"DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

PARTICIPATIVAS PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL

SECTOR PÚBLICO-EDUCATIVO (CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA
ORGANIZACIONAL)

Por Luzvian Saray Rubio

RESUMEN.

Con este documento hemos querido aportar como podemos intervenir en las organizaciones
del sector publico a través de la facilitación, en una primera parte analizamos porque la
trasformación organizacional del sector público, como realizarlo a través de la cultura
organizacional y del clima organizacional,

Como intervenir en los diferentes niveles de la organización, cuando intervenir en el cambio

de la cultura organizativa, cómo el cambio en las estructuras mentales solo puede lograrse
invirtiendo tiempo, recursos, espacios de reflexión con la participación del talento humano.
Se mencionan las técnicas de intervención utilizadas para lograr que el conocimiento que
reside en las memorias individuales y colectivas sea potencial izadas por la organización,
porque al interior de sector publico educativo es necesario impulsar el aprendizaje individual
y colectivo, es allí donde debe producirse la innovación, la creatividad y la generación de
procesos de cambio, haciendo posible directamente o indirectamente la transformación de la
sociedad.

Con esta experiencia de intervenir en el clima organizacional y la transformación cultural del

sector publico, estamos seguros que involucrando a toda su gente con técnicas de
participación , enfrentaremos exitosamente los cambios constantes que permanentemente
ocurren en el entorno.
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones del sector público tienen como misión la generación de servicios con
calidad y excelencia, por lo tanto deben concebir un modelo humanista en su accionar, para
ello la capacitación y formación permanente de su gente, hacia la obtención de personas con
proyectos de vida clara, estructurados con capacidad de logro, autónomas, creativas capaces
de comunicarse, con actitud para trabajar en equipo, comprometidas, líderes de si mismos para
conducir con éxito el proceso de transformación organizacional, que les permita estar
preparadas y adaptadas para el cambio permanente.

Las Instituciones deben tener la capacidad de conocerse a sí mismas, generar un cambio

evolutivo, un sentido de autocrítica que les permita replantear su accionar.

Generar compromiso de promover, motivar y definir el potencial humano de la organización

hacia objetivos de crecimiento y realización personal.

Crear sistemas de trabajo en equipo que aseguren la participación creativa, la sinergia y la

solidaridad grupal.

Deben concluir programas de cambio, mejoramiento continuo, procesos formativos, educativos,

igualmente realizar seguimiento y acompañamiento de los procesos de transformación.

Por lo anterior este documento recoge conceptos sobre el Desarrollo Humano trabajados en
cada grupo de la organización, impartidos a través de metodologías de aprendizaje vivencial,
de reflexión, en el que los participantes se convierten en protagonistas de sus propios
resultados, donde se puede aportar, se da cabida a la inteligencia colectiva, a la construcción
del proceso de cambio y al compromiso por parte de los participantes en contribuir al mismo.
 DESARROLLO.

1. Porque la transformación organizacional del sector público?

Dentro de lo que se nos ha venido cuestionando a este sector es la poca respuesta que damos
a los cambios del entorno y a la lentitud de los procesos para lograr llevar a cabo el resultado
eficaz desde lo que pretendemos en su misión y visión.
Como hasta ahora hemos venido organizándonos, como hemos venido desarrollando las
funciones tiene un efecto en el ambiente organizacional, la concepción que sobre el ser
humano se tenga dentro de una organización, determina las posibilidades de desarrollo de
autorrealización, el grado de autonomía individual y las posibilidades de contribución que
pueden hacer todos sus miembros a la sociedad.
Es poco los avances que hasta el momento ha hecho este sector por el capital humano para
crear nuevas realidades, aprender continuamente de su gente, en un aprendizaje auto
transformador que pueda construir cultura.

2. Disposición para el cambio organizacional. ?

Ubicándonos en la responsabilidad que tenemos todos de la transformación organizacional y
la poca masa critica que nos permita aceptar como debemos enfrentar los nuevos paradigmas
de la administración y del desarrollo organizacional, y como cada uno de los miembros de este
sector tiene ante la sociedad de iniciar esa confrontación, primero con sigo mismo antes que
con los demás, es costumbre señalar la problemática desde afuera y no hacemos la reflexión
interna primero en cada uno de nosotros y que tanto estamos dispuestos para enfrentar los
cambios.

El sector público en su masa critica se ha concentrado desde reflexiones burocráticas, ha

señalar que los altos cargos de dirección son los responsables de la problemática del cambio y
los altos directivos señalan que son los niveles bajos los que permanecen rígidos para
enfrentar los cambios.
Esto quiere decir que ninguno de los dos sectores estan preparados para enfrentar el cambio y
la transformación. ¿Cómo hacerlo? Desde el compromiso de la gente, en abrirse desde su
propia reflexión, desde lo que representa el vencer temores y romper paradigmas desde lo que
hemos considerado hasta ahora lo publico.
Se debe Facilitar procesos de aprendizaje creativo y transformador aprendiendo de todos sus
miembros, facilitándoles los tiempos, espacios y ambientes adecuados, para hacer la reflexión
de los modelos tradicionales de pensar y actuar.

3. Cómo diagnosticar la organización?

A través de la facilitación , Involucrando a los diferentes niveles de la organización podemos
diagnosticar , agrupándolos inicialmente en su primera fase por grupos homogéneos, se
pretende tener así un gran panorama de toda la organización, propiciando en cada uno la
participación desde su propia realidad.
Sensibilizar a su gente , para mantener una actitud favorable al diálogo, al intercambio de
ideas, a espacios de interrelación, que permitan la reflexión desde la observación de cada
uno de los miembros, evitando señalamientos que no contribuyan a un clima favorable para el
aprendizaje y para la transformación cultural. De esta manera la organización aprende de sí
misma, abre la posibilidad de pensar de otra manera, la realidad cambiante que debe
afrontar.
4. Cómo intervenir desde el diagnóstico de la cultura organizacional?
El diagnóstico estratégico se inicia con la identificación de la cultura de la organización y su
concordancia con su misión y su visión.
Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave del éxito.

Cada organización tiene su propia cultura que la distingue de los demás, lo que le da su propia
identidad. La cultura de una institución incluye los valores creencias, actitudes y
comportamientos que se consolidan y se comparten dentro de la vida de la institución, el estilo
de liderazgo, los procedimientos, las características generales de las personas que la integran,
es decir, la cultura de una institución es la manera como las organizaciones hacen las cosas,
como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas que se desarrollan. ,
Por lo tanto la cultura corporativa es una de las mayores fortalezas de una organización si
coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre será una de sus principales debilidades.

Retomando el sector publico y enmarcándolo desde estas reflexiones nos puede acercar a lo
que en realidad pretendemos y es que todos los miembros que interactúan en la institución
reflexionen desde lo que para cada uno de ellos ha propiciado hasta ahora una cultura
organizacional que ha sido ampliamente criticada por el entorno social, de manera que no esta
dando respuestas a la responsabilidad social que se tiene, señalándolas de ineficientes,
lentas para responder al entorno, con paradigmas rígidos que no permiten su desarrollo y
categorizándolas en no sentirse participes ni responsables de lo que representa el pertenecer
a instituciones públicas.

Cada miembro de la organización aprende a diario y vive de su cultura, debe conocerla a

fondo, por eso a través de facilitar en los diferentes niveles de la organización, se puede
lograr un gran diagnostico que permita fortalecer lo que hasta ahora sé esta haciendo bien y
mejorar y modificar lo que no esta cumpliendo con una cultura de éxito.

Como podemos expresarla:

- Las cosas que se comparten.

- Las comunicaciones establecidas.
- Las actividades que se realizan( ritos, ceremonias, reuniones, celebraciones etc.
- Los sentimientos comunes( satisfacción hacia la labor, compromiso organizacional,
sentido de pertenencia etc.)

¿Quiénes forman parte de esa cultura corporativa? Según Humberto serna.

a. Los fundadores.
b. El estilo de dirección
c. La claridad de sus principios organizacionales.
d. El empoderamiento
e. Estructura
f. Sistemas de apoyo
g. El talento humano

Revisando estos elementos se educa a la organización sobre el ejercicio del liderazgo el cual
se convierte en forjadores de una cultura organizacional favorable al cambio. Como se han
venido formulando los principios y valores,
Porque actuamos así? Y cuales son nuestros valores centrales? ¿Cómo son nuestras formas
de comunicarnos? ¿Cómo es la interacción de los miembros de la organización para lograr la
misión y la visión? Construimos colectivamente, trabajando en una cultura de equipo o nuestras
acciones marcan un centrado individualismo y un clima de no-confianza?. Revisamos una
cultura organizacional sustentada en valores y donde la transformación no esta en las cosas o
en el modelo administrativo, sino el cambio esta en la gente misma..
5. Cómo intervenir desde el diagnostico del clima organizacional?.
Es aquella estructura sicológica de las organizaciones,, es la sensación, la personalidad, o
carácter del ambiente de una organización, este ambiente puede ser de temor. De confianza,
de seguridad, es por lo tanto una fuerte influencia por parte de la conducta de las personas. Y
son de permanencia relativa en el tiempo.

Se han venido adelantando mediciones del clima organizacional, aplicando

instrumentos( encuestas) , se ha venido cuestionando si es posible medir y diagnosticar de un
modo significativo las percepciones de los diferentes miembros de la organización, analizar
como pueden influir en el clima organizacional, los patrones de liderazgo, la estructura de la
organización, la estructura de los individuos y de los grupos,, los procesos para toma de
decisiones, y las comunicaciones intra e interpersonales de la organización.

Por eso hemos podido comprobar lo significativo que es el Incluir la facilitación como una
manera diferente y más efectiva de diagnosticar el clima organizacional , los seres humanos
modificamos o somos modificados por el ambiente del que hacemos parte, en cierto sentido
somos el ambiente,, es un intercambio de percepciones, ideas, experiencias, sentimientos, y
otros componentes de la conducta humana.

6. Existen relaciones entre Cultura organizacional y clima organizacional

( CO) ¿
La cultura organizacional y el clima organizacional suelen confundirse en 1988 Shein,
considera que la cultura organizacional es el nivel mas profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una organización y que operan in
inconscientemente para regular la acción colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes
y además compartidos especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar. Por su parte
los modos de percibir compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y medíbles. Cultura y
clima son dos realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la
medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad ( Lanzer, 1978. El CO aspectos
superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no es un concepto sustituto o equivalente
al de cultura, esta se refiere ha algo mas profundo y constante, aquel describe algo mas atado
a la realidad cotidiana y más cambiante. La cultura es un principio regulador más general y
universal, el CO es un principio regulador particular y relativamente cambiante. Es una
manifestación de algunos aspectos superficiales de la cultura. Es por eso que intervenir en
diagnósticos e intervenciones de cambio y transformación en lo referente a cultura
organizacional es a mediano y largo plazo , con procesos de cambio en varias fases, de
manera que se pueda llevar en un mejoramiento continuo escalonado.

7. Estrategias de intervención Participativas?

Involucrando a todos los diferentes niveles de la organización, podemos romper el mito”:

esperar que los otros cambien “, o como tamben se ha manifestado” es que primero deben
cambiar los de arriba”. Para lograr la intervención para la transformación se plantea lo
siguiente:

A- UN mapa de Identificación de las grandes fortalezas y debilidades en los

aspectos de su cultura organizacional y del clima.

B. Facilitar en los diferentes niveles las estrategias de mejoramiento de los

aspectos débiles señalados.

C. Identificación de acciones que permitan la transformación organizacional,

por medio de una matriz ínter cruzada de causa y efecto, Intervención del nivel
directivo.
Señalando aquellas que son causas y las que son efecto para priorizar los problemas y
encaminar los esfuerzo que permitan soluciones.

Se ha concentrado esta intervención en este nivel, debido a la gran responsabilidad de

implementar, los planes de acción estratégicos que conlleven a lograr la trasformación
desde la cultura organizacional y el clima organizacional, donde cada uno es responsable de
su propia transformación, y existe mucho más debilidad desde este sector, que en los otros
niveles de la organización.

8. Metodología facilitadora.

La metodología que hemos utilizado ha sido co-participativa, con procesos co-creativos,

involucra a todos los sistemas relacionados, integra las dimensiones del ser humano, es una
metodología de reflexión-acción-reflexión, responde mas a las necesidades y expectativas de
los participantes, se construye colectivamente para atender al diagnostico y a las propuestas
de transformación, la reflexión y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista y
soluciones nuevas y mejores para la organización.
Además se han utilizado técnicas que estimulen los dos hemisferios del cerebro, que logren
reflejar la realidad concreta de la organización, que desbloqueen la resistencia, que promuevan
la generación de opciones nuevas para la transformación.
Para las fase de sensibilización y diagnóstico se realiza con grupos homogéneos y en la fase
de implementación o transformación con grupos heterogéneos.
Las interpretaciones realizadas por los diferentes niveles de la organización, desde las
diferentes profesiones, experiencias vividas, experiencias Institucionales, diferentes niveles
educativos y por supuesto desde los dos géneros, posibilitan la capacidad de integrar los
distintos saberes de los integrantes de la organización.

Dentro de la amplia gama de técnicas de participación se enuncian las siguientes:

1. Construcción conceptos a través de símbolos y gráficos.

2. Uso de juego de roles
3. visualización con tarjetas
4 Mapa mental
5. Encuesta
6. Técnica de preguntas
7. Matriz de intervención intercruzada.
 CONCLUSIONES
Cuando se promueve el cambio en una organización se debe hacerlo de manera escalonada, ir
combinando los cambios con la estructura actual, se debe vencer la inercia, participando los
diferentes miembros de la organización identificando cuales son las fortalezas de su cultura
organizacional y cual son las debilidades que deben enfrentar.

La transformación organizacional del sector educativo y publico implica una ruptura con los
comportamientos y actitudes existentes, esa ruptura debe ser gradual, debe verse como un
proceso acumulativo y permanente que progresa en medio de conflictos y tensiones que no
se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos.
La transición de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lógica lineal ni secuencial, se
trata de una ruptura y como tal es conflictiva, agudiza las contradicciones entre las fuerzas
que buscan la estabilidad, el Statu quo organizacional, y las que promueven el cambio. Deben
entender que cada vez mas debemos enfrentarnos a modelos organizacionales diferentes
que involucren todas las personas, que constituyan organizaciones de aprendizajes, que
construyan cultura de cambio, generen una visión compartida, creen mentalidad de
mejoramiento continuo.
Entender que las formas organizativas ( leyes, normas, organigramas, manuales etc)
Condicionan las practicas de trabajo (Sistemas y procedimientos) pero en ningún momento las
cambian, un nuevo organigrama no crea prácticas de trabajo.
Solamente la cultura organizacional que toca con las estructuras mentales, creencias,
actitudes, relaciones del poder puede modificar las practicas de trabajo.
La organización real se impone sobre la organización formal, el proceso causal que rige el
cambio es el siguiente:

Estructuras mentales... Practicas de trabajo... formas organizativas

Por lo tanto se debe impulsar como cambio de estructuras mentales, una gerencia facilitadora
de cambio, un empoderamiento a todos los niveles, pensamiento estratégico en todos los
niveles, un liderazgo basado en valores , una cultura de trabajo en equipo. Una organización
basada en una cultura del servicio, en la atención efectiva a los usuarios.

Esta propuesta esta basada en la participación de las personas, en la reflexión que cada ser
humano debe tener ante la transformación, la cual debe ser desde su propio ser, hay que
tomar conciencia y sensibilización sobre la necesidad de transformación individual, de
manera que contribuyamos a una organización humanizada, que conciliando los diferentes
intereses individuales de las personas, con los de la organización, se pueda intervenir desde
la priorización en acciones a corto, mediano y largo plazo.

El compromiso con la media y alta dirección en estos diagnósticos, es fundamental para el

logro de la implementación de las estrategias de acción, son ellos los que deben
responsabilizarse de las acciones de intervención y los cambios deben partir del compromiso
de cada uno de ellos.
Las estrategias concebidas a mediano y largo plazo, deben estar sustentadas en políticas
institucionales, que resistan los cambios ocasionados por la alta rotación del nivel directivo
en el sector publico, insistiendo en una participación activa de todos los miembros y
conocimiento de las acciones a emprender por parte de todos los niveles de la organización.
De no hacerlo se entraría en el temor a fracasar , se perdería entonces , la confianza y
credibilidad de dichas acciones , que se convertirían en propuestas de muy buenas intenciones,
en deterioro del clima organizacional y por lo tanto se lograría el efecto contrario de lo
que pretendemos implementar.

Adicional quiero comentar que para validar esta propuesta se llevaron simultáneamente :
La investigación de clima por medio de instrumentos (encuesta) a toda la organización y el
diagnóstico de cultura y clima a través de la participación activa de la gente, con técnicas de
co-participación ya anteriormente mencionadas, logramos comprobar en las dos instituciones
intervenidas, como estas últimas lograron obtener resultados mucho más valiosos, con una
mayor información, una mejor percepción e identificación con la realidad cultural, se
aprovecho el potencial humano y su inteligencia colectiva para recomendar propuestas de
solución al cambio cultural y al mejoramiento del clima organizacional.

“ El sector publico tiene el reto de educar con el ejemplo y crear espacios

que permita a cada persona usar su talento e inteligencia.,
transformarse en organizaciones de aprendizajes , APRENDIENDO A
DESAPRENDER”
 REFERENCIAS BLIBLIIOGRAFICAS

Cultura organizacional Humberto Serna Gómez, Editorial Legis 1990

Clima organizacional Fernando Toro Álvarez. 1996

De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Robert Kriegel y David Brandt.
Editorial Norma 1996.

Peter druker, El líder del futuro 1998.

Senge, peter y otros, la quinta disciplina en la practica. Ediciones granica. Barcelona, 1998.

Documento Proyecto para el desarrollo integral del ser humano. Diego Arbelaez, alba Nelly
chica. Armenia. Quindío, Colombia 1997