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UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS

(UCRISH)

MODALIDAD FIN DE SEMANA

FACULTAD DE ADMINISTRACION

Alumno:
Juan Ramon Miralda Orellana

Asignatura:
PLANEACION ESTRATEGICA
Número de cuenta:
11618070071

Tema:
Informe CAP 6

Catedrático:
Lic. Enna Pineda Mejía

Lugar y fecha:

Coyoles Central, Olanchito Yoro 18 de octubre del 2017


INTRODUCCION

El presente informe se refiere al análisis y selección de estrategia de


administración, de lo cual nos indica que un análisis es la descomposición de
un todo en partes mientras que las estrategias suele utilizarse para describir
cómo lograr algo, en esto nos referimos que para tomar la estrategia adecuada
para la administración debemos antes analizar el campo al cual vamos a
enfrentar para poder estipular y plasmar una estrategia; entre ellas tenemos
diversos tipos de estrategias; así como herramientas para poder elaborar y
hasta como y donde debemos ejecutarlas para tener éxito en la administración
que vamos a emplearlas.

Para elaborar las investigaciones hay que tomar en cuenta las técnicas y
métodos para realizar el análisis de la fortaleza, debilidades, oportunidades de
una empresa, para localizar los puntos de crecimiento económico de una
empresa.
Objetivos

 Analizar la naturaleza la selección de las estrategias

 Describir las etapas de los insumos.

 Conocer las técnicas de la etapa de adecuación.


Capítulo 6

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos de acción


que permitirán a una organización alcanzar de la mejor manera su misión y
objetivos

Las estrategias representan los pasos paulatinos que llevarán a la organización


desde su posición presente a una posición futura deseada.

Las estrategias derivan de la misión, los objetivos y el análisis interno y


Externo.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La dirección estratégica no es una caja de trucos ni un conjunto de técnicas.


Es un pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción.
Algunos de los asuntos más importantes de la dirección estratégica no son
cuantificables en absoluto. PETER DRUCKER

Los objetivos no son órdenes; son compromisos. No determinan el futuro, sino


son los medios para movilizar los recursos y las energías de una empresa con
la finalidad de obtener resultados a futuro. PETER DRUCKER

Cuando una crisis obliga a elegir entre alternativas, la mayoría de las personas
elegirá la peor posible. RUDIN´S LAW

La naturaleza del análisis y la elección de estrategias

Este capítulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo,


generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El
análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera
su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de
la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que
las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su
posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare
Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año,
expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las
estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los
objetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son
congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de
ellas!

El proceso de generación y selección de estrategias E s imposible que los


estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían
beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas,
los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se
analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto
adecuado de estrategias alternativas. L a identificación y evaluación de las
estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los directivos y empleados
que formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y
también a aquellos que participaron en la realización de las auditorías externa e
interna. En este proceso deben tomar parte además representantes de cada
departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en las actividades
previas para la formulación de la estrategia. Recuerde que ésta es la mejor
oportunidad para que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la
empresa y por qué, además de comprometerse con el cumplimiento de sus
objetivos. Todos los participantes en las actividades de análisis y elección de
estrategias deben contar con información de las auditorías interna y externa de
la empresa. Esta información, aunada a la declaración de la misión de la
compañía, les ayudará a formular mentalmente estrategias determinadas que,
desde su punto de vista, podrían ser las más benéficas para la empresa.

La matriz FODA para formular estrategias. La matriz amenazas-oportunidades-


debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda
a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y
debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas
y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la


ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla
general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando


las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas
clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar
dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de
aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección
de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha
tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y
enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o


disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir
que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas
Instruments uso un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a
nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las


debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría
estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u
optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz


FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO,
DO, FA, y DA, respectivamente.

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.


3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las


estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las


estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las


estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las


estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en


generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración
siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del
ramo de los alimentos.
Conclusiones

Una empresa pone en práctica las diferentes técnicas para medir el nivel de
rendimiento o estabilidad competitiva de las cuales se vales para competir en
un mercado globalizado, donde formular una estrategia idónea es concepto de
éxito siempre y cuando se tome realmente la información que se recolecte
atreves de estos métodos para logra la expansión y crecimiento a nivel
institucional.