Capitulo 9

INTERVENCIONES DE EQUIPO

En los capítulos 9 al 12 examinaremos en forma detallada muchas de las intervenciones

que se emplean en los esfuerzos contemporáneos del DO. Estas intervenciones son
técnicas y métodos diseñados para cambiar la cultura de la organización, moverla de
"donde está" a donde los miembros de la organización quieren que esté, y en general
para permitir mejorar sus prácticas de manera que pueden alcanzar mejor las metas
individuales, del equipo y de la organización. Ya hemos presentado la naturaleza tan vasta
de estas intervenciones y una ojeada preliminar de los diferentes tipos de métodos- En
este capítulo presentamos las descripciones, metas y mecánica de varios instrumentos
técnicos de los practicantes del DO
orientados al mejoramiento del desempeño de los equipos de trabajo actuales —desde la
oficina o la planta hasta las salas de consejo— así como algunas configuraciones de
equipos temporales.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE

ORGANIZACIÓN

La administración de colaboración de la cultura del equipo de trabajo es núcleo

fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la realidad de que
gran parte del trabajo de la organización se lleva a cabo directa o indirectamente por
medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una
considerable influencia en la conducta individual. En gran parte, las técnicas y la teoría
para la comprensión y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del
movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigación en el área de la
dinámica de grupos. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un
determinante ha surgido de la antropología cultural, la sociología, la teoría de la
organización y la sicología social. Aun cuando todavía empleamos los términos casi como
si fueran sinónimos, es importante hacer una distinción entre grupos y equipos. "un grupo
de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se
reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado
de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la
organización."' Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en
mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas
comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. John Katzenbach y
Douglas Smith definen al equipo como sigue: "Un equipo se compone de un número
reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con
un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son
mutuamente responsables-" Esta distinción es de una importancia particular en la
conceptualización de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo
organizacional, en la formación de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de
desempeño superior.
Entre los primeros autores que dirigieron la atención a la importancia del funcionamiento
de los equipos se cuentan Rensis Likert y Douglas McGregor. Likert, por ejemplo, sugirió
que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados,
conectados por eslabones —individuos que ocupan una membresía en dos grupos al ser
jefes en un grupo y subordinados en el otro. Gracias a esos grupos entrelazados es como
se lleva a cabo el trabajo en la organización- La realidad clave parece ser que los
individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como
miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione en forma efectiva, con
frecuencia un prerrequisito es que el equipo debe funcionar de una manera efectiva.
Tanto Likert como McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos)
efectivos y que funcionan bien. La lista de características de McGregor es la siguiente: El
ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal. El grupo ha comprendido bien la tarea
y todos sus miembros la han aceptado. Los miembros se escuchan unos a otros; tienen
lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en las cuales participa la mayoría
de los miembros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.
Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no
de personalidades y personas. El grupo está consciente de su propia operación.
Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría
Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros
las aceptan.
Según McGregor, cuando se satisfacen estas condiciones, es muy probable que el
equipo esté cumpliendo con éxito su misión y que en forma simultánea esté
satisfaciendo las necesidades personales e interpersonales de sus miembros.

Algunos autores e investigadores posteriores han elaborado sobre los trabajos de

McGregor, Likert y otros, para especificar las dimensiones de la efectividad del
equipo. En el capítulo 5 enumeramos ocho características que Carl Larson y Frank
LaFasto han encontrado en todos los equipos de desempeño superior. Glenn
Parker ha estudiado también las características de los equipos efectivos y
desarrollado una lista similar. He aquí su lista (nuestras explicaciones están entre
paréntesis):

Características de un equipo efectivo

Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y
aceptados).

Informalidad (informal, cómodo y relajado).

Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen).

Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulación).

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo; no evita, allana ni
reprime el conflicto).

Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de

discusiones, se evitan las votaciones).

Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas
ocultas).
Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma
equitativa).

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas
de liderazgo efectivas).

Relaciones externas (el equipo presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y

credibilidad extremos).

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de

habilidades en sus tareas).

Auto evaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está
funcionando).

Los equipos de desempeño superior poseen las mismas características, pero en mayor
grado. Katzenbach y Smith afirman que el poderoso compromiso personal de unos con
otros —el compromiso con el crecimiento y el éxito de los demás— distingue a los
equipos de desempeño superior de los equipos efectivos.
Vigorizados por ese sentido extra de compromiso, los equipos de desempeño superior por
lo común reflejan con mayor intensidad las características básicas de los equipos: un
sentido más profundo del propósito, metas de desempeño más ambiciosas, enfoques más
completos, responsabilidad mutua más plena y habilidades intercambiables, así como
complementarias. Las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con
las
características identificadas en las listas anteriores y están diseñadas para producir estas
condiciones. Entre paréntesis, cuando se les pide a los grupos que describan cómo serían
sus grupos si operaran a un nivel más efectivo, generan listas similares a las anteriores.
Una vez más, los equipos y grupos de trabajo están considerados como las unidades que
son el fundamento de las organizaciones y también puntos clave de ventaja para mejorar
el funcionamiento de la organización. Las siguientes se cuentan entre las intervenciones
que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse más efectivos/ abordando
en forma simultánea los problema y retos de la organización.

INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

Probablemente el grupo de intervenciones más importantes en el DO lo constituyen las
actividades de formación de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de
los diversos equipos dentro de la organización. Algunas intervenciones se centran en el
equipo de trabajo natural, que se compone de un jefe y sus subordinados, al que
llamaremos grupo formal- Otras intervenciones se enfocan en equipos especiales, como
los equipos de puesta en marcha, los constituidos debido a fusiones, cambios en la
estructura de la organización o puesta en marcha de una planta; grupos comando;
equipos de proyectos ínter funcionales; y comités. Las intervenciones de formación de
equipos por lo común están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial:
diagnóstico, logro de tareas,
relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organización. Estas acciones
separadas se muestran en un diagrama en la figura 9-1. En las páginas siguientes
describiremos los principales enfoques en la formación de equipos, como la junta de
diagnóstico del grupo de trabajo formal, la junta de formación de equipos del grupo de
trabajo formal, la consultaría de procesos, y el Gestait del DO, así como un buen número
de técnicas y ejercicios que se emplean en las sesiones de formación de equipos para
abordar problemas específicos.
Vamos a examinar varias de estas intervenciones tal y como se llevarían a cabo con un
grupo formal. Los principales actores son el consultor, quien no es un miembro del grupo
(la tercera parte) y él líder y los miembros del grupo.

JUNTA DE DIAGNOSTICO DEL GRUPO FORMAL

El propósito de la Junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del
desempeño del grupo, es decir, hacer un inventario de "hacia dónde vamos" y "cómo nos
estamos desempeñando", y hacer salir a la superficie e identificar los problema de manera
que sea posible trabajar en ellos. Por lo general, el líder y el consultor discuten primero la
idea, y si parece que existe una genuina necesidad de una junta de diagnóstico, se le
presenta la idea al grupo para conocer la reacción de todos. El líder puede estructurar su
prueba para conocer la reacción del grupo en forma de las preguntas siguientes: ¿Cuáles
son nuestros puntos fuertes? ¿Qué problemas tenemos, en los que deberíamos trabajar?
¿Cómo nos estamos desempeñando en lo que concierne a las tareas que nos han
asignado?
¿Cómo son nuestras relaciones mutuas? ¿Qué oportunidades deberíamos aprovechar?
Si se decide convocar la junta de diagnóstico del grupo formal, después de meditar un
poco en su propio desempeño, el grupo se reúne en una junta de medio día o de un día.
Hay varias formas de revelar los datos del diagnóstico, es decir, de divulgar la
información; Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de
que hagan contribuciones individuales al grupo total. Una formación de subgrupos, que
implica dividir a los miembros en grupos más reducidos en los que tiene lugar una
discusión más intensa, y después los subgrupos se reúnen en el grupo total. (Esto es
particularmente efectivo, porque las personas disponen de más "tiempo al aire" y existe
un mayor grado de seguridad y participación en el anonimato de un subgrupo.) Formar
parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus
ideas entre ellos, y después cada pareja se reúne en el grupo total.

Cuando los datos se comparten entre todo el grupo, los pasos siguientes consisten en
discutir los asuntos tratados, agruparlos en términos de temas (por ejemplo, problemas de
planificación, problemas de inferíase, problemas de metas ambiguas), y en darles una
vistazo preliminar a los siguientes pasos de la acción, Los pasos siguientes de la acción
podrían requerir una junta de formación de equipos, podrían asignar a diferentes personas
a grupos comando para que trabajen en los problemas, o podrían incluir cierto número de
otras estrategias que implican avanzar de los datos del diagnóstico a emprender una
acción correctiva. No obstante, debemos observar que el enfoque primordial de la junta de
diagnóstico de grupo es hacer salir a la superficie los aspectos y problemas en los que se
debería trabajar y decidir cómo emprender los pasos para la acción. Por lo general,
emprender una acción es una actividad posterior a la junta, o una actividad para las juntas
de equipo posteriores.

La junta de diagnóstico del grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que
identifique sus puntos fuertes y sus áreas problema, y permite que todos participen en la
generación de los datos necesarios- Después esos datos forman la base para planificar
las acciones futuras. Una junta así sólo requiere de un consumo mínimo de tiempo. Las
juntas de diagnóstico semestrales son un método excelente para mantenerse por encima
de los problemas- Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que
todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar
los problemas, no de resolver los problemas.

Las Juntas de diagnóstico de grupos recién constituidos, por ejemplo, grupos comando o
nuevos equipos resultantes de fusiones o adquisiciones, son similares en su forma y en
su función a la junta de diagnóstico de grupo. Estas juntas quizá se deberían convocar
con más frecuencia, a fin de mantenerse a la vanguardia de los problemas. Además, en el
caso de los equipos recién constituidos, tal vez estaría indicado vincular las juntas de
diagnóstico con sesiones de resolución de problemas, o con sesiones de formación de
grupos.

JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL

La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la

efectividad del equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la
tarea, las exigencias de la relación, y los procesos del grupo. Es una mirada del
grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura,
con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales.
El grupo critica su desempeño, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de
desarrollar estrategias para mejorar la operación. En ocasiones, el propósito de la
junta es un aspecto especial en la agenda, como desarrollar las metas de
desempeño del grupo para el próximo año. A menudo el propósito de la junta es
para la dirección más general expresada en las preguntas: ¿cómo nos podemos
desarrollar, para convertirnos en un equipo que funcione mejor? y ¿cómo
podemos desempeñar mejor el trabajo?

Por lo común, el gerente, consultando con la tercera parte, inicia la sesión de

formación de equipos. Después la idea se pone a prueba para conocer las
reacciones del grupo. (A la inversa, el grupo puede iniciar la idea y presentársela
al Jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un
examen y una solución.) Una duración conveniente para la Junta es de uno a tres
días. La sesión se debería celebrar fuera del sitio de trabajo.

La práctica usual para estas sesiones es pedir al consultor que entreviste a cada uno de
los miembros del grupo y al líder antes de la junta, para preguntarles cuáles son los
puntos fuertes del grupo, cuáles son sus problemas, cómo piensan que funciona el grupo,
y cuáles son los obstáculos que se interponen en el camino de un mejor desempeño del
grupo. El consultor ordena por categorías de temas tos datos de las entrevistas y los
presenta al grupo al iniciarse la junta. El grupo examina y discute los temas, los clasifica
en términos de su importancia, examina la dinámica fundamental de los problemas,
empieza a trabajar en las soluciones a los mismos, y establece algunos pasos de acción
con el fin de producir los cambios que se consideran deseables. Es imperativo convocar a
juntas de seguimiento a fin
de determinar si se siguieron los pasos para la acción que se trazaron, y de determinar si
tuvieron o no los efectos deseados. Este es el flujo de acontecimientos para la junta de
formación de equipos. Pero vamos a estudiar más de cerca sus componentes Las juntas
se pueden convocar para un propósito especial, por ejemplo el ingreso de un nuevo
miembro al grupo, un cambio en la estructura de la organización, o la planificación para el
próximo año: o bien, se puede dedicar primordialmente al mantenimiento y el manejo de
la cultura y los procesos del grupo. Si se trata de una junta con un propósito en especial,
se debería destinar algún tiempo a un examen y una revisión de la dinámica del grupo.

Como ya hemos mencionado, a menudo es deseable que el consultor entreviste a todo el

grupo, empleando un enfoque abierto, por ejemplo, "¿Qué cosas ve usted que se
interponen en el camino para que este grupo sea mejor?" Este procedimiento presenta al
consultor con los miembros del grupo y permite que el consultor evalúe el compromiso
con la sesión de formación de equipos. El consultor decide con anticipación e informa a
los entrevistados si los datos que cada uno de ellos proporcionará se va a considerar
como algo público o de carácter confidencial. Parece que hay ventajas y desventajas en
ambos enfoques. Por ejemplo, si la información de las entrevistas es confidencial, los
entrevistados pueden ser más francos y abiertos que cuando saben que será del
conocimiento público. Por otra parte, si la información se trata como datos públicos, ello
ayuda a establecer un ambiente de franqueza, confianza y una resolución constructiva de
los problemas.

Si se considera que la información es confidencial, el consultor tiene cuidado de

informar los descubrimientos de una manera general tal que no revele las fuentes
de la misma. Otras formas en las cuales se definen los detalles de la agenda para
la junta es a través de modelos como la junta de diagnóstico del grupo formal, o
mediante una encuesta. El consultor presenta los resultados de las entrevistas en
términos de temas. Cuando todos los han comprendido, el grupo los clasifica de
acuerdo con su importancia, y los más importantes constituyen la agenda para la
junta. Durante el curso de ésta se generará una gran cantidad de información
interpersonal y del proceso del grupo, y esa información también se puede
examinar. Por consiguiente, el grupo trabaja con dos series de aspectos: los
aspectos de la agenda y los que surgen de la interacción de los participantes.

A medida que se discuten los problemas importantes, se desarrollan alternativas para la

acción. Por lo general, la junta de formación de equipos implica decidir los pasos para la
acción, a fin de remediar los problemas y establecer fechas límite de "quién hará qué y
cuándo". Las considerables variaciones en la sesión de formación de equipos implican
dedicar cierto tiempo a los métodos de resolución de problemas, a los de planificación y
establecimiento de metas, a las técnicas de resolución del conflicto y otros temas por el
estilo. Estas actividades especiales por lo común se inician en respuesta a las
necesidades demostradas o manifestadas del grupo. El consultor a menudo hace
aportaciones conceptuales (mini-conferencias), o estructura la situación de tal manera que
se enfoque y ponga de relieve un problema en particular o un proceso. Es posible
entremezclar una extensa variedad de ejercicios en la junta de tres días, dependiendo de
los problemas identificados y de los fenómenos de grupo que surgen durante la junta.

La figura 9-1 sugiere que las sesiones de formación de equipos pueden estar dirigidas
hacia la resolución de problemas para el desempeño de la tarea, examinar y mejorar las
relaciones Interpersonales, o administrar la cultura y los procesos del grupo. Podría ser
que uno de esos aspectos fuera la razón principal para convocar la junta de formación de
equipos. Por ejemplo, supongamos que la junta está diseñada como una sesión de
resolución de problemas para examinar el impacto que ha tenido sobre el equipo una
nueva función o una tarea que se añadieron a los requerimientos de trabajo del grupo.
Incluso en este caso, probablemente se reservará una parte de la sesión para reflexionar
en cómo está resolviendo sus problemas el equipo, es decir, críticas a los procesos del
grupo. De esta manera, el equipo se vuelve más eficiente, tanto a nivel de la tarea como a
nivel del proceso.

Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos

primordiales involucrados en las juntas de equipos, además de compartir la información:
1) establecer metas y / o prioridades— 2) analizar o asignar la forma en la cual se
desempeña el trabajo... 3) examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus
procesos (tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones).-, y 4) examinar la
relación entre las personas que desempeñan el trabajo. Observa que a menudo estos
cuatro aspectos se cubrirán en una sola sesión de formación de equipos, pero es
imperativo que la meta principal sea clara y que todos la acepten. Es de importancia
primordial que el líder y el consultor convengan en la meta principal. A menudo el
consultor tendrá una lista prioritaria
de aspectos que son a la inversa de los que acabamos de mencionar —desde las
relaciones entre personas como lo más importante, a la forma en la cual el grupo trabaja
junto como el siguiente aspecto más importante, el trabajo mismo, después, las metas y
objetivos como lo menos importante. Si no hay un acuerdo sobre la meta principal, la
sesión puede convertirse en un desperdicio de energía y en general en una sesión de
formación de equipos improductiva y frustrante. Convenimos con Richard Beckhard
cuando afirma que el consultor debería ayudará establecer las nietas del líder del grupo
para la sesión, no las metas del consultor.

Bell y Rosenzweig se basaron excesivamente en los talleres de formación de equipos en

un programa de DO en una organización de un gobierno municipal y llegaron a la
evaluación siguiente:

Nuestra experiencia nos lleva a la conclusión tentativa de que hay ciertas nociones
relativamente sencillas que son la base del éxito, a saber:

1. Reunir a las personas adecuadas durante

2. Un lapso prolongado interrumpido
3. Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que
4. Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja
5. Enfermas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de
6. Soluciones realistas y planes de acción que
7. Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con
8. Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los
esperados.

Los autores hacen el comentario siguiente sobre la naturaleza de las sesiones de

formación de equipos: Hemos llegado a creer que los esfuerzos iniciales para el
mejoramiento deberían estar orientados a la tarea, en vez de centrarse en las relaciones
interpersonales.
Por lo común es más seguro, las personas se resisten menos a ello, y es más apropiado
en términos de los problemas y oportunidades identificados por el cliente. Hemos tendido
a no enfocarnos en la formación de equipos per se; en vez de ello, hemos descubierto
que eso ocurre como un subproducto del aprendizaje de la resolución de problemas en un
escenario de grupo. Sin embargo, no evitamos los aspectos interpersonales o de la
inefectividad del equipo si se interponen en el camino de una resolución de problemas
efectiva y eficiente.
Cuando un equipo se dedica a actividades de resolución de problemas dirigidas al logro
de la tarea, los miembros del equipo crean algo juntos. Parece que ese acto de crear algo
juntos crea también un sentido de camaradería, cohesión y esprit de corps (espíritu de
grupo). Los ingredientes principales involucrados cuando los miembros del equipo crean
algo juntos son probablemente los ocho pasos identificados por Bell y Rosenzweig. En
nuestras propias consultorías, cada vez es más común que designemos esas sesiones
como "talleres de formación de equipos y resolución de problemas" —lo que para
nosotros y para el cliente es una señal muy clara de que la formación de un equipo más
efectivo así como la resolución de problemas prioritarios constituyen el negocio que
tenemos entre manos. Consideramos que las intervenciones de formación de equipos y
de resolución de problemas son la piedra angular de la tecnología del DO.

Podría ser útil un ejemplo de un programa de formación de equipos. El equipo de

la alta gerencia de una dependencia casi gubernamental decidió colectivamente
que "necesitaba ayuda para volverse más efectivo y más orientado a las metas".
Entrevistaron a varios consultores y seleccionaron al que el director ejecutivo (el
jefe) y los miembros del equipo creían que era el más apropiado para ellos, su
organización y sus problemas. Durante una junta, el consultor explicó el proceso
de formación de equipos y resolución de problemas, cómo se llevaría a cabo, y lo
que podían esperar el consultor y el equipo. Se respondió a las preguntas y se
establecieron expectativas mutuas.

Después, el consultor entrevistó a todos los miembros del equipo en forma confidencial,
para conocer los puntos fuertes y débiles del equipo y de la organización. Cuanto
terminaron las entrevistas, el consultor se reunió con el director ejecutivo para darle una
perspectiva general de los resultados. Aunque respetó la confidencialidad, el consultor
describió los aspectos descubiertos durante las entrevistas para conocer la reacción del
director ejecutivo, que fue que el diagnóstico concordaba con sus propias percepciones.
Vamos a explicar por qué incluimos este paso, puesto que no todos los practicantes del
DO ofrecen al líder del equipo una perspectiva general preliminar. Lo incluimos por varias
razones: para que el líder no se sorprenda (y tal vez se ponga a la defensiva) durante la
primera junta de formación del equipo; para que el líder no se sorprenda si los demás le
consideran como un "problema"; para que podamos medir la buena disposición del líder
para abordar los problemas identificados; y para poder orientar al líder de manera que
responda en forma constructiva a toda la variedad de problemas. No se permite que el
líder censure los problemas o los elimine de la agenda. En nuestra opinión, este paso por
lo común es muy útil, porque ayuda a crear una base de confianza y apertura entre el
cliente clave y el consultor. (Se le había informado al equipo que este paso ocurriría.)

El siguiente evento fue la primera junta, un taller de todo el día fuera del sitio de trabajo. El
director ejecutivo inició la junta con comentarios que establecieron un ambiente
constructivo y optimista. Después, el consultor presentó los puntos fuertes y las áreas
problema descubiertos durante las entrevistas y pidió al equipo que estableciera una
prioridad de las áreas problema en términos de importancia y urgencia. El resto del día se
dedicó a explorar los tres problemas de máxima prioridad y desarrollar pasos para la
acción con el fin de corregirlos, Las cuatro juntas siguientes, de todo el día, se celebraron
a intervalos de tres o cuatro semanas, hasta cubrir el problema original en la agenda. Este
programa permitió el tiempo suficiente entre una y otra junta para poner en práctica los
pasos de la acción, mientras que al mismo tiempo conservaba un alto nivel de ímpetu y
energía. Durante la quinta junta, el equipo decidió celebrar juntas trimestrales de
formación del equipo, para vigilar el progreso y resolver nuevos problemas. Se celebraron
tres juntas trimestrales en las cuales estuvo presente el consultor y las juntas posteriores
se celebraron sin él. Esta es una secuencia de actividades y eventos característica de una
intervención de formación de equipos.

El libro de William Dyer, Team Building: issues and Alternatives, ofrece una excelente
exposición del proceso de formación de equipos. Describe la formación de equipos como
un proceso de recopilación de datos, diagnóstico, planificación de la acción y puesta en
práctica de la acción, que llevan a cabo los equipos de trabajo intactos. Comenta acerca
del proceso, Una hipótesis fundamental concerniente a los equipos en las organizaciones
es que hay recursos disponibles en los individuos en la unidad de trabajo. Poseen la
capacidad de abordar las preguntas anteriores y enfrentarse a ellas (aspectos de una
disminución en el desempeño) y a tos problemas que hay detrás de las preguntas, si se
concede tiempo, aliento y libertad necesarios para trabajar con honestidad hacia las
soluciones. El desarrollo del equipo en su mejor sentido es crear la oportunidad para que
las personas se reúnan con el fin de compartir sus preocupaciones, ideas y experiencias y
de empezar a trabajar juntas para resolver sus problemas mutuos y alcanzar metas
comunes."

Los bloques de construcción básicos de las organizaciones son los equipos, y uno de los
bloques básicos del desarrollo organizacional es la formación de equipos.

INTERVENCIONES DE CONSULTORIA DE PROCESOS

El modelo de cónsul teoría de procesos es similar a las intervenciones de desarrollo del

equipo, excepto en que en la consultoría de procesos se hace más hincapié en
diagnosticar y comprender el proceso. Además, hay un mayor énfasis en que el consultor
no sea impositivo e inquisitivo mientras logra que el grupo resuelva sus propios
problemas.

La consultaría de procesos (CP) representa un enfoque o un método para intervenir en un

sistema actual. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte hábil (el consultor)
trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso. Este
enfoque es muy antiguo; muchos practicantes operan desde esta postura. Edgar Schein
reunió los diferentes principios y prácticas de la consultoría de procesos en una
exposición muy amplia y coherente. Schein describe también el rol de la CP en el
desarrollo organizacional.

La consultoría de procesos se compone de muchas intervenciones diferentes: el consultor

no se limita a hacer una sola cosa. Schein expone como sigue la meta primordial de la
CP: La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios
problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar- El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender del auto
diagnóstico y la auto intervención. La máxima preocupación del consultor de procesos es
la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella.
Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el
consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.
Algunos de los procesos organizacionales de importancia particular son:
comunicaciones, roles y funciones de los miembros del grupo, resolución de
problemas del grupo y toma de decisiones, normas y crecimiento del grupo,
liderazgo y autoridad y cooperación y competencia intergrupo. El consultor de CP
trabaja con la organización, por lo general en equipos de trabajo, y los ayuda a
desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas
del proceso que surgen. Schein describe las clases de intervenciones que cree
que debería hacer el consultor de procesos

1. Intervenciones de establecimiento de una agenda, que constan de:

— Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales.
— Periodos de análisis del proceso.
— Revisión de la agenda y procedimientos de verificación.
— Juntas dedicadas a procesos interpersonales.
— Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del
proceso.
2. Retroalimentación de observaciones o de otros datos, que consta de:
— Retroalimentación a los grupos durante el análisis del proceso o
durante las horas de trabajo regulares.
— Retroalimentación a los individuos después de las juntas, o
después de la recopilación de datos.
3. Orientación o consejo de los individuos [véase la discusión siguiente].
4. Sugerencias estructurales relativas a:
— La membresía del grupo.
— Los patrones de comunicación o de interacción,
— —La asignación de trabajo, a la asignación de responsabilidades,
y a las líneas de autoridad.

En opinión de Schein, el consultor de procesos la mayor parte de las veces hace sus
intervenciones en ese mismo orden: establecimiento de la agenda, retroalimentación de
observaciones o de otros datos, orientación y consejo y, lo que es menos probable,
sugerencias estructurales. No se mencionan recomendaciones específicas para la
solución de problemas importantes, porque para Schein, dichas intervenciones violan los
valores fundamentales del modelo de CP, en el sentido de que el consultor está actuando
como un experto, más que como un recurso. En las intervenciones de orientación y
consejo, que se podrían considerar ya sea como una parte de la CP, o como una serie de
intervenciones por su propio derecho, el consultor se coloca en la posición de responder a
preguntas de los grupos o de los individuos, tales como, "¿Qué cree usted que debería
hacer yo en este caso?", "Ahora que puedo ver algunas áreas en las que es posible
mejorar, ¿cómo puedo cambiar mi conducta?" Schein considera que el rol del consultor en
la orientación y el consejo es el siguiente: "El rol del consultor se convierte entonces en el
de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de ayudarlo a analizar los
costos y beneficios de las varias alternativas que se han mencionado.” Por eso el
consultor, cuando asesora sea a grupos o individuos, continúa para conservar la condición
legítima de mejoramiento y cambios en la conducta que debería ser aquella decidida por
el cliente. El consultor sirve para reflejar una retroalimentación precisa, escuchar
alternativas y sugerir otras nuevas (a menudo por medio de preguntas diseñadas para
ampliar los horizontes del cliente), y ayudarlo en la evaluación de alternativas en cuanto a
su viabilidad, pertinencia y adecuación. Schein hace notar la congruencia básica entre las
teorías del consejo —asesoramiento psicológico— y la teoría de la consultoría de
procesos: "En ambos casos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de
observar y procesar datos acerca de sí mismo, a aceptar la retroalimentación y aprender
de ella, y ayudarle a convertirse en un participante activo con el consejero /consultor en la
identificación y la resolución de sus propios problemas."

ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

Una clase de formación de equipos que se centra más en el individuo es el

enfoque Gestalt al DO. El principal defensor de esta orientación es Stanley M.
Hermán, gerente y consultor del DO. El enfoque se basa en una forma de
psicoterapia desarrollada por Frederick S. "Fritz" Peris, llamada terapia Gestalt, la
cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos
enteros y totales.

Y cada persona posee características positivas y negativas que debe "reconocer",

permitiendo su expresión. Las personas se meten en problema cuando se fragmentan,
cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los
"deberías") de los demás, en vez de ser ellas mismas. Robert Harman enumera las metas
de la terapia Gestalt como conciencia, integración, madurez, autenticidad,
autorregulación, y cambio de la conducta. Básicamente, la persona se debe aceptar a sí
misma, debe experimentarse y vivir en el "aquí y ahora", y dejar de bloquear la
conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estilo con conductas disfuncionales.
Stanley Hermán aplica una orientación Gestalt al desarrollo organizacional, en especial
cuando trabaja con relaciones líder-subordinado y en la formación de equipos. El
propósito principal es hacer que el individuo sea más fuerte, más auténtico y que esté
más en contacto con sus propios sentimientos; el resultado podría ser la formación de un
equipo mejor, pero ése no es el principal resultado deseado. Como dice Hermán,

Mi objetivo aquí no es proporcionar una instrucción sobre la forma de lograr que la cultura
de la organización sea más segura, más placentera o más fácil para el individuo, sino más
bien ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y
habilidad para enfrentarse al mundo de la organización, cualquiera que sea su condición
actual. Además, me gustaría alentarlo para que descubriera por sí mismo sus propias
necesidades de ese ambiente y su capacidad para influir en él y modelarlo en formas que
le ofrezcan más de lo que él desea.

Para lograr esto, las personas deben ser capaces de expresar plenamente sus
sentimientos, tanto positivos como negativos. Deben "ponerse en contacto" con
"en dónde están" en lo que concierne a los problemas, las relaciones con los
demás y las relaciones consigo mismos. Deben aprender a "permanecer con" las
transacciones con los demás y a trabajar con ellas hasta su resolución, en vez de
suprimir sus sentimientos negativos o de interrumpir prematuramente las
transacciones. Deben aprender a aceptar las polaridades dentro de ellas mismas
—debilidad-fortaleza, impulsos autocráticos-democráticos, etcétera.
El practicante del enfoque Gestalt en el DO fomenta la expresión de sentimientos
positivos y negativos, alienta a las personas a permanecer con las transacciones,
estructura ejercicios que hacen que tos individuos estén más conscientes de lo que
quieren de tos demás y presiona hacia una mayor autenticidad para todos. Los
practicantes del DO Gestalt a menudo trabajan dentro de un escenario de grupo, pero el
enfoque por lo común es en los individuos.

El empleo de la orientación Gestalt al DO no está muy difundido. Un interesante libro

escrito por Hermán y Korenich ofrece un marco de referencia teórico, ejemplos y
ejercicios para el DO Gestalt, y esta intervención podría volverse más popular en el
desarrollo organizacional.

Nuestra posición acerca de la orientación Gestalt al DO es un tanto ambivalente. Por una

parte, el mejor funcionamiento del individuo es una meta laudable y merece apoyo. Por la
otra, se trata de una intervención de considerable "profundidad" y una a la que tal vez las
personas decidirían no exponerse —pueden creer que las obligan a una situación
terapéutica que preferirían evitar. Una cosa sí es segura: nadie debería utilizar la
orientación Gestalt a la formación de equipos, con excepción de los practicantes
entrenados en este método.

TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE

EQUIPOS

Hay cierto número de técnicas y ejercicios que se utilizan en la formación de equipos con
el fin de facilitar el desempeño del equipo y de abordar aspectos problemáticos
específicos. Son formas útiles y poderosas de estructurar las actividades y energías del
equipo con el propósito de llegar a una comprensión de los problemas y de emprender
acciones correctivas. Antes de emplear estas técnicas, se debe hacer un diagnóstico
cuidadoso para asegurarse que la técnica sea apropiada. Las sesiones de formación de
equipos a menudo incluyen muchos de estos ejercicios y técnicas.

Técnica de análisis del rol

La intervención de la técnica de análisis del rol (TAR) está diseñada para aclarar
las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
la efectividad del equipo. En las organizaciones, los individuos desempeñan
diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta
división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la organización. Sin
embargo, a menudo el titular del rol no tiene una idea clara de las conductas que
los demás esperan de él y, con la misma frecuencia, no se comprende lo que los
demás pueden hacer para ayudar al titular en el desempeño de su rol. Ishwar
Dayal y John M. Thomas desarrollaron una técnica para aclarar los roles de la alta
gerencia de una nueva organización en la India." Esta técnica es particularmente
aplicable para los nuevos equipos, pero también puede ser útil en los equipos
establecidos en donde existe una ambigüedad o una confusión de roles. La
intervención se aplica con la creencia de que la determinación consensual de los
requerimientos del rol de los miembros del equipo, que consiste en el desarrollo
conjunto de los requerimientos por parte de todos los interesados, conduce a una
conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Dayal y Thomas llaman a esa
actividad técnica del análisis del rol.
En una serie de pasos estructurados, los titulares del rol, en combinación con los
miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Una vez
definido, se le conoce como rol focal. En una nueva organización, tal vez sería
deseable hacer un análisis de cada uno de los roles principales.

El primer paso consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo
desempeña. Se examinan el rol, su lugar en la organización, la razón Fundamental
de su existencia, y su lugar para alcanzar las metas generales de la organización,
junto con las obligaciones específicas del puesto. Las obligaciones y conductas
específicas se anotan en un pizarrón y todo el equipo las discute. Se agregan y
borran otras conductas, hasta que el grupo y el titular del rol están satisfechos por
haberlo definido completamente.

El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
El titular enumera sus expectativas de los demás roles en el grupo que afectan
más el propio desempeño del titular, y estas expectativas se discuten, modifican,
aumentan y todo el grupo conviene en ellas.

El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas
deseadas del rol focal, es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y
esperan del titular. Estas expectativas se discuten, modifican y el grupo y la
persona que desempeña el rol focal convienen en ellas. A la conclusión de este
paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen
escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama
perfil del rol y se deriva de los resultados de las discusiones en los pasos 1 a 3.

Dayal y Thomas describen el perfil del rol como sigue: "Esto consta de (a) un conjunto de
actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales del rol, (b) la
obligación del rol con cada uno de los otros roles, y (c) las expectativas de este rol
respecto a los demás en su conjunto. Visto en su totalidad, esto proporciona una amplia
comprensión del 'espado del rol' de cada individuo.

El perfil escrito del rol se revisa brevemente durante la siguiente junta, antes de analizar
otro rol focal. El perfil definido constituye las actividades del rol para la persona en el
mismo. Esta intervención puede ser una actividad no amenazadora con grandes
rendimientos. A menudo las exigencias, expectativas y obligaciones mutuas de los
miembros del equipo interdependiente jamás se han examinado públicamente. Cada
titular del rol se pregunta por qué "esas otras personas no están haciendo lo que se
supone que deberían hacer", mientras que en realidad todos los titulares se

están desempeñando como creen que se supone que deberían hacerlo. El análisis
y la definición del rol, realizados en colaboración por todo el grupo de trabajo, no
sólo aclaran quién debe hacer qué cosa/ sino que aseguran un compromiso con el
rol una vez que se ha clarificado.

Nuestra experiencia es que este procedimiento se puede abreviar si ya existe un

alto grado de visibilidad y comprensión de las actividades actuales de varios
titulares de roles. Por ejemplo, si uno de los problemas a los que se enfrenta una
organización es la confusión acerca de las obligaciones del consejo administrativo
y del presidente o del director ejecutivo, la siguiente secuencia puede ser de lo
más productiva. Esto ocurrió en el escenario de un taller que involucró al consejo,
al presidente y a sus directivos clave en una de nuestras sesiones de formación de
equipos.

1. Mientras el consejo escucha, el presidente y los miembros de su personal discuten

esta pregunta: "Si el consejo estuviera operando en una forma efectiva e
inmejorable, ¿qué estarían haciendo sus miembros?
2. Durante esta discusión, las respuestas se ponen a la vista de todos en un pizarrón
o en una hoja de rotafolios, y se anotan los desacuerdos.
3. Después de unos 45 minutos, la lista se modifica sobre la base del consenso
general del grupo total.
4. El procedimiento se repite, pero esta vez el presidente escucha mientras los
directivos y los miembros del consejo discuten la pregunta, "Si el presidente
estuviera operando en una forma efectiva e inmejorable, ¿qué estaría haciendo?"
De nuevo, las respuestas se ponen a la vista de todos durante la discusión. El
presidente responde y después se trata de llegar a un consenso.

Lo mismo que en el caso de !a técnica más prolongada, este procedimiento ayuda a

aclarar las expectativas y obligaciones del rol, y con frecuencia es conducente a algunos
cambios significativos en toda la red de actividades del grupo directivo, incluyendo al
consejo. Por ejemplo, hemos visto que este procedimiento da por resultado que los
consejos administrativos cambien sus actividades casi exclusivamente a determinar las
políticas, apartándose de las actividades previamente disfuncionales con los problemas
de operación cotidianos, y delegando las operaciones en el presidente y sus directivos.

Ejercicio de interdependencia
Un ejercicio de interdependencia es una intervención útil si los miembros del equipo han
expresado el deseo de mejorar la cooperación entre ellos mismos y entre sus unidades.
Este ejercido también es útil para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer
aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se habían examinado
previamente, y además para proporcionar una información útil acerca de los retos
actuales a los que se enfrentan en las áreas de responsabilidad de otros.

El ejercicio de interdependencia se puede estructurar como sigue, aunque los facilitadotes

pueden inventar otras versiones. Funciona bien con grupos de hasta aproximadamente
diez personas, pero puede ser demasiado pesado y

llevarse demasiado tiempo si el grupo es más numeroso. Vamos a suponer que están
presentes las diez personas que ocupan los puestos más altos en una organización o
en una división.

1. Se forman dos filas rectas de cinco personas cada una, de manera que queden
una frente a la otra. Cada persona se sienta enfrente de otra, pero cada pareja se
debe sentar a una distancia suficiente, de manera que se reduzcan al mínimo las
distracciones. De esta manera, las personas 1,2,3,4 y 5 se sentarán frente a las
 personas 6,7,6,9 y 10. La persona 1 queda frente a la persona 6, la persona 2
frente a la persona 7 y así sucesivamente.
2. Utilizando las hojas de asignaciones para tomar notas, como la que se muestra en
la figura 9-2, se pide a las personas sentadas una frente a la otra que se
entrevisten mutuamente acerca de las interdependencias importantes entre sus
dos trabajos y /o unidades. Además, se les instruye para que se entrevisten acerca
de lo que parece estar funcionando particularmente bien en las interdependencias
y acerca de cuáles son los obstáculos presentes o potenciales que perciben. Se
les indica que deben hacer planes de acción mutuos al final de la entrevista, o que
se reúnan después, si así lo desean.
3. Al cabo de diez minutos, se pide a las personas en una fila que cambien de
posiciones una silla dentro de su misma fila. Es decir, la persona 1 se cambia a
donde estaba la persona 2, la 2 a donde estaba la 3, y así sucesivamente, y la
persona 5 se cambia del último lugar en la fila a donde estaba sentada la persona
1. (Las personas 6 a 10 se quedan en sus mismas posiciones- Sólo se mueve una
fila.)
4. Una vez que se ha terminado la primera ronda de cinco entrevistas, el grupo
descansa. Después de esa pausa, las personas en cada fila forman parejas y se
entrevistan la una a la otra. Esto requiere una serie de cinco periodos más de
entrevistas y una persona se queda sentada en cada periodo.

Puesto que hay diez personas involucradas, cada una debe entrevistar a las otras nueve,
para un total de 90 minutos de entrevistas. Se deben asignar aproximadamente dos horas
para el ejercicio total. Los participantes reportan que este procedimiento es cansado, pero
que en muchos casos resulta excitante y de lo más productivo. Los participantes reportan
un seguimiento considerable después del taller.

Es obvio que este ejercicio requiere de la cooperación de los participantes y

asume que no existen situaciones de un conflicto serio- Las situaciones de
conflictos serios e intensos requieren una estructura diferente y más tiempo. Se
puede emplear una versión abreviada de esta misma técnica en un grupo grande,
digamos de 60 personas, si se forman grupos de diez personas que se
entrevisten unos a otros, cada uno de ellos con una pregunta diferente. Cada
grupo tiene las mismas asignaciones y las mismas preguntas- Por ejemplo, en
cada grupo de diez personas, a cada persona de la 1 a la 10 se le asigna una
pregunta diferente. Cada una entrevista a las cinco personas sentadas en la fila
opuesta a todo lo largo del procedimiento de pedirles a las personas sentadas en
una fila que se muevan un lugar a intervalos especificados. Las personas que
cambian de lugar se llevan consigo las preguntas.

Después de terminar las cinco entrevistas por parejas, se pide a todos los "expertos" en
una pregunta que se reúnan. De esta manera, se forman diez nuevos grupos y se pide a
las seis personas que tenían la misma pregunta que se reúnan y compartan lo que
averiguaron. Es decir, se reúnen las personas 1 de cada uno de los seis grupos; las
personas 2 y así sucesivamente. Estos nuevos grupos comparten los datos, extractan los
temas y los presentan al grupo total. Este procedimiento es una forma rápida de recopilar
un sinnúmero de datos para propósitos de diagnóstico.
Técnica de negociación del rol

Cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas
que no están dispuestas a cambiar, porque eso significaría una pérdida de poder o de
influencia para el individuo, a menudo se puede usar con gran ventaja una técnica
desarrollada por Roger Harrison, llamada "negociación del rol".

La negociación del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e

influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio está dirigido a las relaciones de trabajo
entre los miembros. Evita sondear las simpatías y antipatías mutuas entre los miembros y
en los sentimientos personales de unos hacia otros.

La técnica es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre

las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a
cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás. Las conductas se
relacionan con el trabajo. Específicamente, yo pido a usted que cambie algunas de sus
conductas de manera que yo pueda desempeñar mi trabajo en forma más efectiva, y me
pide que cambie algunas de mis conductas de manera que usted pueda desempeñar su
trabajo en forma más efectiva. Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en
una hipótesis básica: "Casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez
de un estado de conflicto no resuelto, y están dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer
ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución. la técnica de la negociación del rol
por lo común requiere cuando menos un día para llevarla a cabo. Lo mejor es una sesión
de dos días, con una junta de seguimiento un mes después. Delinearemos los pasos de
la técnica según los presenta Harrison. El primer paso es hacer un contrato. Aquí el
consultor determina el ambiente y establece las reglas básicas: estamos estudiando las
conductas en el trabajo, no los sentimientos acerca de las personas; sean específicos al
manifestar aquello que quieren que los demás hagan más o hagan mejor, que hagan
menos o que dejen de hacer, o que mantengan inalterado; todas tas expectativas y
peticiones se deben hacer por escrito; nadie va a aceptar cualquier cambio de conducta a
menos que haya un quid pro quo en el cual la otra persona convenga también en
cambiar; la sesión consistirá en que los individuos negocien entre ellos para llegar a un
contrato por escrito acerca de las conductas que cambiará cada uno de ellos.

El siguiente paso es diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que

pueden mejorar su propia efectividad si los demás cambian sus conductas en el trabajo.
Después cada persona llena una Forma de Diagnóstico del Problema para todos los
demás en el grupo. De esta manera, el individuo manifiesta aquello que le gustaría que la
otra persona hiciera más, hiciera menos, o mantuviera inalterado. Luego estos mensajes
se intercambian entre todos los miembros, y los mensajes que recibe cada persona se
anotan en un pizarrón o en una hoja de rotafolios para que todos los vean.

El siguiente paso es el trueque de influencia, o periodo de negociación, en el cual dos

individuos discuten los cambios de conducta más importantes que quieren que haga el
otro y los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer. En este paso se requiere
un quid pro quo: cada persona debe dar algo a fin de obtener algo. A menudo este paso
se lleva a cabo con dos individuos, mientras el resto del grupo observa. Después el grupo
se divide en parejas de negociación. "El proceso de negociación consiste en que las
partes se hagan ofertas contingentes la una a la otra, como, 'Si tú haces X, yo haré Y'. La
negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán
un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron en dar. Todos los convenios se
hacen por escrito, y cada una de las partes conserva una copia. El convenio se puede
publicar para que el grupo lo vea, o puede no publicarse. El paso del trueque de influencia
concluye cuando se han hecho y redactado todos los convenios negociados. Es mejor
celebrar una junta de seguimiento para determinar si se han respetado tos contratos y
evaluar los efectos de los contratos sobre la efectividad. En nuestra opinión, la técnica de
negociación de Harrison es una forma efectiva de producir mejoras positivas en una
situación en la cual están obrando los aspectos del poder y la influencia para mantener un
statu quo insatisfactorio. Nosotros hemos utilizado con éxito esta técnica con varios
grupos, y encontrado que es una intervención que conduce a un mejor funcionamiento del
equipo. Se basa en el hecho de que con frecuencia tos individuos deben cambiar sus
conductas en el trabajo, para que el equipo sea más efectivo.

Ejercicio de aprecio y preocupaciones

El ejercicio de aprecio y preocupaciones pueden ser apropiado si los datos de la

entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de un grupo es la falta
de una expresión de aprecio, y que otra falla es que se evita enfrentarse a las
preocupaciones y las cuestiones irritantes. Pueden existir varias versiones del ejercicio de
aprecio y preocupaciones, pero básicamente se lleva a cabo como sigue:

1- El facilitador pide a cada uno de los miembros del grupo que anote uno o
tres aspectos que aprecie de cada miembro del grupo.
2- También se le pide a cada uno de los miembros del grupo que anote una o
dos cuestiones irritantes o que le preocupan en relación con cada persona,
y que tal vez están interfiriendo con las comunicaciones, con el desempeño
efectivo del trabajo, etcétera
3- Junto con esta asignación, el facilitador puede hacer algunas sugerencias,
como: "Usted será el que juzgue qué preocupaciones debe plantear.
¿Serán útiles para la relación; ¿Para el grupo? ¿La persona puede hacer
algo para remediar eso? ¿Sería mejor si usted hablara en privado con esa
persona? En el aspecto positivo, el hecho de plantear las preocupaciones
en un escenario de equipo puede proporcionar una oportunidad para que
los demás validen lo que se está percibiendo, o para proporcionar otra
perspectiva. A propósito, habrá mucho tiempo para estudiar las cosas a
fondo si llegaran a surgir algunos malos entendidos."
4- Se pide que alguien se ofrezca como voluntario para ser la primera
persona en escuchar a los miembros del grupo. Cada miembro del grupo
menciona los aspectos tanto de aprecio como de preocupación acerca del
voluntario, quien escucha a todos los miembros del grupo antes de
responder. El voluntario únicamente puede hacer preguntas que le ayuden
a entender mejor los aspectos que le mencionó cada persona del equipo.
5- Cada miembro del grupo se turna para escuchar, ya sea
ofreciéndose como voluntario para ser el siguiente, o mediante el
simple procedimiento de avanzar en el sentido de las manecillas del
reloj, o en sentido inverso, a partir de la primera persona.

Una variación de este ejercicio es pedir que cada miembro del grupo escriba su
nombre en la parte superior de un rotafolio, y haga dos columnas tituladas: 1)
puntos de aprecio, y 2) preocupaciones (o qué es lo que se debe hacer en una
forma diferente, qué se debe considerar, etcétera). Las hojas se pegan con cinta
adhesiva en las paredes y con un plumón marcador, cada persona anota los
puntos de aprecio y las preocupaciones sobre los otros en cada hoja. Una vez que
han terminado de escribir, se pide a un voluntario que presente su hoja y la lea en
voz alta a los miembros del grupo. Esta versión por lo común es productiva, pero
la primera permite una mayor interacción cara a cara.

En los casos en que la falta de aprecio es una deficiencia mucho más seria que las
preocupaciones, una intervención poderosa y positiva en la vida del grupo es
concentrarse únicamente en los aspectos del aprecio. Cuando se emplea el segmento de
las preocupaciones, es deseable una miniconferencia del facilitador sobre la naturaleza de
la retroalimentación constructiva. Si existe un conflicto considerable en el grupo, es
probable que sería más apropiado un ejercicio más estructurado, como la técnica de
negociación del rol.

Indagación apreciativa

Es una intervención más amplia que el ejercicio de aprecio y preocupaciones,

desarrollada por Frank Barrett y David Cooperrider, y refinada por Gervase Bushe. Como
se trató en el capítulo 7, esta importante intervención se basa en la afirmación de que la
organización es "un milagro que se debe aceptar", en vez de "un problema que se debe
resolver". Aun cuando las intervenciones han evolucionado a medida que los consultores /
investigadores han experimentado con el enfoque, básicamente las intervenciones
importantes son las entrevistas y después las discusiones en grupos reducidos, o bien las
juntas de toda la organización, sobre preguntas tan esenciales como:
1. ¿Cuáles han sido los momentos pico en la vida de esta organización, "cuando las
personas se sentían más rebosantes de vida, con más energía, más comprometidas con
sus asignaciones y más realizadas en ellas"?
2. ¿Qué valoran más los miembros del personal "acerca de sí mismos, de sus tareas, y de
la organización como un todo"?
3. Cuando se ha demostrado la excelencia, "¿cuáles han sido los factores
organizacionales (estructuras, estilos de liderazgo, sistemas, valores, etcétera) que
fomentaron más la realización de esa excelencia?"
4. ¿Cuales son las "posibilidades en embrión más significativas, tal vez latentes dentro del
sistema", que indican "posibilidades realistas para una organización todavía mejor"?

Los investigadores, a pesar de que por lo general se muestran entusiasmados

acerca de la contribución que puede hacer la indagación apreciativa en
"condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales", advierten
de que esta intervención se podría convertir en "una cómplice reacia en la
dinámica de vuelo del grupo". Uno de los aspectos importantes que parece
generar este enfoque es una mayor atención del consultor y de la organización
cliente a los puntos fuertes de la organización y de sus miembros.

Diagramas de responsabilidad

En los equipos de trabajo se toman decisiones, se asignan tareas, y los individuos y los
grupos reducidos desempeñan esas tareas- Esto se describe fácilmente en una hoja de
papel, pero en la realidad una decisión de que alguien haga algo es mucho más compleja
de lo que parece, porque de hecho hay múltiples actores involucrados incluso en la
asignación de la tarea más sencilla. Están la persona que desempeña el trabajo, una o
dos personas que pueden aprobar o velar el trabajo, y las personas que pueden
"contribuir" al trabajo en alguna forma, aunque no sean responsables de él. El problema
es, ¿quién debe hacer qué cosa, y con qué clase de participación de los demás Una
técnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quién es responsable de
qué en varias decisiones y acciones. Es una técnica sencilla, pertinente y muy efectiva
para mejorar el funcionamiento del equipo. Richard Beckhard y Reuben Harris explican la
técnica como sigue: El primer paso es elaborar una rejilla; en el lado izquierdo de la rejilla
se enumeran los tipos de decisiones y las clases de acciones que es necesario
emprender en el área de trabajo que se está discutiendo, y los actores que podrían
desempeñar alguna parte en la toma de decisiones se identifican en la parte superior de
la rejilla.
Después, el proceso consiste en asignar una conducta a cada uno de los actores, al lado
de cada uno de los puntos relacionados. Hay cuatro clases de conductas:

1. Responsabilidad (R) —la responsabilidad de iniciar la acción con el fin de

asegurarse que se lleve a cabo la decisión. Por ejemplo, la responsabilidad (R)de
un jefe de departamento sería iniciar el presupuesto del departamento.
2. Se requiere la aprobación, o el derecho de veto (A-V) —el ocupante del rol
particular debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opción de
vetarlo o de aprobarlo.
3. Apoyo (A) —proporcionar el apoyo logístico y los recursos para el aspecto
particular.
4. Informar (I) —debe estar informado y, por inferencia, no puede influir.
Una quinta conducta (o no conducta) es cuando la persona no se involucra en la decisión;
esto se indica en la gráfica con un guión (-). La figura 9-3 muestra un tipo de diagrama de
responsabilidad. Los diagramas de responsabilidad por lo común se hacen en el contexto
de un grupo de trabajo. Se discuten cada decisión o acción y se asigna la
responsabilidad. Después se asignan las funciones de aprobación-veto, apoyo, e
información. Beckhard y Harris ofrecen algunas pautas para que la técnica sea
más afectiva. En primer tugar, asignar la responsabilidad sólo a una persona. Esa
persona inicia la acción y después es responsable de ella. En segundo lugar,
evitar que haya demasiadas personas con una función de aprobación-veto sobre
un aspecto- Eso demoraría el logro de la tarea o lo nulificaría por completo. En
tercer lugar, si una persona está involucrada en la función de aprobación-veto en
la mayor parte de las decisiones, esa persona se podría convertir en un cuello de
botella para el desempeño de las tareas. En cuarto lugar, la función de apoyo es
decisiva. Una persona con un rol de apoyo debe dedicar recursos y producir algo
que después usará la persona responsable de la acción. Este rol de apoyo y sus
exigencias específicas se deben aclarar y asignar con toda claridad. Y por último,
la asignación de funciones (letras) a las personas en ocasiones se vuelve difícil-
Por ejemplo, una persona tal vez desea una A-V en un aspecto, pero en realidad
no necesita eso; una persona tal vez no desea una responsabilidad A en un
aspecto, pero debe tenerla; o dos personas desean una R en un aspecto
particular, pero sólo una la puede tener. Una sesión de diagramación de
responsabilidad puede identificar rápidamente quién va a hacer qué cosa en las
nuevas decisiones, así como ayudar a señalar las razones por las cuales las
antiguas decisiones no se están llevando a cabo como sería de desear. El
diagrama de responsabilidad es una buena
intervención que se puede utilizar para mejorar el desempeño de la tarea de un equipo de
trabajo.

Visión

Visión es un término que se utiliza para una intervención en la cual los miembros del
grupo, en uno o más grupos de la organización, desarrollan y/ o describen su visión de
cómo quieren que sea la organización en el futuro. La estructura de tiempo puede variar
de seis meses a cinco años en el futuro. El concepto de visión se le acredita a Ronatd
Lippitt. Según Weisborb, Lippitt empezó a grabar las juntas de planificación en el ano de
1949 y descubrió que "las voces de las personas se volvían más suaves, más tensas y
deprimidas a medida que se enumeraban los problemas y se les asignaba una prioridad.
Se podía oír que la energía se agotaba a medida que aumentaban las listas". En la
década de 1950, Lippitt, Ronaid Fox, y Eva SchindIer-Rainman empezaron a referirse a
las "imágenes del potencial", en vez de a los problemas, como puntos de partida para el
cambio, y para la década de 1970 empezaron a involucrar a las personas en talleres que
visualizaban los "futuros preferidos".

En la formación de equipos se emplean varias técnicas de visión. He aquí un ejemplo;

Paso 1. En una hoja de papel, anote las características que a usted te gustaría ver que
tuviera esta organización dentro de un año y dentro de dos años a partir de ahora. Use las
categorías siguientes: (las categorías podrían incluir productos, relaciones con clientes y
proveedores, prácticas de recursos humanos, estilo de liderazgo, estructura de la
organización, etcétera). Dispone de 90 minutos.
Paso 2. Usando un plumón marcador, haga que las características sean visibles en el
rotafolio y exhíbalas en la pared,
Paso 3. Repórtelas al grupo y esté preparado para responder a las preguntas
relacionadas con aclaraciones. Sin embargo, en este punto no está permitido ningún
debate.
Paso 4. Durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los
temas de los reportes individuales y los prepara para presentarlos al grupo total para
su discusión.

He aquí otro ejemplo:

Paso 1- Cada persona toma un plumón marcador (y/ o hilo, pegamento, revistas de donde
recortar imágenes, tijeras, etcétera) y prepara un collage (montaje) de cómo le' gustaría
que fuera la organización (departamento, división, etcétera) dentro de dos anos a partir de
ahora. En una hora (30 minutos, 90 minutos, etcétera), debe estar preparada para
describirle su collage al grupo.
Pasos 2 y 3. Cada persona presenta y describe su collage y el grupo discute y extraer los
temas comunes.

En la planificación estratégica y las conferencias de búsqueda futura se emplean

extensamente varias formas de visión, el empleo de imágenes mentales, o el desarrollo
de mapas cognoscitivos. En el capítulo 12 se describen las actividades de administración
estratégica y las conferencias de búsqueda futura.

Análisis del campo de fuerzas

La intervención más antigua en el maletín del practicante del DO es el análisis del campo
de fuerzas, un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones
correctivas. Esta técnica se basa en varias hipótesis: el estado actual de la cosas (la
condición actual) es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un
campo de fuerzas opuestas- Un estado futuro de las cosas (la condición deseada), sólo
se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y
estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condición
actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza —añadiendo fuerzas impulsoras o
eliminando las fuerzas restringentes, Esta técnica fue propuesta por primera vez por Kurt
Lewin en el año de 1947-" Esencialmente es un análisis vectorial —un instrumento
analítico que se aprende en el primer año en las clases de ingeniería- Pero el genio de
Lewin fue aplicar ese instrumento a los problemas sociales, el equilibrio social y el cambio
social. Lewin propuso que los fenómenos sociales —la productividad de una fábrica, el
clima en un equipo deportivo, el nivel de prejuicios en una comunidad, etcétera— se
podían comprender mejor como procesos en los que influyen las fuerzas y los
acontecimientos sociales. Además, los fenómenos sociales tienden a estabilizarse en
puntos de equilibrio, debido a que las fuerzas en oposición se equilibran con el paso del
tiempo. El análisis del campo de fuerzas implica los pasos siguientes:

Paso 1. Decidir acerca de una situación problemática que a usted le interesa mejorar y
describir en forma cuidadosa y completa la condición actual. ¿Cuál es el statu quo ¿Cuál
es la condición actual? ¿Por qué quiere cambiarla?
Paso 2. Describir en forma cuidadosa y completa la condición deseada. ¿En dónde quiere
estar? ¿Cuál es el estado deseado de las-cosas?
Paso 3. Identificar las fuerzas y los factores que operan en el campo de fuerzas actual-
Identificar las fuerzas impulsoras que presionan en dirección de la condición deseada;
identificar las fuerzas restringentes que lo alejan de la condición deseada. La
identificación y la especificación del campo de fuerzas deben ser concienzudas y
exhaustivas, de manera que la imagen del por qué las cosas están como están sea clara.
Paso 4. Examinar las fuerzas- ¿Cuáles son poderosas, y cuáles son débiles? ¿Cuáles
fuerzas son susceptibles a una influencia, y cuáles no? ¿Cuáles fuerzas están bajo el
control de usted, y cuáles no? (Las fuerzas individuales mismas que son importantes se
podrían someter a un análisis del campo de fuerzas, con el fin de comprenderlas mejor.)
Paso 5. Las estrategias para mover el equilibrio de la condición actual a la condición
deseada son las siguientes: incrementar las fuerzas impulsoras; eliminar las fuerzas
restringentes; o hacer ambas cosas. Lewin aconseja que no es conveniente aumentar
simplemente las fuerzas impulsoras, porque podrían incrementar la resistencia y la
tensión en la situación. Por consiguiente, en este paso debe seleccionar varias fuerzas
restringentes importantes y adaptables y desarrollar planes de acción para eliminarlas del
campo de fuerzas. A medida que se eliminan las fuerzas restringentes, el equilibrio
cambia hacia la condición deseada. Entonces se pueden proponer nuevas fuerzas
impulsoras y desarrollar planes de acción para ponerlas en práctica.
Paso 6. Poner en práctica los planes de acción. Esto deberá provocar que se
alcance la condición deseada.
Paso 7. Describir cuáles son las acciones que se deben emprender para estabilizar el
equilibrio en la condición deseada, y poner en práctica esas acciones.

En la figura 9-4 se muestra un ejemplo del análisis del campo de fuerzas. Supongamos
que el equipo gerencial de la planta X está preocupado por la excesiva rotación de
personal y quiere corregir la situación. Genera el análisis siguiente del campo de fuerzas:
El trazado del campo de fuerzas de esta manera permite que el equipo gerencial de la
planta X comprenda las múltiples facetas del problema. Después decidirá cuáles son las
fuerzas restringentes que se deben eliminar y desarrollará planes de acción para iniciar
esos cambios.

Esta técnica es excelente para el diagnóstico de las situaciones de cambio.

Nosotros la calificamos como intervención de equipo (aunque también es un
instrumento para los individuos), porque puede resultar poderosa y excitante
cuando se emplea en grupos. Por lo común, el análisis en grupo proporciona una
vasta comprensión de lo que está sucediendo y que está causando el problema, y
de lo que se debe hacer para corregirlo. El análisis de campo de fuerza es un viejo
amigo muy valioso para el practicante del DO.
Figura 9-1 Variedades de intervenciones de formación de equipos.

(Para tomar notas: únicamente para el uso de usted )

Persona a quien se va a entrevistar: _______________________________________

Unidad: ___________________________
 Favor de hacer estas preguntas:
¿Cuáles y en donde son las interdependencias mas importantes entre nuestras dos
unidades (o nuestros dos trabajos)?

¿Qué esta resultando particularmente bien?

¿Los obstáculos presentes o potenciales?

Cualquier plan de acción para reunirse mas adelante _________________

Adapte el dialogo para que se ajuste a sus circunstancias. Por ejemplo, si hay muy poca
interdependencia, aprenda algunas cosas acerca del trabajo de la otra persona, etcétera.

Figura 9-2 entrevistas de interdependencia

Actores
Decisiones

Figura 9-3 Diagrama de responsabilidad.

 Condición actual Condición deseada
La rotación de personal Reducir la rotación de
en la planta X se excede personal a un 10% o
del 35% al año menos en el transcurso
del año

Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

restringentes

La seguridad de tener un trabajo Salarios iniciales bajos

La oficina matriz esta ansiosa por No se permite ningún aumente de salario hasta
reducir la rotación de personal en la después de tener un año de trabajo
planta X

La operación y el mantenimiento del equipo viejo

El nuevo gerente de la planta quiere son difíciles
reducir la rotación de personal

Los supervisores administran por medio de

Hay muy pocos patrones grandes temor intimidación y criticas
en el área

La oficina de personal contrata un gran

Etcétera numero d empleados transitorios

Las condiciones de trabajo son

sucias y peligrosas

El clima esta deteriorado; las actitudes

hacia la compañía son negativas

Etcétera

Figura 9-4: Análisis del campo de fuerza de un problema de rotación de personal en la planta X