CAPITULO Liderazgo estratégico: administracion del proceso de preparaci6n de estrategias para la ventaja competitiva CASO INTRODUCTORIO Dell Computer Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabildad, Entre 1998 y 2006, su rendimmient romedio sobre el capital invetido (ROIC, por sus siglas en inglés) fue un impresionante 48.3%, mu por encima dela rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consule figura 11). Ademds, mientras la rentabilidad de éstos disminuy6 abruptamente durante 2001-2004, local refleja un ambiente de ventas dif en la industria de Ie compatadoras personales, Dell con- sigui6 mantener un ROIC muy ato. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre sussivales.zA qué se debe esto? Una respuesta podri ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a lientes o consumidores finales, Michael Dell pens6 que si eliminaba alos vendedores mayoristas y distribuidoresobtendria la ganancia que de todos modos recibiria y podria compartils con los clien tes en forma de precios més bajos. Al principio, Del realizé sus ventas drectas mediante el corteo y Iamadas elefonicas, pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ella las ha efectuado através des sti web, Este sofsticado sitio web le permite a Jos clientes mezclar y adaptarcaracte risticas de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos dutos internos, Unk dade lectoras de CD y DVD, teclad,ratén y demis, para personalizar sue sistemas de cémputo, La posibilidad de personalizar los pdidos hizo que los clientes regrsaran a Delly ayudé a impulsar las ventas una marca de55 900 millones de délares en 2004, ‘Otra razén del alto desempefo de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro para reducr el costo de conservar su inventario, Del tiene alrededor de 200 proveedores, mis dela mitad de ello establecdos fuera de Extados Unidos. Por otra parte, emple internet para transmitir a sus proveedores informacién en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que tengun informacién actuaizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes «que producen, junto con expectalivas de volumen para ae cuatro a doce semanas venidera. Sus pro. vveedores aprovechan esta informacién para ajustar sus propios programas de produccién fabricar Jos componentes suficientes paras necesidades de Dellyembarcarlos del modo més adecuado para aque leguen justo a tiempo pars ensamblaje. Esta estecha coordinaciin se traslads todavia més hacia ards en la cadena de suministro porque Dell compare esta informacién con quienes surten a sus mis importantes proveedores a mela de a empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de ta todos los inventarios, excepto los que realmente estin en trinsito entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el invenario con informacién. Dell ha conseguido reducir el in ‘ventario al nivel mas bajo en la industria, A mediados de 2006, su inventaio rotaba cada cinco dias, comparado con un promedio de cuatenta y un dias de uno de sus més importantes competidores,PARTE 1 FIGURA 1.1 Tntroduccin a administracin esteatgiea Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos o 1998 1999) Apple Del Foe Cilele dr ae Hewlett Packard, Esa alta sotacién es una fuente fundamen: lal de venta compeitiva en la industria de lz computadoras, onde los costos de los componentesrepresentan 75% de os _gresos ysuelen disminuir 1% por semana debido a una ripida| obsolescencis, ‘A pesar de su ata rentabilidad, entre mediads de 2005 y smediados de 2006, le aeciones bursaile de Dell perdieron ly rmitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dares ‘ada una, Vaiasrazanes provocaron este descenso, La primera razin es que después de aioe de intentaro, (es de los compe- tidores de Dell —Acer, Hewlett-Packard y Lenovo redujeron su estructura de costos¢ incrementaron su competitividad, lo cual les permitiéigualar ls precios de Dell y aun asi obtener ‘ganancias, La segunda, en 2005 habia madurado el mercado de ‘consumidores de BC en los paises desarrollados. Para seguit treciendo, Dell intent6 ampliar su participaciin de mercado. Sin embargo, aut enfzenta una dura competencia de Hewlett Packard, que oftece alos usuarios empresarales una variedad ‘mis amplia de productos, servicios de consultoria pormeno- rzados asi como servicio y apoyo porventa. Los usuatios em. 2000 2001 2002 2003 200 2005” 2006 Gateway Howie Packers Io La soe 208 esos sao ne rine, presatiales valoran mucho toda esto, Tercera, el exeeimiento de Dell haba sido perjudicado por un servicio al iente deficient, frea que, en unintento por reducir costs, a empresa habia sub contratado, o realizado outsourcing a un proveedor radicado cen India, pero descubrié que el servicio defcientealjaba sus clientes, Aunque repatriéa Estados Unidos el servicio al cliente para os usuarios empresariles, el dao estaba hecho esto slo sirvio para destacar la diferencia entre Dell y Hewlett-Packard cen a mente de los clientes de este sector, Cuart, en un intento por ganar participaciin de mercado de sus competidores, Dell, redujo precios en 2005 y 2006, pero gané poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y experi ‘ment s6lo un lento incremento de las ganancias en 2006 ‘Muchos inversionistas pensazon que hablan conclu los aioe de pido crecimiento de ae ganancias de Dally vendieron. sus acciones. Los analstas pronostican que la renabilidad de Dell, medida por su ROIC, declinard de mis de 60% en 2006 830% en 2009, porque competidores como Acer, Lenovo Hewlett-Packard comienzan aigualar su estructura de costos ya dferencarse de ella en modos que los usuarios aprecianCAPITULO 1 Lideraxgo estetégico ESE Por qué algunas compafiias tienen éxito y otras fracasan? ;Por qué le ha ido tan bien @ GENERALIDADES Dalen ferormente competitive industria dels computaoras personales, en tanto otto, como Gateway luchan por sobrevivie? Fn la industria de las computadoras personales, qué diferencia a Dell de las compaaias con menos éxito como Gateway? En la industria de lineas aéreas, jcdmo puede ser que Southwest Airlines logre que aumenten sus ingresos y ganan- cias en las buenas y en las malas, mientras rivales como US. Airways y United Airlines han tenido que buscar la proteccién frente a la quiebra? ;Qué explica el constante crecimiento y rentabilidad de Nucor Steel, ahora el fabricante de acero més grande de Estados Unidos durante un periodo en el que muchos de sus, alguna vez, competidores mas grandes se ban ala quiebra? En este libro se sostiene que las estrategias que tratan de aplicar los administradores de una compafifa tienen una influencia importante en su desempefio con respecto a sus competidores. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeno de su compaiia, Para la mayoria de las empresas, sino es que todas, el reto maximo es lograr un desempeio superior al de sus rivales Silas estrategias de una compaiiia dan como resultado un desempefio superior, se dice que tiene una ventaja competitiva. Las estrategias de Dell Computer produjeron un desempetio superior desde mediados de la década de 1990 a mediados de Ia década de 2000. En consecuencia, dicha empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales, {Como logeé Dell esta ventaja competitiva? Como se explica en el Caso introductorio, se ebid a la exitosa aplicacién de una serie de estrategias por parte de sus administradores, Estas estrategias permitieron a la compafia reducir su estructura de costos, cobrar precios bajos, ganar participacién de mercado y ser més rentable que sus rivales (en este libro se menciona varias veces el ejemplo de Dell como Caso continuo que estudia varios aspectos de la estrategia y el desempefio de la empresa). En este libro se identifican y describen las estrategias que los administradores pueden aplicar para lograr un desempeo superior y proporcionar a su compafia una ventaja com- petitiva. Uno de sus objetivos centrales es que usted entienda plenamente las técnicas anal Uicas y habilidades necesarias para identificar implantar con éxito las estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo es describir con mas detalle qué significan desemperio supe- riory ventaja competitiva y explicar la fancién central que tienen los administradores como lideres del proceso de preparacién de estrategias El término liderazgo estratégico se refiere a la forma mis eficaz de realizar la gestiOn del proceso de preparacién de estrategias de una compania para crear una ventaja com- pelitiva. El proceso de preparacidn de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan y después ponen en prictica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es lograr ‘una ventaja competitiva, La formulacién de estrategias es la accién de seleccionar estrale- gias, mientras que la implantacién de estrategias implica poner en practica las estrategias seleccionadas, proceso que incluye el disefo, entrega y respaldo de los productos; mejorar Ia eficiencia y eficacia de las operaciones, y diseftar la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compaiia. Parafraseando el dicho de que “el éxito es 10% ins piracién y 90% trabajo’ en el terreno de la administracién estratégica se podria decir que “el éxito es 10% formulacidn y 90% implantacién’ La tarea de seleccionar las estrategias es relativamente sencilla (aunque requieze de un buen andlisis y parte de inspiracién);lo dificil es aplicarlas Al termina ete capltlo entender la forma en quel ders extratdgicos pueden manejar el proceso de preparacién de estrategias mediante las ticticas de formulacidn ¢ implantacién que permiten a una compaaia lograr una ventaja competitiva y un desem- peio superior. Ademés, aprenderé la forma en que el proceso de preparacidn de estrate gias puede fallar y qué pueden hacer los administradores para que este proceso sea més eficaz.