UNIDAD 2 “DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS”

2.1 DISEÑO DE PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN

El Análisis y Descripción de los puestos de trabajo (ADPT) comúnmente se ha considerado
como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos
humanos en las organizaciones, pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de
recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este
procedimiento.
Se define como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los
elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades,
capacidades, relaciones, requisitos físicos y persono lógicos que se exigen, los riesgos que
se comportan y las condiciones ambientales en las que se desarrolla el puesto.
A partir de la aplicación y desarrollo del Subsistema de Gestión de Recursos Humanos de
las áreas económico-financieras de la organización como parte del Nuevo Modelo de
Gestión Económico Financiera(11), aprobado por el Ministerio, implementa el ADPT para
el cumplimiento del objetivo propuesto en el subsistema de Empleo, atendiendo a que los
calificadores de cargos que actualmente se utilizan resultan insuficientes desde su
composición técnica, al no reflejar requisitos físicos, de personalidad, relaciones,
condiciones de trabajo y riesgos que, entre otros aspectos, resultan imprescindibles para
el perfeccionamiento en las organizaciones.
2.1.1CONCEPTOS GENERALES
Pensemos que todo elemento integrado a una organización requirió ser reclutado,
seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado con frecuencia en función
precisamente de su puesto. Siendo este la unidad básica del trabajo, resulta evidente que
a partir de su correcta definición y estructuración se estará iniciando, la tecnificación de la
administración de recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo a efectuar en una
organización se realizaran por medio de las divisiones, departamentos o secciones que
existan en la misma, pero estas siempre concretaran dichas labores a nivel de cada
puesto.
• Análisis: es un método cuya finalidad, estriba en determinar las actividades que se
realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etcétera)
que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito, y las condiciones
ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.
• Descripción de puestos. Forma escrita en que se consignan las funciones que deberán
realizarse en un puesto; esta se puede presentar en forma genérica y analítica.
 • Descripción genérica. Breve explicación de la actividad más característica del puesto,
que sirva para definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su función
como un todo.
• Descripción analítica. Descripción detallada de las funciones que se deben realizar en el
puesto; su agrupación o clasificación puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia,
frecuencia, cronología, etcétera.
• Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que
integran una unidad de trabajo, especifica e impersonal.
• Categoría. Jerarquía que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la
estructura de la organización.
• Requerimientos. Relación de los requisitos que deberá satisfacer la persona que el
puesto; normalmente, estos se encuentran ordenados de acuerdo serie de factores.
• Denominación del puesto. Termino con el que se conoce el cargo. Es recomendable que
sea de corta extensión, si es posible una sola palabra que exprese la característica esencial
del mismo.
• Clasificación de los puestos. Es la agrupación ordenada que se hace de las posiciones de
acuerdo a diferentes criterios; por ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones
(oficinistas, operarios); con su jerarquía (directores, ayudantes); con características
jurídicas (de planta, temporales, de confianza, sindicalizados), etcétera.
• Ocupación. Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecanógrafa, archivista,
auxiliar de contabilidad, etcétera, se clasifican dentro de las "ocupaciones de oficina". El
troquelado, el prensista, el fresador, etcétera, se clasifican dentro de "obreros", y así
sucesivamente.

2.1.2 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica,
desarrolla metas y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la estructura
organizativa están los principios por los cuales esa estructura opera. Los principios de una
estructura de organizacional son los métodos mediante los cuales la organización sostiene
que la estructura, y los procesos que utiliza para mantener la estructura eficientemente.

Jerarquía de mando
Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarquía de
mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una línea
funcional de comunicación.
Definición de roles
De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa
eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una
definición clara de las responsabilidades y la posición de cada persona dentro de la
empresa crea una comprensión de lo que se espera de cada individuo, y cómo el
rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización.
Evaluación de resultados
Ayuda a determinar los puntos fuertes y los puntos débiles en una estructura
organizacional. Las debilidades pueden ser tratadas a través de la capacitación y
reasignación de los activos de la empresa, como equipos, o la eliminación de empleados
ineficaces o aquellos que realizan tareas duplicadas.
La alteración de la estructura organizativa
Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir
siendo dinámica y cambiar en función de las necesidades de la empresa.

2.1.3 PUESTOS ORGANICOS Y PUESTOS MECANICOS

PUESTO MECANICOS: La organización mecanicista, también conocida como organización
burocrática, hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de
una máquina. En este tipo de organización las personas tienen poca autonomía y no hay
espacio para improvisar. Así, la adopción del principio de cadena de mando permite la
existencia de una jerarquía de autoridad formal, donde cada persona es controlada y
supervisada por un solo superior.

Las organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y a estar
reglamentadas. La organización crece hacia arriba en cantidad de niveles, eso trae como
consecuencia la impersonalidad de las relaciones, que significa que las personas que
trabajan en la organización (excepto las de la misma área) no conocen al resto de los
empleados, sino que son conocidas por el puesto o cargo que ocupan dentro de la
organización.

PUESTOS ORGANICOS: La organización orgánica intenta reducir el grado de formalidad e

impersonalidad que se tiene en la organización mecanicista. La organización orgánica hace
hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas, se posee una estructura
altamente adaptativa, permite que se den cambios con tanta rapidez como sean
necesarios. Aquí existe una división del trabajo y los trabajos no se encuentran
estandarizados, aspecto este último que exige la existencia de una fuerza de trabajo en la
organización técnicamente experimentada y capacitada para manejar diversos
problemas.
 2.1.4 DISEÑOS DE PUESTOS EN EMPRESAS GRANDES Y PEQUEÑAS
El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia,
ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y
conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la
tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que
sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan
fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, entre otros es por
ello que se debe poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. Debe
destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización.
EMPRESAS PEQUEÑA EMPRESA GRANDE

2.1.5 ESTRUCTURA TRADICIONAL, ESTRUCTURA BUROCRATICAS Y

MODERNA
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
Las organizaciones tradicionales básicamente se enfocan en mantener el control, el
registro y el orden. Para una organización tradicional no es relevante hablar de cambios,
por el contrario, se enfocan en ser burocráticas, rutinarias y cerradas.
CARACTERISTICAS
1. Liderazgo autocrático
2. Estructura piramidal
3. Basada en funciones gerenciales
4. Toma de decisiones centralizadas
5. Beneficios compensan los costos
6. Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener
7. No fomenta la participación
8. Define objetivos y responsabilidades
9. Conlleva el uso eficaz de los recursos
10. No estimula la creatividad ni visión institucional

ESTRUCTURA BUROCRATICA
Podría definirse como un conjunto de técnicas o metodologías dispuestas para aprender o
racionalizar la realidad exterior (a la que pretende controlar el poder central) a fin de conocerla
y llamarla de forma estandarizada o uniforme. Un claro ejemplo de esta característica de las
burocracias, particularmente de las de gobierno, es la contratación y asignación o remoción de
personal, es decir, funcionarios, de acuerdo a criterios explícitos y relevante al desempeño de
funciones.

CARACTERISTICAS
1. Reglamento
2. Jerarquías
3. Formalidad de la comunicación
4. Normas de trabajo
5. División del trabajo
6. Procedimiento del trabajo

ORGANIZACIÓN MODERNA
Este tipo de organizaciones hace énfasis en la eficiencia, eficacia, calidad e involucra
el concepto de cambio para lograr sus objetivos económicos y generar beneficios sociales,
bajo actividades de planificación, organización, dirección y control.
CARACTERISTICAS
1. Gerencia del conocimiento
2. Proactiva, estratega y visionaria
3. Se adapta a los cambios del entorno
4. Propicia la capacitación y formación del recurso humano
5. Implementa técnicas modernas y enfoques gerenciales
6. Espíritu innovador y creativo
7. Gerentes integrales
8. Sociedad más informada
9. Oportunidades económicas para ella y la sociedad
2.1.6 VARIABLES EN EL DISEÑO DE PUESTOS
Modelo clásico o tradicional:

Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administración

científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían
proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y operaba. La idea
predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor
sería la eficiencia del trabajador.
Este modelo pretendía:
1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.
2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se
conduzcan físicamente con la tarea.
4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.

Modelo humanista o de relaciones humanas:

Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas durante la década de 1930,
representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona humana pasó
de Homo económicas (el hombre motivado por las recompensas salariales) a Homo social
(el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la teoría de las relaciones humana
surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y
demás asuntos relacionados con las personas. El interés en las tareas (administración
científica) y el interés en la estructura ( teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las
personas.

Modelo situacional:

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y
las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya que depende de la adecuación del diseño del
puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la
estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
El diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del
ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los puestos:
* Variedad: es el números y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos con
mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una gran cantidad de
sus habilidades.
* Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante
para planear y realizar el trabajo.
* Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en
otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organización y la
participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la
organización.
* Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza
de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus
esfuerzos.
* Retroalimentación: se refiere a aquella información que la persona recibe mientras
trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad. Ésta le permite a la persona una
evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad del juicio periódico de un
superior.

2.1.7 TIPOS DE PUESTO

Los puestos de trabajo tipo de los que se ofrece información son los siguientes:

 Director
 Subdirector / apoderado
 Gestor comercial
 Cajero
 Otros puestos (genérico de oficina / recepción / limpieza / mantenimiento)

Para cada uno de los puestos se puede obtener información sobre:

 Descripción general del puesto: requisitos, tareas principales y otros aspectos

organizativos.
 Demandas del puesto de trabajo: análisis de las demandas requeridas normalmente
en el puesto de trabajo considerado, conforme a los criterios establecidos en el
método
 Análisis de la posibilidad de inserción laboral de trabajadores con discapacidad en
el puesto. Para ello se comparan los perfiles de discapacidad con las demandas y
condiciones del puesto-tipo considerado y se ofrecen algunas recomendaciones para
facilitar la inserción laboral. Para cada combinación (demandas de puestos y perfil de
discapacidad) existen cuatro posibilidades:
o Puesto fácilmente adaptable. En la mayoría de los casos no será necesario
realizar modificaciones del puesto de trabajo y las que se requieran serán
sencillas y con un coste bajo o nulo.
o Puesto adaptable. Implica que la persona es capaz de realizar las funciones
esenciales del trabajo mediante la inclusión en el mismo de ajustes razonables.
o Necesidad de realizar cambios importantes. Implica que la persona podría
realizar gran parte de las tareas esenciales del puesto, con una eficiencia
aceptable, siempre que se realice una adaptación del puesto de trabajo. Esta
adaptación puede suponer, en algunos casos, un coste elevado o ser compleja
técnicamente.
o Puesto inadecuado / No valorable. Esta valoración puede implicar; o bien que el
puesto no es adecuado para el perfil considerado, debido a la práctica
 imposibilidad de realizar adaptaciones, o bien que la combinación puesto-
persona no es valorable en general y por ello hay que evaluar la situación de
manera personalizada.

2.2 METODOLOGÍA PARA EL LEVANTAMIENTO DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN

DEL PUESTO
Este se basa más en los métodos que se utilizan para el levantamiento del análisis
y descripción de los puestos en lo que se desempeñaran las actividades de la
empresa, existen varios métodos como son:
 Método de observación directa: es uno de los más utilizados, por su
eficacia, su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se considera
estudios de micro-movimientos, y de tiempos y métodos.
 Método del cuestionario: Consiste en un listado de preguntas a través de las cuales
se pretende evaluar las debilidades y fortalezas. Las entrevistas se utilizan para
recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista.
Recolección de datos que se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo
que llena el ocupante o su superior

 Método de entrevista: La entrevista es una técnica de recolección de datos que

involucra el cuestionamiento oral de los entrevistados ya sea individualmente o en
grupo. Las respuestas a las preguntas durante la entrevista pueden ser registradas por
escrito grabadas en una cinta.

 Métodos mixtos: la mescla de los métodos anteriores para así tener una
respuesta o resultados más concluyentes o completos
Los métodos más utilizados son el de cuestionario y entrevista.
2.2.1 CONCEPTO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
A través del análisis y descripción, conseguimos ubicar el puesto en la
organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para el
desarrollo óptimo de las antes mencionadas; según necesidades, esta estructura
mínima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de
protección propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil
profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto, etc.
2.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Dentro de sus características nos dice que hay cuatro en específico para tomar la
decisión o el puesto de trabajo que son los requisitos intelectuales, requisitos
fiscos, responsabilidades adquiridas, y las condiciones de trabajo
2.2.3 ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO
En este proceso que significa dicha clasificación han de intervenir distintos sujetos.
El primero, como es lógico, es la persona que desempeña el puesto que es el que
describe lo que viene haciendo y las condiciones en que lo hace. El segundo es el
superior jerárquico o superiores de los que depende dicha persona y en cuya
organización se encuadra el puesto, que actúan como elemento corrector de las
disfunciones que puedan haber en la descripción y modulan y ordenan el conjunto
de puestos que se encuadran en la unidad que dirige. El tercero es el analista que
estudia el conjunto correspondiente y trata de clasificar cada puesto de acuerdo
con sus funciones y niveles de responsabilidad teniendo en cuenta dicho conjunto
y decide una previa clasificación o determina los puntos confusos y necesitados de
nuevas intervenciones clarificadoras. Por último, está el órgano que decide sobre
la totalidad.

2.2.4 DIMENSIONES DEL PUESTO

Parte del hecho de que, en toda organización cada uno de los puestos requiere de
un determinado presupuesto para su adecuado funcionamiento. Esto es la
cuantificación de los aspectos tecnológicos, humanos y otros que intervienen en
las funciones del puesto así mismo se cuantificara el cómo y cuánto influye el
puesto tanto dentro como fuera para el desarrollo de la organización.
Finalidades.
Se refiere a los resultados finales esperados por el titular o responsable del
puesto. Estos resultados finales deberán estar redactados en forma clara, para
evitar, para evitar confusiones para con respecto a las funciones a realizar en
forma personal o bien en cuanto a las que se delegan a los puestos subordinados,
también estos resultados permiten la medición del desempeño del ocupante del
puesto.
2.2.5 CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL TRABAJO
Están estrechamente ligada a los objetivos que se tengan en la empresa en un
momento determinado, también encontramos como característica los objetivos
comunes, el liderazgo, motivación y resolución de problemas de trabajo.
2.2.6 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Tradicionalmente, la búsqueda para candidatos durante el proceso de
reclutamiento y selección de personal está basada en el Perfil de puesto, el cual
es un documento en el que se enlistan las características y rasgos sobre
personalidad, competencias laborales y experiencia que el ocupante de un
determinado puesto debe tener para poder cumplir con los objetivos del mismo.
Sin embargo, todos estos elementos deben partir de una especificación de
puestos clara y adecuada a la realidad del puesto y la organización en un
momento dado; por tal razón la importancia de tener definido primeramente la
descripción del puesto, ya que impacta directamente en los demás procesos en
Recursos Humanos y productividad organizacional.
1.- Identificación del cargo.
2.- Objetivo del puesto.
3.- Organigrama de ubicación del puesto.
4.- Finalidades del puesto.
5.- Principales actividades periódicas.
6.- Relaciones clave (internas y externas).
7.- Toma de decisiones.
8.- Indicadores clave de desempeño.
9.- Promoción interna.
10.- Recursos necesarios.
11.- Aprobación de la descripción.
2.2.7 NECESIDAD LEGAL.
La necesidad legal se refiere a que todas relaciones de trabajo existen dos partes:
por un lado, la organización (patrón) y, por otro, el trabajador. Dicho de otra forma:
los medios de trabajo y la fuerza de trabajo así mismo para acciones que
comprometan a la organización interna o externamente.

2.2.8 METODOLOGÍA PARA EL LEVANTAMIENTO

Proceso mediante el analista recopila información y datos de la situación actual
que esta la empresa con el propósito de identificar problemas y oportunidades de
mejora.
2.3 SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS ANALISTAS DE PUESTOS.
Es indispensable que los analistas hayan recibido una formación o entrenamiento
adecuados que les permita realizar la descripción a través de entrevistas con el
titular del puesto. El analista debe investigar si la persona a la que aplicara el
análisis de puesto es la que lo desempeña con la mayor eficacia y eficiencia.
2.3.1 ESTABLECIMIENTO DEL PERFIL
El analista se convierte en una parte fundamental necesaria en los campos de
reclutamiento de personal y aplicara métodos necesarios para asignar dicho
puesto, esto depende a que se dedique la organización, así como el analista se
designara, algo muy fundamental es la recopilación de información para
asignar el puesto.
Ejemplo: Si la entidad es manufacturera lo más recomendable es que el
reclutamiento y el análisis lo haga un ingeniero industrial y aplique todos los
métodos necesarios para asignar el puesto a tal empleado
2.3.2 NECESIDAD ORGANIZACIONAL
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden alcanzarse mediante la actividad organizada. A medida que las
organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven
independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las
formaron.

2.3.3 ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS

El entrenamiento es la educación al analista que busca adaptar al hombre a
determinado cargo, también implica la transición de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y el
ambiente, y desarrollo de habilidades.
Los objetivos del entrenamiento son:
1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas que se desempeñan en la organización,
para crear un clima satisfactorio entre empleados y aumentar su motivación
o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión o gerencia.
Beneficio del entrenamiento o adiestramiento.
 Aumento de la productividad
 Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.