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Trabajo de Grado PDF
Trabajo de Grado PDF
TONNER LTDA.
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012
i
PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS
TONNER LTDA.
TUTOR
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012
ii
Nota de aceptación
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Jurado 1
________________________________________
Jurado 2
________________________________________
iii
Este trabajo es dedicado a nuestras
familias, por cuanto todo su apoyo en la
formación académica fue esencial para
sacar adelante nuestros sueños para un
futuro mejor. A nuestros amigos, y a Dios
por darnos la posibilidad de llegar a esta
meta.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Saúl Vargas, tutor del presente desarrollo quien con su apoyó, guio para
direccionar y culminar el trabajo en el que se representa toda nuestra formación.
En general a todos los que se vieron involucrados con este trabajo, les
agradecemos profundamente por su apoyo y compromiso.
v
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 16
2 OBJETIVOS .............................................................................................. 18
2.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 18
3 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 19
3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA .......................... 19
3.2 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN .................................... 19
3.3 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES ............... 19
vi
Pág.
vii
Pág.
10 CONCLUSIONES ..................................................................................... 82
11 RECOMENDACIONES ............................................................................. 84
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................ 87
viii
LISTAS DE CUADROS
Pág.
ix
LISTAS DE TABLAS
Pág.
x
LISTAS DE GRÁFICAS
Pág.
xi
LISTAS DE TABLAS
Pág.
xii
LISTAS DE ANEXOS
Pág.
xiii
GLOSARIO
FLETES: es el precio del transporte de mercancías que puede fijarse por un tanto
al mes, por una cantidad proporcional al peso, volumen o número de mercancías
transportadas o por una cantidad alzada5.
1
VELA TORRES, Pablo Raúl. Asociatividad empresarial.
2
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Asociatividad. Estrategia para la internacionalización de
su negocio. Disponible en: [http://camara.ccb.org.co/documentos/5210_seminario_asociatividad_
23_de_junio.pdf]
3
OECD. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Principios de Gobierno
Corporativo de la OECD, 2004. Consultado en: [http://www.gobiernocorporativo.com.co/aspectos-
generales/definicion.html]
4
Consultado en: [http://www.economia48.com/spa/d/know-how/know-how.htm - la gran
enciclopedia de economía]
5
BOLSA DE VALENCIA. Diccionario y Términos. Consultado en:
[http://www.bolsavalencia.es/diccionario/f.htm]
xiv
RENTING: (Alquiler a largo plazo con todos los servicios incluidos): es un servicio
integral que abarca todos los aspectos relacionados con el vehículo. El objetivo del
renting es facilitar la utilización del coche -no su compra- alquilándolo con las
mejores condiciones y con el servicio más completo posible.
6
Consultado en: http://www.cochesyconcesionarios.com/renting.html
7
Diccionario de la lengua española. en: [http://www.wordreference.com/definicion/leasing]
8
LEGICOL. Decreto 2685 de 1999. Estatuto aduanero de Colombia. Consultado en:
[http://www.legicol.com/lejuro40/Decreto_2685_de_1999.htm]
xv
INTRODUCCIÓN
16
1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
17
2 OBJETIVOS
18
3 JUSTIFICACIÓN
Este modelo MMGO tiene como objetivo evaluar las áreas problemáticas dentro
de la compañía y verificar la posibilidad de generar una intervención, que permita
el desplazamiento entre los estadios más bajos del modelo, hacia los más altos,
para generar un cambio en puntos estratégicos que permita el avance y
crecimiento de la empresa Pinturas Tonner.
Para la empresa este proceso importante, pues tienen un punto de vista externo,
en el que con objetividad y puede informar los problemas y sus posibles
soluciones ante la alta dirección.
19
Este modelo permite de manera concreta aplicar y evaluar un porcentaje del
conocimiento teórico adquirido durante la carrera, pues fue indispensable
fundamentar las bases sobre información secundaria, apoyada en textos, además
de las asesorías y distintas asignaturas en las que se profundizaron temas
específicos del modelo. Esta aplicación es un aporte importante al conocimiento
propio, y una oportunidad para en el futuro adoptarlo en las diferentes empresas o
inclusive en iniciativas de emprendimiento personal.
20
4 MARCO TEÓRICO
Según Alfred Chandler, en sus análisis ante empresas como Sears, GM, DuPont,
entre otras, definió la estrategia empresarial como “la determinación de metas y
objetivos a largo plazo; la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y
objetivos; y la asignación de recursos para alcanzar las metas”. Si bien se debe
realizar antes un direccionamiento estratégico que permita más adelante una
planeación; por tanto, se dará un proceso similar al que se muestra en la siguiente
figura:
En la figura anterior se entiende que existen dos partes; una analítica y otra de
implementación, en donde es fundamental realizar un análisis (MMGO) en el cual
por medio de este trabajo se están formulando y desarrollando unas estrategias
para abordar de manera concreta las problemáticas y potencialidades dentro de la
organización, así como de llevar a cabo un plan de implementación que oriente al
empresario en las propuestas realizadas por este trabajo, y posteriormente le sirva
21
de soporte para dominar y tener un control sobre las propuestas realizadas por
este.
22
de los accionistas, la administración y los empleados de una empresa, el propósito
es ir todos detrás de un mismo objetivo común, y evitar no pasar por encima de los
intereses de los demás, siguiendo ciertos pasos y guías, dependiendo de la
situación y la naturaleza de la empresa9.
9
(Forum Global Corporate Governance)
10
(Butteris) Butteris, M. (s.f.). Reinventando Recursos Humanos.
23
o Desarrollar un marco personal basado en competencias.
4.2 ASOCIATIVIDAD
24
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la línea del tiempo.
Fuente: Tassey (2003) Methods for Assesing the Economic Impacts of Government R&D. Planning
Report 03- 1.
En la figura anterior se observa que a corto plazo los beneficios son para los
participantes del clúster, a mediano y largo plazo no solo impacta a los
participantes del clúster, sino también a la sociedad y la economía en general.
En este artículo también se expresa que la política puede ser un incentivo para
crear redes de colaboración y asociaciones entre empresas del mismo sector por
los beneficios a los que se puedan hacer acreedoras11. Castellanos, J. G. (s.f.).
4.3 LOGÍSTICA
11
La Asociatividad como fenómeno evolutivo, análisis de casos Colombianos.
http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/viewFile/339/301.
25
Según esta definición lo que se pretende es organizar y dar mayor importancia a
este tema en la organización Pinturas Tonner para tener mayor cumplimiento de
pedidos y cumplimiento de tiempos dentro de la organización, finalmente ello se
verá reflejado en satisfacción del cliente final12.
12
Diana María Cárdenas Aguirre, D. I. (6 de 2006). www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de 06
de 2011, de http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/logistica-de-operaciones-y-decisiones-
estrategicas-para-la-competitividad.htm
13
Marsanasco, A. M. (s.f.). EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO: ELCASO DE LOS CLUSTERS DE PYMES.
14
www.optimumtic.com (s.f.). Recuperado el 15 de 06 de 2011, de
http://www.optimumtic.com/innovacion-y-conocimiento/
26
5 MARCO METODOLÓGICO
“Los estadios se califican en cuartiles desde el primero (1) (0-25), segundo (2) (25-
50), tercero (3) (50-75) y cuarto (4) (75-100). En el modelo, a partir del estadio 1,
se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios superiores haciendo
un recorrido por los diferentes componentes y bajo un exhaustivo análisis de las
diferentes variables y descriptores que se encuentran teorizadas. Lo anterior
implica15:
15
Rojas & Pérez Uribe, julio-diciembre. 2010
27
Definir la visión de futuro a la cual se debe llegar.
28
6 RESUMEN EJECUTIVO
29
A continuación se categoriza un resumen de las recomendaciones, costos iniciales
y beneficios económicos que se tendrán al implementar el proceso
sugerido,posteriormente se explica cómo se generan las ganancias o ahorros.
30
Tabla 1. Direccionamiento Estratégico.
SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO
Contratación de
personal capacitado en Planeación de las
Encontrar a tiempo
Creación auditoria interna. áreas de la $ 7’890.000
problemas en procesos
Departament Realización de la compañía a evaluar Auditor jefe y Creación del
productivos y
o |de auditoria en todos los y pruebas a realizar, auditor 30 Días Gerente General. departamento de
administrativos, además
auditoria procesos operativos de y elaboración de un asistente auditoria interna.
de reducción del 30% en
interna la compañía. (regidos Informe de las Mensual.
fraudes.
por la ley ISA de evaluaciones
auditoria interna) realizadas
31
Tabla 2. Gestión Humana.
SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO
Definición de Persona
Manual de Manual de
competencias Capacitada Realización del
Competencia competencias por 15 Días
requeridas para cada en Recursos manual por
s cargo
uno de los cargos. humanos, $ competencias
4’050.000 -Un 15% más de
Mensual. ingresos por empleado,
que basándose en las
Capacitación utilidades del 2010
Personal (1.569.466.883) son Grupo de Trabajo
Plan de Identificación del nivel Manual del
existente de 1’705.942 anuales, y por de Recursos
Gestión por en que se usan estas esquema de
Definición Recursos todos los empleados Humanos
competencia. competencias (Nivel de niveles, de acuerdo Definición del
Esquema de humanos en serian 235’420.032. 5 Días
alta gerencia, Nivel de al cargo o posición esquema de niveles
niveles Conceptos -12% menos de
gerencia media o nivel dentro de la
básicos de ausentismo.
de producción). compañía.
Recursos
humanos y
manejo de
personal $
Gestión Humana
2’000.000
Acta de evaluación
Fijación de Discutir con el jefe y el
especificando metas
metas por empleado, las metas 8 Días ROI
y objetivos del cargo
puesto específicas de su cargo.
para el empleado.
Sistema de
El equipo de trabajo de evaluación de
Estructuració Encuesta -Incremento en
recursos humanos debe desempeño:
n de la estructurada para rendimiento de los
definir la evaluación por 5 Días Número de
evaluación cada uno de los empleados.
cargo según sus metas y empleados/ Numero
virtual empleados. Papelería -Identificación de
responsabilidades. de evaluaciones
para la debilidades de
realizadas
Sistema de retroalimenta desempeño y definición Grupo de trabajo
Incremento del
evaluación de ción de las de planes de de Recursos
rendimiento de los
Desempeño pruebas $ seguimiento y mejora del humanos.
Enviar la prueba empleados:
Aplicación de 20.000 rendimiento.
estructurada a cada uno Pruebas resueltas. 10 Días Producción total
la prueba Semestrales -30% de incremento en
de los empleados. estimada/Producció
el ROI (Retorno sobre la
n Real
inversión), así pasara de
un 6.36% a un 8.27%
Recolección de pruebas Resultados y Disminución del
Retroaliment aplicadas y discusión de aspectos a mejorar ausentismo: Horas
4 Días
ación resultados, entre jefes y para cada estimadas
empleados. empleado. trabajadas/ horas
reales trabajadas.
SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO
33
Tabla 4. Innovación y Desarrollo.
Creación
formulario de Formulario estándar
----------------- 5 Días
sugerencias de sugerencias.
estándar.
Comité conformado por el
Creación
gerente financiero, general y el Decisión de desarrollo
comité 2 Días
jefe de área involucrado en la o no de la idea.
evaluador.
idea.
Creación Papelería en
Dependiendo del área a la cual
grupos de formularios Aumento en
afecte la idea se hace el grupo Desarrollo de la idea. 2 Días
trabajo de la para las incentivos
de trabajo de la misma.
sugerencia sugerencias $ monetarios por la Gerente de
Fijación de 10.000 pro actividad a los producción y
Fijar incentivos dependiendo de
incentivos Incentivo en dinero o mensuales. empleados. gerente
los ahorros o beneficios que
para beneficios para los 3 Días general.
Innovación y Desarrollo
34
Tabla 5. Logística.
COMPONENTE ACCIÓN SUB-ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE INDICADORES DE
LOGRO
Banda
Minimización de gastos transportadora:
Realización de por averías en un 90%, Numero de averías
Entre
Implementación diseño según pasando de $24’012.256 en carga/ unidades
Diseño e Banda $12’000.000 Producción y
de la banda requerimientos e a $2’510.312 18 Días despachadas. y
Implementación transportadora y gerencia General
transportadora. implementación del Disminución del costo de Mano de obra
$14’000.000.
mismo mano de obra de directa estándar/
producción 12.5%. mano de obra
directa real.
Vehículos camiones Costo
de tres ejes, de 17.5 promedio
Cotizaciones. $30’073.700 mensuales 8 Días
Toneladas de mensual por
que representan la
capacidad viaje:
diferencia entre los
Proceso de (12 viajes
Logística
35
7 GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER
Nuestro objetivo va más allá del simple hecho de fabricar pintura, nuestra principal
preocupación está en Ser para cada uno de nuestros clientes, aliados en sus
metas y proyectos; por ello, contamos con una capacidad de producción de más
de tres millones de galones al año respaldados por un estricto control de calidad y
a su vez con una excelente logística de distribución.
16
Pinturas Tonner. Gerencia. Generalidades Corporativas. 2011. Consultado en:
http://www.pinturastonner.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=28
36
7.4 CARTA DE LA EMPRESA
Por medio escrito el señor Luis Fernando Restrepo Botero, Gerente Financiero de
Pinturas Tonner autorizó la realización del modelo en la Organización. Ver anexo
A (carta de autorización de la empresa).
La siguiente tabla indica que la empresa tiene un retorno sobre el capital (ROE) y
retorno sobre los activos (ROA) positivo que son del 17.7% y 27.3%
respectivamente.
37
Tabla 7. Balance General.
TONNER
ACTIVO Variación 201
2009 2010 $ %
Bancos $ 1.068.616.858 5,51% $ 614.181.654 2,49% $ (454.435.204)
Cuentas por cobrar clientes $ 7.356.987.583 37,93% $ 9.148.505.192 37,05% $ 1.791.517.609
Anticipos y avances $ 3.509.634 0,02% $ 149.545.749 0,61% $ 146.036.115
Deudores varios $ 237.036.395 1,22% $ 398.392.917 1,61% $ 161.356.522
Total Deudores $ 7.597.533.612 39,17% $ 9.696.443.858 39,27% $ 2.098.910.246
Producto terminado $ 1.422.475.375 7,33% $ 1.548.084.795 6,27% $ 125.609.420
Productos en proceso $ 30.060.168 0,15% $ 19.034.613 0,08% $ (11.025.555)
Materia prima $ 2.726.181.021 14,06% $ 2.905.658.302 11,77% $ 179.477.281
Productos en transito $ 206.320.932 1,06% $ 410.729.865 1,66% $ 204.408.933
Total Inventarios $ 4.385.037.496 22,61% $ 4.883.507.575 19,78% $ 498.470.079
Gastos pagados por anticipado $ 16.512.595 0,09% $ 67.040.484 0,27% $ 50.527.889
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 13.067.700.561 67,38% $ 15.261.173.571 61,81% $ 2.193.473.010
ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes $ 452.693.302 2,33% $ 704.589.360 2,85% $ 251.896.058
Terreno $ 845.400.484 4,36% $ 3.845.400.484 15,57% $ 3.000.000.000
Edificio $ 1.653.857.724 8,53% $ 1.604.309.614 6,50% $ (49.548.110)
Construccion en curso $ - 0,00% $ 9.397.000 0,04% $ 9.397.000 #¡D
Maquinaria en montaje $ 56.350.981 0,23% $ 56.350.981 #¡D
Maquinaria y equipo $ 2.189.477.898 11,29% $ 2.399.851.958 9,72% $ 210.374.060
Equipo de oficina $ 119.796.689 0,62% $ 133.797.424 0,54% $ 14.000.735
Equipo de computo y comunicación $ 76.111.168 0,39% $ 131.038.042 0,53% $ 54.926.874
Flota y equipo de transporte $ 1.075.172.070 5,54% $ 1.069.121.744 4,33% $ (6.050.326)
(-) Depreciacion acumulada $ (1.364.674.377) -7,04% -$ 1.803.870.136 -7,31% $ (439.195.759)
Total propiedad, planta y equipo $ 4.595.141.656 23,69% $ 7.445.397.111 30,16% $ 2.850.255.455
TOTAL ACTIVO FIJO $ 5.047.834.958 26,03% $ 8.149.986.471 33,01% $ 3.102.151.513
OTROS ACTIVOS
Terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ -
Construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ -
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 1.279.171.904 6,60% $ 1.279.171.904 5,18% $ -
TOTAL ACTIVO $ 19.394.707.423 100,00% $ 24.690.331.946 100,00% $ 5.295.624.523
38
8 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO)
INFORME INTEGRAL
39
Cuadro 1. Estadios
Direccionamiento estrategico
PRINCIPIOS DE
PLANEACIÓN
18,75
SISTEMA DE
FINALIDADES 19,44
(Misión, Visión y…
VALORES
CORPORATIVOS
22,92
ESTRATEGIAS 22,92
40
Análisis situacional: La empresa Pinturas Tonner tiene una gran trayectoria con
buen nivel de ventas, pero no existe un direccionamiento estratégico claro y
definido, se considera necesario aplicar la misión y la visión dentro de la
compañía.
Gestión de Mercadeo
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO 66,67
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 45,83
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 25,00
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO
Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN
55,56
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 62,50
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 69,44
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica
diligéncielo)
91,67
ESTRATEGIAS DE VENTAS 83,33
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 79,76
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y
CONSUMIDOR
70,83
Se considera que la comunicación está fallando para penetrar mejor los diferentes
mercados; falta una estrategia de comunicación para el sector de la construcción y
así posicionar mejor el producto en el mercado.
41
8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
LIDERAZGO 52,08
DESARROLLO Y
RECONOCIMIENTO
29,17
CREACIÓN DE UN ENTORNO
VITAL PARA TODOS LOS 54,17
TRABAJADORES
Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA 29,17
ESTRUCTURA
MANUALES Y 8,33
ESTANDARIZACIÓN
EVOLUCIÓN DE LA 58,33
ESTRUCTURA
COHESIÓN DE LA 33,33
ESTRUCTURA
42
Análisis Situacional: Se encontró que a pesar que la empresa va estableciendo
departamentos según necesidades, poco control tiene sobre la estructura,
procesos y procedimientos de los mismos.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: Modelo MMGO
43
8.6 GESTIÓN FINANCIERA
Gestion Financiera
INVERSIÓN 26,67
FINANCIACIÓN 31,67
RENTABILIDAD 61,11
INFORMACIÓN 52,38
INSTRUMENTOS 30,21
PROCESOS 41,67
44
8.7 GESTIÓN HUMANA
Gestión Humana
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA 20,83
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H. 20,83
RECLUTAMIENTO 19,44
SELECCIÓN 25,00
CONTRATACIÓN 8,33
INDUCCIÓN 16,67
CAPACITACIÓN 25,00
ENTRENAMIENTO 11,11
PROMOCIÓN 8,33
EVALUACIÓN DE DESARROLLO 33,33
COMPENSACIÓN 33,33
BIENESTAR SOCIAL 23,33
MANEJO LABORAL 45,83
SALUD OCUPACIONAL 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Análisis Situacional: Desde hace tres (3) meses se vinculó a esta área una
persona que se desempeña como jefe de recursos humanos, cuyos estudios están
enfocados a la parte contable. Aunque esta persona ha estado en ocasiones
anteriores temporalmente en el área y tiene interés en aprender y ejecutar labores
de recursos humanos, se evidencia que no tiene un enfoque claro sobre los
programas de recursos humanos, ni en la parte de entrenamiento y promoción, de
igual forma sucede con el proceso de contratación.
45
8.8 EXPORTACIONES
Exportaciones
Análisis Situacional: Aun cuando Pinturas Tonner, es una empresa que lleva
varios años exportando, se evidencia que no cuentan con estrategias definidas,
las cuales les permitan cumplir con las posibles potencialidades de penetración en
mercados extranjeros
46
8.9 IMPORTACIONES
Importaciones
47
8.10 LOGÍSTICA
Logistica
48
8.11 ASOCIATIVIDAD
Asociatividad
49
8.12 COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Comunicación e Información
REUNIONES 41,11
INDICADORES 47,62
PRAGMÁTICOS TIC
50
8.13 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
Innovación y Conocimiento
51
8.14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTIÓN AMBIENTAL
Los aspectos en los que se encuentra este análisis son en estadio 4, entre ellos
temas de seguridad industrial y ciclo de vida del producto, los cuales están regidos
por normatividad que obligan a las empresas a cumplir ciertas condiciones.
52
8.15 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO
53
9 DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIÓN
Direccionamiento estrategico
ESTRATEGIAS 22,92
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
54
9.1.2 Propuesta. Este componente da un norte a todas las áreas y empleados de
la compañía, por tanto, se van a implementar procesos que están directamente
relacionados y que ayudan a que la empresa tenga un eje y norte estratégico más
objetivo para las decisiones y procesos dentro de la compañía. Entre los objetivos
propuestos para este numeral están:
Visión: En cuanto a este enfoque también está alineada con la estrategia pero
no tiene definido un plazo máximo para llegar a ese objetivo o meta; por lo que
se propone:
55
Difundir la visión entre los empleados para que su trabajo sea en pro de la
misma.
En este punto se evidencia que la empresa no posee este contexto definido; por
tanto, es importante formularla para que todos los empleados y directivos sepan
cuál es la cultura de la compañía y cómo deben comportarse dentro de ella.
Se debe hacer una reunión de los responsables de cada área, los dueños
de la empresa y el gerente general.
17
Fuente: http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
56
intereses de la familia (dueños), de los directivos de la empresa y de los
empleados. Estos objetivos se deben definir entre los dueños y directivos en la
organización, principalmente son:
57
Un código de conducta es básicamente un documento que describe los derechos
y estándares básicos que la empresa se compromete a cumplir en relación a
los/as trabajadores y trabajadoras, la comunidad y el medio ambiente.18
18 Fuente:http://www.observatoriodeltrabajo.org/nueva/WEB/index.asp?pagina=94&idioma=1
19
(Forum Global Corporate Governance) Y la (Guía colombiana del Gobierno Corporativo)
20
Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado. LAVCA.
Governance Consultants, 2008.
58
Puede llegar a tener un 10% más de apalancamiento financiero a largo
plazo (32.8%), que las empresas que no tienen implementado un gobierno
corporativo (22.5%), y a un costo razonable.
59
Tabla 8. Tiempos de implementación.
60
o Asociatividad: al realizar alianzas con proveedores, se asegurarán
las materias primas de buena calidad con mejores costos, por tanto,
se podrá entregar al cliente un producto de buena calidad con un
precio justo.
Debido a que estas son tareas que se realizan una sola vez, su indicador es el
desarrollo de las mismas.
61
9.2 PLAN DE INTERVENCIÓN GESTIÓN HUMANA
Desde hace tres (3) meses se vinculó al área una persona que se desempeña
como jefe de recursos humanos, cuyos estudios experiencia y habilidades están
enfocados en la parte contable.
Gestión Humana
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA 20,83
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H. 20,83
RECLUTAMIENTO 19,44
SELECCIÓN 25,00
CONTRATACIÓN 8,33
INDUCCIÓN 16,67
CAPACITACIÓN 25,00
ENTRENAMIENTO 11,11
PROMOCIÓN 8,33
EVALUACIÓN DE DESARROLLO 33,33
COMPENSACIÓN 33,33
BIENESTAR SOCIAL 23,33
MANEJO LABORAL 45,83
SALUD OCUPACIONAL 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
62
mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de sus clientes y por lo
tanto cumplir con su misión y visión.
63
2) Crear un sistema de evaluación de Desempeño Semestral:
a. Fijar unas metas claras desde el inicio con la persona en ese cargo, con
un control y verificación anualmente para tener un parámetro de
medición y de evaluación objetivo.
64
Tabla 9 Desempeño semestral.
21
Consultado en: (www.gestiondelconocimiento.com, caracas@corga.com)
65
9.2.3 Beneficios esperados.
9.2.4 Beneficios financieros. Según el estudio realizado por Price Water house
Cooper (PWC) “Global Human Capital Survey 2002”
En Pinturas Tonner se tomará un aumento del 15% en los ingresos por empleado.
Según el estudio realizado en 2001 por Watson Wyatt “Human Capital Index”
Para Pinturas Tonner se tomará un aumento del 30% del retorno total para los
inversionistas o dueños de la empresa en este caso.
Por último según el estudio realizado por Deloitte & Touch en 2001 llamado
“Human Capital ROI”
66
alto desempeño, compensación variable y comunicación de información
estratégica entre otras.
ROI
Incremento del rendimiento de los empleados:
Disminución del ausentismo:
67
9.3 PLAN DE INTERVENCIÓN ASOCIATIVIDAD
Asociatividad
-
Fuente: Modelo MMGO
68
Como base de Asociatividad, la integración de diferentes empresas para un
proceso que sea beneficioso para ambas partes, constituye la posibilidad de
disminución de costos mediante el conocimiento de las buenas prácticas que se
tiene en las compañías pares de este tipo de negocio. Por ende, uno de los
aspectos críticos a resaltar es la importación de materias primas, teniendo en
cuenta el tipo de fabricación que tiene cada una de estas compañías.
9.3.4 Beneficios esperados con las alianzas con proveedores. Entre los
beneficios esperados por la gestión realizada en el área de asociatividad están:
Una reducción de los costos de materias primas por descuentos por parte
de los proveedores entre un 10% - 12% (Descuento aplicado según el
análisis al rubro de Inventarios – Materias primas en el balance general del
año 2010), lo que significaría un ahorro de entre $290’565.830 y
$348’678.996 anual.
69
Comprar las materias primas a granel (mercancía sin empacar y
embalar que se transporta de manera física para el almacenamiento
directo por parte del comprador), lo que representa el ahorro de los
empaques y embalajes correspondientes a estos.
70
9.4 PLAN DE INTERVENCIÓN INNOVACIÓN Y DESARROLLO
Innovación y Conocimiento
GENTE PARA LA INNOVACIÓN 18,75
PROCESO DE INNOVACIÓN 22,22
RELACIONES 16,67
ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN 16,67
TECNOLOGÍAS DE SOPORTE 13,89
MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN 37,50
CULTURA INNOVADORA 47,22
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00
71
Para lograr lo anterior se propone:
9.4.3 Implementación. En primer lugar para poder crear este nuevo sistema
debemos seguir estos pasos:
3) Elección de un grupo de empleados del área que será afectada con la idea
o innovación, para que esta sea desarrollada e implantada correctamente.
72
escrita de todos los procesos, para que sea la compañía quien posee la
información y no una sola persona.
7) Medición del éxito del plan de “Mejoramiento continuo”, en los primeros seis
meses, primer año y así sucesivamente año tras año, esta medición se hará
por medio de los siguientes indicadores:
9) Debe quedar muy claro siempre que todos los procesos, maquinas o
invenciones hechas por los empleados para la compañía y con sus
recursos son propiedad de la misma, no del empleado.
1. Identificar los procesos que hasta ahora se han mejorado y/o innovado
dentro de la compañía, ya sea por iniciativa de los empleados o de las
directivas.
73
Por último para poder crear un mayor interés de los empleados en cuanto a este
programa de sugerencias, se recomienda en un principio proponer mensualmente
un tema, un área o proceso, del cual ellos puedan dar sus ideas; y luego de un
tiempo, ellos mismos irán notando que procesos en su área pueden mejorar o que
pueden implementar para hacer su trabajo más fácil o más eficiente.
74
Lo anterior fue basado en el escrito de: “Los sistemas de sugerencias en
empresas industriales: resultados en una empresa cárnica”, de Juan A. Marín-
García y Julio J. García Sabater de la Universidad Politécnica de Valencia.
9.4.6 Beneficios.
No solo mejoras sino ideas totalmente nuevas que ayuden a reducir ciertos
indicadores de daños, errores, tiempos, incapacidades, y aumentar la
productividad entre muchas otras cosas.
75
También se aumentará el Know How de la empresa por lo que tendrá un
valor intangible mayor y se tendrá evidencia de todos los estos procesos.
Logistica
76
9.5.1 Problemática. En el análisis del componente de Logística, se encontraron
falencias en la planeación logística a pesar que se tiene un conocimiento general
sobre tarifas de fletes y cantidades necesarias para el transporte y para abarcar un
mercado nacional.
77
9.5.2 Propuesta e implementación. Por medio de los análisis anteriormente
realizados, se sugiere implementar un sistema de bandas para el transporte de
mercancía desde la bodega de almacenamiento hasta los camiones con el fin de
evitar las averías para minimizar los costos de envíos y proteger la carga,
garantizando la calidad del producto que llega a las distribuidoras.
Se puede decir que en ahorros por mano de obra y embalajes o re-procesos del
material, este se ve reflejado en la disminución de tiempos y cargas para el
transporte y almacenamiento de mercancías.
Así mismo, se espera que la utilización de estas bandas permita que las personas
que se veían involucradas en este proceso, que son los mismos empleados de
producción, puedan destinar el tiempo que utilizaban en el cargue de los vehículos
que son 8 horas semanales aproximadamente (20% del tiempo) a sus funciones
principales; incrementando asi la productividad de estos empleados.
78
9.5.4 Costos de implementación. Se requiere una inversión de $12.000.000 a
$14.000.000 (Costo promedio en el mercado).
Matricula, cupo,
Camión de tres
mantenimientos
ejes
$ 250.000.000 $ 7.246.300 4 preventivos, SOAT,
Capacidad: 17.5
Revisión Tecno-Mecánica,
Toneladas
Seguros
Fuente: Elaborada por los autores
Costos Vehículo:
79
200.000 de ingresos no gravados (bonos para alimentación y transporte)
80
En consecuencia, $30.073.700 ahorro total en el mes; el cual corresponde a la
diferencia entre los costos de la tercerización del servicio de transporte y los
costos de adquisición de leasing. Por estas razones se contempla que la
adquisición de un leasing es mejor que continuar con la tercerización del servicio
que se venía llevando dentro de la compañía.
Banda transportadora:
81
10 CONCLUSIONES
Existen muchas áreas dentro de la compañía que tienen mucho potencial para
mejorar, y que no solo pueden hacer que la empresa sea más rentable, sino
que sea atractiva tanto para inversionistas como para personal futuro; y así
mismo permitirán que la empresa cada vez sea una empresa mejor
estructurada y más grande, tanto en personal capacitado como en
conocimientos y capacidad productiva.
Por medio de la aplicación del modelo se entiende que cada una de las áreas,
al tener un análisis tiene una conclusión independiente:
82
o Logística: En este componente se desarrollan diferentes alternativas, entre
ellas una propuesta para la adquisición de un vehículo de carga que
permitirá generar mayor cumplimiento a las distribuidoras y a los clientes;
y también la aplicación de una banda transportadora que evitara las
averías y las lesiones a cada uno de los trabajadores involucrados en esta
área.
83
11 RECOMENDACIONES
84
BIBLIOGRAFÍA
Tassey. (2003). Methods for Assesing the Economic Impacts of Government R&D.
Planning Report 03- 1.
85
www.optimumtic.com. (s.f.). Recuperado el 15 de 06 de 2011, de
http://www.optimumtic.com/innovacion-y-conocimiento/
Fuentes electrónicas:
http://camara.ccb.org.co
http://www.gobiernocorporativo.com.
http://www.economia48.com
http://www.bolsavalencia.es
http://www.cochesyconcesionarios.com
http://www.wordreference.com
http://www.legicol.com/
http://www.pinturastonner.com.co
http://www.webandmacros.com/
http://www.observatoriodeltrabajo.org
86
ANEXOS
87
Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorización.
88
Anexo B. Información Financiera de Pinturas Tonner.
Balance General
TONNER
ACTIVO Variación 2010
2009 2010 $ %
Bancos $ 1.068.616.858 5,51% $ 614.181.654 2,49% $ (454.435.204) -42,53%
Cuentas por cobrar clientes $ 7.356.987.583 37,93% $ 9.148.505.192 37,05% $ 1.791.517.609 24,35%
Anticipos y avances $ 3.509.634 0,02% $ 149.545.749 0,61% $ 146.036.115 4161,01%
Deudores varios $ 237.036.395 1,22% $ 398.392.917 1,61% $ 161.356.522 68,07%
Total Deudores $ 7.597.533.612 39,17% $ 9.696.443.858 39,27% $ 2.098.910.246 27,63%
Producto terminado $ 1.422.475.375 7,33% $ 1.548.084.795 6,27% $ 125.609.420 8,83%
Productos en proceso $ 30.060.168 0,15% $ 19.034.613 0,08% $ (11.025.555) -36,68%
Materia prima $ 2.726.181.021 14,06% $ 2.905.658.302 11,77% $ 179.477.281 6,58%
Productos en transito $ 206.320.932 1,06% $ 410.729.865 1,66% $ 204.408.933 99,07%
Total Inventarios $ 4.385.037.496 22,61% $ 4.883.507.575 19,78% $ 498.470.079 11,37%
Gastos pagados por anticipado $ 16.512.595 0,09% $ 67.040.484 0,27% $ 50.527.889 306,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 13.067.700.561 67,38% $ 15.261.173.571 61,81% $ 2.193.473.010 16,79%
ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes $ 452.693.302 2,33% $ 704.589.360 2,85% $ 251.896.058 55,64%
Terreno $ 845.400.484 4,36% $ 3.845.400.484 15,57% $ 3.000.000.000 354,86%
Edificio $ 1.653.857.724 8,53% $ 1.604.309.614 6,50% $ (49.548.110) -3,00%
Construccion en curso $ - 0,00% $ 9.397.000 0,04% $ 9.397.000 #¡DIV/0!
Maquinaria en montaje $ 56.350.981 0,23% $ 56.350.981 #¡DIV/0!
Maquinaria y equipo $ 2.189.477.898 11,29% $ 2.399.851.958 9,72% $ 210.374.060 9,61%
Equipo de oficina $ 119.796.689 0,62% $ 133.797.424 0,54% $ 14.000.735 11,69%
Equipo de computo y comunicación $ 76.111.168 0,39% $ 131.038.042 0,53% $ 54.926.874 72,17%
Flota y equipo de transporte $ 1.075.172.070 5,54% $ 1.069.121.744 4,33% $ (6.050.326) -0,56%
(-) Depreciacion acumulada $ (1.364.674.377) -7,04% -$ 1.803.870.136 -7,31% $ (439.195.759) 32,18%
Total propiedad, planta y equipo $ 4.595.141.656 23,69% $ 7.445.397.111 30,16% $ 2.850.255.455 62,03%
TOTAL ACTIVO FIJO $ 5.047.834.958 26,03% $ 8.149.986.471 33,01% $ 3.102.151.513 61,46%
OTROS ACTIVOS
Terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ - 0,00%
Construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ - 0,00%
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 1.279.171.904 6,60% $ 1.279.171.904 5,18% $ - 0,00%
TOTAL ACTIVO $ 19.394.707.423 100,00% $ 24.690.331.946 100,00% $ 5.295.624.523 27,30%
89
Estado de Resultados
90
Estado de Flujo de Efectivo
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES 2009 2010 $ %
Utilidad del ejercicio $ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883 $ 135.112.995 9,42%
Ajustes para conciliar la utilidad con el efectivo neto
$0 $0 $0 0,00%
provisto por las operaciones
Depreciación $ 360.364.089 $ 439.195.759 $ 78.831.670 21,88%
Ajustes por inflación $0 $0 $0 0,00%
Incremento (Disminución) en deudores -$ 903.869.267 -$ 2.098.910.247 -$ 1.195.040.980 132,21%
Incremento (Disminución) en inventarios $ 1.219.638.000 -$ 498.470.079 -$ 1.718.108.079 -140,87%
Incremento (disminución) en otros activos $ 4.993.234 -$ 50.527.889 -$ 55.521.123 -1111,93%
Incremento (disminución) en proveedores -$ 1.076.290.638 $ 1.028.049.499 $ 2.104.340.137 -195,52%
Incremento (disminución) en cuentas por pagar $ 698.244.658 -$ 844.040.103 -$ 1.542.284.761 -220,88%
Incremento (disminución) en impuesos y gravamenes $ 279.748.530 $ 24.097.406 -$ 255.651.124 -91,39%
Incremento (disminución) en obligaciones laborales -$ 10.193.587 $ 18.505.394 $ 28.698.981 -281,54%
Incremento (disminución) anticipos y avances $ 154.399.880 $ 154.714.613 $ 314.733 0,20%
EFECTIVO NETO PROVISTO (UTILIZADO) POR
$ 2.161.388.787 -$ 257.918.764 -$ 2.419.307.551 -111,93%
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN 2009 2010 $ %
Incremento (disminución) sobregiros bancarios $0 $0 $0 0,00%
Incremento (disminución) de obligaciones financieras -$ 542.997.095 $ 3.906.990.831 $ 4.449.987.926 -819,52%
Incremento (disminución) de la revalorización
-$ 52.160.000 -$ 52.160.000 $0 0,00%
patrimonio
Incremento (disminución) de capital $0 $0 $0 0,00%
FLUJO NETO RPOVISTO POR ACTIVIDADES DE
-$ 595.157.095 $ 3.854.830.831 $ 4.449.987.926 -747,70%
FINANCIACIÓN
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 2009 2010 $ %
Compra/venta de inversiones $ 339.725.786 $ 251.896.058 -$ 87.829.728 -25,85%
Compras de activos fijos $ 510.897.429 $ 3.289.451.214 $ 2.778.553.785 543,86%
Pago de participaciones $ 380.000.000 $ 510.000.000 $ 130.000.000 34,21%
EFECTIVO NETO UTILIZADO POR ACTIVIDADES DE
$ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272 $ 2.820.724.057 229,21%
INVERSIÓN
91
Estado de cambios en la situación financiera
Variación 2010
ORIGEN DE FONDOS 2009 2010 $ %
Utilidad del ejercicio $ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883 $ 135.112.995 9,42%
Depreciación $ 360.364.089 $ 439.195.759 $ 78.831.670 21,88%
Aumento de la revalorización
patrimonio -$ 52.160.000 -$ 52.160.000 $0 0,00%
Aumento del capital
Ajustes por inflación
Total origen de fondos $ 1.742.557.977 $ 1.956.502.642 $ 213.944.665 12,28%
Variación 2010
APLICACIÓN DE FONDOS 2009 2010 $ %
Pago de participaciones $ 380.000.000 $ 510.000.000 $ 130.000.000 34,21%
Adquisición inversiones $ 339.725.786 $ 251.896.058 -$ 87.829.728 -25,85%
Adquisición activos fijos $ 510.897.429 $ 3.289.451.214 $ 2.778.553.785 543,86%
Total aplicación de fondos $ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272 $ 2.820.724.057 229,21%
92
Estado de cambios de Patrimonio
Capital Social Reserva Legal Revalorización del patrimonio Utilidades ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Superavit por valorizaciones Patrimonio neto socios
Saldo al 31 de dic de 2008 $ 552.000.000 $ 610.480.829 $ 854.360.694 $ 3.194.356.307 $ 1.168.833.996 $ 1.279.171.904 $ 7.659.203.730
Saldo al 31 de dic de 2009 $ 552.000.000 $ 727.314.825 $ 802.200.694 $ 3.866.356.307 $ 1.434.353.888 $ 1.279.171.904 $ 8.661.397.618
Variación 2009 $ $ 0 $ 116.833.996 -$ 52.160.000 $ 672.000.000 $ 265.519.892 $0 $ 1.002.193.888
% 0,00% 19,14% -6,11% 21,04% 22,72% 0,00% 13,08%
Saldo al 31 de dic de 2009 $ 552.000.000 $ 727.314.825 $ 802.200.694 $ 3.866.356.307 $ 1.434.353.888 $ 1.279.171.904 $ 8.661.397.618
Saldo al 31 de dic de 2010 $ 552.000.000 $ 870.750.214 $ 750.040.694 $ 4.647.274.806 $ 1.569.466.883 $ 1.279.171.904 $ 9.668.704.501
Variación 2010 $ $ 0 $ 143.435.389 -$ 52.160.000 $ 780.918.499 $ 135.112.995 $0 $ 1.007.306.883
% 0,00% 19,72% -6,50% 20,20% 9,42% 0,00% 11,63%
93
94