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LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

FASE 6 - PRESENTAR PROPUESTAS PARA LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

TRABAJO COLABORATIVO

PRESENTADO POR:

WILLIAM ALEXANDER RAMÍREZ ARIAS CÓDIGO: 7318461

BORIS WILLIAM ROYETT ARIAS CÓDIGO: 7.920.424

JULIÁN VALENCIA CÓDIGO: 10.184.871

OSCAR DAVID TORRES HERRERA CÓDIGO: 11.367.448

TUTORA:
INGRID TATIANA GOMEZ
GRUPO: 212029_12

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

JOSE ACEVEDO Y GOMEZ

BOGOTÁ D.C- NOVIEMBRE 2018

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Contenido

Portada

1. Introducción…………………………………………...………………..……………03
2. Objetivos del trabajo (General Y Especificos)……… ……………………………...04
3. Contenido de la actividad colaborativa………………………………..…………….05
4. Conclusiones (una por cada integrante del grupo)…………………………………...15
5. Bibliografía (Normas APA) Mínimo tres………………………………..…………..16

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INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se formula la propuesta de las decisiones de ubicación de las


instalaciones de la posición de las empresas con respecto a un nivel donde se propone una
metodología para la Identificación de los procesos y configurar la red de instalaciones y el flujo
de productos a través de la cadena de suministro.

Es por esta razón que los esfuerzos se encaminan en formular e implementar un proyecto de
investigación que busca enfocar la importancia que tiene la organización administrativa la
creación, puesta en marcha y evaluación de los planes logísticos y de la cadena de suministro
de las empresas en cuanto a las propuestas para la ubicación de instalaciones.

El proceso de implementar un control que permita medir, desarrollar controlar y mejorar los
procesos logísticos y de las cadenas de suministro por medio de la planificación e
implementación de la estructura métricas del (KPI´s) para manejar la Información relacionada
de la empresa seleccionada.

El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo del servicio al cliente en la Logística


y la cadena de Suministros y de manejar la Información relacionada desde el lugar de origen
hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Dar el Reconocimiento de la realidad local (Personas, prosperidad, economía, transporte


interno, transporte externo, almacenaje). Esto con el fin de contextualizar las diferentes
actividades en el ámbito industrial, Se Incorpora al transporte como área de decisiones clave
en los procesos logísticos y se Comprende la importancia de los pronósticos en la planeación
y el control de las actividades de logística y cadenas de suministro

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1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General.

Presentar el proyecto y metodología de propuestas para la ubicación de instalaciones de


la empresa seleccionada, identificando los procesos para configurar la red de
instalaciones.

1.2. Objetivos Especificos

Definir los parámetros necesarios para Desarrollar la importancia de las decisiones de


ubicación de las instalaciones dentro de la cadena de suministros propuesta para une
empresa o empresas.

Definir la estructura métrica (KPI´s) para los diferentes procesos logísticos (Inventarios,
Almacenes, Transportes, Servicio al Cliente, Distribución, Compras).

Comprender la importancia que tiene la organización administrativa que facilita la


creación, puesta en marcha y evaluación de los planes logísticos y de la cadena de
suministro.

Comprender la importancia de implementar un proceso de control que permita medir,


controlar y mejorar los procesos logísticos y de las cadenas de suministro.

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2. CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD COLABORATIVA

Utilizando la metodología que el grupo defina, proponer una nueva ubicación, para las
instalaciones de una de las empresas propuestas por los integrantes del grupo.

Estructura de métricas (KPI´s) para los diferentes procesos logísticos:

• Gestión de Inventarios • Gestión de Almacenes • Gestión de Transportes

• Gestión del Servicio al Cliente • Gestión de Distribución • Gestión de Compras

Nombre de la empresa
NESTLE DE COLOMBIA
seleccionada

Método elegido FACTORES PONDERADOS

VERIFICACION DEL PUNTO ACTUAL CON SU DIRECCION SATELITAL.

Dg. 92 #17a42, Bogotá

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UBICACIÓN PROPUESTA DE LA EMPRESA SELECCIONADA

IBAGUE

Km Espinal, Séctor La Miel., Cra. 11, Ibagué, Tolima

MANIZALES

Zona Industrial Los Cedros

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VILLAVICENCIO

49FQ+5V Villavicencio, Meta

MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Realiza un análisis cuantitativo en el que se compararán entre sí las diferentes alternativas para
conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. El objetivo no es buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En cualquier caso, otros
factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar
determinarán la localización definitiva.

Pasos a seguir:

1. Determinar una relación de los factores relevantes.

2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.

3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 ó 1-100 puntos.

4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.

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5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada
localización.

6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación,
sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.

Para la localización de la nueva planta de NESTLE de Colombia se ha identificado un conjunto


de criterios y se ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10

Se realiza un análisis cuantitativo que compara las diferentes alternativas y/o factores con datos
recolectados de tres diferentes ciudades, para conseguir y determinar la localización de la
planta Nueva de NESTLE DE COLOMBIA y utilizando una escala de calificación de 0 a 10,
distinguiendo el grado de importancia de cada una de las alternativas, nos arrojó como
resultado.

Factor Peso Zona A ( Ibagué) Zona B (Manizales) Zona C (Villavicencio)

Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Mercado 0,25 8 2 6 1,5 9 2,25

Poder 0,3 6 1,8 8 2,4 8 2,4


adquisitiv
o
Accesos 0,2 5 1 6 1,2 8 1,6

Servicios 0,1 4 0,4 8 0,8 4 0,4

Mano de 0,15 9 1,35 9 1,35 6 0,9


obra
Totales 6,55 7,25 7,55

Donde la zona C (Villavicencio), es la más apropiada elegida por según ponderación grupal
teniendo en cuenta el peso de cada factor, donde la ventaja es el mercado, lo cual es un factor
importante, ya que se adapta a las necesidades reales de los consumidores, mientras que el
punto débil son los servicios como agua y luz ya que son intermitentes y puede haber cortes
que afecten la producción tanto en masa como en producción mínima.

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Los factores que se mantuvieron en cuanta para la realización del estudio y la investigación
según sus resultados son:

 Su porcentaje de natalidad es alto dentro de los estándares de la investigación


consecutiva, este es un mercado creciente y de alta modelación de atractivo para la
estabilidad empresarial.
 Los crecientes factores de Ingresos económicos de la población (medio alto) que
permite comprometer a la empresa y analizar la expansión de la misma.
 Ubicación, terreno, Accesos de ingreso y salida estratégicamente ubicados, debido a
que Villavicencio tiene conexión directa con Bogotá donde se continua con el (mayor
mercado expansivo), donde la logística internacional y nacional, proyectan
crecientemente. Adquisición de Materias primas y distribución de Producto
Terminado, se facilitan por ser el centro del país al igual que con otras importantes
regiones del país como la zona del Valle del Cauca, eje cafetero, Antioquia, Santander
y costa Atlántica.
 Las vías de acceso se encuentran en buenas condiciones, permitiendo movilizar materia
prima y producto terminado desde y hacia todo el territorio Nacional de igual forma
realizar envíos y encargos aéreos teniendo en cuenta que esta ciudad cuenta con un
aeropuerto de carga.
 Los Servicios. Uno de los factores que permiten la mayor influencia en la producción
continua, y establece mecanismos para optimizar los procesos y que el consumo de
recursos naturales sean mínimos.
 Recursos en Mano de Obra, debido a la poca productividad y generación de personal
hay falencias para el suministro de mano de obra profesional, debido a esto se debe
proyectar la contratación directa de la capital del país, pues Bogotá es una ciudad muy
cercana a Villavicencio. Para la mano de obra operativa, las diferentes ciudades al igual
que Villavicencio cuentan con este servicio.

MACRO Y MICRO LOCALIZACIÓN


Para elegir la macro localización se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

Costos del transporte, venta de materias primas, estabilidad distribución y entrega de energía
eléctrica, facilidad de adquirir combustibles, agua, etc. Ubicación del mercado. Características
topográficas y valor de los terrenos. Facilidades de distribución. Comunicaciones entre
territorios, Condiciones de vida, Leyes, Impuestos, decretos y reglamentos de la región, Clima,

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reglamentación y factor para evitar la contaminación del medio ambiente, apoyo, confiabilidad
y Disponibilidad de los sistemas la comunidad, Zonas industriales, facilidad sociales y
culturales. Costo de la mano de obra e insumos, Condiciones del suelo en el sitio.

MICROLOCALIZACION DE LA ZONA

Micro-localización zona industrial

Para la micro localización Se debió verificar una serie de pasos importantes en diferentes
aspectos: el POT del municipio, Localización urbana, o suburbana o rural, Transporte
municipal e intermunicipal, ubicación de la Policía, bomberos, defensa civil, ejército, Cercanía
entre las carreteras, facilidad de desplazamiento al centro de la ciudad, Disponibilidad de
servicios (agua, energía eléctrica, gas, servicio telefónico,), fácil acceso de la señal satelital e
internet, Tipo de drenajes, Condiciones de las vías urbanas y de las carreteras, Disponibilidad
de restaurantes, hoteles, paradores yo comederos, Recolección de basuras y residuos,
Restricciones locales, Tamaño del sitio, extensión del terreno.

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DEFINIR Y DAR EJEMPLOS DE LA ESTRUCTURA DE MÉTRICAS (KPI´S) PARA
LOS DIFERENTES PROCESOS LOGÍSTICOS:

GESTIÓN DE INVENTARIOS

Los movimientos de materiales y productos a lo largo de la cadena de suministro son un


aspecto clave en la gestión logística, ya que de ello depende el reabastecimiento óptimo de
productos en función de los niveles de servicio y costos asociados a la operación comercial y
logística de la empresa.
Capacidad de producción utilizada

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la capacidad utilizada, para lograr una mejor
utilización de las instalaciones de la compañía.
Objetivo específico
Controlar la utilización efectiva de las instalaciones (productivas, de almacenaje o transporte)
de la compañía.
Definición
Porcentaje de la capacidad disponible actualmente utilizada, calculado como la producción
actual real (unidades, kilos, etc.), dividida por la máxima producción conseguible en
operación de 24 horas, 7 días a la semana.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de Operaciones (o el Directivo que está
a cargo de la Producción)

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Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el departamento de Producción
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la capacidad actualmente utilizada
con respecto a la máxima utilización posible de las instalaciones.
Gráfico del indicador

Información para graficar el indicador de capacidad de producción Utilizada


CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA

Indicador de capacidad de producción utilizada

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Rendimiento de máquina

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar los cuellos de botella conociendo la capacidad
utilizada de cada máquina con respecto a su utilización máxima posible.
Controlar la productividad de una máquina de manufactura con respecto a la capacidad
máxima de utilización posible.
Definición
Nivel de producción real en relación con la capacidad de unidades de la máquina en un
periodo determinado
Cálculo

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

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Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de Operaciones (o el Directivo que está
a cargo de la Producción)
Fuente de la información
Los datos necesarios para el cálculo son suministrados por el departamento de Producción.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Sirve para medir el impacto de la capacidad por máquina actualmente utilizada con respecto
a la máxima posible.
Gráfico del indicador

Información para graficar el indicador de rendimiento máquina.


INDICADOR: RENDIMIENTO MÁQUINA

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Rotación de mercancía

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar las salidas por referencias y cantidades del
centro de distribución.
Objetivo específico
Controlar la cantidad de los productos/materiales despachados desde el centro de
distribución.
Definición
Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el
capital invertido se recupera a través de las ventas.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es inventarios.
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por
mes.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Las políticas de inventario en general deben mantener un elevado índice de rotación. Para lo
anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños.

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Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación
entre cliente y proveedor.
Gráfico del indicador

ROTACIÓN DE MERCANCÍAS

Indicador De Rotación De Mercancías.

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Duración del Inventario

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en
el centro de distribución.
Objetivo específico
Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de
distribución.
Definición
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas
veces dura el inventario que se tiene.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por
mes.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que
pueden no tener una materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo de ser
perdido o sufrir obsolescencia.

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Gráfico del indicador

INDICADOR: DURACIÓN DEL INVENTARIO

Indicador De Duración Del Inventario

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Vejez del inventario

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo
dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos.
Objetivo específico
Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencias, mal
estado y otros.
Definición
Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías,
devueltas en mal estado, vencimientos, etc.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como
dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.

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Impacto
En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin
de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del
inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.
Gráfico del indicador

VEJEZ DEL INVENTARIO

Indicador Vejez Del Inventario

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Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Rotación de Controlar las salidas por Cada mes


Mercancías referencias y cantidades del
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍 centro de distribución
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = ∗ 𝟑𝟎
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐

Duración del Controlar la duración de los Cada mes


Inventario productos en el centro de
𝑼𝒅𝒔. 𝒅𝒂ñ𝒂𝒅𝒂𝒔, 𝒐𝒃𝒔𝒐𝒍𝒆𝒕𝒂𝒔 𝒚 𝒗𝒆𝒏𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 distribución
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝑼𝒅𝒔. 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐

Vejez del 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 Controlar la cantidad de Cada mes


Inventario 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = mercancía con mucho tiempo
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒇𝒊𝒔𝒊𝒄𝒐
del inventario con el fin de
controlar obsoletos

Valor Controlar el valor de la Cada mes


Económico del mercancía que se encuentra
Inventario 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒊𝒇𝒆𝒓𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 ($) almacenada con respecto a las
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 mercancías que están saliendo
por ventas

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GESTION DE ALMACENES

Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Punto para nuevo Determina Los Puntos De acuerdo a


pedido Para Realizar Un Nuevo la demanda
Pedido bajo condiciones promedio
𝑹 = 𝑫 ∗ 𝑻 + 𝑺𝑺
de certeza de la demanda diaria en
y del ciclo de desempeño unidades

Unidades Separadas o Controlar la carga laboral Cada mes


𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓
Despachadas por dentro del centro de
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑺𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒚𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒂𝒔
Empleado = distribución
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑺𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏

Costo Metro Cuantificar el costo del Cada mes


Cuadrado área de almacenamiento
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏 𝑩𝒐𝒅𝒆𝒈𝒂
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = respecto a los costos de
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒓𝒆𝒂 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
operación interna

Costo de Despachos Controlar los costos en Cada mes


por Empleado que se incurre en el
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒐 𝒅𝒆 𝑩𝒐𝒅𝒆𝒈𝒂 despacho de mercancías
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔
por cada empleado que
interviene en dicha labor

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GESTION DE TRANSPORTE

Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Minimización del Reducir los costos de transporte


𝑃𝑣̅ + 𝑇𝑣̅
costo de transporte de ∑ + 𝑊𝑥̅ + 𝐿𝑥̅ +≤ ∑ 𝑁𝑥̅ + 𝑇𝑥̅ en una red de almacenes dentro de Cada mes
𝑁𝑥̅
la red la cadena suministro

Controlar el costo de transporte Cada mes


Costo de transporte Vs. 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒏𝒔𝒑𝒐𝒓𝒕𝒆 con respecto a las ventas de la
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
Venta 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 empresa

Controlar el costo en el que se Cada mes


Costo Operativo por incurre dentro de la operación de
Conductor 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒏𝒔𝒑𝒐𝒓𝒕𝒆 transporte de conductor dentro de
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝑵𝒓𝒐. 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒏𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒓𝒆𝒔 la empresa

Comparativo Controlar los gastos propios de


Transporte 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 unidades transportadas con los que
Cada mes
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒓𝒂𝒏𝒔𝒑. 𝑷𝒓𝒐𝒑𝒊𝒐 𝑿 𝑼𝒏𝒅 ofrece el mercado de terceros
=
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒏𝒕𝒓𝒂𝒕𝒂𝑻𝒓𝒂𝒏𝒔𝒑. 𝑿𝑼𝒏𝒅

GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.

Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Dotar a los participantes, de Cada mes


Indicadores de elementos tanto teóricos
desempeño Vs. 𝒇𝒖𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒅𝒂𝒕𝒐𝒔 como prácticos, que les
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍 𝒅𝒆 𝒈𝒆𝒔𝒕𝒊𝒐𝒏
Servicio al cliente permitan identificar el
valor estratégico

Costo Operativo por Controlar e introducir los Cada mes


Conductor correctivos necesarios de
𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆𝒄𝒆𝒓 𝒔𝒖𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐𝒔 manera oportuna. Dentro
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐨𝐬
de la empresa

Comparativo Formular el indicador para


Transporte medir el producto u
Cada mes
Establecimiento de indicadores objetivo y describir la
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝒎𝒆𝒕𝒂𝒔 𝒐 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒔𝒆𝒂𝒅𝒐 fórmula de cálculo

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GESTION DE DISTRIBUCION.

Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Nivel Cumplimiento Controlar la eficacia Cada mes


de Despachos 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 de los despachos
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑫𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒐𝒔 𝒄𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒂 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 efectuados por el
=
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒐𝒔 𝑹𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒐𝒔
centro de distribución

Costo Unidad Controlar el valor Cada mes


Almacenada unitario del costo por
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = almacenamiento
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑨𝒍𝒎𝒄𝒆𝒏𝒂𝒅𝒂𝒔
propio y controlado

Costo Unidad Calcular los costos Cada mes


Despachada unitarios de la bodega
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ò𝒏 𝑩𝒐𝒅𝒆𝒈𝒂
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = respecto al total de
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒂
despachos efectuados

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GESTIÓN DE COMPRAS

Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente la gestión


de compras y abastecimiento como factor clave en el éxito de la gestión de la cadena de
suministro de la compañía, donde se pueden controlar aspectos del proceso de compras como
de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con proveedores.

1 Certificación de proveedores

La siguiente norma tiene por objeto, conocer y controlar la calidad de los proveedores.
Objetivo específico
Controlar la calidad de los proveedores y el nivel de integración con los mismos.
Definición
Número y porcentaje de proveedores certificados.
Cálculo:

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de Compras.
Fuente de la Información
Maestros de proveedores suministrados por el Dpto. de sistemas de la compañía.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Costes de implantar controles adicionales en la recepción de productos provenientes de
proveedores no certificados y riesgo de nivel de servicios inadecuados, con implicaciones

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como: Coste de retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste
de inspecciones adicionales de calidad, pérdida de ventas, etc.
Gráfico del Indicador

Información para graficar el indicador de certificación de


Proveedores

Calidad de los pedidos generados

Sistema de indicadores de gestión. Calidad de los pedidos generados

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Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto describir las características para el cálculo, manejo,
control e interpretación del indicador Calidad de los Pedidos Generados.
Objetivo específico
Controlar la calidad de los pedidos generados por el Área de Compras.
Definición
Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de
información adicional.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de Compras.
Fuente de la información
Solicitar al Dpto. de sistemas un listado de pedidos generados durante el rango de tiempo
acordado para el análisis y un reporte de pedidos generados con problemas.

Área que recibe el indicador


El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Costos de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y

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resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios, pérdida de
ventas, entre otros aspectos.
Indicador Calidad De Los Pedidos Generados

Volumen de compra
Sistema de indicadores de gestión. Volumen de compra

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar el crecimiento en las compras.

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Objetivo específico
Controla la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de venta.
Definición
Porcentaje sobre las ventas de los pesos gastados en compras.
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de Compras.
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas los valores mensuales de las compras realizadas en la
compañía y el valor total de las ventas por mes.
Área que recibe el indicador
El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas de la empresa con el
fin de tomar acciones de optimización de las compras y negociación con proveedores.

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Información para graficar el indicador de volumen de compra
VOLUMEN DE COMPRA

Indicador Volumen De Compra

Entregas perfectamente recibidas


Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectamente recibidas

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Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la calidad de los productos/materiales
recibidos, junto con la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía.
Objetivo específico
Controlar la calidad de los productos/materiales recibidos, y la puntualidad de las entregas de
los proveedores de mercancía.
Definición
Número y porcentaje de productos y pedidos (líneas) que no cumplan las especificaciones de
calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor
Cálculo

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es inventarios
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas un informe de la cantidad de pedidos que fueron
rechazados a los proveedores durante el periodo y el total de las órdenes de compra
realizadas por periodo.

Área que recibe el indicador


El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto

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Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo
de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.
Gráfico del indicador
Información para graficar el indicador de entregas perfectamente Recibidas
ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS

Indicador De Entregas Perfectamente Recibidas

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Nombre Formula de calculo Uso Frecuencia

Nivel de control Controlar los precios Cada mes


de precios 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 según los costos
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
exportados e 𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒆 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 generados
importados
Nivel de control conocer el costo Cada mes
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓
de costo individual del producto
𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒊𝒎𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒂/𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒂
individual del = exportado o importado
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒆 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔𝒊𝒎𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒂/𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒂
producto
Costo Unidad De Calcular los costos y Cada mes
precios conocer el porcentaje
dentro de los costos
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒊𝒏𝒅𝒊𝒗𝒊𝒅𝒖𝒂𝒍 totales del producto y
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 =
𝒑𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒂𝒅𝒆𝒄𝒖𝒂𝒅𝒂 así poder definir el
precio de venta
adecuado.

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CONCLUSIONES

• Después del análisis realizado, podemos decir que los altos estándares de calidad y
desempeño de las actividades identifican los procesos para configurar la red de
instalaciones y el flujo de productos a través de la cadena de suministro con el fin de
buenos resultados determinantes en las partes que requieran de atención y mejorar
oportunamente.
• la gestión presentada en general comprende la importancia de las decisiones de
ubicación de las instalaciones a lo largo de la cadena de suministros para la empresa
Nestlé, La cual por medio de la investigación realizada se tendrá en cuenta la ubicación
en Villavicencio por su rendimiento en las diferentes empresas estudiadas.
reconociendo la importancia de tener un sistema en logística de crecimiento que
permita reducir los índices de baja de información para que mejore los servicios y que
ayude a la implementación general de las empresas.
• Debido a esto la Logística y cadenas de Suministro en el mundo está en constante
evolución, la globalización juntó a la tecnología que avanza a pasos agigantados nos
coloca a competir, permitiendo definir la estructura métrica (KPI´s) para los diferentes
procesos logísticos (Inventarios, Almacenes, Transportes, Servicio al Cliente,
Distribución, Compras). Formas de crear y administrar empresas e invertir en sistemas
y tecnologías que le ayuden a ser más eficiente en servicio.

34
Bibliografía
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Suministros. [Versión Digital PDF]. Recuperado
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