al mercado

objetivo y así mismo mejorar aquellos que se están haciendo bien

Descripción breve del problema

Desde varios años atrás, el ser humano ha hecho productos comestibles de forma artesanal,

específicamente en el sector de los dulces; día a día en los diferentes países se viene tecnificando

este mercado todo en pro del avance. En Europa en 1920 Hans Riegel creo una de las primeras

empresas de dulces llamada HARIBO, esta empresa como todas empezó siendo pequeña, en la

cocina de su casa, hasta que se convirtió en una empresa conocida a nivel mundial; esta empresa

tiene contactos en muchos países para así poder hacer llegar su producto al consumidor final,

todo esto por medio de diferentes canales de distribución que ya tienen preestablecidos. En

México el consumo de dulces es bastante grande en todo el país, esto lo confirma la Cámara de

la Industria Alimenticia de Jalisco (CIAJ), indicando que aproximadamente 4.5 kilogramos es el

consumo de los mexicanos, sus clientelas principales son los jóvenes menores de 20 años y se

puede ver como los fabricantes y los proveedores agregan cada vez más sabores, colores,

mejoran la maquinaria, y a su vez ofrecen nuevas tecnologías en búsqueda del desarrollo de cada

uno de los productos. En Bogotá Colombia, donde queda ubicada la fábrica; Productos Tucky

S.A.S presenta un problema en la comercialización de sus productos; en lo referente a los canales

de distribución, específicamente en los mayoristas y los distribuidores, ya que, si se logra un

contacto definitivo, estos generarían mayor porcentaje de utilidades para la compañía. Hasta el

día de hoy la empresa ha hecho presencia en el mercado de dulces comestibles, en algunas

distribuidoras, tiendas de barrio, en diferentes cafés internet y hasta en papelerías; pero sin el

impacto esperado hasta el momento. A pesar de tener una planta de producción funcional y tener

todas las máquinas para producir de una forma segura y correcta los productos, no se está dando

cubrimiento de su mercado objetivo, porque no se está utilizando el 100 % de su capacidad de

producción.
Justificación del Problema

Se estima que para el año 2018 el sector de alimentos tendrá ventas anuales en el país por más de

US$21.000 millones según un estudio de Invest In, una agencia de promoción de inversión de

Bogotá, iniciativa de la Cámara de Comercio de Bogotá y el Distrito Capital.

Bogotá es el principal centro de consumo en Colombia, y genera gran porcentaje de las ventas

totales del país. Hoy en día la competitividad en el mercado es un aspecto que no se puede dejar

atrás, ya que, gracias a ella, muchas empresas pueden avanzar o quedarse rezagadas. Con esta

visión del sector, Productos Tucky S.A.S tiene una desventaja en su portafolio de productos,

debido a que es más reducido que las demás empresas líderes del mercado, mientras ellos tienen

5 productos a ofrecer, la competencia posee más de 10 productos a disposición del cliente, esto

genera desinterés en ciertos canales de distribución, ya que un amplio portafolio les genera

mayores ingresos y mayor número de clientes potenciales.

En este momento, la empresa tiene la capacidad para producir las 24 horas al día, no obstante, no

cuenta con una fuerza de ventas suficiente para llegar a su mercado objetivo, y gracias a esto, el

área de producción se encuentra laborando máximo de 8 a 10 horas diarias. Mediante el

diagnóstico se busca aumentar los canales de distribución para que la empresa genere mayores

utilidades, teniendo en cuenta que los distribuidores y los mayoristas ponen a disposición del

mercado mayor cantidad de productos, lo cual aumentaría la producción y a su vez, hacer parte

del crecimiento en el sector del país.

Objetivo Provisional

Realizar un diagnóstico empresarial integral para la empresa Productos Tucky S.A.S, utilizando

las herramientas científicas aprendidas en la carrera, para mejorar la competitividad de la

organización
Modelo Teórico de la investigación

Por otra parte Amant (2008), aporta que el diagnóstico es una herramienta clave, para la gestión

correcta de la empresa. Este debe elaborarse de una forma continua, cuyo fin es conocer en cada

momento el estado en que la empresa se encuentre. Para que el diagnostico sea completo es

preciso analizar como mínimo las siguientes áreas:

  Organización

  Económico-financiero

  Marketing y comercial

  Industria y tecnologiá

  Factor humano

El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se

constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de

incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de

evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos

vitales (Valdez Rivera, 1998).

Valdez Rivera, S. (1998). Diagnóstico Empresarial. Método para identificar, resolver y

controlar problemas en las empresas. Trillás. México

El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de

colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información

pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones

(Cummings & Worley, 2001).

Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características

de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las polit́ icas

económicas y sociales así como la identificación de factores socio – culturales. Las variables de

tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos

materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de

control y sistema de gestión.

Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnóstico

organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los componentes de

diseño del modelo como las variables internas. La cultura representa una consecuencia del diseño

de la firma y una base o restricción para el cambio.

Cumming, T. , Worley, C. (2001). Organization development and change. South Western

College Publishing.

El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de

problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es

un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el

diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de resolución

de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras incrementales donde las decisiones de

corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son

aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio (Simons,

1994).
El diagnóstico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios en

el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los

problemas claves o estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el

desempeño de la organización.

Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación

estratégica. Deusto. España.

 Thibaut (1994) distingue tres fases en el proceso de diagnóstico a una organización:

Análisis Económico Financiero Fase 1

Diagnósticos Funcionales Fase 2

Diagnóstico Estratégico Fase 3

 Fase 1 – Análisis Económico Financiero

 El análisis económico financiero junto con el análisis de costos tiene como principales

objetivos determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su estabilidad financiera. Se

corresponde con un enfoque jerárquico, ya que se apoya en la estructura organizativa y

constituye el diagnóstico tradicional para el sistema de control de gestión ya que se

identifica con el control presupuestario por centros de responsabilidad. Este enfoque se

basa en el análisis de desviaciones (problemas) pero no está diseñado para mostrar las

relaciones causa – efecto y por consiguiente presenta una escasa capacidad de

 mejoramiento. Utiliza preferentemente información financiera tomada de la contabilidad

y se queda en un enfoque económico superficial (Simons, 1994).

 Fase 2 – Diagnósticos Funcionales

 El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los

procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de producción,

contabilidad, finanzas, personal, entre otros. El desarrollo unilateral de los mismos puede

conducir a sistemas funcionalmente óptimos pero que dificultan la integración de las

acciones hacia los objetivos globales de la organización, ya que trabajan con indicadores

que miden el desempeño individual de cada especialidad.

 Fase 3 – Diagnóstico Estratégico

 Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y oportunidades del

entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios

para lograr los objetivos definidos. La consecuencia natural del diagnóstico es lograr un

plan estratégico que permita definir y tomar una serie de decisiones fundamentales para

la empresa a mediano y largo plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el

entorno (mercado y competencia) y su potencial interno (conocimientos técnicos,

competencias, medios materiales y recursos financieros). El diagnóstico estratégico se

corresponde con un enfoque transversal a partir de la descomposición de la organización

en procesos interrelacionados considerando el nivel de desempeño de la empresa y no

concentrándose en actividades dispersas como en las fases 1 y 2.

Un modelo de diagnóstico global de la organización puede requerir de la combinación de los tres

enfoques mencionados, para aprovechar las ventajas que cada uno entrega en el proceso de

mejoramiento de la empresa.

Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España.

Posibles Colaboradores

 John Restrepo: Distribuidora de productos

 Altipal: Alfonso Tiberio Palacio; empresa distribuidora

 Distribuidora Colombiana

 Distribuciones Pastor Julio Delgado

 Ventas y Marcas

 Novaventa: Compañía de canales alternativos

 Representaciones Continental

 Organización Cárdenas

Recursos Disponibles

Los recursos con los que disponemos son:

 Biblioteca universitaria

 Bibliotecas virtuales

 Información suministrada por la empresa

 Asesoría de docentes
  Recursos virtuales (monografías, proyectos, entre otros)

Bibliografía

Carvajal, S. (2005). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales-distribucion-

estandarizacion-marketing-multinacionales/
Celly. (1996). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales-distribucion-estandarizacion-
marketing-multinacionales/
Colombina. (s.f.). www.colombina.com. Obtenido de
http://www.colombina.com/corporativo/noticias.php?id=32
distribucion, C. d. (s.f.). www.gestiopolis.com. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/canales-distribucion-estandarizacion-marketing-
multinacionales/
Italo, C. (s.f.). www.comestiblesitalo.com. Obtenido de
http://www.comestiblesitalo.com/historia
Kotler, P. (s.f.). Dirección de Mercadotecnia. En P. Kotler, Dirección de Mercadotecnia Octava
Edicion . Pearson Educacion .
Superalimentos. (s.f.). www.super.com.co. Obtenido de
http://www.super.com.co/sitio_super/index.php?Itemid=10&id=9&lang=es&option=co
m_content&view=article
Trolli, G. (s.f.). www.trolli.es. Obtenido de http://www.trolli.es/historia/