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Ganar el Sydney a Hobart-

Un caso de estudio en gestión de proyectos

Lynn Crawford, Universidad de Tecnología, Sydney

PMI Proceedings, 1993, pp. 53-59

INTRODUCCIÓN

Hacer campaña para una regata de yates clásica oceánica es un proyecto. La campaña tiene un
punto de partida,

que se puede definir, y el final de la carrera es el final del proyecto (1). Implica un

proceso, que requiere gestión si los objetivos deben ser definidos y logrados. diferente a

muchos otros proyectos donde el éxito puede estar abierto al debate y el logro de los objetivos
puede

No está claro que este es un proyecto en el cual el éxito o fracaso del proyecto es tan claro como
los resultados de la carrera. Como

un tipo de proyecto interesante y atípico, ofrece excelentes oportunidades para ilustrar,

examinar y cuestionar la aplicación y el funcionamiento del marco de gestión del proyecto.

El proyecto fue exitoso Los objetivos fueron logrados; las carreras fueron ganadas Este papel

presentará brevemente, como un proyecto, la campaña, que culminó en la victoria de ambos

1992 Sydney a Hobart Yacht Race y 1992 Kodak Asia Pacific Ocean Racing

Campeonato. Las fases del ciclo de vida del proyecto: concepto, desarrollo, ejecución y

acabado (2); las cuatro funciones básicas de gestión del proyecto: gestión del alcance, calidad,

tiempo y costo; y las otras funciones esenciales de gestión de proyectos: recursos humanos

gestión, gestión de las comunicaciones, gestión de contratos / adquisiciones y riesgos

gestión-se discutirá en relación con el proyecto.

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Como caso de estudio, se aplica un marco de gestión de proyecto al proyecto, en retrospectiva.

Muchos gerentes de proyectos abordan sus tareas sin una referencia consciente a los diversos
proyectos

marcos de gestión desarrollados por teóricos. Este proyecto fue llevado a cabo por un proyecto

iniciador con muchos años de experiencia y una reputación de éxito en proyectos líderes en

campo corporativo y financiero. Aplicación de un proceso riguroso y sistemático a un proyecto

fuera de su campo normal de actividad era a la vez instintivo y una de las principales razones para
el inicio de la

proyecto. Sin embargo, el proceso del proyecto utilizado no necesariamente cae en aceptada

marcos de gestión de proyectos. Interpretación del proyecto en términos de proyecto

la teoría de la gestión está abierta a un debate fructífero que proporciona a los gestores de
proyectos útiles

lugares para aplicar en la planificación y evaluación de sus propios proyectos. Una pregunta
interesante para

debate es: ¿qué etapa de este proyecto puede considerarse como ejecución o implementación en
el

ciclo de vida del proyecto? Es el punto en el que:

• la decisión fue tomada sobre el tipo de barco que se adquirirá? o

• se hizo un compromiso para adquirir el bote, 'o

• la entrada de la carrera fue alojada? o,

• la carrera comenzó?

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto (3) se utiliza aquí para proporcionar un resumen de las principales
actividades emprendidas

a lo largo del proyecto. Las fases y actividades se cubrirán en diferentes niveles de detalle en

el saldo del papel (ver Figura 1).

Concepto

Desarrollo

Ejecución

Refinamiento

Identificacion de

Necesidad y oportunidad
Riesgo inicial

Evaluación

Revisión alternativa

Enfoques

Alcance de gestión

Definición del proyecto

objetivos:

Hora

Costo

Calidad

Barco

Seleccione el diseño del barco

Rendimiento y

Investigación de mercado

Decide adquisición

Estrategia

Equipo de proyecto

Establecer inicial

equipo de proyecto

Comunicaciones

•
Monitorear proyecto

ambiente

Preparar el plan del proyecto

Evaluación de riesgos

Barco

Procure el barco

Equipar el barco

Equipo de proyecto

Comprometerse

Tripulación del tren

Pruebas

Barco de prueba y tripulación

Administración

Asegurar la regla

conformidad

Entradas de la carrera de Lodge

Evaluación de riesgos

Comunicaciones

Monitorear proyecto

ambiente

•
Administrar público

relaciones

Comience la carrera 1

Sintonización continua

barco y tripulación

Revisar, establecer,

e implementar

estrategia para cada carrera

Terminar carrera 5

(Cada carrera es separada

proyecto o subproyecto )

Figura 1

Proyecto Campaña de carrera oceánica de ciclo de vida

________________________________________________________________________________
__________

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FASE 1: CONCEPTO

Identificación de necesidades y oportunidades

Los proyectos surgen en respuesta a una necesidad identificada. En febrero de 1992, un antiguo
alto corporativo

volador y entusiasta marinero, decidió que necesitaba un nuevo barco. Su yate actual, "una
velocidad de 10,2 m

máquina, diseñada por Ben Lexcen, llamada The Pink Boat " (4) tenía entonces cuatro años y no

más competitivo. Los bits importantes, como el mástil, se caían demasiado a menudo cuando el
barco

fue empujado demasiado duro. Ya no tenía sentido perseverar en carreras serias.

Con una sincronización excelente, el iniciador del proyecto se había retirado de la carrera
corporativa de ratas en la altura

del boom Acostumbrado a un entorno empresarial de alta presión, en el que había disfrutado

considerable éxito, el iniciador del proyecto había comenzado a perder los desafíos de la vida
corporativa.

Impulsado por la necesidad de reemplazar su yate actual, decidió abordar su necesidad de un

nuevo

desafío al usar sus habilidades de planificación, organizacionales, financieras y de negocios

generales para

alcanzar el éxito en una carrera de yates de campo totalmente no relacionada.

Al asumir este desafío, tenía la firme convicción de que ganar en las regatas de yates es de al
menos 80

ciento por ciento antes incluso de llegar a una carrera: 40 por ciento en la elección y configuración
del barco

y 40 por ciento en selección y entrenamiento de la tripulación. Sobre esta base, el 80 por ciento
del desafío

de ganar se puede controlar directamente, dejando un 20 por ciento, la raza real, sujeto a

factores impredecibles, principalmente el clima.

Por lo tanto, hubo:

• la necesidad de un nuevo barco, que sería emocionante y agradable de navegar.

• una necesidad de desafío.

Al mismo tiempo, el iniciador del proyecto había identificado una oportunidad. Para febrero de
1992, el

El International Offshore Rule (IOR) fue "todavía considerado como la regla del Gran Premio de la
Internacional

carreras, pero perdiendo rápidamente popularidad en todo el mundo "(5). Aunque las regatas más
importantes seguían siendo

correr bajo las reglas de handicap de IOR, hubo un rápido desarrollo de flotas de cruceros /
corredores usando

el Sistema Internacional de Medición (IMS) para la discapacidad.

Desde la década de 1930 hasta finales de la década de 1980, se habían llevado a cabo importantes
competiciones en alta mar bajo

Reglas de IOR A fines de la década de 1980, el IOR gobierna, como una fórmula de medición para
botes de handicap,
estaban desactualizados, eran relativamente inflexibles y habían dado lugar a un diseño de barco
fundamentalmente malo

como resultado de los esfuerzos para engañar las reglas. El IMS se basa en el uso de software
(Velocity

Programa de Predicción), que, cuando se alimenta con suficientes datos sobre barcos en una
competencia, puede

predecir la velocidad máxima teórica de cualquier barco en cualquier punto por debajo de lo
predicho o real

condiciones de viento Los barcos diseñados para carreras de IMS demostraron ser más baratos,
rápidos y más

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agradable para navegar. Como Bruce Farr, uno de los mejores diseñadores de barcos de media
docena en el mundo, y un

líder en el diseño de barcos específicamente para carreras de IMS, dijo:

En nuestros primeros diseños de IMS simplemente elegimos lo que creíamos que eran buenos
estilos de embarcaciones y

diseñado tan bien como pudimos ... Este enfoque produce barcos que son muy rápidos para su
tamaño,

económico en relación con el tamaño (y especialmente el rendimiento), un placer absoluto para

navegar, y

simplemente mucha diversión (6).

Aunque Australia se estaba quedando atrás del resto del mundo en la conversión de IOR a

IMS, era bastante seguro que IMS eventualmente dominaría.

La oportunidad para alguien que busca desafíos, emoción y una forma moderna, rápida,

marinero, y mucho menos costoso corredor oceánico "(7) era tomar la iniciativa en IMS por

haciendo campaña en un yate deliberadamente diseñado y construido para carreras de IMS.

Habiendo identificado las necesidades y la oportunidad, el siguiente paso consciente fue la

definición de

el alcance del proyecto incluyendo objetivos.

Pero al hacer esto, el iniciador del proyecto reconoció, como todos los gerentes de proyecto
deberían, que
las oportunidades tienen los riesgos correspondientes. La evaluación y el tratamiento del riesgo
deberían comenzar en

definición del proyecto.

Sus primeros instintos en respuesta a la necesidad y la oportunidad fueron reemplazar su actual

barco con uno en el que podría disfrutar navegando y ganando. Con sede en Australia, el

obvia carrera de alto perfil para aspirar a ganar fue el Sydney a Hobart, llevado a cabo cada año,

comenzando el Boxing Day, el día después del día de Navidad. Antes de decidir sobre el alcance del
proyecto,

sin embargo, el iniciador del proyecto evaluó los riesgos.

Evaluación inicial de riesgos

Determinación del éxito del proyecto en los resultados de una carrera, el Sydney a Hobart, sobre
un

distancia de 630 millas (8), constituía un riesgo significativo, debido a lo impredecible y

efectos incontrolables de las condiciones climáticas durante un tiempo considerable

(aproximadamente tres

días) y distancia. Esto podría compensarse con el objetivo de ganar el Kodak 1992 Océano Pacífico
de 1992

Campeonatos de carreras, que comprendía cinco carreras, cuatro de las cuales salieron de Sydney

Harbour en diciembre, en distancias de doce a cincuenta millas. Estos están menos sujetos a

condiciones impredecibles e incontrolables, ya que fueron navegadas básicamente en el mismo

clima.

El Sydney a Hobart, aunque una carrera en sí misma que podría ser ingresada y ganada

independientemente del Campeonato de Asia Pacífico, es la quinta y última carrera en Asia Pacífico

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Campeonato y lleva puntos dobles. Un objetivo de ganar el 1992 Kodak Asia

El Pacific Ocean Racing Championship redujo el perfil de riesgo del proyecto.

Aunque parecía probable, basado en el precedente internacional, que los ganadores de la división
IMS

sería reconocido en el Campeonato de Asia Pacífico y el Sydney a Hobart Yacht

Carrera, no fue hasta mediados de 1992 que los organizadores de la carrera finalmente decidieron
otorgar el doble estatus por

Ganadores de handicap de IOR e IMS. Esto constituyó un riesgo al comienzo del proyecto. .

Incluso si se tomó la decisión de reconocer a los ganadores de la división IMS, no hubo garantía,

a principios de 1992, no habría más cambios en las reglas de IMS. Estaban entonces, y son

aún, sujeto a cambios, lo que podría afectar la competitividad de los barcos diseñados

específicamente para IMS. Era posible que se pudieran tomar decisiones para adoptar un diseño o

reglas especiales para una gran regata.

No había un precedente establecido para la interpretación de las reglas. Un establecido y

la flota de IOR arraigada podría causar presiones adversas en la aplicación e interpretación de

reglas. Esta

necesitaría un monitoreo constante y posiblemente requerirá cabildeo.

Existía un gran riesgo de que no fuera posible estar listo para la competencia en

Diciembre de 1992. Las limitaciones de tiempo eran extremadamente ajustadas. En cualquier caso,
habría poco

tiempo para sintonizar el barco y sintonizar y entrenar a la tripulación. Sería necesario planificar

abortar el proyecto en cualquier punto si las limitaciones de tiempo se vuelven inalcanzables.

Hubo un riesgo significativo de vergüenza potencial por no lograr el proyecto

objetivos.

Revisar enfoques alternativos

Una posible alternativa, que se consideró fue la sustitución del barco actual por un

muy buen barco de IOR para hacer campaña en la serie de 1992 de Asia Pacífico. Entonces sería
vendido

y reemplazado por un barco IMS construido especialmente una vez que las reglas IMS se habían
establecido e IMS

las carreras estaban bien establecidas.

Aunque esta alternativa evitó los riesgos involucrados al comprometerse con IMS antes de su

futuro se resolvió, y la posibilidad de quedarse sin tiempo para la serie de 1992, fue

rechazado porque:

- El precio de venta de los barcos IOR estaba cayendo en picado (por ejemplo, un yate IOR de
cuatro años tuvo un costo
$ 600,000 para construir y recientemente se vendió por $ 80,000), y "la naturaleza competitiva de

El diseño IOR rápidamente los hizo obsoletos para la competencia internacional "(9).

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- El iniciador / gerente del proyecto consideró los barcos IMS más sensibles en diseño y más

placentero para navegar que los barcos IOR. El placer de navegar era una necesidad del iniciador.

Scope Management-Project Definition

El iniciador del proyecto claramente reconoció los riesgos y las oportunidades. Su carrera hasta la
fecha

se había caracterizado por éxitos basados en identificar, tratar y tomar

riesgos calculados Su retiro de la vida corporativa se basó en el riesgo oportuno

identificación y gestión efectiva de riesgos. Con pleno reconocimiento de los riesgos involucrados,
él

fue atraído por:

• la oportunidad de ser el primer ganador en una nueva división de handicap IMS en Asia Pacífico

Campeonatos y Sydney a Hobart Yacht Race: un puesto en la historia

• la oportunidad de disfrutar navegando un corredor oceánico de última generación

• la oportunidad de ser líder y ganador: una combinación irresistible

• la oportunidad de atraer a un equipo de primer nivel inherente en tener un barco de vanguardia

• el objetivo general por el cual se juzgaría la conclusión exitosa del proyecto fue,

por lo tanto, definido como:

• ganar el Campeonato de Asia Pacífico de 1992 en la división IMS. La filtración del proyecto

incluir:

• Adquisición de un propósito de barco construido para competir bajo el establecimiento de reglas

de handicap IMS y

entrenamiento de un equipo para competir con el barco

• competencia en el Campeonato de Asia Pacífico de 1992, que comenzó en diciembre de 1992,

bajo las reglas de handicap IMS

• preparación para abortar el proyecto en cualquier etapa si se hacía evidente que los objetivos
podrían

no se logró.

Gestión del tiempo.

El tiempo era esencial. La serie de carreras comenzaría el 18 de diciembre de 1992. Sin extensiones

sería posible.

Gestión de la calidad.

Ganar la serie de carreras en la división IMS dependería de la calidad satisfactoria

objetivos. La elección y el equipamiento del barco y la selección de la tripulación serían impulsados

por la necesidad de

la más alta calidad para alcanzar el objetivo general del proyecto. El placer de navegar era una
cualidad

objetivo.

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Manejo de costos.

Debido a los recursos financieros disponibles para el iniciador del proyecto, el costo fue subsidiario
en

importancia para los objetivos de tiempo y calidad en el logro del objetivo general del proyecto. En

Decidir sobre un barco IMS construido específicamente para IOR, la administración de costos ya
había sido

ejercido en cierta medida ya que los barcos IMS construidos a propósito cuestan significativamente
menos que la parte superior de la

gama de barcos IOR.

FASE 2. DESARROLLO

Equipo de proyecto

El principal responsable de la toma de decisiones fue el iniciador / gerente del proyecto /

propietario potencial y el capitán.

Fue asistido y asesorado en todas las etapas por la tripulación de su barco actual, The Pink Boat, y
él
a lo largo de los años, había establecido un panel asesor experto de marineros experimentados,
tripulación

miembros, fabricantes de velas, diseñadores de embarcaciones y constructores.

El equipo inicial del proyecto estaba compuesto por el iniciador del proyecto y un colega y
tripulante de larga trayectoria.

miembro de su barco actual, que fue siete veces campeón del mundo en diferentes barcos, y

buscado como miembro de la tripulación en las carreras oceánicas. El tercer y vital miembro era el
dueño de

uno de los mejores lofts de vela de Sydney.

El rol del equipo inicial del proyecto fue la selección del barco y el resto de la tripulación.

Una cuestión importante y delicada de la gestión de los recursos humanos fue la decisión sobre
qué

los miembros de la tripulación del barco actual estarían involucrados en el equipo del proyecto y la
tripulación para

este proyecto en particular

Barco

La actividad principal en la etapa de desarrollo de este proyecto fue la selección del barco.

Esto requirió una investigación considerable y extensa.

Un estudio de todos los eventos IMS en todo el mundo, y específicamente los ganadores, indicó
que

Los diseños de Bruce Farr de 44 pies fueron dominantes. El gaucho de 44 pies diseñado por Farr ,
un yate

diseñado específicamente para competir según las reglas de IMS, había derrotado a todos los
demás barcos de IMS de forma tan sólida

que había llevado al establecimiento de una nueva raza de barcos en la escena internacional de la
navegación en

lo que se conoce como la "Revolución gauchesca". El iniciador / gerente del proyecto pasó tiempo

con Bruce Farr y navegó en Gaucho en marzo de 1993.

Sobre la base del rendimiento de la carrera, habría sido razonable seguir el ejemplo de Gaucho

y decide sobre un diseño de Farr probado de 44 pies. Farr había diseñado un barco IMS de 40 pies,
pero en

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esta etapa no se había construido ni corrido. Examen de datos empíricos de carreras anteriores

y el asesoramiento de expertos sugirió que para la distancia y las condiciones climáticas del 630-

milla de Sydney a Hobart, una embarcación de 40 pies tenía un tamaño óptimo en términos de
rendimiento,

comodidad y capacidad para soportar condiciones climáticas variables.

Los factores considerados fueron: El diseño Gaucho de 44 pies fue probado, con un

registro, pero requirió de doce a catorce personas para navegarlo (tripulación pesada)

requisito / compromiso), y era más caro que el diseño de 40 pies.

El iniciador / gerente del proyecto realmente buscaba un bote de "estilo deportivo", con

un montón de velas, y considera que el diseño probado de Farr de 44 pies es un poco demasiado
grande, un poco demasiado

conservador, y un poco demasiado caro. Se sintió atraído por lo que aún no se había construido y
no había sido probado 40-

diseño del pie Si bien atraído por el diseño de Farr de 40 pies, el iniciador / gerente del proyecto

reconoció el riesgo inherente.

Continuó su investigación, descubriendo todo lo que pudo sobre los constructores potenciales, tal
como apareció

lo más probable es que tenga que organizar la construcción de un yate, independientemente del
diseño

elegido.

Gaucho había sido construido en Argentina, pero esto presentaba problemas de transporte y

comunicación. Un constructor australiano o neozelandés fue preferido por estas razones.

La investigación sugiere que un constructor de Nueva Zelanda podría ser más atractivo en términos
de costos, ya que

las tasas de trabajo eran lo suficientemente inferiores a las de Australia, para compensar el
impuesto del 25 por ciento, que

aplicar. Dos constructores de Nueva Zelanda fueron visitados y evaluados.

En mayo / junio de 1992 todavía no se había tomado una decisión y el iniciador / administrador del
proyecto era

considerando abandonar el proyecto, o más bien modificar el objetivo para apuntar al

equivalente serie de carreras de 1993. Sin embargo, si bien la investigación de mercado y la
evaluación habían sido

procedimiento, Mick Cookson de Cooksons en Nueva Zelanda, había decidido construir un 40-

pie Farr diseño. Este barco, Hugh Five, se terminó en junio de 1992 y ganó la Copa Kenwood.

en julio. Resultó ser mucho más de lo que el iniciador / gerente del proyecto había esperado: un
automóvil deportivo

estilo ocean runner, con gran área de vela y un desafío para navegar.

Impulsado por el éxito de High Five , Cookson comenzó a construir otro Farr de 40 pies en una

base especulativa. El iniciador / gerente del proyecto pudo negociar un acuerdo extremadamente
favorable

precio fijo para tomar el barco que Cookson tenía en construcción.

La selección final del diseño y método de adquisición o estrategia de adquisición fue,

por lo tanto, decidieron virtualmente simultáneamente. La decisión minimizó el riesgo en la

medida de lo posible.

El diseño de Farr de 40 pies había sido probado por el rendimiento de High Five. Una ventaja de
tiempo

se logró ya que el nuevo barco ya estaba en construcción.

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FASE 3: EJECUCIÓN

Barco

Procurar el bote

El acuerdo para la adquisición del barco se firmó en agosto de 1992 y el barco

completado, por el monto acordado inicialmente, a fines de octubre de 1993.

Equipar el barco.

Al completar el bote, un equipo esqueleto, incluido el iniciador / administrador del proyecto y su

superior

dos miembros de la tripulación volaron a Nueva Zelanda para supervisar el equipamiento inicial y
probar el barco, gastando

tres días navegando el barco con la tripulación de High Five. El soporte completo y la asistencia
fueron
dado por Cooksons y el equipo experimentado, que había navegado High Five con éxito en el

Copa Kenwood. Una vez que fue probado, y estaban contentos con la configuración, marcaron

configuración, desmanteló el barco y lo envió a Australia. El entrenamiento con tripulación

completa comenzó en

principios de noviembre de 1992. El objetivo era optimizar la calificación de IMS mediante el ajuste
de la configuración,

recorte, y peso.

Otros aspectos que tuvieron que ser decididos y arreglados antes de que el bote dejara el patio de
Cookson

fueron el esquema de color para el barco, y lo más importante, el nombre. Mucha consulta

resultó en la adopción del nombre Assassin que reflejaba el nivel de oposición y profundidad de

sentimiento contra esta nueva raza audaz en la escena de carreras oceánicas. Las relaciones
públicas se habían convertido en un

problema clave.

Equipo de proyecto

Comprometerse y entrenar a la tripulación.

La selección y seguridad de la tripulación fueron tan importantes como la selección y la seguridad

de la

barco. Todos los miembros clave de la tripulación se comprometieron antes del compromiso con el
barco. El derecho

combinación de barco, tripulación, compromiso y condiciones se identificaron como esenciales

para el éxito

del proyecto.

Las reglas de IMS brindan la oportunidad de elegir el peso de la tripulación, y se tomó la decisión
de

establecer una tripulación de nueve.

Los miembros de la tripulación o equipo se seleccionaron cuidadosamente para puestos

particulares basados en

experiencia y trayectoria, motivación y compromiso y capacidad para trabajar bien juntos.

Los roles fueron claramente definidos y acordados por los miembros del equipo del proyecto.

El iniciador / gerente del proyecto fomentó las relaciones de equipo, observando los diversos

personalidades, mantener la paz y aliviar las tensiones cuando sea necesario.

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La motivación del equipo estuvo asegurada por la naturaleza de la campaña y los miembros del
equipo seleccionados.

A todos los miembros del equipo realmente les gustó navegar y lo tomaron en serio en términos
de carrera. La campaña fue

establecido como la vanguardia en la navegación. Este sería uno de los primeros IMS creados
específicamente

barcos, y la primera vez que habría un ganador de la división de handicap IMS en Sydney para

Hobart Yacht Race, una de las competiciones de carreras oceánicas más prestigiosas del mundo.
Con un

barco de vanguardia y tripulación superior había una posibilidad real de ganar. Mejor es el barco y

la tripulación, más divertido es navegar. Los miembros del equipo malo la oportunidad de disfrutar

buena navegación mejorando sus propias habilidades y mejorando sus carreras de yate y

reputación.

Administración y Control

La entrada de la carrera tuvo que ser presentada correctamente y antes de la fecha oficial de cierre
del 31 de octubre,

1993.

Desarrollos en las reglas de IMS, y su interpretación y aplicación, tanto a nivel internacional

y en particular, localmente, para la carrera de Sydney a Hobart tuvo que ser monitoreado
constantemente. Esta

no fue difícil debido a la participación activa y cercana en la comunidad de yates y

los constructores de barcos que tenían un gran interés en el rendimiento final del barco.

Conformidad del barco a través de la construcción y en la configuración y puesta a punto, con

discapacidad IMS

reglas fue asegurada.

Se necesitaron cinco certificaciones para habilitar la entrada. Estos se llevaron a cabo un par de

semanas antes de la primera carrera para dar tiempo a cambios si es necesario. La mayoría de

las certificaciones eran puramente objetivas, pero las regulaciones de alojamiento estaban abiertas
a
interpretación y un cabildeo cuidadoso era necesario para garantizar que los intentos por
atrincherado

intereses no causaron dificultades en esta área.

FASE 4: ACABADO

Antes del comienzo de la carrera de Sydney a Hobart el 27 de diciembre de 1992, Assassin corrió

con éxito en las cuatro carreras lideradas de 1992 Kodak Asia Pacific Ocean Racing

Campeonato. Al final de la cuarta carrera, Assassin lideraba el puntaje IMS en el

Campeonato de Asia Pacífico. Los miembros del equipo se sentían ganadores. El bote había sido

bien afinado La moral y la emoción eran altas.

El Sydney a Hobart valía el doble de puntos. Un buen comienzo de carrera fue importante para

moral, y Assassin hizo 'un clásico comienzo de barlovento' (10), ganando el comienzo de otra

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11

barcos en ese extremo de la línea por dos largos de embarcaciones y sobreviviendo a "un incidente
de luffing enérgico" (11)

con otro bote Saliendo al mar estaba bien posicionado en el sexto lugar y estaba muy por delante
de

barcos que tenía que vencer en handicap. "Helmsman on Assassin, Bob Fraser, en su 14º Sydney-

Hobart, tuvo la mejor suma de ... la 630-nautieal-mile al sur: era ventoso, húmedo,

fría, 'nunca hagas otro' tipo de raza Hobart (12). "El iniciador / gerente del proyecto

El comentario fue que "fue un Hobart bastante duro. Tuvimos dos arrecifes en la zona principal y
un arco de tormenta

hasta probablemente dos tercios de la carrera. Simplemente siguió y siguió (13). "The Farr IMS

los diseños funcionan mejor en contra del viento, pero solo el 3-4 por ciento de la carrera fue a
barlovento. El proyecto

El iniciador / gerente afirmó que el tiempo dedicado a seleccionar la tripulación y desarrollar el

trabajo en equipo era

bien recompensado por la capacidad del equipo para lograr una actuación ganadora "a pesar del
hecho de que

las condiciones no se ajustaban a la fuerza total del barco "(14). El barco permaneció seco e intacto

durante toda la carrera.

La estrategia elegida y cumplida para la carrera fue navegar lo más cerca posible del

la línea de rumbo y siempre navega el rumbo favorito o el gibe en lugar de perseguir los sistemas
meteorológicos (15).

LOS RESULTADOS

El proyecto fue un éxito indiscutible. Assassin ganó en el 48º Sydney a Hobart Yacht

Corre y con él el Campeonato Kodak Asia Pacific 1992 en la división IMS.

CONCLUSIÓN

El Proyecto Éxito-Objetivos logró el iniciador / gerente del proyecto y el equipo del proyecto

demostrado en su decisión de hacer campaña para obtener una victoria de IMS. En Sydney a
Hobart "el

número de entradas IMS (61) sobre IOR (34) refleja la aceptación de la nueva regla (16). " Como

Resultó que la división IMS resultó mucho más sólida que la división IOR tradicional. Esto puede

bien no ha sido el caso, y esta posibilidad ha sido identificada como un área definida de riesgo en

la evaluación inicial para el proyecto.

La decisión de comprar y competir en un barco construido según las reglas de IMS se justificó
claramente como:

▪ El liderazgo en el campo permitió asegurar la mejor tripulación posible.

▪ La combinación de barco y tripulación hizo posible lograr una victoria histórica en la primera

alguna vez la división IMS de Sydney a Hobart.

La decisión de adquirir un barco diseñado por Farr se justificó no solo por la victoria de Assassin.

pero por diseños de Farr ganando las tres divisiones en la carrera.

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La decisión de adquirir un diseño Farr IMS de 40 pies fue justificada por la victoria de los 40 pies

Asesino sobre su rival cercano, el diseño Farr de 50 pies IMS, Morriing Mist 111, que tenía

aseguró una tripulación de igual calibre para Assassin que el primero de los Farr IMS 50s que se
lanzará.

Estrategias de proyecto para el éxito del proyecto

Este estudio de caso de un proyecto claramente exitoso demuestra una serie de estrategias, que
pueden
se aplicará a una amplia gama de tipos de proyectos.

Las características vitales para el éxito de este proyecto fueron:

➢ extensa investigación de mercado antes de decisiones importantes (selección del barco)

➢ amplia evaluación de riesgos en todas las etapas, incluida la modificación del objetivo clave del
proyecto

para reducir el riesgo (el objetivo clave cambió de ganar el Sydney a Hobart a

ganando la serie de cinco carreras de Asia Pacífico)

➢ identificando una oportunidad (tomando el riesgo de competir en nuevas reglas de carrera-lm)

➢ asegurando el mejor equipo de proyecto posible (tripulación)

➢ comprometer temprano a los miembros clave del equipo e involucrarlos en las principales
decisiones del proyecto (por ejemplo,

selección de barco)

➢ monitoreo constante del entorno del proyecto (cambios de reglas e interpretaciones)

➢ tratar cada una de las cinco carreras de la serie Asia-Pacífico como un proyecto con proyecto

retroalimentación de rendimiento de cada carrera que se retroalimenta en la estrategia y puesta a

punto del barco

y tripulación para la próxima carrera (o subproyecto)

➢ motivación del equipo del proyecto a través de los objetivos del proyecto y la calidad del
proyecto (la tripulación

estaba comprometido y motivado por la emoción de ganar y sabiendo que era un

tripulación de alto vuelo, que navega en un bote de vanguardia magníficamente equipado).

Otro aspecto interesante del estudio de caso es que el iniciador del proyecto estaba preparado
para

abortar el proyecto en cualquier etapa en lugar de sacrificar la calidad. Por ejemplo, be no estaba
preparado para

tomar una decisión sobre el barco para la campaña sin una extensa investigación en cuanto a la

diseño adecuado. Esto puede haber significado que no quedaba tiempo suficiente para el logro de

el proyecto para 1992, en cuyo caso habría revisado sus objetivos.

De acuerdo con la interpretación del ciclo de vida del proyecto adoptado, casi el 50 por ciento del
proyecto

la duración se gastó en las fases de concepto y desarrollo. Esto combinado con el

éxito indudable del proyecto apoya, y la importancia del esfuerzo dedicado a la inicial

etapas de proyectos para su éxito final.

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13

REFERENCIAS

1. Wideman, RM 1987. "The Framework: Part I The Rationale". Proyecto Organismo de Gestión del
Conocimiento.

Upper Darby, Pensilvania: Project Management Institute, p. 1-1.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Wolfe, K y 2 Campbell. "Vanguardia del cambio". Club Marine 8, n.º 1, página 10.

5. Campbell, R 1993. "Una nueva era de Ocean Yacht Racing." Offshore Yachting.

El Cruising Yacht Club de Australia. Feb.-Mar., P. I 1.

6. Farr, B. 1993. 'The IMS in 1993-Coming of Age.' Seahorse. La Revista Oficial del Royal Ocean

Club de carreras. Junio, Número 160, p. 47.

7. Campbell, R 1993. "Una nueva era de Ocean Yacht Racing". Yates en alta mar. El Cruising Yacht
Club de

Australia. Feb.-Mar., P. I 0.

8. Gore, R (Ed.). 1988. The Eighties'Greatest Yacht Races. Sydney: Roberts- bridge Limited.

9. Campbell, P. 1993. "Una nueva era de Ocean Yacht Racing". Yates en alta mar. El Cruising Yacht
Club de

Australia. Feb.-Mar., P. I 1.

10. The Sun-Herald. 27 de diciembre de 1992, p. 67.

11 .. Wolfe, K y E Campbell. "Vanguardia de C ~". Club Marine 8, no. 1, p. 9.

12. Ross, B. 1993. "Mojado y ventoso". Vela australiana. Feb., p. 28.

13. Ibid., P. 34.

14. Ibid., P. 35.

15. Mundle, R. 1993. 'Rags to Riches'. Navegación moderna Mar., p. 26.

16. Ibid., P. 27.

Preguntas de estudio - Tarea PM - Informe de una página (A4) basado en 6 preguntas.

GANANDO LA SYDNEY A HOBART: UN ESTUDIO DE CASO EN EL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN

1. El iniciador del proyecto cree que ganar una carrera de yates depende del 80 por ciento en el

etapa de preparación y solo el 20 por ciento del esfuerzo en la carrera real. Einstein fue citado
como

diciendo que una creación es un 10 por ciento de inspiración y un 90 por ciento de transpiración.
Cual de estos

declaraciones con las que estás de acuerdo? ¿Por qué, dado un contexto de gestión de proyectos?

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2. Este proyecto esencialmente describe un punto de vista de la tienda de trabajo. ¿Cómo podría la
creación de un

flota de barcos de campeonato cambia el ciclo de vida del proyecto descrito?

3. La gestión de costos se describió como subsidiaria de los objetivos de tiempo y calidad para este

proyecto. Si esta situación hubiera sido diferente, es decir, un presupuesto de barco restrictivo,
¿cómo podría

los resultados del proyecto han cambiado?

4. Si este mismo análisis del proyecto se hubiera realizado en otro barco en el Sydney a Hobart,

¿Cómo pudo haber señalado alguna deficiencia en el proceso del proyecto?

5. El caso menciona la importancia de cumplir los requisitos de cinco diferentes

certificaciones junto con cabildeo cuidadoso para permitir la entrada del yate en las carreras.

Todos los proyectos enfrentan este tipo de desafíos. Revise la literatura para desarrollar su propio
modelo

para lidiar con estos problemas

6. Este caso ha mostrado algunos principios / marcos de gestión de proyectos importantes. Lista
cinco

Principios de gestión de proyectos que usted considere más importantes en este caso particular.

Preparado y adaptado por Tigran Hasic © para PM Course 2001. PM task by Lynn Crawford ©
1993.
Para visitar la 56 ª Anual Sydney a Hobart Race 2001, visite: www.syd-hob.telstra.com.au o
www.cyca.com.a