Un caso exitoso:

Floreciendo en medio del desierto

• La flamante planta Saudi Aramco cubriría la mayor parte de la provincia del este
de Arabia Saudita y enviaría gas a la zona central del país y a la capital Riyadh,
situada a 300 kilómetros. La tarea no era fácil: las instalaciones se ubicaban en
medio de desierto.

La creciente demanda por gas que experimentó Arabia Saudita a comienzos de esta década se
transformó en una oportunidad para la empresa Saudi Aramco. Las cifras eran claras: durante
el 2000 las ventas del fluido alcanzaron los 3.9 mil millones de pies cúbicos estándares por día
(SCFD) y se pronosticaba que antes del 2009 dicha cantidad aumentaría a 8.6 mil millones.

Una nueva capacidad de producción era muy necesaria para el país y Saudi Aramco decidió
invertir 2 mil millones de dólares para instalar una nueva planta en la localidad de Haradh. La
flamante planta cubriría gran parte de la provincia este de Arabia y enviaría gas a la zona
central del país y a la capital Riyadh, situada a 300 kilómetros. La tarea no era fácil ya que las
instalaciones se ubicaban en medio de desierto, a 180 kilómetros del lugar civilizado más
cercano, a 10 kilómetros del camino más próximo y con temperaturas que en verano alcanzan
los 52 grados centígrados.

El proyecto requería de 87 pozos y 680 kilómetros de tubería. Asimismo, para ser convertido en
un producto comercial, el gas crudo requería de electricidad de alto voltaje, lo que implicó
construir subestaciones.

Para el personal se construyó una pequeña ciudad, la cual daba alojamiento a mil empleados.
Debido a su lejanía, se requirió la construcción de una pista de aterrizaje certificada de 2.500
metros para el arribo de aviones Boeing 737. En tanto, el gas y los hidrocarburos procesados
del líquido alcanzarían los clientes finales tras recorrer 395 kilómetros de tubería.

Manos a la obra

Tras recibir la concesión cada contratista desarrolló un detallado plan de trabajo para la
ejecución, el cual describía detalladamente cómo integrarían el trabajo bajo las fases de:
ingeniería, consecución, construcción, y de interconexión con otros contratistas.
Paralelamente, el equipo de proyecto eligió instituir una “política de cero cambio”, congelando
el proceso del diseño tres meses antes de la fase de iniciación.

El proyecto empleó una filosofía “contrato llave en mano”, esto dio a los contratistas
individuales una enorme autonomía, lo que permitía focalizarse en las áreas y concentrarse
tempranamente en la prevención de problemas.

Asimismo, informes mensuales de costos y plazos eran enviados a la gerencia de nivel inferior y
un resumen de ellos a los más altos niveles de la compañía.
El alcance del proyecto se definió muy temprano, después, el control del mismo, fue manejado
en forma meticulosa, los costos eran rigurosamente controlados.

El control de calidad trabajó como grupo de ayuda técnica más que una “fuerza de policía” y un
nuevo índice de la calidad del proyecto (PQI) midió la conformidad del contratista.

El trabajo en equipo fue fomentado por una serie de reuniones en todos los niveles de la
organización. Varias de esas reuniones se realizaron alrededor del mundo con los CEOs de los
principales contratistas, con lo que se logró una constante actualización, ya que se mantenían
informados del estado del proyecto y cómo estaba funcionando su empresa.

Con siete contratistas principales, los directivos de Saudi Aramco pensaron que sería riesgoso
utilizar diversos equipos en la planta. Entonces, la compañía estableció una lista regulada de
cada proveedor con el fin de registrar la variedad de maquinarias. De esta manera, cuando los
licitadores necesitaban un equipo, podían comprarlo con un descuento de la lista aprobada por
la compañía.

Logros premiados

Para cumplir con el presupuesto y los plazos establecidos, Saudi Aramco contrató el mejor
conocimiento y prácticas de la gerencia de proyecto. Quizás lo más asombroso fue que la
compañía ejecutó todo en el desierto y dándole trabajo a 12 mil personas durante la
construcción.

El proyecto, que en 2004 fue premiado por la Organización Mundial de Proyectos (PMI), tuvo
desde el principio hasta la entrega funcional de la planta, la seguridad, calidad, plazo y costo
como sus prioridades.