Está en la página 1de 37

CAPiTULO

CAPACITACIGN Y
DESARROLLO DE LA
FUERZA LABORAL

• I nduccion a los nuevos cmpleados


• El proccso de ca pacitaci6 n
• Tecnicas de ca pac itacio n
• Desa rrollo gercncial y capacitacio n
• Evaluaci6 n de l es fu erlO de capaci tacion y desarrollo

AI terminar de estudiar este capitulo. usted sera capaz de:

• Dcscribir el p r oceso de cajJllci w ci611 b(u'ico.


• Explicar al m el/ os (los lec1Iicw; lItili 1.ndllS pam pOl/ derar llls f/l'cesit/adl.'l' de C(llJfl-
ci ttl ci(j fl.

• Me ncionar Itls verl/(lja$ y Ins (Iesvemajlls de al meflOS cinco u:Cllic(u de capa-


C;((Ici61/.

• Explicaf qlle es 1.'1 desarrollo gerellci(ll y por qlle ('s imporlawe.

• Oeseribir IllS IJriliciplIit's IIk llicllS tie desllrrollo.

INTRODUCCION
Con 32.000 rcstauranl es a nive! mundi a! y una eSlratcgia basada en 13 consiste n-
cia. McDo nald "s debe capaci lar de mancra e(ectiva a sus tra bajadorcs si la com-
paiHa quie rc p rospc rar. Como ind ica e l pre side nt e de McDo nald's. R alph
A lv<lrez: " Nuestro ex ito se debe a los sistemas de capacitaci6n y respu csta qu e
ulili zamos. los cual es nos perm it en ca mbiar nuestro me nu y nu eS lras o pe ra -
ciones de e nlrega a un nivel mayor q ue an les," La pregunta es, entonces. j,que
tipos de sistemas de ca pacilaci6 n impleme llt ar?1

183
184 La (uiminislraci6t1 d e recurSQS hWlIlll/os

INDUCCION A LOS NUEVOS EMPLEADOS


Despues de in vestigar sus anteceden tes y se leceionar a los nuevos empleados.la geren.
cia sc e nfrasca cn la tarea de oricntarlos y capacitarlos en euanto a sus nuevos puestos
de trabajo. La indued6n a los cmplcados brinda a las nu evas cOl1trataciones la in fo r.
maci6 n bas ica que neeesitan para rca liza r sus labores de forma satisfa ctoria, como la
in formac i6n acerca de las normas de la com paiHa. La indueci6n es un c lemente del
proceso de socializaci6n dcl trabajador nu evo. que tiene que rea lizar el em pIcador. La
socializaci6n es cl proceso con tinu o de inculca r e n tod os los empleados las act itudes,
los esttindares, los valores y los patron cs de conducla que la organizaci6 n y sus depa r·
lamen tos espera n de e llos. 2 Por eje mplo. la Cllnica Mayo rccie nle menl e revis6 su pro-
gramaei6n de inducci 6 n pa ra incluir su historia , sus va lores y su cuhura . Su nueva
sesi6 n de induccion " Iegado y cultura " abarea eues tio nes como prineipios fundam en-
t<lles, hi sto ria. amb ient e laboral , trabajo en equipo. respons<lbili dad personal. inn o-
vaci6n, integri dad, diversidad. se rvi cio al cliente y respe to mutuo. 3

lipos de programas
Los programas de indueci6 n va rian desde introducc io nes breves e informales, hasta
cxtc nsos program as fo rmalcs de med io diet 0 quiza mas. En cua lquier caso, los traba-
jadores nuevos. por 10 ge neral. recibe n man uaies impresos 0 digitales que eubren Ie mas
como hora rio laboral. revisiones de l desempefio. inclusi6n en la n6mina y vacaciom:s.
aSI como un recorrido por las instalaciones. Ot ra informaci6n cubriria prestaeiones al
empleado, poiftieas de personal . rutina labo ral diaria . o rga nizaci6n y opcracio nes de la
empresa, y medidas y reguiaciones de segurid ad. 4 (Puesto que existe la posibilidad de
que, en caso de un juicio, el conte nido deimanual de su cmpleado se considere un con-
trato labora l con este ultimo, debcn incluirse especificaciones de descargo de responsa-
bilidad. ESlas debe rian dejar en claro que las declaracio nes de las polilicas. prestacio nes
y regulaciones de la compafila no constituyen los tenninos ni las condicio nes de un CO I1 -
trato labora l, explfcita ni imp lfci lamenl e.)

Propositos
Una inducci6n ex ilosa dcberfa logrnr cualro prop6silOS. EJ Irabajador nue vo tkbc sen·
tirse bie nve nido. Ti e ne que e nl ende r a la orga ni zac i6 n e n un se ntido amplio (su
pasado. presen le, cultura y visi6 n del futuro). asi como hechos clave ta les COIllO politi·
cas y procedi mi ent os. Es necesa rio que el Irabajador te nga bie n cl aro 10 que la firma
cspcra de e l e n cuanlo a su desempefio laboral y su conducta. Y. con un poco de opt i·
mismo.la persona deberfa eo menzar ei proceso de socia lizarsc en las rormas de aclu ar
y hace r las cosas que prefiere la cmpresa. 5

Tecnologia
La tecnologia suele ayudar a mejorar el proceso dc indlleci6n. Po r ejclllplo. a lgu nas com·
pafiias ofreccn asistentcs pe rsonal es digitalcs (PDA) precargados a los gerentes recicn
contralados; sc trata de disposili vos que co nliencn info rmaci6 n que los nuevos ge rent es
neces it an para ajustarse mejor a sus I1lleVOS pueslos de trabajo. como da tos de contaclos
clave. las principales tareas a desarroJlar e incluso imagenes digitales del personal que el
nuevo gerenle necesila conocer. n Algunas firmas enlregan a todos los nuevos cmplcados
discos que con ti cnen info rmacion ace rca de la cullu ra corporal iva, videos de instala -
CA PITULO 5 CajJacitacif)1I y d esarrollo de fa fue rza fabo raf 185
ciones de lrabaj o y saludos de bienvenida por parte de los altos ejeculi vos. Otros crean
sitios Web de inducci6n. En particu lar para los nuevos gerentes. los CD incluyen informa.
ci6 n como los cnfoques para la contrataci6 n, la ctica y las polflicas de sum inistro de la
compaiHa y la gesti6 n del dcse mpeno.
EI especial ista e n RH pOI' 10 ge ne ral reali za la prim e ra part e de la in du ccion y
ex pli ca asunl os como el horario laboral y las vacacion es. Despues. ellrabajador nuevo
sc reu ne con qui en sera su supervisor. Este ultimo cont inua la induccio n expl icando la
nal uraleza exacta del pueslo de trabajo, prese nt ando a la persona con sus nuevos cole-
gas, y familiariza ndolo con cl luga r y cI pueslo de Irabajo.

El PROCESO DE CAPACITACION
La capacitaci6n se re fi e re a los mctodos que se util izan para dar a los trabajado res
nucvos 0 actua lcs las habi lidades que necesitan para rea liza r sus labores.
En la actual idad , el ambito de la capacitaci6 n es much o nUls ampli o de 10 que era
hacc varios 3iios. L1. ca pacitaci6n solia cnfocarse en habi lidades tccnicas. como enseilar
a los e nsamblad ores a soldar ala mbres 0 capacita r a los profesores para desarrollar sus
planes de clase. Actualmente. tambic n pu ede significar ca pi:l citaci6n re medial (de rec u-
peraci6 n) e n ed ucacion. ya que los programas de mejoramiento de la ca lidad requiercn
qu e los e mpl ea dos elaboren diagramas y graficas, y anal icen dalos. Asimismo, quiza los
trabajadores act uales requicran capacit aci6n en habilidades para trabajar en equipo,
tomar dec isioncs y comuni ca rse. Y, con fo rme las orga ni zacione!) sc vuclvcn mas avan-
zada s tec nol6gica mentc, los empleados requieren ca pacit ac ion en habilidades tec-
nOl6gicas y com plltaciona les. como dise no y fabricaci6 n asistidos por computadora. 7
Ah ora los ex pe rtos e n capacitaci6 n usa n cad a vez con ma yor fr ecuenci a la frase
"'aprendizaje y desempe iio en e l lugar de trabajo" en vez dc capacitacion. para destacar
las metas duales fundam ent ales dc la capacitacion de l aprcndizaj e del cmpleado y del
desc mpeno orga ni zacional.8
Las compan ias gasta ron cerca de $826 por trabajado r para ca pa citaci6n cn un ailO
recie nle y ofreciero n a cada un o ap rox im adam enl e 28 horas de capacitacion .9 La
capacit ac ion ticne una influencia muy signi fi cati vil e n la e fi cacia orga nizacio nal. y
resulta mas util que la eva luaci6n y la retroali mentaci6n. s610 por dcbajo del establc -
cim iento de met as, en cuanto a su cfecto sobre la productiv idad. 10
La capaci laci6n ti cne un papel vital crecicnt e en 18 implcment aci6n de los planes
est rall~gicos de la organizacion. Como seii ala un instructor: "~ Va no tan s610 n..:."S cOllce n-
tra mos e n los obj elivos tradi cionales de 1(1 ca pacitacion [...1Nos sent amos con la gere n-
cia y 11.1 ayudamos a idcntificar melas y obje ti vos estrategicos, asi como las habilidades
y e l conocimi en to neccsarios para lograrJos. Despll cs, lrabajamos en co nj unlo para
ide ntifica r si nu estro personal tiene las habilidades y el conocimie nto, y cuando no los
tien!! n, empcza mos a considerar las necesidades de ca paci taci6n.'·1! Dc igual modo. en
la actual idad la ca paci tacion juega un rol fund ament al e n el proceso de gesli 6n del
dese mpe ilo de las organizaciones. Basicamente.la gest i6n del desempeno significa dar
un enfoque sistematico a In capacitaci6n. la evu lu acion y la retri buci6n de los empl ea·
dos. de mane ra que sus esfue rzos tcngan sen tido en cuanto a las neces id ades y melas
de la compailfa. 12 Adoptar un cnfoq ue de ges li 6n de l dese mpe no en In capacit aci6n
186 La at/llli"istrm:i6" de rec/lrsos JIlUlUIIlOS

signirica quc la c(l p(lcilaci6n deberfa - cxplfcilam enle - tener se nlido en term inos de
aql1cllo que la com pai'Ha quiere que cada e mpleado aporte. para alca nzar las metas dc la
organ izaci6n en su conjunto. En una encuesta. IBM y la Sociedad ESladounidense para
la Ca paeit aei6n y e l Desa rro ll o (SEeD) deseubri6 que "es tahl eccr un vInculo e ntre
aprendizaje y dese mpeno o rganizaciona l" e ra la cuestion mas apremian tc que enfrenta-
ban los profesiona les de la capacitaci6n,13

Ejemplo de programa de capacitaci6n


Por cjcmplo. despucs de muchos ailos de subsidios publicos. el Ca na l 4 del Rei no Unido
tliVO q ue cmpczar a competir mas por ell cnta propia. Co n la nueva ley de difusibn del
R!.: ino Un ido. cI Canal 4 dcberfa cO,mcnzar a vender y transmitir su prop io tiempo de
e misi6 n. Y eso signi ficaba instituir r.ipidam ent e programas de capacitacion para apoyar
a una fu erl.a de vc ntas extensa y un nuevo siste ma de control dc alta lecnologfa,
Los ge rentes lograron esto. en parle. al instaurar una se rie de programas de capaci-
taci6n de aprendizaje clectron ico int eractivo basado cn Int ranet. EI d ircctor administra-
ti vo de la compania que creolas programas para eI Ca na l 4 seila l6: "l\ltrabajar de cerca
con el ,irea de RH. y los departa mentos de asuntos empresari ales y de derechos vigentes
del Canal 4. crea mos una serie de program as de a pre ndi zaje qu e lie nen un impaclo
visual alto y se ajustan a la cult ura del canal." Los cmpleados acceden II los modulos de
c<l pacitacion a traves de la Intranet del Ca nal 4, Los programlls de cllpacitacion incJuyen
reuniones animadas que demuestran los difcrent es cscenarios que podrfan enfrentar los
cmplcados en sus pucstos de trabajo,I4

EI proceso de capacitaci6n y desarrollo


Los program as de ca pacit aeion y desa rrollo consisten en ci nco pasos. como se resume en
la figu ra 5, 1: di agn6stico de neees idades. diseno didaclico. val idaci6 n, implemen taeio n y
evaluacion,

Diagnostico de las ncccsidadcs de CUp~lcih,cion


El pri mer paso de la ca paci laci6n es delerminar que capacitaci6n, si acaso. se requ iere.
Algun os lIam an a es lo el proceso de "detc rminar la ca rcncia de hab ilid ades", Los
empleadores dete rm inan las habilidades que rcquie re cad a puesto de trabajo. asf como las
habilidades de los empleados actuales 0 potencia lcs, Dcspucs. se dise il a la capaci taci6n
para solven tar Lal carencia de habi lidades. 15 l<t eva luaci6n de las necesidades. de capa-
cit aci6n de los trabajadores nu evas por 10 genera l implica un 1I1l1tIisi.\· de ({frells. es decir.
desglosar los puestos de trabajo en sublareas y cnscI1 ar cada una de eli as al lrabajador
nuevo. EI di agn6stico de necesidades para empleados actuales resulla mas complejo: (.La
capacitaci6n es la soluci6n. 0 el dcsc mpcno es insuficie nte porq ue cl trabajador no eSla
mot ivado? Aquf se requie re {//ullisis del desf'llIpl'lio . Vcrcmos cada uno de e lias.
EI amilisis de tareas se usa para determina r las necesidadcs de ca pacitaci6n de los Ira-
bajadores nuevos. Con personal inexperto.la meta consiste en brindar a la nueva contra ta-
ci6n las habilidades y el conocimiento req ueridos para a1ca nzar un descmpciio eficaz.
i,C6mo se determ ina que habi lidades y conoci micnto sc requieren? EI amil isis de tareas
l:S un l:studio deta ilado del puesto de trabajo pa ra uett: nn ina r que habil iuaue!:i especfficas
se req lliercn.como soldar (en el caso de un trabajador de la linea de ensamble) 0 entrcvis-
CA PiTULO 5 Capacilllcion y de~'arrollo de la /llerza laboral 1 87

FIGl,RA S 1 10<; (lJl(a pasos ('11 ('1 proceso de (dPd( l{dClOIl Y d('Sdl [olio

1. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES
• Identifica r habilidades especificas necesarias para mejorar el desempeno y la
productividad.
• Asegurar que el programa sera adecuado para niveles de educaciOn. experien-
cia y habilidades especlficos de los aprendices.
• Establecer los objetivos de la capacitacion .
2 . DISEN O DIOAcTICO
• Compil ar obj etivos. mNodos. medias aud iovisuales. descripciOn y secuencia
de contenido , ejem pl os. ejercicios y actividades de la capacitaciOn.
Organizarlos en un plan de estudios.
• Asegurarse de que todos los materiales, como las guias de los instructores y
los manu ales de los aprendices, se complementen entre sf, esten escritos con
claridad y se fusionen en un programa de capacitadOn uniflcado que tenga
sentido en term inos de los objelivos de aprendizaje establecidos.
• EI proceso general mente da como resultado un manual de capacitacion, el
cua l suele contener la descripcion del puesto de trabajo del aprendiz, un
bosq uejo del programa de ca pacitacion y una descripdon escrita de 10 que
se espera que aquel aprenda, aSI como (posiblemente) muchos
autoextlmenes breves.
3, VALIDACI6N
• Presentar y validar la capacitadOn frente a una audiencia representativa . las
revisiones finales Se basan en los resultados pi lato pam garantizor la efectivi-
dad del programa .
4 . IMPLEMENTACION
• Cuando sea factible, usar un taller de ·capacitar al instru cto r ~ que se enfoque
en la presentaciOn del conocimiento y las habi lidades, ademas del contenido
de la capacitadon. Luego se implementa el programa de capacitaci On.
5. EVALUACION
• Valorar las reacciones, el aprendizaje, el comportamiento y/o los resultados de
los aprendices.

P//('Il/I'.\'; Adapt3do de II RFocus. ab ril de I1IY3. Copyright (9 1<)1)3 American Managcmcn t Association
I nternaliollal. Veasc lamhicil P. Nick Blanchard y J,lnlCS·111:Lckel'. Effl'f/ll 't' Tmining (Upper ,S,ldd1c Ri ver.
NJ: Pearson . 2007). pp. 6-9.

ta r (en cI caso de un supervisor) . La dc~ripci{lTl y In especificaci6n del pucsto de trabajo


danin informaci6 n util. pues indican las respons<lb ilidades y las habilidades especfficas
reqlleridas en esc puesto. y se cO llvierlc n en eI punto de refe rencia basico para l..Ielt:rmi nar
kl capacilac ion req ucrida pma desl:l1l pl:fiarlo. La figura 5.2 resume los mctodos para des-
cubrir los requisitos de capacitacion para un puesto de trabajo.
Para los trahajadores actuates cuyo l..Iesempciio sea defici cnll:. por 10 ge neral. no
es suficien le el ill1<ilisis de tareas. EI aTHilisis del desompeflo significa verifiear si cx istc
una dcficiencia en 01 dese mpc no y de te rmina r si cst a dcbeda rcclificarse med iante
capacilaci611 0 algunos olros m edios (como tr:lnsfcri r al em ple'ldo 0 ca mbiar su pJ ,Ul
de re mun eraci6n).
188 La tlcimi/lislmci6 /1 d e r ecllrsos 11II11I(1II0.\·

rlC;ll~·\ " ) H.'rr,lIlrr€l1tas para desc ullrn 1.1<, I1P(E";rQJdc" dl' (,lPd( rt,l( lOll en lin puc'>to elr
11,1tJ,ljO

Fuentes para obtener datos del Informacion sobre necesidades de capacitacion


puesto de trabajo

1. Oescr ipciones del puesto de trabajo Bosqueja las aCl ividades V responsa bil idades
comunes del puesto de trabajo, 10 cual no signifiea
que se inct uva todo. Avuda a definir las
discrepanci as en el desemperio.

2. Espeeilieaciones 0 analisis del puesto Mencions tareas especificas requeridas por cada
de trabajo puesto d e trabajo. Es mils especifico que las
descripcio nes del puesto mismo. Las especifica-
dones pueden extenderse a valoraciones d el cono-
ci miento V las habitidades requer idas par el titular
del pu est o de trabajo.

3. Estandares del d esem per'io Determi na las tareas del puesto de trabajo V los
estilndares par los que se evaluan. Estos tam bien
podrian incl u ir parametros de referenda.

4. Oesempeno en el puesto de trabajo La form a mils efecti va para identificar las tareas
especificas de un puesto de trabajo, aunqu e liene
serias limitaciones en los puestos de nivel su perior,
va que los re quisitos d e desemperio usual mente
tienen brechas mas grandes enl re el desempeiio V
los resultados o btenidos.

5. Revision de muestras del trabajo reali zado Igual que el 4 anterior.

6. Consulta de literatura coneerniente al Posiblemen te util , pero muv alejada de los aspectos
puesto de trabajo un icos del puesto de trabajo dentro d e alguna
a ) Investigad6n en otras industrias organizacion especffica, a de los requisitos de
blRevistas profesionales desempeno especificos.
c) Documentos relacionados
dlFuentes gubernamentales
e) Tesis doctorales

7. Preg untas acerca del puesto de trabajo Las sugereneias desde varios puntas de vista can
al Del ti tu lar del puesto frecuencia pueden revelar necesidades a deseos
b) Del supervisor de capaci tacion .
c) De gerentes superiores

8. Comites 0 con ferendas de capacitacion Igua l q ue el 7 anterior.

9. An alisis de problemas operativos Indicaciones de interferencia de tareas, factores


a) Repo rtes de periodos d e inactividad ambientales, etce tera.
b) Desperdicio
cl Reparaciones
d) Entregas tardias
e) Control de calidad

f il(,l/fr: fu.laptado d e P. Nick RI" nchlHd y James 1113cke r. f _llceli l''" TWlnmg S)'.\'Icm.v ~(r(llegi(s alltl /'mcl;c.-"
(Upper Saddle Ri\·c r. NJ: Prcntice HaiL 1999). PI'. 138- 139.
CA PiTU LO 5 Capacilacioll y desarrollo de la / llerza /aboral 1 89

Las empresas ident ifi can las defic ie ncias e n e l desempeiio de los trabajado res y las
neccsidades de capaciLaci6 n de di versas fo rm as. Una lista tfpica inclu irfa:

• revisiones del dese mpefio po r parle del supervisor, los colegas, uno mismo y de
360 grados
• d alos de desempefio relacionados con e l puesto de lrabajo (co mo productivi-
d ad, ausentismo e im puntualid ad, accid ent es, enfermedades de corI o plazo, que-
jas, desperdi cio, cnt regas tardfas, ca lidad de prod uclo, periodos de inactividad ,
repa raciones, utilizaci6n de eq ll ipo y qll ejas de los cl ie nles)
• observaci6n per parte de supe rviso res u otros especialistas
• entrevistas con e l trabajador 0 su supe rviso r
• rev isi6 n de cuestio nes como conoei mi ento de l puesto trabajo, habilidades y asis-
tencia
• enclleslas de aCl itudes
• bitacoras d iarias del empl eado ind ivid ual
• situ aciones planeada s como juego de roles y estudios de caso, y ot ras clases de
eva lu aciones
• ce ntros de eva lu aci6n
• eva luaciones de l tipo "adm ini straci6n por objetivo".16

El prim er paso ge ne ralmente es va lorar e l desempefio de l trabajador. A conti ·


nllaci6n se presentan eje mplos de de fi ciencias especfficas en el desempe fio:

"Espero qu e cada vendedor rea lice 10 nuevos cont ra tos por seman a, pero
John tan s610 promedia se is."
" Otras plan tas de nuestro ta man o promed ian no mas de dos aceidcntes
serios por mes; noso lros lenemos un a media de cinco."

Distinguir entre los problemas " no sa be hacerlo" y " no q uie re hace rl o" es el funda -
men to del amilisis del dese mpeno. Prim ero, determine si se trata de un problema del
tipo " no sabe hacerlo" y, si es eI caso, sefialc sus ca usas especfficas. Por ejemplo, qu iza
los Irabajado res no saben qu e hace r 0 cuales son sus eSlandares, 0 exi sten obstacu los
en el siste ma como la falt a de herrami entas 0 suministros. Tal vez se necesiten ot ras
ayuda s pa ra rea lizar las acti vidad es, co mo ala mbres con c6d igo de colore s, qu e
mueslren a los ensa mblado res emil alambrc va d6nde; 0 haya rec1uta mienlO de fic ie nte
en la conlralaci6n de personal que no tenga la s habilidad es para rea lizar el trabajo ;o la
ca pacitac i6n sea in adeeuada . Por otro lado, podrfa ser un problema dell ipo "no quie re
haccrlo" , da nde los empleados serran capaces de hacer un buen trabajo si qui sicra n. Si
esle cs eI caso, qui zas el ge rente lenga que ea mbiar cl sistema de retribucion es usa ndo,
por ejempl o. un nu evo plan de ince nlivos.

Modelos de competencia
Muchas compafi fas, como Sh arp Electronics, desarrol lan modelos de compclencia generi -
cos para pueslos de trabajo a grupos de puestos de lrabajo estrechamen le rclacionados.
En cstc conlexlo, compelellcia signi fica conocimi ento, habilidades YcOllductas que permi-
tan a los trabajadorcs rcali zM sus labo res de manc ra c fecli vu. EI proceso de Sharp para
ide ntificar las compelcncias de un puesto de lrabajo comienza con elltrevistas realiza das
190 Llllldmilli.Hraciol1 de recllrsos hili/wI/os

por los alios ejecut ivos, cuya fi n(llidad es eslablccer con cla ridad la estrategia y los objc-
li vos de la firma. Luego, los especialislas en recursos human os entrcvistan a los individuos
mcjor califieados, para idcntificar las compctencias (como "demueslra creatividad " y"sc
enfoca en el clienle") que, en conjunlo. consli tuiran el modelo de competencia del pues to
de trabajo. Poslc riormente. la cap<lcilacion y cI desarrollo sc dirigcn. en parte. a mejorar
tales eompctcneias. 17
En la actualidad la compctcncia laboral es un a Fonna de admi nislra r 0 dirigir los
rccu rsos humanos. permi tiendo un a mejor art iculacion e ntre el lrabajo. por un lado. y la
cdu caci6n y la capaci laci6 n. po r el o tro; sc cx prcsan como un sistema de certificaci6n
legalm cilt e establecido. En varios palses del mundo. y e n especial en Ameri ca Latina, las
compctc ncias se co nside ran un a hcrrami enta capaz de brindar un a form a nu eva de
rcnlizar un a aClividnd con un Icnguaj c com un .

Estableci miento de objcti vos de capacitacio n


Despucs de diagnosticar I<ls nceesi dades de eapacit aci6n, es necesario establece r ubjc-
ti vos de eapaci laci6 n co ncrctos y mensllrabl es. Los objet ivos de eapacitaei6n. desa-
rro llo 0 (mas ge neral mente) d id,k tieos son " un a desc ri pei6 n de un dese mpe ii o qu e
usted espe ra q ue muestrcn los Irabajadores de ingrcso reden tc. an tes de con siderarlos
co mpclenl cs". IX POl' eje mp lo:

Dados un kit de he rramicntas y un ma nu al de se rvicio, e l represe ntante tee-


nieo podni ajustar e n 20 minutos e l registro (lfnea negra a 10 largo de los bor-
des del papel) e n su duplieador Xerox, de acuerdo con las cspec ificacioncs
cSlahlccidas e n e lm anua l. 11,l

Los o bj clivos I!specifican que debe ria lograr el aprc ndiz despucs de compl ctar ex i-
tos,1me nte e l curso de eapilcil acio n. Por 10 tanIO, propo rci o nan una gufa para los
cs fu erzos tanto de l apre nd iz co mo dc l instruc.tor, asf como un pun to de referc ncia pa ra
eva luar e l ex ito del programa de capacilaci6n.
Una tjelica util tambicn cs crca r, para e l apre ndi z, ulla ncccsid ad de capacitacion
mo tivacional percibida, como al ilustrar con un ejemplo grabado que podria salir mal si la
capacitacion no se toma con sc ri ecl'ld .20 1.::1 C::lp::lcil aci6n resulla infructuosa cuando d
aprendiz carcce de la habil idad 0 la motivacion para benefieiarse de ella.21 El l!mplcador
puedc dar vados pasos para aumcnt ar la mot ivaci6n del aprcndiz. Ofrecer oporlu nidades
para la prjctica act iva. y deja r que el apre ndiz cometa errorcs y explore solueiones alter-
nal ivas. mejora tanto la motivac i6 n como el ap rc nd izajc. 22 La retroa lim cntHci6n ,
inc1u ye ndo evalu acio nes peri6d icas del dese mpeno y crfti cas verba les mas freeu cnt t:s.
lambien es import anl c. 23 EI instructor tamhic n debe rfa haeer significativo e interesa nt e el
mate ri al. Por cjcmpl o. ofrece r un panorama ge ne ral del materia l. y asegurarse de qut:
cI programa use cjcmplos y conceptos famil iares para ilustrar los puntos clave. 2-l

TECNICAS DE CAPACITACI6N
Dcspucs de dctermin ar las ncccsidades de ea paeitaei6 n de los trabajadores. crear una
ncecsid ad perci bida y establ ccc r objctivos de 101 ca paeitaci6 n, es posi blt= dise nar, va li-
dar I! illl plemcntar un progra ma de capaci tacio n. La rna yorfa de las empres<ls pllcdc
CA PiTULO 5 CapacilaciOIl y de.m rrollo de /(1 [lIcr?ll laboml 19 1
clcgir materiales de eapacilaci6n de programas discilados cn Ifn ea 0 tradicionales. que
ya estan di sponihles po r parle de proveedo rcs co mo la Asociac i6n Adm ini strativa
Estadouniden sc. z5 En esta sccci6n. se descri ben Iccn ieas de capaci laci6 n que sc uli-
lizan con frec ll cncia.

Capacitacion en el trabajo
Exis lcn muchos lipos de caplH:ihlcion en cI trabajo (CET) . EIIl1<is fam ili ar cs c1 metoda
coaching. Aquf un trabajador cx pe rimc nt ado 0 e l supervisor del aprendi z eapacita a l
c mpl eado. e n c l PU CS IO de t rabajo. En nive les inferio res, los apre ndices pu ede n
Hdquirir habilidades para. digamos, operar una maquina al observar al supervisor. No
obstante. est a tccnica tam bien se usa ampli amen le en niveles gere llcial cs supe rio rcs.
Algunas firmas usan la posici6 n de "asistente" para capacilar y desa rrolla r a los futuros
altos ejecutivos de la compania, por ejemplo. La rotaci6n de puestos de Irabajo, donde
un elllpicado (por 10 ge neral un ge renle en ca pacilaci61l) se mu eve de un puesto de Ira-
bajo a otro a int e rvalos determinados, es otra tcc nica de capacit aci6n e n cI Irabajo.
Asim ismo. las asignaciones especia les dan a los ejeculi vos de ni vel infe rior experiencia
de prime ra mano para trabaja r en problemas reales.
"1l1e Men's Ware house. con 455 lic nd as en tod o Estados Unidos. usa frecu c ntc -
ment e la capacitaci6 n en cI lrabajo. "Ile ne pocos inslructores de tiempo completo. En
vez de c lio. Men 's Warehouse cucnta con un proceso for mal de responsabilidad "cn cas-
cada " para la ca pacitacion: cualqu ier gcre nte es forma lmente rcsponsable del desarrollo
de l personal di reclam enlc a su cargo. Z6

Aprendizaje informal
Los empl eadores no deberfa n subeslimar la imp0 rl llllcia ni el va lor de la Cilpacil aci6 n
informa l. La s encucstas de la Asociaci6n Estadounidense para la Ca pacitaci6n y el
Desarro ll o es liman que hasta 80% de 10 que aprend en los individuos en el PUCS lO de
trabajo no 10 consigucn media nte progra mas de ca pacitacion forma les. sino a Iraves
de medi os informales como rca liza r sus laborl!s jun lo co n sus colegas. 27
Aunq ue los gercnl es no regul an e l aprc ndizajc in forma l, hay mucho que pueden
haccr para asegurarse de qu e ocurra. La ma yori'a de los pasos son se ncillos. Si emens
Powe r Tra nsmi ss ion and Distribution. por cjempl o. e n Ral eigh. Ca rolina del Norl t:,
coloca herramic nt as e n las areas dl! ca fete ria para saea r ve nlaj a de las di sc usion cs re la -
cion ad as co n cI trahajo quc Sl! prese nten . Inc1uso cues tion cs simp les, como instal ar
pi zarra s y manlener las abastccidas co n marcadorcs de colores. fa cililari'all el apre n-
dizajc inform al.

Capacitacion del tipo aprendices-maestro


Mas empleadorcs "preve ran cI mundo futuro" implc menl and o program as de eapa-
citacion de l tipo apre ndiz-ma cstro. un enfoq ue de entrenam ient o que come nz6 e n la
Edad Media . AquL la capacitaci6 n de aprendices cs un proceso es tructu rado. mediant e
c l cua l los individuos se co nvierte n en Irabajadorcs habilidosos usando una co mbi-
naci6n de inslruccion tipo acatlc mica y capaci laci 6 n en el trabajo. por 10 gene ral bajo la
IU le la de un m<leslro arlc sano. Se usa il mpli amc nt e para ca pac il ar ind iv iduos en
muchas QC upaciones. como electricislas y plomeros. Z~ Cua ndo la accrera Dofasco des-
cubri 6 qu e muchos de sus trabajadorcs sc jubilarfan duran te los siguientes 5 a 10 ailos.
192 La administracion de recur:ws 1111111(1110.\'

la compaiHa decidi6 rcvivir su programa de capaci taci6 n aprendices-maes lro. Se pre-


sclccciono a los candidatos; lu ego, los nu evos solicitantes pasa ron aproximadamcntc
32 meses en un programa de ca pacitaci6 n int erno que enfa ti ztl la capaci taci6n de l dis-
dpulo y e l aprendizaje de varias lareas con la tutela de trabajadores ex perime nt ados
(maestros). 29 La planta Sie mens Stromberg-Carlson e n Florida li e ne es la clase de
entrcnami cnt o para adultos y estudi antes de bachilleralO qu e solicita n pucstos de tra -
bajo como tccnicos en clcctr6nica. De mane ra qu e,

los adultos trabajan en cl piso de la fabriea. reciben instrucci6n en salones de


clases en la Unive rsidad Semin ole Commu nity. y tam bien estudian en ellabo-
ratorio de aprendizaje manual de 18 planta. Los grad uados reciben Wulos de
asociados en ingenie rfa en tclecomunicaciones y elcctr6nica. Los estudiantes
de bachillerato pasa n dos tardes a la se mana en cl laboratorio de aprendizaje. 30

Capacitacion con simuladores


La ca pacitacion con silUuladores es una tecnica don de los edu candos aprenden acerca
del eq uipo real 0 simu lado qu e usa rj n en el puesto de trabajo, pe ro reci ben su capa-
ci taci6n fu era de este. Por 10 tanto, busca obtener las vcnt ajas de la capacitaci6n en el
Irabajo. aungu e sin real mente tene r al aprendiz e n cI pUCS IO de trabajo. Tal capaci -
taci6n cs necesa ri a cua ndo result a muy costoso 0 peligroso capaci tar a cmpleados e n cI
escenario laboral real. Coloca r a nuevos trabajadores de lin ea de e nsambl e para traba-
jar pod ria hHccr m;is lenla 1<1 producci6n, por eje mp lo, y cua ndo la seguri dad cs de
int eres primordial , como e n el caso dc los pi lotos. la capacita cion simulada serfa la
unica altern ati va pnktica.
La ca pacitaci6n con simuladores puede rea lizarse con e l equipo qu e los aprendices
realmente usa nin en eI pucsto de trabajo. Con frecuencia la capac itacion imp lica el
uso de simuladores de equipo de trabajo. En la capaci taci6n de los pi lotos, por ejempl o.
las ventajas prin cipa les de los simuladores de vuelo so n:
• Seguriliad. Las tripulacioncs practican las manio bras de vuelo en un ambi cnte
controlado.
• i:.1iciellcia ell elllprelldizaje. La ausencia de 1a conflict iva afl uencia de mensajcs
accrca dcltrMico aereo ayuda a la concentraci6 n tota l sub re c6mo volar la nave.
• Dinero. EI COSiO de usa r un si mul ador de vuelo tan 5610 es una fraccion del costo
que implica rfa volar un avi6n.
EI hecho de lrabajar con modclos representa un a gra n ayuda panl el individuo. ya
qu e en su ini cio 1a torna de decisiones rcquiere proccsos de pe nsa mi enlo de ni ve l <llto,
au nqu e poste riorme nt e suelen volve rse sene iilos.
Los modelos forman parte de un sistema de amilisis que buscn abarcar una vision
campi eta y estructurada de fcn6menos incl uidos en la decisi6 n. considerando todo cn un a
si tuaei6n dcterminada. Los modelos pueden ser ic6nieos (modelos ffsicos a escala) ,tl/lfllo-
gos (agucllos susceptibles de reprcsenta rsc como grj ficas) y simb(}/ic{)s 0 matel1lflticos.
En un modelo de simulaci6n. lo imporl.a nle cs la comprcnsi6n de l fen6rnenu sobre
el cua l se qui ere tomar un a decisi6n. 10 cual nos lI eva a co nsidcra r cuatro aspectos:
I. L<l compren sion que tiene un ind ividuo. que est{i rcpresc ntada por sus mode los
(puntos de vista).
CA PiT ULO 5 Capaciraci6n y desarrollo de 10 fLierza [aboral 1 93

2. Los modelos personales utilizados para lomar decision es pueden ser inconsis-
tenles.
3. Al mejorar el modelo, mejorara la decisi6n.
4. EI modele ayud a a resolver situacion es con base en los hechos.
Un modelo es la versi6n sim plificada de un a rea lidad mas compl eja y su prop6sito
consiste en aclarar un fe no me no. EI modelo inc1uye delalles esenciales y la rea lidad se
represent a para cie rlos p rop6sit os. Los simulado res y los modelos son un medio de
ayuda en e l proceso de toma de decisiones, asf como en la capacitaci6n del pe rsonal.

Tecnicas de aprendizaje a distancia audiovisual y tradicional


Las tecnicas audiov isua lcs como pcli'culas, tcl evisi6n de eircui to eerrado, aud ioeintas y
vid eocinl.as,o d iscos suelen ser muy eficaces y se usa n con mucha free uencia. En sus
sesiones de capacitacio n para co ncesionarios, por ejemplo, la Ford Motor Com pany
usa videos para simular reaceiones mueslra ante varias quejas de los cl ient es. Desd e
luego, las empresas tambien usa n dive rsos metodos de aprendizaje a d istancia para
fin es d e c<l pac it ac i6n. Los me todos de aprendizaje a di stancia indu ye n los tradi -
ciona lcs eursos por co rrespon de ncia, asf como capacitaci6 n a distancia, confe rencias e n
video y dases en lfnea. 31 Macy\, por ejemplo, estableci6 su capaci taci6n a di sta nci a (un
prog ram a de entre nami en to basado en la televis i6 n) Macy 's Sate ll it e Netwo rk , en
part e, para ofrecer capaci taci6 n a los empl eados de la firma en todo e l pais.
Apre ndizajc a distancia mediante confcrencias en video
La confc rcncia en video es una fo rm a popu lar de capacitar a trabajadores que estan
geognificamente separados entre sf, 0 respecto de l inst ructor. Es " un medio de unir a
dos 0 mas grupos distantes, usando un a combinaci6n de equ ipo de audio y video".32 Las
conferencias en video perm it en a los individuos que estfin en una in stalaci6n COllluni -
carse e n vivo con personas de otra ciudad u o tro pa i's, 0 con v<lrios grupos en muchas
otras ci ud ades. 33 Con frecuenc ia, la comunicaci6n requiere qu e se envfen sei'i ales de
aud io y video comp rimida s, a traves de ](neas de cable de banda ancha, Intern et 0 vfa
sateJi te. Los siste ma s de tecl ad o permite n la in te rac ti vid ad audiencia-instructor. 34
Management Recruiters Internat io nal (MR I) usa el sistema ConferView basado e n I'e de
la firm a, con la final id ad de brindar capacitac i6 n a cie ntos de trabajadores. cada un o
ubicado en su propia o fi cin a, de manera simu \tanea. 35

Capacitacion basada en computadora


E n un a sa la de capacitaci6 n hospita laria de la Universidad d e Sta nford , los estu -
diantes de med icina que usa n cascos de rea lidad virtual control an avalares en la s pan-
tallas de co mputadora. Es tos avatares son simul aciones eomputari zadas que fu nge n
como medicos. Cada avatar tiene lin ro l diferen te, co mo e nfermera y tcenico de sa la
de emerge ncias. Los res ide nt es y eS lUd iant es de medicina usan sus teclados para con-
tro lar cada movim iento de su avatar e n el ce ntro de traum atologfa de rca lidad virtual.
Un avatar sostiene a l pade nt e; olro se apresura a limpiar las vias respira torias. En la
pan tall a. los sign os vita les del pacientc reaccionan de manera adecuada ante las deci-
sio ncs de los csl udi an les de medicina y residentes. Mas tarde, los instructnres recrean
eI esce na ri o y mu estra n a los aprendices que hicie ron bien y qu e hicie ro n mal:1fi En la
actua lidad, la capaci taci6n cada vez con mayor frecuencia se basa e n computado ras.
194 La ad",inislraci{m de recur.w.'i hlll1llll lOS

En la capacit acion basad a e n computitd o ra ( e BC). e l aprendi z usa un s iste ma


basado en comp utadora pa ra incrementa r de manera in teractiva su conocimi enlO 0 sus
h<lbi lid ades. Acw almc nt e csto a me nudo significa (como en Stanfo rd ) presc nt ar a los
a pren d ices simulac io ncs comput a rizadas y usar multim edi a, in cluyendo di scos de
video. pa ra ayudar al alumn o a aprender C01110 llacer e l trabajo.37 Frecuentemente. si n
cmhargo, la capaci tacion basada en computado ra es me nos compleja. En un progra ma
de ca pacitaci6n, por ejemplo. qui enes aprende n t6cni cas de rcclutamiento co mienza n
vie ndo un a pan ta ll a de computad o ra qu e mucstra la solicitud d e e mp leo "de l can ·
didat o". asf como infor ma ci(1Il ace rca del pu esto de trabaj o. D es pu cs, eI a prc ndi z
co mi e nza una e ntre vista simulada <I I escr ib ir p regunt as. qu e res po nde un mod el o
grabado en video que actua como eI soli citante. y cuyas respuestas a multipl es pregun ·
tas se programaron en la comput adora. A I final de la sesi6n, la computado ra indica al
ap rend iz d6nde estuvo mal (q uizas at p lantear preg untas discriminatorias. po r ejcl11 '
pia) y ofrece material educa tivo adicional para corregir dichos errores.
EI avatar es una rep resent aci6n grMica. gcne ralmc nt e hum ana . que se asocia a un
usuario para su identificaci6n. Los ava ta rcs pu eden se r fotog rafi'as a dibujos artfsti cos,
y algun as tecnologfas permiten e l uso de represe nt ac io nes tridimen sio nal es.

Est rategia y capacitacion de RH basada en OVD


McDonald 's desa rro1l6 alrededor de I I cursos diferentes basados en discos de compu·
tadora para los trabajadores de sus fra nquicias. Los programas consiste n de leccio nes
apoyadas po r im age nes. que requi ere n qu e los aprcndices hagan e leccio nes para
dcmos trar su comp rensi6n. JR Las casas de soft wa re multim edia especializad as, como
G raphic Media de Portland. Oregon , produce n mucho del contenido para programas de
CBC como 6stos. Desa rroll an tanto tftul os personalizados como program as ge nc ricos.
como un paquete de $999 pa ra enseiiar seguridad e n el centro de trabajo.

Aprcndizaje simulado
"Ap rendi l:aje si mu lado" signifi ca diferentes cuesti o nes para distint as personas. Una
ell cuesta reciente pregunt 6 a profes ionales de la capacitaci6n que experie ncias COil ·
sid erarfa n experiencias d c aprendizajc si mulado. Los porce ntaj es de los illstructores
que eligie ron cada una fu e ron :
• Ju egos tipo realidad virtual , 19%
• Gufa animada paso a paso, 8%
• Esce narios con pregunta s y arbo les de decisi6 n con animaci6 n superpuesta, 19%
• Ju egos de roles en linea can fotografia s y videos. 14%
• Software de ca pacitacion que induye capturas de pantalla con peticiones interaeti·
vas de respuestas, 35%
• Otro.6%39
Co mo e n Stanford. los e mpleadores se apoya n creciente mente en simulaciones compu,
ta rizad as para dar mayor rca lismo a sus programas de capacitaci6 n. Environmental
Tec to nics Corporation . con ba se e n Orlando, po r eje mplo, cre6 una s imulac i6 n de
admin istrac i6 n de d csas tres ava nzada , para aprendices e n ca pacit aci6 n sobre
rcs puesta a e me rgencias mcdi cas. Uno de los cscenarios simul<ldos prese nt a un avi 6 n
comercia l que se estrell a en 1<1 pista de ate rr izaje de un aeropue rto. Es tan rca lista que
CA PiTULO 5 Capflciwcion y des(lrrollo de 1(1 fllerm laboral 1 95

SllS "conste rnados" aprc ndiccs, que incl uyc n a bombc ros y fun cio narios aeroportua -
rios. respo ndcn a las vistas y sonidos del accident c usando dispos it ivos de se ilali zaci6 n
y radi os.40

Capacitacion via Internet y portal es de aprendizaje


EI apren di zaje basado e n In lernet esta suslituye ndo rapidame ntc a mllchos o lms lipos
de capacit aci6n. Muchas fir mas simplem ente dejan que sus e mpleados lome n cu rsos en
lin ea que ofrece n proveedores como Cl ick2Lcarn .com . Olros usan su propia Intrallet
p<l nl fa cilitar la ca pacilaci6n basad a en computadora . Por eje mplo, Silicon Gra ph ics
transfi ri 6 muchos de sus mate rialcs de capaci taci6 n a CIJ- ROM . Si n emblHgo, pronto
sustiluyeron clm elodo de distribucion en CD-ROM pa r la dislribucion de mate ri ales de
ea pacilaci6n via su Int ranet. "Ahara los trabajadorcs pu eden tener acceso a los progra-
Illas siemp re que 10 deseen. Los costos de distribuci6n son de ccro, y si la companla
qui ere hace r un ca mbia cn cI programa, pu cdc hacerlo dcsdc una ubicaci6 n cen1ral.,,41

Portales de aprendizaje
MucllOls firmas usa n su Intranet para alojar sus porta les e mpresariales. T<lmbien lI ama-
dos portales de info rmaci6 n e mpresa ria l (P IE), las ca tegorfas de c mpleados de una
firma (sec reta ri as. illgenieros, ve ndedores. etcete ra) pueden tener acceso a todas las
aplicacio ncs corporativas que necesitcn. y "conseguir las he rramie ntas que requ ie ran
para ana lizar datos de nt ro y fuera de su compania , asi como vc r el conte nido persona-
lizado que necesitan. como noticias industri ales y datos de competi lividad" .42
Las compafiias impart e n cada vez con ma yor frecue ncia la capacitati6n de sus
trabajadores a traves de dichos porta les. A menudo contralan a los Ii amados provee-
do res de se rvicio de ap licacioncs como Sk ili Sofl ( www.s ki ll soft .co m) y. para ca pa-
ci ta ci6 n en sa lud y scguri dad . pu resa fety (www.puresa fety.com).con la fin al idad de
brindar CllfSOS de ca pacitaci6n e n lfnea a los e mpleados de la firma , a los cuales los
1rabajadores acceden via el portal de su empleado r. 43
Los por tales de a pre ndi zaje pone n mas info rmaci6 n en las manos de los traba-
jado res. cuando asi 10 req uie ren. En vez de li mitar las oportunidadcs de capaci tacion a
las clascs convencionales dirigidas por instructorcs 0 a sesio ncs peri6d icas de en lre-
namie nlo. 1<1 ca pacitaci6n eS la di spo nib Ie "24 ho ras los 7 dfas". Los trabajadores
pucdcn aprender a su propio ritmo.44 Sin embargo. no te que, mientras que el apren-
di zajc e lcctro nico (e- Iellrnin g) es be nefi co. un est udi o de investiga dores de la
Uni versidad Estatal de Michigan descubri6 que los programas de educaci6 n de tra ba-
jado rcs e n eI silio produj ero n mejores resultados que la ca paci tac i6 n e n linea , e n
cuan to a los resultados poste riores e n exame nes. 4S
La capacitaci6 n basada en la Web es muy popu lar pero, e n la practica , usuaIme nt c
no es una o pc i6n respecto de una forma de ca paciHlci6n 0 la Olra. La tendencia es
mczcl ar solucio nes de apre ndizajc. donde cI aprcnd iz use varios me-todos (por ejemplo.
manua les, confere ncias e n clase, programas de apre ndizaje electr6n ico au toguiado y
scminm ios basados e n la Web) para aprender c l ma teri al. 46

Sistemas dt: gestiO" del apre ndizaj e


Los sistemas de gesti6n del aprcndizaje (SOA) ticncn una fUllcio n importante al ayudar
a los cmpl eado res a ident ificar neccs idadc s de ca pa cita ci6 n, asf como a programar.
196 La at/millis/racion de reclln-os IlllllU/fI OS
entrega r y evaluar, y gestiona r la ca pacitaci6n e n linea por Sl mi sma. Gene ral Mo tors.
por ejemp lo. usa un nuevo SGA para ayudar a sus concesio narios en Africa y Orient e
Medio a e ntregar progra ma s d e capacitac i6 n de a lt a ca lidad. Los SGA ba sa dos c n
Inl er ne t incluyen un cala logo d e cu rsos. in sc ripci6 n e n dos pa sos (aulOinscripci6 n
aprobada por un supervisor). inSlalaciones y gesti6 n del ho rario de capaci taci6n , y sis-
temas de eva luaci6 n (inclu ye ndo exa mc ncs an tes y d espucs del curso). Vendedores.
supervisores y emp leados pueden revisa r la li sla de cursos en el SGA. Luego, e lige n cur-
sos con base en sus necesid ades. po r ejempl o. e n areas especiflcas como tran smisiones
aut omot rices y gesti6n de ventas. Asf. el siste ma progra ma autom(\ticament c 1<1 capa -
citacio n de l individuo.47

Ca pacitacio n basad a en MP3/iPod


Cada vez con mayor frecuencia. los e mpleadores aprovcchan la enorme popu larid ad
de los re produclOres MP3. iPods y disposi tivos m6vi les simihues para brindar a sus lra-
baj ado res "capacit aci6n corpo rativa y desca rgas de todo tipo, desde c6mo cc rrar un
contrato de ventas im po rt ante hasta optimizar el cambi o organizaciona l, pasa ndo por
aprender idiomas para los negocios l... ] Usted pu ede if e n un avi6 n, 0 e n una ca minata
o mo ntando su bicicleta" mie ntras esc ucha cl programa de ca pacitaci6 n. 48
La firm a de servicios finan cieros CapitalOne compr6 3,000 iPods para empl eados
que se inscribiero n e n un o de los 20 cursos dirigidos por instructor c n su unive rsidad.
EI depmtamcnto de capaci taci6n co nt rCl to lu cgo a un proveedor de audiolibros por
Inte rne t. con la final id ad de crea r un sitio de audio-aprendi zaje de ntro del fir ewall
(cort afuegos) de Capita lOn e. Los aprendices solfan descargar los li bros solicitados por
el instructor y o lros mat e ri ales a sus iPods.49

Me nsaj e ri'a ins tanta n e a (1\11)


Algun as empresas, como 1. P. Morga n. alie nt<ln a los trabajado rcs a usar mcnsajerla
instanUl nea como un di spositivo de aprendizaj c rapido. Los cmplcado res tambic n lI san
la mcnsajcria instantanea para com ple me ntar la capacitacio n en un a aula de clases, po r
ejempl o. mediante el usc de M I para horas de ofici na e n linea , aSI co mo para coaching
y charlas grupalcs.

E I salon de clases virtua l


EI aprcndizaje conven cio nal basado en la Web tie nde a cstar lim itado a los tipos de
aprendizaje en Hn ea con que muchos estudiant cs universitarios ya esta.n familiari za -
dos: lectu ra de presentacio ncs en Power Point. participacio n en salas de chatco como
mensajeria instant a. nea y ap licaci6n de exam encs en lfnea, por ejemp lo.
EI salon de clases virtuaill eva el apre ndi zaje c n ifn ea a un nuevo nive!. U n salon
de chlses virtual usa software colaborativo especial para pe rmitir que mult ipl es aprc n-
dices remotos. con sus PC 0 laptops. part icipcn en discusio nes de audio y video e n vivo.
se cOlllunique n via tex lO escrit o y ap rendan contenido en recursos como las diaposit i-
vas en J>ower Point.
E I salon de clases virtual combin3 10 mejor de l apre nd izaj e basado e n Web ofre-
cido pOl' sistemas como Bl ackboa rd y Webe r, con video y audio e n vivo. Po r ejemplo.
Elluminate. In c. desarroll 6 un pop ul ar sistema de sa lon de clases vi rtu al. Ellumin ate
live!. c l cual perm it e a los aprend ices com uni ca rse con a ud io claro en dos sc ntid os,
construir comunid ad es con pe rfiles de usuario y video e n vivo. in tervenir en cha ri as
CAPITULO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la ! lIerza laboral 197
can pizarras compart idas, y apre nder can aplicaciones tambie n compartidas como las
diapositi vas e n PowerPoint. 50

Mejoramiento del aprendizaje basado en la Web


Existen algunas formas evidentes, y menos evidentes, de mejorar el aprendizaje basado
en la Web. Desde un punto de vista pnictico. un o necesita te ne r e n ment e que los
apre ndices tienden a ser mas lenlOS al prese ntar examenes en linea, en compa racio n
con 10 que tardarfan con los de papel y hipiz. Esto se debe a que un a pagina We b sue Ie
tene r menos pregunta s e n fuent e mas grande qu e los examenes e n pape!, y porque
regresa r y rev isa r e n !fnea las respuesta s propias tiende a requerir mas ti empo.
Tam bien es importan te asegurarse de que el aprendiz en real idad utilice el control ad i-
cion al qu e deberfa proporcionar el apre ndizaje basado en la Web. Po r ejemplo. un pro-
grama ba sad o e n la We b br indarfa a los ed ucandos la oportunidad de e legir el
contenido en que se enfocani n, aSI como la secuencia y el ritmo del aprendizaje. 51 Por
10 tanto, asegurese de ex pli ca r a los apre ndices el contro l que tienen y c6mo usa rio,
indidndol es, po r ejemplo, como ca mbi ar la secuenci a de aprendizaje.

Capacitacion para propositos especiaies


En la actual idad , la capacitaci6n va mas ana de s610 preparar a los trabajado res para
real iza r sus labores de manera efectiva. Tambie n se requi ere que la capacitaci6n sirva
para prop6sitos especiales, co mo enseila r a conviv ir con la di ve rsidad, por ejemp lo. A
cont inuaci6 n se presenta un a muestra de tales progra mas de capacitaci6n para fin es
especi ales.

Tecnicas de capacitacion para alrabetizacion


EI analfabetismo fun cional (1a incapacidad de manejar leeturas. eseritos y aritmcti ca
basicos) constituye un pro blema seri o en cI lu gar de trabajo. En una estim aci6 n, e n
Es tados Un idos al rededo r de 39 millones de pe rsonas ti enen un a d iseapacidad de
apre ndizaje qu e les dificuha leer. escribi r y realizar ari tmctica.52 Sin embargo, e l alfa-
betismo es fundamenta l. EI enfasis actual en el trabajo en equ ipo y la ca li dad requi ere
que los trabajadores tenga n la habilid ad de leer, escribir y comprender num eros de
forma adec uada .
Los cmp leados usan varios e nfoques para alfab etiza r y e nsenar otra s hab ilidades
ba sicas. El program a Li fe Sk ills impl ementado en la planta Bellwood de Borg-Warne r
Aut omot ive. Inc.. cs un bucn cjem plo. Basa ndose e n ca lificaciones de exa rne nes, los
ge re nt cs eli ge n a los trabajadores participan tes y los eoloean e n tres e1ases de 15 est u-
di antes cada un a. "I ay dos instructores de una compaiHa de capacitaci6n loca l. Cada
ses i6 n du ra un maxi mo de 200 horas. Sin e mbargo, los trabajado res sa le n cuando alca n-
za n un nivel de habilid ades predeterminado, aSI que algunos estu vieron en e l programa
tan s610 por 40 horas y o tros perman eeieron du rante todo e l cursO. 53 Las c1ases eran
5 dla s a la se mana, 2 horas diarias. con el ases programadas de modo que I hora fu era
durante elli empo personal del trabajad or y la segunda fu e ra e n e l tiempo de la eOnl -
pai'tfa. En este program a, los indi viduos se parearo n de fo rma que pudi eran ayudarsc
entre Sl (por eje mplo, alguien bueno en deci males se juntaba con algui en qu e no fu era
tan bue na). Despues. los estudi anl es se ayudaba n mutu amentc en una se rie de ejerci-
cios cro no me trados de matenulticas y 1ectura.
198 La aciminislracitm de I'ecllrsm JlllmllllOs

Olro cnfoque simple consislc en hace r que los supervi sores ense fie n habilidadcs
basicas al asignar a los Irabaj<ldores eje rcicios de Icnguajc y cscrilUra. Una fo rm a de
hacer esto cs co nve rlir los mal eriales usados en e l pueslo de Irabajo del individuo en
herrami ent as educali vas. Por cjemplo. si un Irabajador necesita usar un manu al para
avc riguar c6mo ca mbiar una pieza. se Ie e nse fia c6mo usa r un fndi cc para loealizar la
secci6 n peninen le. O Lro en foq ue cons isLe en cont rat ar a profesio nales ext ernos (como
profesores de alguna escuela local) para ense fiar. digarnos. lectu ra 0 escri tura correc-
livos. Hace r q ue los e mpl eados asistan a la educaci6n para aduhos 0 aclases vcspcrt i-
nas de bachillcra Lo es otra opci6n.
En Mexico se realizan esfuerzos permanent es para ofrece r ca pacitaci6n espec ial a
los trabajadores. Las empresas y el gobie rn o combin an sus esfucrzos al respccto a traves
de l In stituto de Educac i6 n para los Adultos (I NEA) . dond e se ofrece n program as
empresa-escuela para que los trabajadores concluyan sus estudi os de educaci6n btisica
y med ia (prima ria. secund aria y bachille rato).

Capacitaci6n en la diversidad y la globalizacion


Con una fuerza laboral cada vez mas diversa, un numcro crec ie nl C de orga nizacion es
cstan imp lemc ntamlo program as de ca pacilaci6 n en la d iversidad. La capacitacioll ell
/(1 diven-idad se refic re a " Ias tecni cas para crear mej or se nsibil idad transcultural e ntre
slipe rvisores y no supervisores, con la finalidad de crear relaciones labora les mas armo-
niosas e ntre los trabajadores de una empresa" . Por eje mplo, Adam s Mark Hot el &
Resort s realiz6 un sem inario de capaci laci6n en la dive rsidad para aproximadamc mc
11.000 empl eados. Combin 6 confere ncias, prese ntacion es e n video y juegos de roles de
sus trabajadores, para e nfatizar la se nsibilidad hacia los grupos e tnicos y las re ligion es
difere ntes. 54
La capacit aci6 n en la d iversidad no es la panacea, ya que un progra ma conccbido
deficien lemente podrfa res ult ar con traproducent e. Los res ult ados pOlenciales nega-
ti vos incluye n " la pos ibilid ad de in colllodidad de l participante des pues de la ca pa -
citaci6n , e l refor za mi e nt o de este reotipos grupalcs. la pcrcc pci6n dc privaci 6 n dc
derechos 0 las reaccion es violent as por parte de individuos ca ucasicos, e incluso juicios
legal es con base e n la exposici6n a cree nci as en este reotipos que los gc rcntcs haya n
dicho involuntariament c durantc scsion cs para 'despcrtar la concicncia':'55
Existen varios programas de capacitaci6n dirigidos a eontrarrestar los problemas
potencia les asociados con lIna fu erza laboral diversa. En elias se incluycn programas para
mejorar habilidadcs in terpcrsonales. comprender/va lorar las diferencias culturales. mejo-
far habilidades tecnicas. socializar en la cullura corporativa. inslruir a los reci en cmigrados
a Estados Unidos ace rca de la clica laboralloca1. y mcjorar las habilidades bilingties de
los trabajadores.
Es una realidad e n A merica Latina qu e tod os los trabajadorcs y directivos de las
emprcsas (es pceialmenl c las mul tinacion ales) requieren se r bilingtics. EI desarrollo de
cualqlli cra dc c ll os cst,1 basado. en prim er lu gar. en tene r una profesion y. en segundo
luga r. en hablar. cscribir. leer y traducir cl idioma ingles de forma sali sfactoria.
En ge ne ral , lin idioma ex tranj ero no sc apre nd e e n cursos de corta duracion ya
que, pm 10 regular, para obtl!ner ni vcles de dese mpe no aceptables e n el se req uie ren
va rios Ill eses e incluso hasta ailos. Ant e esta rea li dad.las empresas ti cne n que progra-
mar cursos y ta ll eres para c l apre ndizaje de l idioma ingles.
CA PITULO 5 Capaciwci611 y desarrollo de III Juerza labo ral 199

Capacitacion para equipos de tra baj o y trnnsferencia de la ca pacidad


pa ra decidir (emp owerm ent)
La ma yo rfa de los Irabajado res deben eapaei tarse para se r buenos miembros de
eq uipos. Toyota, por ejemplo. dediea muchas horas para capacitar a los nuevos traba-
jadores en cuanto a eseueharsc mutuam ente y eoope rar. E I proeeso de eapacitaei6n de
Toyota resa lta la dedieaci6n al trabajo en equipo. Por ejemplo. el programa ut iliza ejer-
cicios co rt os para ilustrar ejemplos de trabaj o en equipo bu eno y ma lo, asf como para
moldear las actitudes de los nuevos elementos en cuant o al buen trabajo en equipo.
Al gunas firma s usa n eapaeitaci6n c n exte ri ores. co mo los program as Outward
Bound para fomentar e l trabajo en equipos. La capacitaci6n en cX leriores usualmenl e
irnpliea ll eva r al cq uipo gcre ncial de la firm a a zonas mont afiosas aecidentadas. Por
ejemplo, Howard Atk ins. director fin ancie ro de Wells Frago & CompanY, ayud6 a orga-
ni zar un retiro para 73 de los fun cionarios fin ancieros y con tad ores de su em presa.
Aunque todos sus part icipantes ya e ran altos ejeculi vos, la me ta de Atkins iba mas a11<1:
"son muy ind ividualistas e n su cnfoque de trabajo \ ... ) Lo que inte nt aba era lograr qu e
vieran e l poder de aclUar mas como un equipo."S6
EI siguie nte reeuadro de Temas globules de Rlf exa m ina algunas neces idades de
ca pacit aei6n espccial en cl ex tranjero.

DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACION


EI desarrollo ge rencial es cualq uie r inten to por mejorar el desempeno ad ministrati vo
mediante la impartici6n dc conocimicnto, cambi o de act itud cs 0 aum ento de babili -
dades. Por consigui cn le, incluye programas e n casa como cursos, coac.:liing y asigna-
cio nes rotac ional es; progra mas profes iona les como semin arios de la Asociaei6n
Ad mini slrali va ESladounide nsc (AMA ); y programas uni versi tarios como la maes trla
en adm inistHicion para ejeculivos.

TEMAS GLO BALES DE RH

CAPACITACION DE SUPERVISORES EN EL EXTRANJERO


En ocasion es. los programas de ca pac i- mejorar la s hahilidad es en supe rvisi6n de
taci6n de su pervisores tratan lema s espe- sus ge re nt es: la meta mas amp li a de la
cia les cuando se impl cmcn tan en el firma era mejorar las relaciones laboralcs
ex tranjero. Gap Inc .. por cje mplo. firm6 e ntre sus ve ndedo rcs en e l eX lranjero. Por
recientemente un acuerdo con un afi liado 10 tanto. el programa de ca paci tacion de
del Banco Mundial. para brind ar capa- supe rvisores de Gap cubre materias como
citaci6 n co mo supc rviso rcs a los gere ntes e l manejo de las qu ejas de los trab a-
de lfn ea cn las flibricas de ropa ca mho- jadores. gesti on de recursos hum anos,
ya na s de los ve nd edores de GarY Esta produeli vida d de l persona l y reso lucion
cmpresa no so lo le nf<l la in le ncion de de confli ctos.
200 La admillistraciOIl de rectlrsos 11ImiaT/Os
Desde luego, la met a fi nal de tales programas de desa rroll o es mejo rar e l dese m-
peno futu ro de la orga nizaci6n e n si. Po r tal raz6n. el proceso de desarrollo ge renci al
globa l co nsis te e n va lo rar las neces idades d e la cu mpa lifa (por eje mpl0, ll e nar las
futufCls vacantes ejecutivas, 0 hace r que la firma sea mas receptiva) , evaluar el dese m-
peno de los ge rentes y, luego, dcs.a rro ll ar a los gerc nLes mismos.
La globa lizaci6n y la compet itividad crecien tcs signirici:l n q ue e n la aCLual idad es
mas import an te para los progra mas de desa rroll o d el lide razgo que sea n organiza -
cionalme nte pe rt inentes y cfcc livos. EI programa de be rla te ne r se nt ido en cuanto a la
cst ratcgia y las me tas de la compa iifa . Es lO signifka in volucra r al equ ipo de la alt a
gc rcncia en la fo rmu laci6n de la s me tliS del program a , aSI como Lam bi cn espec ificar
compete ncias y result ados de cOllocim iento concre tos, e n vez de s610 actitudes, Tambicn
hay mas e nfasis e n complementar los metodos de desarrollo trad icio nales (como COIl-
fe re ncias, grupos de discus i6n d e casos y sim ulacio nes) con me todos realistas como
proyeclos de apre nd izaje en la acci6n , donde los aprendices resuelvan problemas rea les
de la emprcsa. 58 En la figllra 5.3 se rcsumc n muchos principios para el dise ii.o de progra-
mas de desa rrollo del liderazgo (como "uso practico, contcnido co ncre to").
Los me lodos d e d esarrollo (muchos igualm e nt e uli les para sllper viso res de
primcra !fnea, lam bien) se descri hen en las siguie ntes paginas,

Capacitacion gerencial en el trabajo


La capacitaci6n e n c 1 trabajo no s610 es para empleados que no son gere ntes. Tambie n
es un me todo de desarrollo ge renciai muy popul ar, Las va ria ntes impo rtant es inc1 uyen
rotacion de pucstos de trahajo, e l metodo de coaching y el aprendizaj e activo .
La rowci6" de piles/os de /mhajo significa move r a los aprendices de ge re nle de
un d e pa r tamento a otro, para ampliar su comprens i6n de todas las partes d e la

~ I CURi\:' ~ LlI1e,:1nllentos para el deSdrrol lo {;('r('l1( 1.1 1 y de hdclJzgo

1. Disef'\e el programa de modo que rluya y tenga sentido en cuanto a la estrategia y


las metas de la compai'lTa .
2. Involucre al equipo de la alta gcrcncia en la formulaci6n de las metas del programa.
3, Asegurese de disei'lar el programa pa ra mejorar las deficiencias y necesidades del
gerente que usted identifique de antemano.
4. Dirijase a 10 practico en vez de 5610 a la teorTa.
5. Especifique resultados de com petencias y habi lidades concretos, no 5010 cambios
en conoci miento y acti tudes. y use metodos de aprendizaje realistas como proyectos
de aprendizaje en la acci6n , donde los a prendices resuelven problemas reales de la
compania.
6 . Dirljase a programas cortos, de alto involucra miento, de 3 a 4 dias, en vez de
programas de inmersi6n largos.

f'/wlllej': Adaplada de P. Nick Blanc hard y James Thllcke r, Effl'Clil'l' Tminillg (Upper Saddk River. NJ:
Pearson, 2(07). pp. 439·467; Jack Zenger. Dave Ulrich y Norm Small ..... ood. "The Ne ..... Leadership
Dcvelopment", Training & D el'e/opmem (marIo de 2(00): pp. 22·27; W. D;lvid l'anOll y COllnic Pr;u I,
"Assessing Ihe Tmining Needs of High Potencial Man:lgcrs'·. PI/Mi(' Persoll ll l'l M al1agt'IIU'1II 31, mim . 4
(invicrno de 2002): pp. 467-474:)' Ann Locke y A rlcne '11lmntinll. "Strategic Lcadership Devc lopment",
'['Willillg & DCIJe/opmelll (dicic mbre de 2(06), pp. 53·55,
CA PfTUlO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la Juerza lahoral 20 1
empresa. E I aprend iz, con frecuencia un graduado universitario reciente, suele pasar
varios meses en cad a departamen to: esto ayuda no 5610 a ampliar su experiencia, sino
tam bien a descubrir las labores que prefiere. EI individuo tan s610 podria observar en
cad a departamento, pero mas comunm ente inle rvienc por co mp leto en sus o pera-
ciones. En consecue ncia, el educando ap rend e las labores del departamento al rea l-
mente realizarlas, ya sea que pa rticipe e n vent as, producci6n, fin anzas 0 a lguna o tra
func i6 n. Con e l metoda de coaching, el nuevo gerente, desde luego, recibe asesorfa
conti nu a, gene ral mente de l individuo que lie ne programado sustituir.

Aprendizaj e en la accion
Aprendi zaj e en la acci6n signifi ca dejar que los ge rentes trabajen liempo com pleto e n
proyec los rea les, ana licen y res uel van problemas, po r 10 general en departamentos dis-
tin tas al prapio. los aprendices se reu nen pe ri6dicamente co n un grupo de proyecto
de cuatro 0 cinco inlegran les, con la finalid ad de d iscutir sus halJazgos. Luego, los gru-
pos presen lan sus recomendaciones al presid ente, al director general y a l jefe de la
division que eS ludi aron.

EI metoda de estudio de casos


EI mctodo de estudio de casos prese nta a un aprendiz una descripci6 n escrita de un
problcma de la o rga nizaci 6n. La persona an aliza el caso, di agnostica cI problema y pre-
sen ta sus halJazgos y soluciones en una discusi6n con ol ros aprendices. 59
EI metodo de estudio de casos tiene varios prop6sitos. Se dirige, en primer lugar, a
dar a los apre ndi ces experiencias real istas para ide nlifica r y analizar problemas com-
plejos, en un ambienl e do nd e su lider de d isc usi6 n capacitado pu ede gui ar sUli lmente
su progreso. A 10 largo de la d iscusion e n cl ase del caso, los educan dos tam bien apren-
den que usual mente ha y much as form as de ahordar y resolver probl emas co mplejos de
la organizaci6 n. Y a pre nden qu e sus necesidades y valores propios con fr ecuencia
influ yen e n las soluciones que sugieren.
Los esccnarios de caso inlcgrados ex tienden el co nce pto de analisis de casos al
crea r situaciones mu y ex tensas y de largo plazo. La acade mia del FBI, por eje mpl o. cre6
un escenario de caso integrado. Los guio nes incluyen temas, hi storias de ant ecedentes,
hi storias pe rsona les detalladas e instruccion es para juego de roles. En el caso del FBI,
los escenarios se di rige n a desa rro ll ar habi lid ades de capacilaci6n especfficas, como
e ntrevistar a testigos y anal izar escenas del crimen. oo

Juegos de simulacion para la administration


En los j uegos de simulacio n pa.-a la adll1inistraciim, los apre ndices se di vide n en com-
panfas de ci nco 0 se is integra nt es, cad<l un <l de I(l s cuales lie ne q ue compelir con las
demas e n un me rcado simulado. Cad a campanfa puede loma r varias dec isiones. Por
ejem plo, se pe rmite a l grupo decidir cuanl o gas la r e n pub li cid ad, cuanlo producir,
cu<'in to inve nt ario mant ener y cuanlo de q ue arlfcu lo produc ir. En genera l, c i jucgo
com prime un periodo de 2 0 3 anos en dfas, se manas 0 meses. Como en e l mu ndo rea\.
cada compalifa usualmcnte no sa be q ue decisiones lo maron las o tras e mpresas, aunque
ta lcs decisioncs sf afec ten sus propias vc nt as. Si un compc tidor decide aume nlar sus
gastos en publici dad, por ejemplo, dicha fi rma puedc terminar con aumcnlo cn sus ve n-
las a costa de los demas. 61
20 2 La adm ill isrraci611 de recll rsos III/mal/os

La improvisacion cs una vari ante reciente. Par ejemplo, Nike Corporat io n pidio a
Seco nd City Communi ca tio ns, la sucursa l de consult orfa de l grupo hum o rfstico de
im provisaci6 n Secon d Cit y, q ue Ie ayudara a preparar a algun os inge nieros de Nike
para un a acti vid ad. Los in ge ni eros pasaron un mes obscrva ndo a nin os en pa ti os de
juegos, con la fin alidad de disenar nuevos za patos depo rti vos Nik e. Los capacitadores
de Second City colocaron a los inge nieros en un juego de improvisaci6n Hamado "bola de
pala bras ", e n cI cual cI ed ucando pasa una bola imagin ari a a o tro, y ead a vez que 10
haee grit a una palabra. ( Po r 10 tan to, e l pr imer sujeto p ued e pasar la bola y decir
"gato", cI segun do la atrapa y luego pasa la bola im aginari a y d ice " Ianu do", y asf suee-
sivament e.) La me ta era hacer q ue los ingeni eros de Nike " reaccio naran de inm ed ialO
sin pensar I...J sin tern er parecer tontos·,.n2

Seminarios extern os
Muchas organizacioncs ofreee n sem inaTios y confc rencias de desa rro ll o ge rencial. La
AMA. pO l' ejempl o, ofrece cie nlos de cursos e n areas co mo administ raci6 n ge nera l.
rcc ursos hum anos. ven las y ma rket ing. y ad min istraci6n int c rnaciona l. Los cursos
cub ren te mas como mejo ra de las hab il ida des de escri t ura em presa rial. pla neac ion
es tratcgica y ca pacit aci6n c n reafirm aci6 n personal pa ra geren tes. O tras o rga niza -
ciones que ofrecen se rvicios de desarroll o gerencial ind uye n AMR In te rn atio nal, Inc.. la
Confere nce Board y muchas uni versidades. SGR II (Ia soeiedad pa ra gest ion de recursos
huma nos) ofrece nume rosos cursos para los p ro fesionales de RH.
La mayorfa de es tos progra m as b rind an unidades de educacion continu a (VEC)
para comple tar cursos. Por 10 genera l, las UEC no son valid as para obtener CTt!dit os de
grados academicos en la mayo r(a de las in slitucio nes de educacio n superior 0 un iversi-
dades; no o bstant e, ofrece n un a consla ncia d el hecho de que el apre ndiz pa rticipo y
complet6 una confere ncia 0 un semina rio.

Asociaciones al servicio de los administradores de RH


En Mex ico la Asociacio n Mex ica na d e Capacit acion d e Pe rso na l. A.C.. AMEC AP. se
creo en octu bre de 1966 con el pro p6sil O de investiga r, regul ar y promove r principios,
metodos y tecnicas en materi a de ca paci lacio n, para el mejo r desem pefio y efectividad
e n las funcio nes producti vas den tro de las empresas.
Desde en tonces, la A MECAP tiene un a razon de ex isl ir, es decir, una mision:
Ser la asociaci6n q ue agrupe a personas e inst iluciones vinculadas directa rnente
con la capacitacion, con el proposito de promover estraregias de legitimacio n,
desarrollo. promoci6n y difus i6 n de los pro fesionales de la capacitaci6 n a traves
de la participaci6n activa. en beneficio propio y de la sociedad.
Ad iciona lmente, la vis i6n de AMECAP plan tea que est a debe:
Se r un cent ro de influencia que ma rqu e la paUl a del q uehaccr de la ca pa-
citaci6 n en Mexico_ manleniend o un proeeso de mejora conti nua que la
Ileve a un nivcl de calidad compa rable con la mejo r del mundo.
De esta man era, la AMECAP decl ara como sus prin cipales va lores:
• EI desa rro llo int egral y permanente del ser humano qu e propic ia L1n a mejor ea li -
dad de vid a.
CA PiTULO 5 Capacitaci611 y desarrollo de III flferza laboral 203
• EI se ntido de unidad profesional de la com un idad capacitadora.
• La responsa bilidad de re prcsent ar y servir a los mi embros de dicha comunidad.
• La honcst id ad y lransparencia en c l proceder cotidiano.
[Se reproduce con autorizaci6n de la AMECAi', A.C. )

Pragramas relacianadas can universi dades


Las in stituciones de educa ci6n supe ri or y uni ve rsidadcs ofrecen muchos tipos de
acli vidades de desa rrollo ge rencia l. E n primcr luga r, muchas cscueias tiencn progra-
ma s de edu caci6 n co ntinua e n lid e razgo. supe rvi sion y cucs tion es similares. Estos
varfan desde program as de I a 4 dias. ba sta progra mas de desarrollo cjecuti vo que
duran de I a 4 meses. Muchas uni vc rsidades tambi cn ofr cccn cursos indi viduales en
areas como ncgoc ios. gerencia y admini straci6n dc atcn ci6n a la sa lud. Los gerent es
puede n tomar los cursos como estudianlCs matriculados 0 no matriculados para lIenar
los huecos en su pre paraci6 n. Las escucla s o ficiales tamhi cn ofrece n programa s de
grado como la maest rla en admin istraci6n.
La Uni vers idad Nac ional Aut 6no ma de Mexico a traves de la Facultad de
Contadur ia y Admi nistraci6n. e n su Di vis i6n de Educaci6n Continua , ofrece de ma-
ne ra pe rm anente eursos en diversos ni ve les, relacio nados co n el cstudio de la cont abi -
lidad.la administraci6n y la inform Atica, diri gidos a egresados y al pub lico e n ge neral.
Otras instituciones de educacion superior tambi en tiene n esta pracli ca.

Programas conj untos


Algunas compaiHas ofrecen progra mas de pregrado y posgrado a empl eados selec-
cionados. e n coopc racion con instit uciones de educaci6n supe rio r y uni versid ades.
Much as tam bi en ofreccn en sus in slalaciones va rias confercncias y se minarios, impa r-
tidos por profeso res e investigadores academicos.
Por ejemplo. Pc tr61eos Mex icanos solicit6 a la Unive rsidad Nacional Autonom a de
Mex ico. por medio de su Facultad de Co nl adu rfa y Adm ini straci6n. que impartiera un
progra ma de maestrfa e n administraci6 n para sus gerenl es medios de las areas fund a-
ment ales. EI progra ma del curso cubri6 las materias propias del posgrado. Estc cjc rci-
cio se ha repelido para dive rsos orga nismos publ icos, deseentralizados del gobiern o y
de em presas pri vadas.

Ejemplos
Las sociedades de desarrol lo gerencia l cmpleador-uni ve rsidad sllclcn ser muy efecli vas.
Por ejem plo. cuando !-Iasbro. Inc.. nccesitaba mejorar las hab ilidades crea tivas de SliS
al tos ejcc uti vos. volte6 hacia la escue la de administraci6n Amos Tuck, en la Unive rsidad
Dartmouht. Q ucrfa " un enfoque a la medid .. para di senar un program a qu e se construi-
rfa desde cero para adecua rse a las neces idades espedficas de J-lasbro'·.fl)
Hasbro y los !.lireclores acadcmicos del programa ejecuti vo de Tuck diseilaron un a
versi6 n especial del Programa de Desa rrollo de Liderazgo Global de I semana de Tuck .
con cua tro e le mc ntos basicos. Primero, cua ndo los part iciptlnt cs II cgan iniciahnent e.
reciben so bres ccrrados que contic nen sus reportes de eval uacion del dese mpeilo de
'"360 grados". cuid adosamente asegurados por la confidencia lidad. Segundo, los gere n-
tes recibcn cOl/ching tanlo grupnl como individual dc "c nt rcnadorcs cjccutivos" cspc-
dales. La meta aq uf es ayudar a los eje(' uti vos de Hasbro a idenlificar "pun tos ciegos"
204 La administraci611 de recursos hl/manos

qu e lIegue n a dificult ar su desem pe no, asf C0l110 desa rrollar planes pa ra soluciona r
dichos con nietos. Tercero, participan e n cursos "t ipo MBA", scleceionados para que sean
relevantes, con base en sus necesidades y las de H asbro. Finalmente, los ejeeutivos tra-
bajan en equi pos de proyeetos de aprendizaje en la acci6 n, con 1a gufa de instruct ores de
Hasbro.

Modelado del comportamiento


EI modelado del comportamiento implica mostrar a [os ap rendices la fo rm a correcta
(0 mode [o) de haeer algo, dejando que cada indi viduo pr<lcti que [a forma correcta de
hace ri o, y ofreciendo re troa[imentaci6n en cuanto a[ desempeno de cada apre ndiz. EI
procedim iento basico de modelado del comportamiento es el sigu ie nte:
I. M o delado. Primero, los aprcndices observan pelfcu las 0 cintas de video 0 d iscos
que muestran modelos de ge nte que se eomporta de manera eficaz en una
si tuaeio n proble mat ica.
2. iuego de roles. A con tinuacion. a los apre nd ices se les as ignan roles para inte r-
pretar en un a situacion simul ada.
3. ReJorzamielifo social. EI aprend iz ofreee va loraci6n y retroalimc nt aci6n cons-
tfllcti va con base e n como se desem pefla el aprendi z, e n la situaci6n de jucgo
de roles.
4. TransJerencia de 1(1 Cllpaciraci611. Finalme nte, se alic nt a a los apre nd ices a aplicar
sus nuevas habilid ades cua ndo rcgresa n a sus puestos de !rabajo.
Las firma s no usa n el modelado del comportam icnLo tan s610 para c nse flar habili-
dades tipo supervisor. Por cjemplo. en una est imaci6 n. las organ izacion cs gastan m,ls
d ine ro para capacit aci6n en ensefiar habi lid adcs com put aciona les. que e n la capae i-
taci6n e n ve ntas, supervisi6n 0 com unicacion.64 EI modelado del comportami ent o ha
res ult ado pa rti cul a rm e nt e e fect ivo para e nse fi ar habilidad cs eom p ut aciona lcs. Por
ejemplo, " un hall azgo consisten te en la investi gaci6n es qu e el e nfoque de model ado
del comportamiento para la capaci tacio n c n habilidades comp utacionales, donde los
aprendi ces observan un mode le qu e demue stra la s habilidades eompu taeio na les y
luego los ap rendiccs imitan el comportamienlo del modelo, es mas efect ivo que meto-
dos alternativos como la ed ucacion auxi liada por computadora".65

Centros de desarrollo internos


Muchas firm3S tiene n centros (0 "u niversid adcs") de desarrollo internos, que usual-
mente combinan aprend izaje en sal6 n de c1ases (conferellcias y sem inarios. por cjem-
plo) con o tras tecnicas como los centros de eval uaci6n y oport unid adcs de ap rendizaje
e n linea , pam ayudar al desarro ll o de trabajadores y olros ge re ntes. Por ejemp lo. en el
InstitulO de Lide razgo de Gene ral Eleclric (G E). los cursos van dcsdc programas intro-
ductorios en fabricaci6n y veil las. hasta un curso d e negocios pa ra espeeia li slas en
ingles. Las com pan las actu a les intent an evi tar q ue se cree una a tmos fe ra d e "country
club" en las p rim eras unive rsidades co rporativas. Por cje mp lo. en cl Ce ntro de
Liderazgo de Boeing. no cnconlra nl eI ca mpo de go lf que en OC(lsioncs son 1(1 marc)]
dis tintiva de otras de universidades de CSIC tipo e n Es tados U nidos. Y la experie ncia de
capacitacio n se descri be como "intcnsa. pero [... 1 una de las experiencias in tcnsas m,ls
litiles que he tenido·'.66
CAPiTULO 5 Capacilaci6n y desarrollo de la !llerza laboral 205

Portales de aprendizaje
Pa ra muchas firmas, sus portales de apre ndizaj e e n Hnea se han convertido en sus cen-
tros de desarrollo int ernos virtua les. Aunque organizaciones como Ge neral E lectric
desde ha ce mucho ti ene n sus pro pias univc rsidades eorporativas tradi eiona les, los
port ales de aprendizaj e permite n qu e negocios inclu so mas pequ efios tengan e n la
Web sus propias uni ve rsidades co rporati vas. Bain & Company, una firma de consul-
toria ge rencial, tiene una universidad virtu al basad a e n la Web para sus trabaj adores.
Ofreee un medio no s610 para coordin ar con ve ni ent eme nte todos los esfu erzos de
capacitaci6 n de la compafifa , sin o tambic n para e ntrega r m6dulos ba sados en la We b
que cubren te mas desde administraci6 n estratcgica hasta ori entaci6n.67

[nstructorcs cjcclltivos
Muchas firmas usan in structores ejecut ivos para desarro ll ar la e fi cacia de sus altos
ejecutivos. Un inSlrtl Clo r ejecll/ivo es un consultor externo que entrevisLa a jefe, colc-
gas., subalternos y (en ocasion es) fami li a de l ejecul ivo, con la finalidad de identifica r las
fortal ezas y debilidades de este, y asesorarlo para que aprovechc dichas fort a lezas y
debil idad es. Se di ce que alrededor de dos tercios de los instru ctores ejecutivos son
mujeres, y estos provicncn de vari as disciplinas, incluyc ndo pedagogfa, con sultoria. psi-
cologfa y salud mental. Algunas firmas, como Becton Dickinson & Co .. ali cntan a los
empl eados profesional es y adm inistrativos a asesorarse mutuamenl c. 68
EI instructor ej ecutivo lI ega a se r muy e fccti vo. Los participantes en un estud io
inclufan aproximad amente 1,400 gerent es ejecutivos que recibieron retroalimentaci6n
de l dese mpe fio de "360 grados" pa r part e de je fes. col egas y pe rsona l a su ca rgo.
Alrcdedor de 400 trabaj aron co n un in structor ejecuti vo pa ra rev isa r la retroa li-
ment aci6 n. Luego, aproxim adament e un ano des pu es, es tos 400 ge rentes, y ma s 0
menos 400 que no reeibicron instrucci6n, de nu evo rccibie ron varias puntuaciones de
retroalim entaci6 n. Fue ev idente qu e los adm ini stradores que recibi eron capacitaci6n
por pane de un ejecutivo tuvieron mas probabi lidad de establ ecer met as mas efecti vas
y especfficas para sus subaite rn os, y recib ie ron mejores puntuaciones del personal a su
cargo y de sus supe rvisores.69 Puesto qu e e l uso de un instr uctor ejeculi vo sue lc costa r
tant o com o $50,000 por ejec ut ivo, los ex pe rtos reco mie ndan usar eva luacioncs for-
mal es ant es de utili zarl o, para descubr ir fortalezas y debi li dades. y dar un e nfoque mas
preciso al in structor ejecuti vo'?O

Desarrollo organizacional
EI desarrollo organizacional (uo) se di rige a cambi ar la s actitudes, los va lores y las
cree ncias de los trabajadores. de modo que estos sean capaces de identificar e imple-
ment ar cambios (como reo rga nizacioncs), por 10 ge nera l con la ayuda de un <lgenl e de
cambi o 0 con sultor ext erno.
La in vestigacifm ell la acci/m es eI fundam enl O de la mayorfa de los pTOgramas 0
int ervenciones de DO. Significa recopilar datos acc rca de la organizaci6n YSliS opera-
ciones y actitudes, con lin ojo pueslo en resol ve r un problema determinado (por eje m-
pl o, e l confli cto entre los depa rt ame ntos de vcnt as y de prod ucc i6n): dar re tro-
alime ntaci6 n con dichos datos a los trabajadores in vo lucrad os; y luego re un irlos e n
equipo pa ra plan ea r soluciones a los problemas.
206 LUllcilllillisll"ll ciOIl de r eCllrms Iwmal10s
Ej emplos espedficos de esfuerlOs (0 " intervenciones") en lJO incluye n un a encuesta
de retroalimentaci6n , capaci taci6n para Ja sensibilizaci6n y construcci6 n de eq uipos. La
cncuesta de retroalimc ntacion usa cues tionarios pa ra sondear la s aetitudes de los
em pleados y ofrecerles retroalimentaci6n. La meta aquI pOl' 10 general es cristalizar para
los ge renl es cl hecho de que ex iste un probl e ma qu e debe ate nde rse. Despue,s. los
gerentes de departament o utilizan los resul tados para regresa r a la larea de di scuti rlo y
resolve rIo.
La capacitacion para la sc nsibilizacion se diri ge a incre mentar la noc io n de los par-
ticipanl es en cuanto a su condueta y el eomporlami ent o de los demc'is, al al enta r una
ex presi6 n a bierta de sc ntimi c ntos en cI " Iabora lorio d el grupo C" ("C" de ca pac i-
tacion ) guiado por un instructor. La capacit ac io n para la sc nsibili zaci6n busca lograr su
meta de aumen tar la sensibilidad interpersonal. al soli cit ar di scusiones fra ncas y sin -
ceras en el pequeno gr upo C fu era del luga r de trabajo. espedficam ente di scusiones
ace rca de los se ntimi entos. las actiludes y las conduclas perso nal es de los parl icipant cs.
Como resuJtado, es un metodo con trove rtido rodeado por aca lorados de bates y se usa
mucho menos ahora que en el pasado.
Fin alme nte, la construcd " n de equipos se rcfi e re a un grupo de tccnica s de DO
dirigidas a mejo rar la efi cacia de los equipos en eltrabajo. EI programa comtin de cons-
trucc.i6n de equipos comienza co n la enlrevista de l consullor a ca da un o de los miem-
bros de l grupo, an tes de qu e este se reuna. EI cons ult or les prcg unta cu<lIcs son sus
proh le mas, e6 rno cree n que funciona el gru po y que obstaeul os impid en qll e e1 grupo
se desempene mejor. 71 EI consultor usualm ent e clasifi ca en temas los datos de la entrc-
vista 0 encuesta de actitudes, y prese nt a los temas al gru po <II comi cnzo de la re unio n.
Los te mas in cluirfan, por ejempJo, "No hay tiempo sufi cie nte para haec I' mi trabajo " 0
"No co nsigo cooperaci6n aqui" ' . Lu ego, c l grupo clasifica los tema s por orden de
importa ncia y aquetl os mas importantes forman la age nda para 1<1 reunion. EI grupo
a nali za y co me nta los pro bl ema s, exa m ina I<ls cau sas subyacen tes de l mi smo y
comi enza a proponer una soluci6 n.

Herramientas basadas en la Web


Hay muchas herramientas di sponihl es e n 1<1 Weh para f::lcili ltlr los progr::lm::l S de desa-
rrollo organ izaciona l. Por cjcmplo. cx istcn cncuestas basad as e n la Web. como la s de
surveymonk ey.co m, Zoo mera ng.co m y b rain be nch.co m. E l ge ren tc la m bie n encoll-
trani he rrami e n tas d e aut oeva lua ci6n rclacionadas con cI DO en siti os We b como
C PP. co m.72

Creacion de organ izaciones de aprendizaje


de alto desempeii o
En un mundo rapida me ntc camhiante, 10 ultimo que una companla nccesita es qu e la
informaci6 n nu eva (a ce rca de accio nes de los co mpe lid ores. prefe rencias de los
cli ent cs 0 ava nces tecnol6gicos) se ignore n 0 pi erdan e n un sum idero burocnlti co.
Algun as firma s. como Microso ft y GE, tradi ciona lm e nt e se mueve n ra pido; o tras no
tant o.
CA PITULO 5 Capaciwcion y desarrollo de la !lIerza faboral 207

Papel de los RH en la construcci6n de organizaciones de aprendizaje


L IS fir mas como GE exilosame nle han dado cJ saito pa ra reconslrui rse como organiza-
ciones de aprendizaje. U na o rganizacion de aprend izaje "es una organ izacio n habi lidosa
para la creacion , adq uisicion y tran sferencia del conocimiento, asi como para modificar
su comport amiento de manera que ren eje conocimiento y nociones novedosos".13
La capaci lacion ayuda a desarrollar tales habilidades. Xerox, por cjemplo, capacita
a los Irabajado res para ana lizar y presenta r datos sabre grMicas estadisticas sencillas
especia les, y para plane<lr las <lcciones qu e reali zaran para resolver cI probl ema usando
grMicas de pl aneaci6n espeeiales.

Ofrcccr a los cmplcados aprendizajc dura ntc toda la vida


En las orga nizaciones act uales ba sadas en e l empo werment, los trabajadores deben
de pend er de e mpleados d e Ifnea (los mie mbros del equ ipo qu e const ru ye los
autom6v ilc s Saturn, 0 los programadores de Microsoft) para reconocer nuevas oportu-
nidad es, id entificar probl e mas, y reacciona r con rapidez usando a nalisis y dando
recomcndacioncs. Como res ultado, hay una neces idad de eS Limu lar e l apre ndi zaje
durante IOda la vida; en o tras palabras. de hr indar capacitaci6n con tinua extensa, desde
habil idad cs corrcctivas basicas hasta tt!cnicas ava nzadas de lorna de decisiones, a 10
largo de las carreras de los trabajadores.
Los programas como estos por 10 genera l conti enen muchos elemen tos, tal es como
capaci tacion, segun se requ iera, e n cuestiones como ingles como segunda lenguaje,
alfabe tismo basico, aritmet ica y habilidades en informa tica; cursos de bachillerato a
di stancia; y sesiones de capacitaci6n relacionadas con el puesto de trabajo.

Cambio organizaeional
En la actual idad , la intcnsa compctcncia intcrnaciona l obliga a que las compaii.i'as ca m-
bi en nipido. modifica ndo quiza sus estra legias para incursionar en nuevos negocios, sus
organigramas, a las actitudes y los valores de su fuerza labora!.
Los principa lcs ca mbios orga ni zacionales como t!SIOS nunca son se ncillos, pero tal
vez 1<1 parl e mas difi'cil de co nducir un ca mbi o se a superar la resiste ncia al mi sill o.
Ind ividuos, grupos e incluso orga ni zacioncs completa s ll cga n a rcsist irsc al cambio.
quizri porque es t..)n acostumbrados a la forma tradicional de hacer las cosas., 0 deb ido a
ame na zas percibid as hacia su pode r e influe ncia, 0 a alguna otra raz6n.

Proeeso de Lewin para veneer la resisteneia


EI psic610go Kurt Lew in formulo un modelo de ca mbio para res umir 10 que el crefa
es e l proct!so bas ico para im pl cmc nt ar un cambio ca n res iste ncia minima. Para
Le win , cn la s organi zacion cs cual q ui e r co nd ucta es producto de dos cl ases de
fu erzas: las que luchan por m<lntener cI S/(ItIH qllo (orde n es tabl ecido) y aque lla s que
presio nan po r lograr cl cambio. Por 10 lanlO, e fec tuar el ca mbi o signifi ca 0 reducir las
fuerzas a fa vor del statllS '111 0 0 ac ulllular las fu e rzas para impu lsar e l camb ia . EI pro-
ceso de Lew in consisle e n tres pasos:

I. D escolIgehll; 10 cual significa reducir las fu erzas q ue luchan por mantener e l :;((1 -
filS qllO. por 10 ge ne ral al prese ntar un probl ema 0 succso provocador que logre
208 La a(/m i"istmciOIl de rccursos 1111",0" 05
que los illdividuos rcconozcan la necesidad de c<lmbiar y buscar nuevas solu-
cio nes.
2. Mover. que significa desarrollar eomportamie nt os. vulo res y aetitudes nuevos, e n
ocasio nes mediante ca mbi os e n In estructura org<l nizaeional y, a veces. usando
las o tras tecn icas de desarro ll o gc rencial (co mo la construcci6n de equipos).
3. Volver a congelar, 10 eual signific<l construir e l rcforl amicnto para asegura rse
de que la organizaei6 n no se desliec de regreso hacia sus fo rm as ant eri ores de
hacer las cosas.

Desde luego, el meo llo esta en los detalles y, e n realidad, encontrar las tccn icas co-
rrce tas que ayudani n a lograr cada uno de estos tres pasos y luego usarlos cs 1<1 p<l rte
diffcil. En eI rceuadro RH ell la practica se resume un proceso de 10 pasos pa ra dirigir cI
cambio organizaeion al. 74

EVALUACION DEL ESFUERZO DE CAPACITACION Y DESARROLLO


Exi sten dos temas basieos por aborda r cuando se evalua un programa de ea pacitaci6 n.
EI primero es e6mo disenar cI cs tudi o de eva luaci6 n y, en pa rliclliar. si ha y que usar
ex pe rim c nta ei6 n eo ntrolad a. E I seg undo es qu e efeeto de la eapa eit aei6n sc de be
medir.
La eX I,crimcntacio n controhtda es cI mejo r me todo par:l usa r en la evalu acion de
un program a de capacit aeion. Un expcrimento controlado usa ta nto un grupo de capa-
citaci6n como un grupo de cOlltro l (yuc no rcci bc la capaci taci6n). Los datos (por ejem-
plo, acerca del volum en de prod ucci6 n 0 la calidad dc las unio nes soldadas) se o btiencn
ant es y d es pu ~s de l es fu erzo de capaei taci6n cn e l grupo ex pu esto a ca pac ita cion,
y a ntes y despues de un periodo de trabajo eorrespondi cnte en e l grupo de cont rol. Dc
cSla form a, es posible detc rminar el ni vel en que cualyuie r cam bio en el desempeilo en
cI grupo de capacitaci6 n fue resultado de la capaeitacio n en sf, e n vez de algun cambi o
en toda la organizaci6n (como un aumento salaria l gene ral ). Se supone que esto ultimo
afec taria igualme ntc a los trabajadores e n ambos grupos. EI enfoquc co ntrola do es
fac tible y en ocasiones se utiliza?~ Sin e mbargo, en tcrminos dc pnkticas actuales. pocas
firm as usa n este enfoquc. La mayorfa si mplemente mi de las rcaecioncs de los apre n-
d ices HI programa; algunas tambic n miden e l desempefto I<l boral de los aprcndiccs antes
y despues de la capacitacion.

Efectos de la capacitacion que se va a medir


Es pos ib lc medir cuatro catcgorfas basicas de los result ados de capacitacion:

t. Reacci611. Prime ro, eva lue las reaccio nes de los aprc nd iccs al progra ma. i, Les
gust6 el programa ? i,Cree n quc va li 6 1a pena?
2. A prcl1llizaje. Segun do, exa mine a los individuos pa ra dc termin ar si aprc nd ie ro n
los principios, las habili dades y los hechos que sc suponc tenlan que aprende r.
3. Comportll m iellfo. A continu aci6n. pregun te si c l comporl ami cnt o dc los ap re ll -
d ices e n e l pues to de trabajo ca mbi6 deb id o a l prog ra mil de ca paeit aei6n. Por
cjcmplo. (, Ios tra bajadores e n cl departame nto de qucjas de In ti e nda son nuis
a mabl es que ant es fre nte a los cli e nt es d isg ll stados'?
CA PiTU LO 5 Capacitacilj" y desarrollo de la /uen.a laboral 209
RH EN LA PRACTICA

PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR


EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

I. E.wableeer 1111 sell/ida de Ilrge flcia. Por de pelfculas de Sony. EI director gcneral de
ejemplo, erear una erisis al cxponer a los AlliedSignal, Lawrence Bossidy, puso a sus
gerentes a las principalcs dcbi lidadcs 8O.{xx) trabajadores en capacitaci6n subre
frente a los competitlores. la calidad durante 2 anus.
2. MoviliZllr ef comfJromiso para cambiar a 7. Generar (dllnfos (l corIo plazo. Man lener
traves del diagn6stico conjun lo de los la moti vaci6n de la fuerza laboral para
problemas empresariales. A continuaci6n, que sigan participando en el proceso de
crear una 0 mas fue rzas de tarea para cambio, garanl izando que tienen melas
diagnoslicar los problemas empresarialcs. por lograr a corto plazo, por 10 cual
Tales eq uipos ge nenlll un entendimiento recibiran retroalimentaci6n positiva.
compartido acerea de 10 que puede y debe 8. Consolida r galUmcias y generar mas cam -
mejorarse y, por 10 Ianto. fom entan el bio. Conforme sc eonstruye el impulso y
compromiso enlre qu ienes rcalmentc se realiza n los cam bios. el Hder liene que
deben impulsar el cambio. resguartiarse contra la au tocomplacencia
3. Crear Will eoalidO I"! oriel"!/{uJora. Ningun rcnovada. Para hacerlo, ellrdcr y la coali-
Hder puede lograr por sf solo algun cam- ci6n o rienladora pueticn usar la crecientc
bio significa livo. Por clio, la mayoria de los crcdibilidad que proviene de los triunfos
Hderes crean una coalici6n orientadora de a corto plazo para cambiar todos los sis-
individuos influyentes que funjan como temas. eslructuras y polfticas que no se
misionarios y ejeculores del cambio. ajusten bien con la nueva visi6n de la
4. Destlrru /l(lr III/a vision ca mpanilia. Creou compaiifa.
un enunciado ge neral de la direcci6n pre- 9. Anclar las nllevas farmas de }wcer la.~
tend ida de la organizaci6n, que evoque cosas en la C/Jll/lra de 10 compafda. Pocos
sentim ientos emocionales enlre los cambios organizacionalcs sobrevivcn sin
miembros de la organizacion. un cambio correspondiente en los valores
S. Comllfliear fa visi6f1. Usar foros multiples. compa rtidos tie los Irabajadorcs. Por
repetici6n y conducir con cl ejemplo para cjemplo, si listed quiere enfati zar mas
fomenlar el apoyo hacia la nueva visi6n. apertura , camarade ria y servicio al
6. Rem over las barrem s pam eI cambia. c!ient c, comolidcr debe consegui r que la
Facultar a los empleados para la toma de fuerJ:a laboral de la o rganizaci6n com-
decisiones. Lograr eI cambio usual mente parta dichos valores. Haga esto emitiendo
rcquiere la ayuda de los lrabajadores mis- un enunciado de valor fundamental.
mos; sin embargo. en ocasioncs csto "praclica ndo 10 que pred ica" , y ulilizando
requiere darles facultades; en otras pala- signos.. simbolos. recompensas y ceremo-
bras. remover las barrcras que esten en nias para reforzar los valores que quiere
el cami no c impidan rcalmcnlC cl logro del que sus tmbajadores comparta n.
ca mbio. Por eje mplo. el di rector general tic 10. Vigilar eI progreso y ajllstar 1(1 vision
Sony removi6 a sus an tcriores ejcculivos seglill se requiem. POI' ejemplo, usc
de. cstudio e instal6 un nuevo equipo. encuestns regular men te para supc rvisar
cuando comenzo a corregir el negocio las actitudes de los clientes y emplcados.
2 10 / ,a admillislraci611 de recur.m:> IlIIlIumos

4. Resultados. Fina lmente. pero probable me nte mas import ante. preguntc: i tlUe
result ados finales se lograron en termi nos de los objclivos de capacitacion
establecidos? iSe redujo el num cro de qu ejas por pa rt e de los cJie nt es <Ice rca de
los emplcados? iMejo r6 la tasa dt: devol ucion es? i Oisminuy6 e l costo por des-
perdicios? i Se redujo la rotacion de personal ?

Evaluacion en la practica
En el actu al c nt orn o industria l orientado a la me trica, los e mpicadores exigen cad a
vez mas evaluaciones de capaci Laci6n cua nti ficadas, ya sea de rca ccion es. aprc ndizaje,
°
comportamie nto, rt:suhados alguna comb inaci6n de estos. En una encuesla , la ma-
yoria de los empJeadorcs que respondieron senalaron que eslablecen met as formal cs
de puntu aci6 n por respUCSlas (en terminos de num ero de aprcnd iccs que respondcn)
para evaluaciones de clase al fina l de la capacilaci6n. En general, la tasa de respucsta
rea l dependia de l me todo que el e mpleador usaba para obtene r la respuesla. La lasa
de respuesla de los aprendices fu e de aproximada ment e 82% con encuestas de eva lua-
ci6n co n papel y hipi z al fin al de la dase, 59% con e ncucsta s e n Ifnea. y 53% co n
encuestas por correo elec lr6nico. La tasa de respucsta para encuestas de seguimle nto
demoradas tan solo fue de alrededor de 38%. La mayoria de las firmas qu e recopilan
dalos de eva luaci6n a l lc rm inar las clases. a lrededo r de 90%, usa n cncu es1.as con papc l
y lapiz.76
Las computadoras fOlcililan eI proceso de cva luaci6 n. Por ejemplo. e n la ciudad de
Nu eva York , Bovis Lend Lease ofreee a sus 625 empleados numerosos cursos sob re
co nstrueci6n y otras mate ria s. La firma usa softwar e es pecia l de gesti6n de l apre n-
dizaje para monitorea r que trabajadores toman cuales cursos. y la med ida en que los
emplcados mejoran sus habi lidades. 77

Transferencia de la capacitacion
5610 alrededo r de 10% a 35% de los aprend ices transficren 10 que aprendieron a sus
puestos de trabajo un ano despues de la eapacitaci6n. Los ge re nl es puede n mejorar
esto. Ames de la capaciwci6". obtenga ~ u gere n cias de l aprendiz y del supe rvisor para
diseii ar el programa, instiluya una polil ica de asistencia a la ca pacilaci6 n y mot ive la
partic ipaci6n de los trabaj adorcs. Durllllle la capacif(l cio ll . ofrezca a los aprendices
expe riencias y co ndicion es de enlrcnami ent o (ambie nt cs, equipo) que les recue rden el
amb ie nte labora l rea1. D espues de la ClIp"dlll(:i611. refu erce 10 que aprendi6 el aprcndiz.
por ejempl o, cvaluando y recompc nsando a los trabajadures pOT usar sus habi litlades
nu evas, y garan tiza nd o que Le nga n las herrami entas y los maleriales que necesite n para
utili zar sus habilidades nuevas. 7S

Estrategia Y RI-I
Para apoyar la estralcgia dc consistencia de McDonal d·s. sus gc rcntcs asistcn a su ce le-
bre Universidad de la Hamburguesa. Los cmp leados en " ti enda s sc mi llcro" en cada
area loca l brindan cap3ci l3ci6n pdclica a los trabajado res de rC'i I01 ur:i nt es ce rca nos.
Lu ego. es los c mp leados ca pacitados e n la ti end a se millc ro dan e ntrenamie nl o a los
equipos en sus propios eSlablcci micnlos.
CA pfTU LO 5 Capaciraci6n y desarrollo de fa !Iler za faboral 211
McDonald 's mide la efectivi dad de la capacitaci6n e n va ri as !"ormas. So li citan a
los ap rend ices que evah.1e n las clases, y los exa min an acerca de 10 que apre ndi eron.
Mc Do nald's lambien hab la con lo s s upc rvisores de los trabajadore s acerca d e
c6mo se dese mpe nan los apre nd ices antes y despllcs de la capacil aci6 n, pa ra tratar
de d etermi nar el grado e n que estos camb iaron su compor tam ien lo.79

Repaso
Resumen
1. EI proceso de capacitaci6n consiste en cinco 5. La expe riencia en cI trabajo es la forma mils
pasos: dia gn6slico de nccesidadcs. discfio popular de desarrollo ger!!ncial.
didactico. validaci6n. implementaci6n y eva· 6. Los metodos de capacilacion ge rencial en el
IUiICi6n. Irabaja incl uyen rotaci6n de pueslos de lTa-
2. La capacitaci 6n vestibular. 0 ca pacitaci6n baja. coaching y apre ndi7.ajc en la acci6n.
co n simuladores, combina las ventaj as de la Otros metodos son esl udio de casos, jucgos
ca pacilaci6n cn cl pucsto de Irabajo y fuera tie sim ulaci6n para la administraci6 n. sem i-
de 61. l1<lrios externos, programas rc1;'1cionados con
3. La capacitaci6n en el trabajo puede tomar la universidades, modcl ado del campana-
forma del metodo coaching. rotaci6n de micnto y centros de desarrollo inlcrnos.
pues(Qs de trabajo. 0 lareas y comites espccia- 7. El desarrollo orga nizacional es un enfoque
les. Olros metodos de capacitaci6n incl uycn para instituir cambios donde los emplcados
tccnicas audiovisua les. confere ncias. inslruc- mismos jucgan un ral fundam en tal en cl pro-
ci6n asislida pur wlllputadora. capacilaci6n ceso de ca mbio al ofrccer dalOs. al obtener
tipo maestro-aprendiz. capaci taci6n si mu lada . relroa limenlaci(1Il aeerca de los problemas y al
C<l paCi laci6n basada en DVO/C O-ROM c [nler- plancar suluciones en equipo. Existen muchas
net , portales dc aprendizajc. y capacitacion mctodos de I)o.como ca pacilaci6n par;'l la se n·
para fines espccialcs. sibilizaci6n. dcsarrollo de equipos y cn-cucslas
4. EI desarrollo gcrc.nciallicne como fi nalidad de rctroalimentaci6n.
pre parar a emplea dos para futura s labores 8. Supcrar la resislencia pur parte de los Imb,, -
adminislrat iv;'ls con la o rga nizaci6n. 0 para jiluores cs una clicsti6n fundame ntal e n la
reso lver probl em<ls de loda la organizaci6n implemenwci6n del cambia organizacional.
concernie ntes. por ejemplo. a la inadecuada EI recundro HI! ell In prticlica resume cI pro-
comunicar..:ion enlre de partamenl os. ceso del cambio organizacional.

Termino s clave
• inducci6n a los lrahajadores • salon de c1ascs virtual • ccntros de dcsmrollo inlerno
• capacitaci6n • desa rrollo gerc ncial • desarrollo organizaciol1<l1
• anal isis de pueslos de • rotaci6n de pueslOs (DO)
lrabajo • metodo coaching • cncucsta de
• evaluaci6n del dcsc mpcno • aprcnd izaje cn In <lccion rctroa limcn lacion
• capacitaci6n cn cl trabajo • melodo dc csludiu de casos • capacitaci6n pa ra 101
(CET) • juegos de s imulaci6n para la sc nsibilizacion
• capacitaci6n con si mu ladorcs admin istraci6n • construcci6n de equ ipos
o vestibulM • improvisaci6n • orga nizacion de aprendizaje
• capacitaci6n baS;'Idil en la • modclado del • cxperimentaci6n control<lda
computadora r.;omportamie nto
2 12 L" (ulmi"isfraci6n de recur.ws JllImallos

Preguntas y ejerci cios para el analisis


1. U n programa de inducci 6n bien pensado es cspccialmente importantc para aquellos
e mpleados (como graduados recienles) que tcnga n poca 0 ninguna ex periencia labora 1.
Explique por que esta de acucrdo 0 en desacuerdo con esta afirmaci6n.
2. Ustcd sera el supervisor de un grupo de t rabajadores. cuya larea consisle en ensamblar dis-
posilivos que se insertao en tel~fono s ce1ulares. Descubre que la calidad no cs la quc
dcberla se r y que muchos disposil ivos de su grupo l ienen que recupe rarse y volversc a
ensamblar; su propio jefe dice: "Mcjor carn icncc uSled a hacer un mejor trabajo de ca paci-
taci6n con sus trabajadores",
l/) i,Cmilt:s son algunos de los faclort:s de dolacion de persona l que contribuirfan con estc
problema?
h) Explique c6mo evaluarfa si en reali dad sc trat ara de un problema de capacitacion .
3. Expliq ue c6mo desarrollarfa un programa de ca pacitaei6n para impartir t:ste curso.
4. John San tos es un est udiante universitario en ncgocios con especialidad en contabilidad.
Acaba de reprobar el primer curso de contabilidad . contabilidad 101 , Ycomprcnsi blcmc nte
esta molesto. Explique c6mo usarfa la eva luacion dt:1 desempefio para ide ntificar cuales
serian las nccesidades de capaci taci6n de San tos.
5. LCuales son algunas tecnicas com unes de capacitaci6n en el trabajo? LCuales cree que st:an
algu nos de los principales inconvenien tes de conl'iar en la capacitaci6n informal en el tra-
bajo, para ayudar a los nuevas emplcados a acostumbrarsc a sus labc)fes?
6. Los expe nos argumentan que una raz6n para implementar programas especia les de capaci-
l'lcibn global es la necesidad de evita r Is pe rd ida de negocios "dcbido a la insensibil idad cul-
tu ral", i,A que tipo de insensibilidad cult ural cree usted que se refie ra y c6mo pod ria
traducirse eso en la perdida de negocios? lOue tipo de programa dc capacitaci6n recomen-
darfa para evita r tal insensibilidad cult ural ?
7. lCree usted que la rotaci6n de puestos es un bucn metoda para usar can los aprendices geren-
ciales? LPor qu~'!
8. Trabajando de forma ind ividual 0 por equi po:->. obtenga en la Web capias de sem inarius de
capncitaci6n y desarrollo gerencinl de un provccdor como la Ame rican Manageme nt
Associat ion. lA que nivcles de geren tes dirigcn sus ofcrt as de semi na rios? LCua! parece se r
el tipo mas popular de progra ma de desarrollo? LPol' que! cree que (isle sea el caso'!
9. Trabajando d~ forma individua l a par cquipos. anal icc si cree que la univcrsidau a I.. que
asiste e n la actualidad es a no cs una o rganizaci6n de aprend izaje. LEn que basa su con-
clusi6n?
10. Hada mediados de 2003. la coalici6 n e neabezada por EUA en Irak envi6 a cientos de
instructores a esa naci6n, can 13 fina lidad de c •• pacitar a nuevas cuadros dirigc ntes de traba-
jadores iraqufes. desde profesores hasta oficiales de polida. Tal vez ninguna lahar de capaci-
taci6n fue mas inquie tante que la rc ladonada con la creaci6n de la nueva fuen:a policiaca
del pars. Se trataba de los oficialcs que ayudnrfan a la coalici6n a brindar seguridad a la
poblaci6n de Irak e n ese entonces. Sin embargo. muchos oficialcs nucvos no tenfan expe-
riencia en eltrabajo policiaco. Habfa barrcras id ioma tie<.ls entre instructores y aprendices. Y
algu nos de estos sc cncontraron rapidamc nte bajo fuego c nemigo cuando ape nas salfan
como aprendices al campo, Can base en 10 que aprendi6 en este capitulo acerea de la capa-
citaci6n. mencione las cinco cuestioncs mas importan tcs que Ic clirfa al oficial encargado de
III cllpllcitaci6n (un e x jefe policiaco de una ciudad cstadounidense grande) que debc rfa
tener en menle al di sc l1ar cl programa de ca pacitaci6n.
CAPITULO 5 Cllpacirad6 n y desarrollo de la fuerza {aboral 2 13

EJERCICIOS DE APLICACION

Estudio de caso: Reinvenci6n de la rueda en Apex


Door Company
Jim Delancy. presidente de Apex Door Company. de eapaci taei6n especffieos, aunque muehos cuen-
liene un problema. Si n imporlar con euan ta fre- Ian can algunas descripciones obsoletas <lcerca de
eueneia diga a sus empleados e6ma haee r su tra- los puestos de trabajo. La eapaeitaci6n de los
bajo, e llos invariablemenlt! "deciden hace r las nuevos empleados se rea1iza totalmenle en e l
cosas a su manera", como el dice, y surgen diseu- puesto de trabajo: general mente, la persona que
siones entre Delaney. cl trabajador y el supervisor deja la companfa capacita a Ja nueva conlrataei6n
de este. Un eje mpla est:i en el depan amenlo de duran te el periodo de traslape de I 0 2 se tllanas
diseiio de puertas. Se espera que los disenadores aunque, si no hay Iraslape. el trabajador nuevo se
Irabajen can los arquitcetos para diseiiar puertas capaci la Ian bien como sea posible gracias a olros
que satisfagan las especi ficaciones. Aunque no es empleados que ocasionalmenle ocuparon ese
"ciencia espacial", como dice Delaney, los d ise- pues to de trabaj o con an terioridad. La capa-
nadores con fr eeue neia eamete n errores, coma ei taci6 n es basicament e la misma a 10 largo de
diseftar con demasiada acera, un prabl ema que toda la e rnpresa: para operadores de maq uinaria.
lIega a costar a Apex decenas de miles de d6lares secreta ri as, e nsambladores y empleados de COll-
en despe rdieios, e n especial si se considera el t<lbilid<ld. por ejemplo. •
numero de puertas en,digamos. una torre de ed ifi-
eios de 30 pisos.
El departamento de procesamiento de ped i- PREGUNTAS
dos es otro ejempla. A pesar de que Jim liene un a L. l.Que opina usted del proceso de capacitaci6n
forma especifica y detail ada a ce rea de como de Apex? l Podria ayudar a explicar por que
qu iere que se procese cada ped ido, la mayorfa de los trabajadores " hacen las eosas a !iU mane-
qu ienes alienden los pedidos no entienden e6mo ra". y si es asf. c6mo?
usar el formato de pedido de varias seeeioncs, e 2. l.Que papel juegan en la capacitaci6n las
improvisan cuando se Irata de clasifiear a un descti pciones de puestos de rrabajo?
cl iente como " industrial" 0 "comercial'· . 3. Exp lique con detalle que harIa usted pa ra
EI actual proceso de capacitaci6n es el si- mejorar el proceso de capacitaci6n en Apex.
guiente. Ninguno de [as puestos liene manua les Asegu rese de ofrecer sugereneias especifieas.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Ef nuevo progroma de capacitaci6n

"Simplemen te no 10 enticndo", dijo Mel. "Nadie empleados genera ltllcnte ignoran los esUindares
aquf parcel! scguir las inslrucciones, y si n impor- que a ella y a Melle guslarfa siguieran aquellos.
tar cuant<ls veces les diga c6mo hacer las cosas. Muehos ejemplos ilustran 10 anterior. Una de
parece n hacerlas a su manera." En la actualidad. las tareas del diseftador de paginas Web (su nombre
Learn lnMotion.com no tiene inducci6n forma l n; es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de
poifticas a procedim ient os de eapacit aci6n . los clientes y ada pt arlos para su colocaci6n en
Jenni fer cree que es una raz6n por la que los LearnlnMotion.com. Muchas veees ella Ie ha dicho
2 14 La (I(/m;lI;srracion de rec:llrsos IIIIII/anos

que no al tere en fo rma alguna el logo del clien te: la e imlucci6n adeeuadas para su fuerla lahora1. Por
mayorfa de las compaiifas emp lea n conside rable eje mpla. recie nte menle se prese nt6 un asunlo
talento y reellrsos en el diseiio dd logo y. como dice cuando los emplcados descubrieron que no se les
Mel. "si Maureen cree que dlogo es 0 no perfecto. paga rfa el dia fe riado 4 de ju lio: supusierun que se
es ellogo del dientc.y ella debe dejarlo como csta". les pagarfa. pero no fue lIsf. Asimismo. eua ndo un
Sin embargo. hace apcnas una scmana casi pierdcn vcndedor sali6 despucs de ilpenas un mes en cl
a un dien t!: muy imporlan te cuando Maureen. para pucslO de trabaja. hubo un acal ornda debllt e
"adarar" el logo del dieme. modi fico su diseiio acerC3 de si la persona deberfa recibir indem-
antes de publiearlo en LcarnlnMotion. nizaci6n por despido y pago de vacaciones aeu-
Esto apcnas es la punla del iceberg. En cuanto muladas. Olrus asuntos a eubrir du rante una
a Jennife r y Mel, la preocupaci6n esla en el inducci6n. dice Jennifer, incluyen IllS poHticas de
esfll erzo de venlas. que esta tOlalmenle fuem de la compaiHa en eua nto a retardos y ausentismo.
con lro l. Par un lado. incluso desputs de va rios prestacio nes de salud y huspita lizaci6n (que no
mcses en cl (rabajo, todavfa parcce como si cl hay. <lparte de III remuneraci6n del trabajador). y
vcndedor no supiera de que hablan . Por cjemplo. cucstia nes como mante nimienlo de un centro de
LcamlnMOlion ticnc muchos acuerdos de comer- Irabajo seguro y saludllblc, apariencia y limpieza
eializaci6n conjunla con silios Web como Yahoo! personales. lla madas tclcf6niclIs y eorreos clec-
Eslo signifiea que si los usuarios de Yahoo! eslan tr6nicos personales.eonsumo de drogas y alcohol.
intc resados en soticitHr curses educalivos 0 co. los y eome r 0 fumar en eJ lugar de !rabaju.
usuarios de Olros shies pueden dar dic facilmen te a Jennifer cree que implementar prugramas de
Iraves de Lcarn lnMotion. Jennifer ha notlldo que. inducci6n y de c<lp<lci taei6n ayudaria a g<lmnli7. . l r
duran te conversaeiones con cJ ienles.los dos vende- que los emplcados supieran c6mo hace r sus Irabll-
dores con frccue nci<l 110 tienen idea de cuales silios jos. Ella y Mel creen tambicn que, s610 cuando los
cumercia n en conju nto con Lea rnlnMo lion. ni empleados cn ticndan III fo rma correcta de haeer
c6mo llega r al silio de Le<lrn lnMolion desde el sus ta reas. habra espem nz3 de que los lrab<ljos
sitio Web asociado. reill mente se e fect uaran en la for ma en que tos
El vendedor lambi cn necesila sabe r mucho duciios quie ren que se hllgan. Ahora quieren que
mas acercll de los productos en sf. Por ejemplo. un usted, su ascsor administ rativo, les lIyude. Veamos
vended or intentaba ve nde r a alguien qut: pro- 10 que ellos quieren que usted haga . •
duce programas acerC<l de adminislraci6n de call
ce nte rs (centros de at en cion tdefunica) la idea
de cilll r sus produclos e n III comunidad de PREGUNTAS Y TAREAS
"comun icaciones" de Lcarn lnM otion . Dc hecho. I. Especffiea mente. i,que debe ria cubrirse en el
III comunidad "comun icac iones" abarca cursos program a lie inducci6n de la s nuevas con-
ace rca de temitS co mo co muniCllci6n interper- tra lacioncs y e61ll() sc impilrtirfll estn in for-
sona l y como ser un Illejor escucha; no liene nadn maci6n'!
que ver con ad minislra r los call een ters q ue. por 2. En el cu rso de RI-I que lom6 Je nn ifer. el
ejemplo. usan la s ucrolfneas para manejar las lib ra s ugeria usa r am'l. lisis de lareas para
consu ltas de los clicnlCS. Como olm cjcmplo. sc idcrltificar labo rcs rca lizadas por un Iraba-
supone que cl na vegador de 13 Web proporcione jador. i, Deberfa usarse eslo para los ve nde-
una direcci6n de correo e leclronico es pedfica dores'! Si es asf. i, qu ~ se incluiria en el
con un nombre de persona de terminado para que proces{) de analisis de (areas si se usara
e l ve ndedor 10 usc: en vez de ella. can frecuenci<t (incluida s algunas Inbores cspecificas)?
regresan tan so lo ca n una direcci6n de eorreo 3. i,Cm't lcs tecnicas de capaci tacion especfficlls
cleclr6nico del tipo "in formacion @xyz" de un debe rfan usa rse par;I capnci lar al vendedor.
si tio Web eualquiem. Y la lisla cont inua. al disenador de sit ios Web y al navcgador de
Je nnifer piensa que la comp:u' fa ha tenido la Web, y por que?
otros problemas debido a la falla de capacitaci6n
CA riTULO 5 ClIpac:ilac:illll y de.wrrollu de III JUf:rZlIllIbural 2 15

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

Volar en los cielos mas amigables


ProposilO: La fina lidad de este eje rcicio con- 10 tanto. cI grupo de operaciones de reservaciones
siste e n brinda rl e prac lica para desarrollar un conserve sus esta ndares de efi ciencia. A menudo
programa de capacitaci6n para cl puesto de tra- es necesario busear en varias rutas, ya que quizas
bajo de pe rsonal de rescrv<lciones en acrolineas. haya doce nas 0 mas rUlas altern ativas entre los
para una cmpresa de aviaci6n gnmde. puntos de partida y destino del clicnte.
Conocim ientos requeridos: De be es tar Suponga que acaba de con tratarse a 30
w talment e familiari zado con e l material de este nuevos empleados. y qu e usted debe crear un
capitUlo y ti ene que leer la siguie nte descri pci6n programa de capacitaci6n de 3 dlas.
de las respo nsabilidades de un c mpleado de Como organizar el ejerciciolitJslrucciolles:
reservaciuncs en una ilerolfnea: Divida la clase en equipos dt! cinco 0 seis estu-
Descripciun: Los clientes se comunican con el diantes. Evidentemente. el pe rso nal de rcsc rvu-
empleado de rese rvaciones de la aerollnea para cio nes de la ne ro lin ea necesita dive rsas habili -
obtc ne r horarios, tarifas y rutas de los vuclos. EI dadcs pa ra realiza r sus labores. Esta gran
empleado de rcscrvacioncs busca III informacion aerolinea Ie solieita desa rrolla r nipidamente eI
solici tada en cI sistema de horarios de vuclos pur bosquejo de un programa de capaci taci6n para su
Internet de la aeroHnea. que sc actualiza constan- nuevo personal de rese rvaciones. Tal vez ustcd
temente. EI empleado de reservaciones debe quiera co menzar par men eionar las principa les
tralar eOT\csmente y con prontitud al clie ntc. y labores del puesto de trabajo. En cualquier caso.
tiene que eneontrar can rapidez vue los altern.l- el<l bore el bosquejo solicitado y asegu rese de ser
tivos para ofrecer al die nle la ruta que eoincida muy especffico acerca de 10 que quiere cnsei'iar a
con sus necesidades. Es necesario q lie los vuelos y sus nuevos empleados. y que metodos y auxi liares
las tari fas alte rnativos se eneuentren con rapide?. sugicre usar para capacitarlos. .
de modo que el cliente no tenga que esperar y. por

Referencias
I. Tony Bin gaman y Pat Galaga n. "Training: 4. John Kam meyer-Muelle r y Connie Wanberg.
They're Lovin ' It ", Training & Developmem "Unwrapping the Organizational Entry
(novicmbre de 2006) . p. 30. Process: Disentangling Multipl e Ant ece -
2. Pa ra un buen anal isis ace rca de la soc ia · dents and Th ei r Pathways to Adj ustments".
Iiza.d6n. vease par ejemplo George Chao et al., Journal of Applied Psychology SR, num. 5
"Organizat ional Socialization: Its Contcnt and (2003)_ pp. 779-794_
Conseq uences". JOl/mal of Applied Psycho- 5. Sa brina Hicks. "Successful Ori e ntat ion
logy 79. num. 5 (1994). pp. 730-743: vease tam- Programs". Trainin g & Development (abril
bien Tal ya Bauer {'( {II.. " Newcome r Adjust- de 2(00). p. 59. Vease lambic n Howard Klei n
ment Du ri ng Organizational Socializa tion: A y Natasha Wcaver, "The Effectiveness of an
Meta-Ana lytic Rcview of Antece-dcnts. Organization al Level Orie ntation Progra m
Outcomes, and Methods". JOl/mal of Applied in the Socialization of New Hires". Personnel
Psychology 92. num. 3 (2007). pp. 707-721. Psychology 53 (2000). pp. 47-66; Y Laurie
3. Sheila Hicks et al., "O rie ntat ion Rcdesign·· . Fri edman , "Arc You Losing Potent ial New
Trail/illg all d Developm em (julio de 2006) . Hires li t H e ll o?"'. Train;lI!; & D c velopmcl/I
pp. 43-46. (noviembre 2(06). pp. 25-27.
2 16 La ar/millistraci6n de reCllrsos hllmallo.\·

6. Estn se basa en Darin Hartley, "l c chnology 19. 1. P. Cicero. " Behavioral Obj ecti ves for
Kicks Up Leade rship Deve lopment ". Trai - Technical Traini ng Syste ms", Trai"ing ami
ning an d Development (ma rzo de 2004). Developmem Jo urnal 28 ( 1973). pp. 14-17.
pp.22-24. Vease tambie n Larry D. Hales. "Tra ining:
7. Harley Frazis, Diane Herz. y Michael Horri- A Prod uct of Busincss Planning". Tra ining
gan , " Emplo ye r-Provided Trainin g: Result s and Developm em Journal 40. num . 7 (jUlio
from a New Survey", M o mMy Lobor Rev;PIV 19Rti) , pp_R7-92: P~ me1<1 Prewitt , "Army Job
(mayo de 1995) , pp. 3- 17. Standard vs. Traini ng Standard ". Training
8. Brenda Sugrue et al. , "What in the World is lind Developm ent Journal 5 1, num . 9 (se p-
WLP?", Trainin g and Development (enero tiembre de 1997), pp. 52- 53.
de 20(5), pp. 5 1-54. 20. E rica Gordon Soroh an. " We Do: There fore,
9. "Companies Invested Mo re in Train ing We Learn" . Train ing & Development (oc-
Despit e Econo mic Setbacks. Survey Says" , lu brc de 1993). pp. 47 -55; Melvin LeBlanc,
BNA Bulleti" to Managemem (7 de marzo de " Learning Objectives Key to Qualit y Safety".
2(02). p. 73 . America n Express fue la primera OCCilpatiOflal Ha zards (e ne ro de 1994 ),
en terminos de hora s de capacitaci6n pa r pp. 127- 128. Vease tam bien Kimberly A .
empleado. vease "A nnual Training Hours Per Smit h-Jent sc h et at.. "Can Pre-Trai ning
E mployee", Trainin g 43, num. 3 (marzo de Expe riences Explain Individual Differences
2006). p. 72( 1). III Lear· ning?". Journal of Applie(J
10. Winfred Alfred Jr. et al .. "Effecti veness of Psychology8 1, num . 1 (1996) , pp.11O-116.
Trainin g in Orga nizati ons: A Meta Analysis 2 1. Kenn eth Wex ley y Gary La th am. Develo-
of Design and Eva luation Feat ures" ,Journal pment and Training !-Illm llll Resou rces in
of Applied Psychology 88, num . 2 (2003), OrgafliZllIioflS (U ppt:: r Sadd le Rive r. NJ:
p.242 . Prentice Hall , 2002). p. 107.
II. C hristine Ellis y Sarah Ga le, "A Sea t at the 22. Ibid.. p. 82.
Table ". Training (marzo de 200 1), pp. 90-96. 23. Ibid. , p. 87.
12. Pete r Gle nd inning, " Pe rfo rm ance Manage- 24. Ibid .. p. 90.
ment: Pariah or Messiah ?". Public Personnel 25. The A me ri can Society for Train ing &
MlIIwgemellle 3 1. nli m. 2 (verano de 2002). Deve lopment (ASTD ) ofrece miles de pro-
pp.161- 178. gra mas de paq uctcs dc capaci taci6n. como
13. Nancy DeVi ney y Brenda Sugruc, " Lcarning " Be a Belter Manager" (Sea un mejur ge-
Ou tsourci ng:A Reali ty C heck". Training ami ren te). "Strategic Planning 101 ,. ( Planeaci6n
Development (diciembre de 2004). p. 41 . estrateg ica 101 ), "1 2 Habit s of Success fu l
14. Cathy Coopcr. "Cunnect Four". People Ma· Tra in e rs" ( 12 M bi tos de los ca pacit adores
IUlgemelli. 7 . 11I'IITl ..1 (R de fehrero de 20( 1) . exitosos). " Me nt oring" (Tut oria ). y "Usi ng
pp. 42-43. Job Aids" (Usa de auxil iares laborales).
15. Marcia Jones. " Usc Your Head when American Society for Training & Deve lop-
Identifying Sk ills Gaps" . Workforce ( marzo me nt , ca talogo en Hnea, prim avera yotono
de 2000). p. 118. de 2007 : Ame rican Society fo r Tra ining
16. P. Nick Blanchard y Jam es lllO'lcker, Effective and Development 2007 l:3uycrs Gu ide. Ame·
Traillillg: Systems, Slraregies, allli Practices riean Soci~ty for Trai ning & Development,
(U pper Sadd le River. NJ: Pren tice Ha ll. 1640 King St., Box 1443, A lexand ria , VA
1999). pp. 154-156. 223 13.
17. Richard Montier et til, . "Competency Mo- 26. Don na Goldwaser, "Me a Trainer?"" . Training
dels Dcvelop To p Pcrform ance" , Trainin g (a bril de 200 1), pp. 60-66.
alltl Developmelll (julio dc 2006) , pp. 47-50. 27. Robe rt We int ra ub y Je nni fer Martin eau.
18. Richard Camp et al.. Toward a More "The Just in Time Impe rati ve", Training and
Org(lnizlItiolltllly Effectiv(, Training Smuegy Deve/opmerll (j un io de 2{X)2) . p. 52 .
(111(1 Practice (Uppcr Saddle Rive r. NJ: 28. Frazis el al.. "E mploye r-Provided Tra ining".
Prentice Hall. 1986). p. 100. p.4.
CA PITULO 5 Capacifacio" y desarrollo de la /lIcr'l, a/aboral 217
29. C ind y Waxer. "St~e l ma ker Revives Ap- 4 1. Larry Steven s, "TIle Intranct: Yo ur Ne west
pre nt ice Program to Add ress Graying Train ing TooIT , PerSfmne/ JOllrnal Uulio de
Workforce. Forge Next Leaders", Workforce 1996), pp, 27-3 1; vcasc tambicn Kenneth
Mallagemellt (30 de enero de 2(06). p. 40. Brown , " Us ing Computcrs to Deliver
30. David Finegold y Ka rin Wagne r, "Arc Trai ning: Which Employees Learn and
Appre nt ices hips Sti ll Relevant in t he 21st Why?" , Personnel Pl'ycliology 54. num . 2 (ver-
Century? Thc Case Study o f Changi ng Youth ono de 2001), pp. 271-296; Joson Lewis y Dun
Training Arrange ments in German Banks". Miehaluk , "Four Sleps to Bu ilding E-Jearn ing
Illdustria! alld Labo r RelmiOtls Review Uulio Success", Workforce (mayo de 2002) , p. 42.
de 2002), pp. 667-685. Vease ta m bien Elizabe th Welsch et al. , " E-
31. Michael Blotzer, " Diswncc Learni ng", Occu- Learning: Emerging Uses, Empirical Result s
patiollal f-/(lwrds (marLo de 2CKX)) . pp. 53-54. and Future Dircctions", Imernariolllli Journal
32. Michael Emery y Margaret Sc hubert. "A of Trainillg and Developmem 7. nu m. 4
Traine r's Guide to Vid eoconfe rencing". (diciembre de 2003). pp. 245-258.
Training (junio de 1993), p. 60. Yea tambien 42. David Kirkpatrick, "The Portal of the Future?
Mark Va n Bu ren . " Learni ng Technologies: Your Bos.." Will Run It", Fortulle (2 de agosto
Ca n "Iney o r Ca n't lney?", Trainillg & Deve- de 1999), pp. 222-227. Vease tambien Cyn thia
lopmem (abril de 2000). p. 62. Pantazis, "Maxi mizing E-Learning toTrain the
33. !bilJ. , p. 60. 21st Cen tury Workforcc", PlIblic Personnel
34. "Employer to Learn the Benefits of Distance Maflllgemem (primavera de 2002), pp. 21 -26.
Learn ing", BNA BulletililO Mlmagemem (25 43. Tom Barro n. "A Po rtrait of Lea rni ng
de abri l de 1996), p. 130. Porta ls", www.lcarn ingcircuits.com/may2000/
35. Shari Caudron. " Your Learning Techno logy barron. ht ml, consultado cn 2000. Vease t,lm-
Primer", PascH/lief JUII",al (ju nio de 1996), bien Paul G igue re y Je nnifer Minotti ,
pp. 120- 136. Como o tro ejemplo. vease "Rethinking Web-Based E-Lea rning", Trai-
" Larta Ins tit ute Announces Selection of lIillg and D evelopmcnl (enero de 2(05).
Israeli Compan ies in US- Israel Life Sciences pp. 15- 16.
Bridge Progr<lm. Entrepreneurs to Receivc 44. Eileen G a rge r. "Goodbye Trai ning. Hello
Videoconfere nce Trai ning Starting April 15: Lea rn in g", Workfo rce (novic mbre de 1999) .
Three Ca ndidates Will Come to L.A. for One pp.35-42.
Month Incuhat io n Visit". III/ernef Wire (20 45. Brian O 'Conne ll. "}\ Poor Grade for E lear-
de abril dt: 2(04). ning", Workfo rce 8 1, Ilurn. 7 Uulio de 2002),
36. David Ralhs. "Virtual Rea lity in the OR" . p. 15.
Training (wd DevelopmcIIf (agosto de 2(06). 46. "'[be Next Gene ration of Corpora te
pp.36-43. Learning", Trtl ill;'lg lUlll Dcvdopmcllt (junio
37. Vease porejemplo Kim Klcps," Virtual Sales de 2004). p. 47.
Training Scores a Hit ". Traillillg & Develop- 47. Joh n Zonneveld, "G M DealerTraini ng Goes
m en! (dieiembre de 2(06), pp. 63-64. Globa l". Traifling & Developmelll (d iciem-
38. Din a Ber ta, "Computc r-Based Trainin g bre de 2(06). pp. 47-51,
C lic ks with Both Franchisees and TIl ei r 48. E lizabeth Agnvall. "Just- In-Time Traini ng",
Employees", Nllti()II:~ Re.ftallrflnt News (9 de NR Magazine (ma yo de 2(06) . pp. 67-78.
julio de 200 1). pp. I. 18: vcase lambicn " Wha t 4lJ. Ihid. Vcase tambicn Je nnife r Taylor Arnold.
Do Simulat ions Cost?". Traillillg & Develop- " Learni ng On-thc-Fl y", NR Magazim: (scp-
mem Uunio de 2(07). p. 88. tiembre de 2(07). p. 137.
39. Michael Laff. "Simulations: Slowly Provi ng 50. Traci Sitzma nn. ('t tI/.. "Th e Comparative
Th eir Worth" . Trailling & D eve!opnu·nt Effectiven~ss of Web-Based and Classroom
(j unio de 2(07). pp. 30-34. Instruction : A Mcta-A na lysis·' . Personnel
40. Jenni Ja rventau s, "Vi rtual Thr~a L Real Psychology 59 (2{x)6). pp. 623-664.
Sweat". Traill illg & I) evelopmem (mayo de 5 1. Re nee De Rou in ('t Ill .. "Op timizing E -
2007). pp. 72-78. Lcarning: Resea rch-Based Gu ideli nes for
2 18 La (ubnilli ...lracio ll d e recu rsos hllnui/lOS

Learner Controlled Training ",I-IIIIIIWI ResOllr· Trainin!: & Developmcllt (e nero de 2007) ,
cc Mallagem ent 43, num. 2 (veran%t ono de pp.52-56.
2004).pp.147-162. 62. Jean Thilman y, "Acting Out" , H R Maga zine
52. Paula Ketler, "The Hidd en Disa bility", (enero de 2007). Pl'. 95- 100,
Training and Dc ve!ol"J/enr (junio de 2006). 63. Ann Pom eroy, " Head of th e C lass". /-IR
pp.34-40. Magazine (enero de 2(05), p. 57.
53. Valerie Frazee. " Workers Lcarn to Walk so 64. Fred Davis y MUll Yi. " Improving Computer
They Can Run ", PcrsOllnel l Ol/mal (mayo de Ski ll Training: Be havior, Modeling. Symbolic
1996), pp. 11 5- 120. Vcase tambie n Kathryn Me nta l Re hea rsal. and th e Ro le of Know-
Tyle r. .. , Say Potat o, Yo u Say Patata: As ledge Structures" ,l Ol/mal of App li(>ti Psycho-
Workforce and Cu sto me r Di ve rsity Grow, logy R9. num. 1 (2(X)4), pp. 519-523.
Employers Offer Foreign Langua gc Train ing 65. Ih id .. p. 519.
To Staff', /-I R Maga zine 49, nUIll . 1 (e llcro de 66. Carol yn Cole. "B oein g U " . Wo rkforce
2004). pp. 85-87. (octubre de 200Cl). Pl'. 63-68.
54. "Adams Mark Hotel & Resort s Lllunches 67. Russell Gerbman . "Corporate Universi-
Di ve rsity Trainin g Program " . H otel alld ti es 101" , HN Magflz ine (fe brero 2000),
Mot el Mallagem ellt 2 16 , num . 6 (a bril dc PI'. 101 - 106. Antes de crear una universidad
2oo l ). p.15. e n casCl, el empleador necesita asegurarse de
55. Sara Ryncs y Benson Rose n, " What Mak es que [a visi6n , misi6 n y programns de In uni -
Divcrsity Program s WorkT, /-IR Maga zille vcrsidad corpo rativas apoye n In metas
(oct ubre de 1994), p. 64 . Vease tambie n eSlTalcgieas de la eompafifa. Vcase tambi cn
Tho mas Diamant e y Leo Giglio, " Managing Michael Laff. "Central ized Training LCilds to
a Di versc Workforce: Traini ng as a C ultural Nontraditi onal Unive rsiti es" , Traillin g &
Interve ntion Strategy", LeatiershilJ & Orga- Dcve/op -I/I('lIt (enero de 2007). PI'. 27-29.
nization D evelopment lOl/mal 15. n(un . 2 6K Joseph Toto, "Untapped World o f Peer
( 1994). pp. 13-17. Coaching" . Training and I) cvelopmel1l (abril
56. Douglas Shuit , " Sound of th e Re lrea!"' , de 2(Xl6), pp. 69-72.
Workforce MOllogem elll (sept iemb re de 69. James Smither ct (If .. "Can Worki ng with an
2(03). p. 40. Exec utive Coach Improve Multi score
57 . " For Gap, Management Train ing Doesn't Stop Feedba ck Ratings Ove r Time'!", Personnel
at the Border'", BNA Blilletin to Mtlllagemelll Psychology 56, nLim. \ (primavera de 2003),
(febre ro de 2005). p. 63. pp.23-44.
58. Jack Zenger. Da ve Ulrich, y Norm Small- 70. "A s Corporate Coaching Goes Mainstream,
wood, "-rhe New Leadership Deve lopment". Ke yed Prerequisite Overlook ed: Assess-
Traillillg & Dc vclopmelll (marzo de 2000), ment ", RNA Blllletin to Mal1{/!:emem (16 de
pp. 22-27, V6asc tambi6n W. Da vid Pallon y mayo de 2(06). p. \53.
Connie Pratt . "Assessing the Training Needs 71. Wendell French y Cecil Be ll Jr. , OrganiZ(1-
of High Potenti al Managers", Public Persoll- tioll DeJlclvpmcfII (Upper Saddle Rive r. NJ:
nel Mallllgcm clII 3 1. num . 4 (invie rn o de Pre nti ce Hall. \999). Vcase tam bien P. Nick
2002), pp. 465-474. Y Ann Locke y Arl e ne Bl anchard y James Thacker, Effect ive
Tarantino, "Strat egic Leade rshi p Develop- Trainillg (U pper Saddle Ri ver. NJ: Pearson ,
ment", Training & Developmem (diciembre 2007). pp. 38-46.
de 2(Xl6) . pp. 53-55. 72. Darin Hartley, "00 Wired ", Trail/ill g fllld
59. W~xl ey y Latham. DCJleloping alld Trainillg Devdoplllelll (agosto dc 2(XW). pr. 20-24.
/-Iuman Resources ill Orgalli zatiolls. p. 19.1 71. Dav id A. Garvin, " Bu ildin g a Learning
60. C hris Whit comb. "Sce nario- Based Training Organization". Harv(lrtl Bllsiness Revicw
at the FBI", Training & DeJlelopmel1l (j un io (juJio/agosto de 1993). p. 80.
de \999 ). pp. 42-46. 74. Los 10 pasos se basa n cn Michael Ree r et lIl ..
61. Vcase. par eje mplo. Michael LafL "Serious " Why Change Programs Don't Produce
Ga min g: Th e Train er's New Bes t Fri end". Changc··.lIarl'lml Busilless RCl'iew (noviclll-
b rc/dici em brc de [990), pp. [58- 166; John
CA PiT ULO 5 Capociracioll y desarro llo de fa j ll erZlIlaiJomf 2 19

Kotte r. LeadillK C/ulIIf,:e ( Boston: Harvard Mallagemel/t 14. nurn. 6 . (se pticmbrc de
Bus iness School Press. 1996). Vcasc tmnhi c n 2003). pp. 956-980.
David Hc ro ld ('I (I I., "Beyond Ch.m gc 76. Jeffrey Berk. "Tra ining Eval ua tions".
Manage me nt: A Mult ilcvcl ln vcstig,lIion of TraiIJ;flg lIrld D el'('/opmem (sc ptie m bre de
Contextual a nd Personal innuences on 20(4), pp. 39-45.
E m ployee's Com· mitmc nt to Cha ngc", 77. Todd Raphcl. " What Lea rn ing Managcment
JOllmal of AppliN! P.(),cil()/()gy 92. nU Ill . 4 Re pons Do fo r You", 1V0 rkforce SO. nlim. (]
(2007). p. 949. Gu nio d e 200 1). PI'. 56·58.
75. Vc~sc, por ejc rnpl o, C harlie Mo rrow, M. 7R Alan Sak s y Monica Be lco urt. "An Invcs·
Qu intin Jarre ll . y Melv in Rupin ski. "An tig<Hion of Tra ining Activities and Tra nsfc r o f
Invest iga ti on of the Effeet 3nd EcoTl om il: Training in Orga niz<Hions", HIII I/{I11 ReSOllrCl.'
Uti lity of Corporatc· Wide Trai ning", Penw · M (/IIlIgemelll 45 . num. 4 (invic rno de 2(Xl6).
1I11c! Pl"yc:huluMY 50 (1997), pp. 91-1 19. Vcasc pp. 629-648.
ta m bien Antonio Aragon·San chcz el fll., 79. Tony B inga man y Pat Galagan. "Training:
"Effccts o f Training o n Business Res ul ts", They're Lovin ' It ", Tm;II;"g & D CI'l'lopmctII
Imemmiollfll JOl/mal of HWI/{llf Resolfn(! (noviembre de 2(06). p. 30.

Intereses relacionados