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Contenido

Administración................................................................................................................................................................. 4

Gerente .............................................................................................................................................................................. 4

Clasificación de gerentes: .............................................................................................................................................. 4

Funciones de los gerentes .............................................................................................................................................. 5

Organización...................................................................................................................................................................... 6

¿Por qué estudiar administración? ................................................................................................................................ 6

Importancia del Ingeniero en la gestión y administración........................................................................................... 7

Competencias gerenciales ........................................................................................................................................... 7

Competencia en la comunicación .............................................................................................................................. 7

Competencia para la planeación y la administración................................................................................................. 8

Competencia en la acción estratégica ........................................................................................................................ 8

Competencia en el trabajo en equipo ......................................................................................................................... 9

Competencia multicultural o para la globalización ................................................................................................... 9

Competencia en el manejo personal o autoadministración. ....................................................................................... 9

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................... 11

¿Qué es la estructura organizacional?.......................................................................................................................... 11

Diseño de la estructura de una organización ............................................................................................................... 11

División de la mano de obra .................................................................................................................................... 11

Departamentalización .............................................................................................................................................. 12

Intervalo de control .................................................................................................................................................. 13

Delegación de autoridad .......................................................................................................................................... 13

Diseño de la estructura organizacional ............................................................................................................................ 13

Dimensiones de la organización .................................................................................................................................. 13

Administración global ................................................................................................................................................... 14

Tendencia de la economía global ................................................................................................................................ 14

Fuerzas culturales ........................................................................................................................................................ 14

Fuerzas políticas y legales ........................................................................................................................................... 15

Mecanismos políticos internacionales ......................................................................................................................... 15

Acuerdos de comercios globales ............................................................................................................................. 15

Estrategias para los negocios internacionales .............................................................................................................. 16

Fuerzas Ambientales ..................................................................................................................................................... 17

El medio ambiente ....................................................................................................................................................... 17

Economía ..................................................................................................................................................................... 17
Demografía .................................................................................................................................................................. 18

Fuerzas culturales ........................................................................................................................................................ 19

Fuerzas competitivas en una Industria ......................................................................................................................... 19

Fuerzas Políticas y Legales.......................................................................................................................................... 20

Fuerzas Tecnológicas .................................................................................................................................................. 22

Función de la Tecnología en la estrategia................................................................................................................ 22

Función de la tecnología en la Manufactura ............................................................................................................ 22

Función de la tecnología en la Distribución ............................................................................................................ 23

Antecedentes históricos de la administración ............................................................................................................. 23

Enfoque clásico............................................................................................................................................................ 23

Administración científica......................................................................................................................................... 23

Administración general............................................................................................................................................ 23

Enfoque cuantitativo .................................................................................................................................................... 24

Enfoque conductual ..................................................................................................................................................... 25

Enfoque contemporáneo .............................................................................................................................................. 26

Cultura de la organización y el entorno ...................................................................................................................... 26

La cultura organizacional ............................................................................................................................................ 26

Culturas fuertes ............................................................................................................................................................ 27

Tipos básicos de las culturas organizacionales ............................................................................................................ 28

Cómo aprenden los empleados la cultura ................................................................................................................ 29

Implicaciones Organizacionales .................................................................................................................................. 29

Subculturas dentro de las organizaciones .................................................................................................................... 29

Metas organizacionales para manejar la diversidad cultural ....................................................................................... 30

Administración de los Procesos de Comunicación Efectiva....................................................................................... 33

Elementos de la comunicación .................................................................................................................................... 33

Funciones de la comunicación ..................................................................................................................................... 34

Comunicaciones Interpersonales ................................................................................................................................. 34

Métodos para comunicarse interpersonalmente........................................................................................................... 34

Estilos Gerenciales ...................................................................................................................................................... 35

Mensajes no verbales ................................................................................................................................................... 35

Barreras para la comunicación efectiva ....................................................................................................................... 35

Mejorando la comunicación en las organizaciones ..................................................................................................... 36

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN .............................................................................................................. 37


Administración
Es a lo que se dedican los gerentes. Esta involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal
forma que estas se lleven a cabo de la forma más eficiente y eficaz. La administración implica garantizar que la gente
responsable de realizar actividades laborales las realice de la forma anterior.

La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor


cantidad de recursos y la eficacia se suele describir como “hacer las cosas
correctas”; es decir, realizar aquellas actividades que ayudaran a la
organización a lograr sus metas.

En las organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo


general van de la mano.

Gerente
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la
organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su
trabajo.

Clasificación de gerentes:
 De nivel alto: quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente
ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo
 De nivel medio: son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes
dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto,
gerente de tienda o gerente de división
 De primera línea: son aquellos que se encuentran en el nivel más bajo de la administración. Estos dirigen el trabajo
del personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la
empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como supervisores pero también pueden recibir el
nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.

En algunas empresas configuradas de manera más general, las personas que desempeñan funciones como las de recién,
como coordinar y supervisar el trabajo de otros y este cambie conforme cambian las tareas o proyectos laborales
también es conocido como gerente.
Funciones de los gerentes
Las cuatro funciones de la administración referidos a la realización de ciertas actividades o funciones que realizan
los gerentes. El enfoque de funciones es la mejor forma de describir el trabajo de un gerente. Estas son

 Planeación: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades
 Organización: acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa
 Dirección: trabajar con personas y a través de ellas cumplir los objetivos. Incluye la motivación a sus
subordinados, ayudar a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influenciar en los individuos y equipos
cuando trabajan, seleccionar del canal de comunicación más efectivo y lidiar de cualquier forma con asuntos
relacionados con el comportamiento del personal.
 Control: seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral. Por ejemplo, si dichos objetivos no
se están logrando es trabajo del gerente reajustar el trabajo.

Los roles gerenciales de Mintzberg se refieren a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un
gerente. Incluyen los:

 Interpersonales: los cuales involucran personas y otros deberes ceremoniales y simbólicos. Son:
o Representante: figura simbólica, se requiere que ejecute cierto número de deberes rutinarios de
naturaleza legal o social.
o Líder: Responsable de la motivación y dirección de los empleados.
o Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan información.
 Informativos: los cuales implican la reunión, recepción y transmisión de información. Son:
o Monitor: Recibe una variedad amplia de información; sirve como centro nervioso de la información
interna y externa de la organización.
o Difusor: Trasmite la información recibida de los externos, o de otros empleados, a los miembros de la
organización
o Portavoz: Trasmite información a los externos acerca de los planes, políticas, acciones y resultados de
la organización.
 Decisorios: los cuales con llevan la toma de decisiones. Son:
o Emprendedor: Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos para realizar
cambios.
o Manejador de dificultades: Responsable de ejecutar acciones correctivas cuando la organización
enfrenta problemas significativos e inesperados.
o Asignador de recursos: toma o aprueba decisiones organizacionales significativas.
o Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones de importancia.

Las aptitudes o habilidades gerenciales de Katz incluyen las

 Técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y técnicas necesarias para realizarlo competentemente.
Son más importantes en el caso de los gerentes de primera línea ya que por lo general manejan empleados
que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar productos o dar servicios a clientes.
 Humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con personas tanto de manera individual como en grupo.
Estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración.
 Conceptuales: son las habilidades de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas dentro de la
organización. Son las más importantes para los gerentes de nivel alto.

Los cambios que afectan los trabajos de los gerentes incluyen los:

Organización
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una
organización también lo son las fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, tiendas, etc.

Las características de estas son:

 Un propósito definido: se espresa a travez de objetivos que la organización espera cumplir.


 Compuesta por personas, que ayudan a realizar el trabajo necesario para que la organización cumple sus
metas.
 Una estructura deliberada: esta puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto
apego a acuerdos de trabajos explícitos.

Munchas organizaciones actuales están estructuras con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas
abiertos de comunicación y alianzas de proveedores.

¿Por qué estudiar administración?


Porque la administración es necesaria para organizaciones de cualquier tamaño, para todo tipo y tanto para cualquier
área o nivel de la organización. Pero, podemos explicar el valor de estudiar administración analizando tres cosas:

o La universalidad de la administración: Esta es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos


los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar donde se localicen.
Las organizaciones bien administradas generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Aquellas que
son mal administradas se enfrentan a las pérdidas de clientes y de utilidades.
o La realidad del trabajo: Se debe a que una vez que nos graduemos vamos a administrar o a ser
administrados. Hay tres aspectos:
 Aquellos que planeen ser gerente, la administración es la base en que desarrollaríamos las habilidades
gerenciales.
 Aquellos que no planeen ser gerentes, es probable que tengan que trabajar con gerentes.
 Además si asumimos que tendrán que trabajar para vivir y reconocemos que es muy probable que
trabajen en una organización, tal vez tengan responsabilidades gerenciales incluso si no son gerentes.
o Recompensas y retos de ser un gerente:
Retos como por ejemplo:
 El motivar a los trabajadores en medio de la incertidumbre y el caos
 Combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de grupos heterogéneos.
 Con frecuencia tener que trabajar con recursos limitados
 Su éxito depende del desempeño laboral de otros.

Recompensas como por ejemplo:

 Crear ambientes laborales en el que el personal pueda trabajar a su máxima capacidad


 Tener oportunidades de pensar creativamente y utilizar la imaginación
 Ayudar a otros a encontrar sentido y satisfacción en su trabajo
 Apoyar, dirigir y cuidar a otros.
 Recibir reconocimientos y estatus en la organización y comunidad
 Influir en los resultados de la empresa.
 Recibir remuneración adecuada en forma de salario bonos o acciones

Importancia del Ingeniero en la gestión y administración

Competencias gerenciales
Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que un
ingeniero necesita para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones.

Competencia en la comunicación

Se refiere a la capacidad que debe tener el ingeniero para transferir e intercambiar con eficiencia información que
lleva a un entendimiento con los demás. Esto trasciende al uso de un medio en particular. El ingeniero debe conocer y
manejar los canales de información tanto como

 La comunicación formal: donde debe promover la comunicación bilateral solicitando retroalimentación,


escuchando y creando una conversación de tomar y dar. Debe tener conciencia de los sentimientos de otros y
crear relaciones interpersonales sólidas.
 La comunicación informal: debe informar a las personas acerca de hechos y actividades importantes y
mantenerlos actualizados de las situaciones y debe efectuar presentaciones públicas persuasivas, con mucho
impacto y manejar bien las preguntas. Además, debe escribir en forma clara, concisa y efectiva utilizando
recursos computacionales.
 la negociación: debe negociar con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionadas con roles y
recursos y poseer la habilidad de desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los niveles
superiores. Además debe aplicar acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados.

Barreras de la comunicación: Escucha selectiva, juicio de valor, credibilidad de las fuentes, diferencia de estatus,
sobrecarga de información, presiones de tiempo, etc.

Competencia para la planeación y la administración

Esta competencia implica para el ingeniero decidir cuáles tareas necesitan hacerse, determinar cómo pueden hacerse,
asignar recursos para permitir que se hagan y luego controlar el progreso para asegurar que se realizan. Las principales
dimensiones de esta competencia son:

 recopilación de información, análisis y solución de problemas: debe observar la información y utilizarla


para identificar síntomas, problemas y alternativas para dar soluciones y tomar decisiones oportunas. Además,
debe asumir riesgos calculados y anticiparse a las consecuencias.
 planeación y organización de proyectos: debe planear planes y calendarios para alcanzar las metas con
eficiencia y clasificar las tareas en orden de prioridad y dando responsabilidades. Tiene que determinar,
obtener y organizar los recursos necesarios para el desempleo de estas.
 administración del tiempo: tal vez deba manejar varios asuntos y proyectos al mismo tiempo y con esto no
dispersarse demasiado. Debe monitorear y seguir un programa o modificarlo si fuese necesario. Además, debe
trabajar con efectividad a pesar de la presión del tiempo.
 administración de presupuesto y financiera: debe entender los presupuestos, flujos de efectivos, informes
financieros y tomar decisiones acerca de esta información. Tiene que llevar estos registros completos y
exactos. También, debe definir los lineamientos del presupuestos para otros y trabajar dentro de los le marcan
a él.

Competencia en la acción estratégica

Requiere entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones del personal respondan
a ellos, es muy importante conocer a fondo el tipo de industria en la cual se desempeña. Quienes entienden la
industria pueden anticipar con precisión tendencias estratégicas y prepararse para las necesidades futuras de la
organización. Implica también tener un gran conocimiento del funcionamiento de la organización.

 La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede completar,
haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor
diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos
ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos
dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito
geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
 Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear
nuestras pautas de comportamiento. ¿Cómo somos?, ¿en que creemos?
Competencia en el trabajo en equipo

Implica realizar tareas a través grupos pequeños de personas que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo
requiere coordinación. Un buen trabajo en equipo implica tomar a veces la dirección, apoyar a otros que están
tomando la dirección, y colaborar con otros en la organización de proyectos que no tienen un líder de equipo
designado. Por esto los gerentes suelen ser más efectivos si:

 Diseñan equipos de trabajo de forma correcta: involucra tener conocimiento de habilidades e ideas del
personal y darle responsabilidades de acuerdo a ellas.
 Crean un entorno que apoye a los equipos, relacionado con la espera del trabajo efectivo y a través de estos
dar reconocimientos, elogios y recompensas. También, debe ayudar a los quipos a identificar y adquirir
recursos actuando como entrenador, consejero y mentor.
 Administrar bien la dinámica del equipo: involucra tener conocimientos de las fortalezas y debilidades de
un equipo, los conflictos y discrepancias y con esto mejorar su desempeño.

Competencia multicultural o para la globalización

Requiere estar informado de tendencias y eventos políticos, sociales y económicos de todo el mundo que puedan tener
un impacto significativo en la organización. Para esto se necesita:

 Conocimiento y comprensión de distintas culturas: relacionado con el conocimiento de acontecimientos y


tendencias políticas sociales y económicas de todo el mundo y reconocer el efecto de estos sobre la
organización. Requiere entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez.
 Apertura y sensibilidad culturales: involucra conocer las diferencias nacionales y culturas dentro del
personal de la organización y ser hábil para adaptarse con rapidez a nuevas situaciones cambiando su
comportamiento.

Competencia en el manejo personal o autoadministración.

Implica tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y fuera de él. Requiere

 Integridad y conducta ética: debe tener normas personales muy claras para dar base a su integridad y
conducta y esta relacionado a la capacidad de admitir errores y aceptar la responsabilidad de sus actos.
 Impulso personal y resistencia o flexibilidad personal: relacionado con la busca de responsabilidad siendo
ambicioso y motivado para lograr sus objetivos. Para esto se requiere trabajar duro, ser perseverantes contra
obstáculos y resurgir de los fracasos.
 Equilibrio entre los asuntos laborales y la vida personal: relacionado con el cuidado de la salud, metal y
física teniendo técnicas para ventilar frustraciones y tensiones laborales/personales. Debe tener evaluar y
establecer metas para su vida y relacionadas con el trabajo.
 Conciencia de sí mismo y su desarrollo: involucra tener conciencia de sus fortalezas para su ventaja y
debilidades para compensarlas y superarlas. Además debe analizar y aprender su experiencia laboral y
personal.
Por todo lo dicho anteriormente las competencias demandadas en el mercado laboral son:

 Orientación a Resultados: Tendencia a orientar sus acciones hacia el logro de resultados, incrementando la
productividad.
o Cumple las tareas dentro de los plazos establecidos
o Busca alternativas para la resolución de problemas
o Controla los indicadores de evaluación de resultados
 Capacidad de análisis: Capacidad para analizar los elementos intervinientes en el escenario del negocio y desde
aquí alinear su propia gestión contemplando los conceptos de costo y beneficio
o Busca, analiza y cruza datos provenientes de diferentes fuentes de información.
o Focaliza rápidamente en la información significativa identificando los datos relevantes
o Descubre y estudia el porqué de las desviaciones
o Identifica y anticipa tendencias.
 Trabajo en equipo: Disposición para integrarse a equipos de trabajo contribuyendo al cumplimiento de los
objetivos y valorando las contribuciones de otros.
o Hace propio los objetivos del grupo.
o Tiene una actitud cooperativa, comparte información.
o Contribuye a generar un buen clima de trabajo.
 Capacidad de comunicación: Trasmite eficazmente sus ideas y es capaz de escuchar las ajenas desde una actitud
respetuosa.
o Escucha y comprende las ideas de su interlocutor.
o Prioriza y trasmite la información necesaria adecuando su lenguaje al receptor.
o Presenta clara y cuidadosamente los informes y mensajes.
o Utiliza eficazmente los distintos medios y recursos de comunicación a su alcance.
 Orientación al cliente: Capacidad de captar las necesidades que clientes internos, externos y potenciales pueden
requerir en el presente o futuro integrando este conocimiento a su gestión.
o Demuestra una actitud positiva para otorgar soluciones a las demandas de los clientes.
o Establece objetivos de satisfacción de clientes.
 Madurez emocional: Maneja adecuadamente las expectativas propias y ajenas aún en contextos de mayor
ambigüedad y presión.
o Trabaja en situaciones ambiguas y/o de presión manteniendo una capacidad efectiva.
o Tolera la frustración ante dificultades o fracasos.
o Mantiene la objetividad aún en situaciones que lo impactan emocionalmente.
o Demuestra madurez en su nivel expectativas y puede manejar las expectativas ajenas.
o Acepta la crítica.
 Apertura al aprendizaje y al cambio: Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios de contexto.
o Demuestra capacidad de revisión crítica (es capaz de desaprender lo aprendido)
o Es capaz de definir la estrategia de su gestión, redefiniendo su tarea a partir de los cambios.
o Tiene una actitud positiva frente a nuevos problemas o situaciones.
o Aprende de sus errores.
 Autonomía y automotivación: Capacidad para trabajar no necesitando permanentemente estímulos externos
para encarar su trabajo o asumir responsabilidades.
o Cumple la tarea sin realizar continuas consultas.
o Demuestra capacidad resolutiva.
o Se auto motiva sin necesidad de estímulos externos.
o Propone mejoras aún sin problemas concretos a solucionar.
 Compromiso y energía: Mantiene un nivel de actividad y un impulso a trabajar duro hasta conseguir el
objetivo.
o Lucha incansablemente y persiste más allá de las dificultades.
o Tiene involucración y compromiso personal con la empresa y su patrimonio.
o Mantiene un alto nivel de energía aún en jornadas de trabajo prolongadas.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es la estructura organizacional?


Es la distribución formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o
cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre elementos
claves:

 Especialización del trabajo


 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramos de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

Hay que tener presente los siguientes factores: tecnología, trabajo, recursos humanos, el entorno y la información.
Concepto: Pautas que siguen los puestos de trabajo y los grupos de puestos de trabajo de una organización.

Diseño de la estructura de una organización


Decisiones o actos de la dirección que dan lugar a una estructura concreta para una organización. Son cuatro las
decisiones que determinan la estructura de una organización:

 División de la mano de obra


 Departamentalización
 Intervalo de control
 Delegación de la autoridad

División de la mano de obra

La división de la mano de obra puede llevarse a cabo dividendo a los trabajadores en tres formas diferentes:

 Según las distintas especialidades,


 Según el tipo de actividades: especialización horizontal
 Según la jerarquía : especialización vertical

Departamentalización
Se refiere a la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud.

 Departamentalizacion funcional:
o Ventajas:
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.
 Permite separar las actividades en sus elementos más simples.
 La división del trabajo es planeado y no accidental.
 Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de procesos.
o Desventajas:
 Dificulta el definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, en los aspectos que son
comunes, dando lugar a roces entre los jefes.
 Se duplica al mando y genera fugas de responsabilidad.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes
 Departamentalización territorial:
o Ventajas:
 Se delega autoridad a niveles inferiores.
 Se hace énfasis en mercados y problemas locales.
 Se mejora la coordinación en una región.
 Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
 Mejor comunicación directa con los intereses locales.
 Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
o Desventajas
 Se requiere de más personas con capacitación de gerentes generales.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
 Departamentalización por producto:
o Ventajas
 Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos.
 Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
 Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
o Desventajas
 Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerentes generales.
 Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección.
 Departamentalización basada en el cliente
o Ventajas:
 Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes.
 Se desarrolla la pericia en el área de clientes.
o Desventajas:
 Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contra puestas de los
clientes.
 Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
 No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas
contra empresas de otro tipo).

Intervalo de control
Se refiere al número de subordinados que puede un jefe supervisar de manera eficaz. Existen tres factores importantes
a la hora de decidir un óptimo intervalo de control

1. Contacto necesario
2. Grado de especialización
3. Capacidad de comunicación

Delegación de autoridad
Proceso de distribución de la autoridad hacia abajo dentro de una organización

Diseño de la estructura organizacional

En general las estructuras tienden a ir de un extremo a otro en cada continuo. Las estructuras que tienden hacia la
izquierda del continuo se las suele denominar: clásica, formalista, estructurada, burocrática o mecánica. Las que
tienden a la derecha: neoclásica, informal, no estructurada, no burocrática u orgánica.

Dimensiones de la organización
 Formalización: Mide hasta qué punto una organización depende de reglas y procedimientos para predeterminar
las acciones de los empleados.
 Centralización: Grado en que la alta dirección delega autoridad para tomar decisiones
 Complejidad: Número de cargos y niveles de autoridad de una organización
Administración global
(Globalización -> mundo, integrado, conectado, evolucionado, conexión)

Punto de vista global: 3 posturas

 Etnocentrica: idea limitada de que el trabajo los método y proceso deben ser las del país de origen, tal cual a
la de la casa matriz.
 Policentrica: el gerente dirige la empresa teniendo un conocimiento de las costumbres comportamientos y
formas de vivir de las personas. Conoce los mejores métodos y prácticas para dirigir.
 Geocéntrica: un punto de vista orientado al mundo, se enfoca en emplear los mejores métodos y gente de todo
el mundo. Una postura geocéntrica requiere eliminar actitudes provinciales (Visión del mundo que sólo
considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y
de trabajar) y desarrollar el entendimiento de las diferencias interculturales.

Tendencia de la economía global


Fuerzas que impulsan o restringen la economía global.

 Tasas de cambio extranjeras: el valor que tiene una moneda respecto a otra, las tasa de cambio extranjeras
pueden afectar la posición financiera de una organización.
 Importancia de las exportaciones y las importaciones (balanza comercial): se tienen en cuenta los dólares
que salen y entran del país. Cuando no hay superávit entran dólares, de lo contrario déficit.
 Naturaleza expansiva del comercio: si hay más consumo, impacta en el mercado, consumo y en el empleo.
 Comunicación mundial: la revolución de la comunicación permite ahora una comunicación instantánea.
Contactarnos permanentemente con las personas de las organizaciones, ganar tiempo por medio electrónico.
 Organizaciones sin fronteras: permite a las organizaciones adaptar sus estrategias para satisfacer las demandas
del mercado. Intercambio de innovaciones, los gobiernos abren sus países al comercio multinacional.
 Reserva de la mano de obra mundial: crecimiento de la economía debido al predominio de la mano de obra.
Fabricantes aprovechan los costos bajos de mano de obra en el extranjero.

Fuerzas culturales
Puede afectar las prácticas de negocios de una organización.

Aspectos:

 Cambio social: relacionado con el cambio de necesidad, diferentes perspectivas. Se tiene en cuenta en donde
se va a producir y en donde no. Culturas no occidentales: pasivas; culturas occidentales: activas.
 Orientación temporal: el tiempo es dinero. Se hace cumplir los compromisos en tiempo y forma.
 Idioma: importancia de quien gerencia una organización, ventaja competitiva. Sirve tanto para unir culturas
como para separarlas.
 Sistemas de valores: para gestionar empleados de diferentes países requiere una compresión de los sistemas
de valores de cada país:
o Distancia del poder: cómo se siente cada uno con respecto a los superiores o a la jerarquía.
o Evitar incertidumbre: trabajar más sobre lo seguro, arriesgar.
o Individualismo colectivismo: tiene que ver con las personas dentro de la organización.
o Cantidad de vida o masculinidad: bienes materiales o calidad de vida.
o Orientación a largo o corto plazo: proyección de la economía de un país.

 Distancia cultural: diferencia que hay entre los países. Relacionado en cómo se prefiere el producto en cada
país. La forma en que interactúan las personas entre sí y con las compañías e instituciones.

Fuerzas políticas y legales


Probabilidad de que haya problemas en la organización debido a la política determinada de un país.

Factores de riesgo político:

 Inestabilidad interna: problemas con respecto a la vivencia: guerrillas en un país, crisis gubernamentales.
 Conflicto internacional: son los países que siempre están en conflicto con alguien. Grado de hostilidad que
una nación expresa hacia otra.
 Clima político: relacionado con los cambios y decisiones que se toman en un país. Estabilidad política.
 Clima económico: relacionado con todas las variables económicas que se manejan en ese país: inflación,
superávit, déficit, empleo, deuda.
 Corrupción: grado que se percibe que las instituciones, incluido el gobierno, son poco confiables.

Mecanismos políticos internacionales


Tipos significativos:

 Arancel: mecanismos diseñados para ayudar a las industrias o empresas nacionales a evitar las amenazas
competitivas o políticas potenciales del exterior.
o Impuesto al que ingresa de afuera.
o Cuota: restricción sobre la cantidad de importación de un país.
o Subsidio: pago de un gobierno a empresas nacionales hacer que vender o invertir en el extranjero sea
mas barato para ellas (rentable).
o Cartel: alianza de productores que se ocupan de un mismo tipo de negocio que se forma para limitar o
eliminar la competencia y controlar la producción y el precio.
 Soborno y extorción: personas malintencionadas, que hacen cosas indebidas para ganar mas dinero.

Acuerdos de comercios globales


Acuerdos significativos que impactan de manera directa a una o más de la cinco fuerzas competitivas (competidores,
nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores).

 Organización mundial del comercio (OMC): acuerdo general sobre aranceles (153 paises lo integra).
Representa una serie de acuerdos negociados respecto al comercio y asuntos relacionados entre países
participantes. Funciones claves de la OMC:
o Administrar los acuerdos comerciales de la OMC.
o Proporcionar un foro para negociaciones comerciales.
o Disminuir disputas comerciales entre naciones.
o Vigilar las políticas comerciales nacionales.
o Proporcionar asistencia técnica y capacitación a personas en países en vías de desarrollo y cooperar con
otras organizaciones internacionales.
Beneficio de los miembros de la OMC:

o El acuerdo promueve la paz al disminuir las disputas comerciales de manera constructiva.


o Las reglas hacen la vida más fácil para todas las organizaciones que la siguen.
o El comercio estimula el crecimiento económico y reduce el costo de la vida.
o El sistema alienta el buen gobierno.
Principios fundamentales para la OMC:

o Principio de la nación más favorecida: cuando un país a otorga una concesión arancelaria a un país b, se
aplica de manera automática la misma concesión a todos los otros países.
o Principio de reciprocidad: cada país miembro no será obligado a reducir aranceles de manera unilateral.
o Principio de trasparencia: los aranceles tienen que ser visibles con facilidad para todos los paÍses.
 Tratado del libre comercio TLC (EEUU – CANADÁ – MÉXICO): Eliminar las barreras para el comercio,
como aranceles, cuotas y licencias
Objetivo del TLC: reducir y eliminar numerosos aranceles y la mayor parte de las barreras no arancelarias entre
los tres países. Busca metas a largo plazo buscando fomentar el comercio en servicios (finanzas, seguros,
transportación y telecomunicaciones) y liberar las reglas para la inversión extranjera.

 Unión Europea: 25 países. Logro tener una única moneda p/ el intercambio, y libero todas las barreras (no
aranceles – no control de electrodomésticos).
Organización con las metas de crear un solo mercado entre los países miembros por medio de la eliminación de
las barreras comerciales y establecer el movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital.

Una etapa esencial del programa de la ue es completar la formación de un mercado interno común. Esto implica
eliminar:

o Barrera físicas en las fronteras de cada país, la cuales impiden el libre flujo de bienes y personas.
o Barrera técnicas, las cuales impiden que los bienes y servicios producidos o comercializados en una
nación miembro se vendan en otras.
o Barreras fiscales, como los trámites burocráticos y los diferentes sistemas fiscales nacionales, los cuales
obstaculizan el comercio a través de las fronteras.
La Unión Europea ha incrementado las oportunidades de mercado, fomentado la competencia y alentado la
competencia del exterior.

Estrategias para los negocios internacionales


Complejidad, tiene que ver con la estructura de la organización. El compromiso de recursos se refiere a la cantidad de
activos financieros tangibles (plantas, almacenes, personal).

 Estrategias de exportación: implica mantener instalaciones dentro de un país de origen y enviar bienes y
servicios al exterior para su venta en mercados extranjeros.
 Estrategias de licencias: derecho a usar patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción.
Ejemplo: licencia de libros.
 Estrategias de franquicia: concede el derecho de usar su nombre registrado y producir, vender sus bienes o
servicios.
 Estrategias de alianza: implica un acuerdo entre dos o más org. Para unir recursos físicos, financieros y
humanos para lograr metas comunes. Factores que estimulan la alianza:
o La necesidad de compartir y disminuir el costo de proyectos de desarrollo tecnológico de alto riesgo
o El deseo de aprender la tecnología y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus
clientes y canales de distribución.
o El deseo de participar en la evolución de actividad competitiva en las industrias globales crecientes.
 Estrategia multinacional: implica ajustar productos, servicios y prácticas a países o regiones individuales.
Una compañía multinacional trata por separado a cada mercado debido a diferencias en los gustos y en las
condiciones competitivas.
 Estrategia global: resalta la consistencia, estandarización y el bajo costo relativo a nivel mundial.

Fuerzas Ambientales
Objetivos de aprendizaje

1. Describir cómo influyen los factores económicos y culturales en las organizaciones.

2. Identificar las cinco fuerzas competitivas que afectan a las organizaciones en una industria.

3. Describir las principales estrategias políticas y legales usadas por los gerentes para afrontar los cambios en el
medio ambiente.

4. Identificar como influyen las fuerzas tecnológicas en los cambios en las industrias.

El medio ambiente
 Ambiente general: en ocasiones llamado macro ambiente, incluye los factores externos que por lo general
afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas.

Tecnolog
Demografí ía Competido
a res
Organización

Política Economí
Valores a
cultural
es
Economía del país

Es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y
consumen diversos bienes y servicios. Por ejemplo los salarios, los impuestos, precios de productos, el mercado,
política monetaria, monopolios, desempleo y tasas de interés.

Algunas tendencias en la actualidad:


1. Cuestiones de valor agregado: procesos, maquinaria, métodos, conocimientos.

2. Competencia sin fronteras: las empresas pueden llegar a los clientes en forma cada vez más directa sin
importar la ubicación geográfica de la empresa o los clientes.

3. Comodidad para el cliente: servicios de venta, pago, recepción de productos.

4. Capital humano: en la nueva economía, el capital humano tendrá mayor poder porque son las personas las
que crean y comparten conocimientos.

5. Medio Ambiente: toda empresa existe en un medio ambiente y la administración ambiental es una política
que adopta una organización para proteger o mejorar los recursos naturales en la conducción de sus
actividades.

Los gerentes pueden adoptar las siguientes acciones específicas para responder a las preocupaciones ambientales.

 Dele a una persona con nivel ejecutivo responsabilidades ambientales bien definidas.

 Mida todo: desperdicio, uso de energía, viajes en vehículos personales y cosas por el estilo. Establezca metas
medibles y fechas límites para mejoras ambientales. Vigile el progreso.

 Considere reformular productos a fin de usar sustancias químicas menos toxicas en el proceso de
manufactura y limpieza.

 Considere las oportunidades de negocio para reciclar o desechar productos, haciendo que los clientes lo
devuelvan cuando los productos han llegado al final de su vida útil.

 Reconozca que las regulaciones ambientales han llegado para quedarse y que es probable que se vuelvan más
restrictivas.

Las preocupaciones ambientales han cambiado la forma en que productores y consumidores piensan sobre los
productos.

Demografía
La demografía son las características de un grupo de trabajo, una organización, un mercado específico o diversas
poblaciones. Esta desempeña una función importante en la mercadotecnia, la publicidad y la administración de
recursos humanos.

Se han dado los siguientes cambios demográficos:

 Aumento de la diversidad: la fuerza laboral se está volviendo más diversa, en cuanto a la edad, raza,
condición sexual, condición física, etc.

 Educación y habilidades: cada vez más se requiere algún tipo de habilidad especializada por parte de los
trabajadores.

 Desafíos gerenciales: Uno de los desafíos más importantes que tienen los gerentes es lograr retener el capital
humano de la empresa. Para esto deberán generar las condiciones adecuadas para que los trabajadores no
migren a otros trabajos.
Fuerzas culturales
La cultura se refiere al patrón único de características compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de
un grupo de las personas que integran otro.

 Un valor es una creencia básica acerca de una condición que tiene importancia y significado considerables
para los individuos y que es relativamente estable en el tiempo.

 Un sistema de valores comprende múltiples creencias que son compatibles y que se apoyan ente sí.

Los valores pueden afectar la forma en que un gerente:

 Ve a otras personas y grupos, lo que influye, por tanto, en las relaciones interpersonales.

 Percibe las situaciones y problemas

 Se ocupa en resolver problemas

 Determina cuál es un comportamiento ético y cuál no

 Dirige y controla empleados

Dimensiones de los valores culturales según Hofstede

 Distancia del poder: el grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia
está dividida de manera desigual (clase social), es la medida de su distancia del poder.

 Evitar la incertidumbre: el grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones
arriesgadas es la medida de evitar la incertidumbre. (en las culturas con alto interés en evitar la incertidumbre
tratan de hacer más predecible el futuro estableciendo reglas y procedimientos.

 Individualismo: el individualismo es una combinación del grado en que la sociedad espera que las personas
cuiden de sí mismas y de sus familias inmediatas y el grado en que los individuos creen que son los dueños de
su propio destino. Lo opuesto al individualismo es el colectivismo.

 Masculinidad: es el grado en que se valora la asertividad, la adquisición de dinero y cosas materiales, al


igual que el grado de indiferencia ante la calidad de vida de otros. Diferencias de género.

 Orientación a largo y a corto plazo: lo cual refleja el grado en que una cultura resalta que sus miembros
aceptan la demora en la gratificación de las necesidades materiales, sociales y emocionales.

Fuerzas competitivas en una Industria


Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas. El poder combinado de estas fuerzas afecta la
rentabilidad a largo plazo. Estas son:

 Competidores

o Es una de las fuerzas más importante que enfrentan las organizaciones.

o Lo más importante es la relación con sus competidores, por consiguiente cualquier cosa en el medio
ambiente que afecte a cualquier competidor tendría consecuencias que requieren una adaptación.

 Nuevos participantes
Se refiere a la facilidad relativa con la que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. En una
industria con pocas barreras de entrada la competencia será muy grande.

Barreras de entradas:

o Las economías de escala: se logran cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien
o servicio producido por una empresa

o La diferenciación del producto: es su carácter único en calidad, precio, diseño, imagen de marca o
servicio al cliente que le dan al producto de una empresa una ventaja sobre la otra. Se puede usar para
conseguir la lealtad de los clientes.

o Los requerimientos de capital: es el capital necesario para financiar equipos, comprar suministros,
comprar o rentar tierra, contratar personal y cosas por el estilo.

o La regulación gubernamental: es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en forma estricta o los
nuevos participantes potenciales en una industria.

 Bienes y servicios sustitutos Todos los competidores producen bienes o servicios que se pueden reemplazar
con facilidad. Los sustitutos son una fuerza muy poderosa en la industria farmacéutica. La amenaza de la
sustitución se basa en gran medida en la formula patentada.

 Clientes

Los clientes tratan de forzar a bajar los precios, para obtener más productos o de mejor calidad, mientras se
mantiene constante el precio, y aumentar la competencia.

El poder de negociación del cliente

o El cliente compra un gran volumen con relación a las ventas totales del proveedor.

o El producto o servicio representa un gasto significativo para el cliente.

o Los clientes tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos servicios o productos.

 Proveedores: Los proveedores controlan cuanto pueden elevar los precios por encima de sus costos o reducir
la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes de perder clientes.

Fuerzas Políticas y Legales


Las sociedades tratan de resolver los conflictos sobre valores y creencias por medio de sus sistemas políticos y legales.
Para lograr las metas de la organización, los gerentes deben diagnosticar estas fuerzas y anticipar, resolver o evitar los
inconvenientes que causan. Para muchas industrias la regulación gubernamental es un aspecto central de sus
ambientes.

Estrategias Políticas Básicas

Estas estrategias, son usadas por los gerentes para afrontar la turbulencia en sus ambientes. No son mutuamente
excluyentes, por lo general se usan en alguna combinación y cada una contiene elementos de las otras.

Estrategias políticas gerenciales


Negociación:

 Dos o más individuos, teniendo ambos metas comunes y en conflicto, presentan y discuten propuestas en un
intento por llegar a un acuerdo.

 Puede tener lugar sólo cuando las dos partes creen que es posible alguna forma de acuerdo mutuamente
benéfica.

Cabildeo

 Intento de influir en las decisiones del gobierno proporcionando información a los funcionarios sobre los
efectos anticipados de la legislación o los dictámenes reguladores.

 El Congreso y las dependencias reguladoras son el blanco de los esfuerzos del cabildeo por parte de las
organizaciones afectadas por sus decisiones.

Las organizaciones, asociaciones, cámaras cuya estabilidad, crecimiento, y supervivencia son afectadas de manera
directa por las decisiones gubernamentales, usan a sus gerentes de nivel superior para que cabildeen para ellas.

Alianza

 Es un esfuerzo combinado que incluye a dos o más organizaciones, grupos o individuos para lograr metas
comunes con respecto a un asunto particular.

 Se forman alrededor de asuntos de interés económico propio.

 Amplía el poder gerencial: posibilita la consecución de metas que un solo individuo u organización sería
incapaz de lograr

 Limita el poder gerencial: requiere un compromiso para tomar decisiones conjuntas en el futuro

Propósitos de una alianza

 Oponerse o apoyar la legislación, la nominación de titulares de las dependencias reguladoras y regulaciones


emitidas por dichas dependencias.

 Mejorar la competitividad de dos o más organizaciones por medio de la colaboración

 Promover productos o servicios particulares como computadoras y electricidad.

 Construir instalaciones que estarían mas allá de los recursos de cualquier organización.
 Representar los intereses de grupos específicos como mujeres, adultos mayores, minoría e Industrias
particulares.

Empresa Conjunta.

 Involucra dos o más empresas que se asocian para formar una entidad separada.

 Cada socio se beneficia de la experiencia del otro para lograr sus metas con mayor eficiencia y rapidez.

Representación

 Implica pertenecer a una organización externa que sirva a los intereses de la organización o grupo del
integrante.

 Es sutil e indirecta

Una forma más directa de representación, con frecuencia basada en algún requisito legal, se da cuando un grupo
específico selecciona representantes para tener voz en las decisiones de una organización.

Socialización

 Es el proceso por el cual la personas aprenden los valores sostenidos por una organización y la sociedad más
amplia.

 Se supone que las personas que aceptan y actúan de acuerdo con estos valores básicos tienen menos
probabilidad de simpatizar con posiciones que amenacen a la organización o sociedad.

 Incluye intentos formales e informales de las org. para moldear a los nuevos empleados.

 Está sujeto a fuerzas culturales más amplias.

Fuerzas Tecnológicas
Tecnología

Es el conocimiento, herramientas, técnicas y acciones usadas para transformar ideas, información y materiales en
bienes y/o servicios terminados.

Función de la Tecnología en la estrategia


Las tecnologías de la información basadas en computadoras ahora son esenciales en la mayor parte de las
organizaciones.

 Procesos asistidos por computadora.

 Los consumidores pueden comprar en las páginas principales de Internet.

 Los Sistemas de administración en tiempo real en línea para controlar la evolución económico-financiera.

 Los clientes pueden hacer numerosas funciones bancarias.

Función de la tecnología en la Manufactura


Los avances en la tecnología de diseño y manufactura ha hecho posible reducir en forma considerable la cantidad de
tiempo requerida para introducir un nuevo producto en el mercado.

Su contribución más importante:


La capacidad para producir una amplia variedad de productos usando el mismo diseño básico y equipo de producción,
pero haciendo ciertas modificaciones para satisfacer las demandas de un mercado más amplio.

Función de la tecnología en la Distribución


La mayor fuerza tecnológica individual fue el cambio en la distribución de bienes y servicios. Telecomunicaciones,
internet.

Antecedentes históricos de la administración


Estudiar historia resulta importante ya que nos ayuda a ver los orígenes de las practicas actuales de la administración y
nos ayuda a apreciar lo que ha funcionado y lo que no. Podemos observar los primeros ejemplos de la práctica de la
administración en la construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia.

Un hecho histórico importante fue la publicación de La riqueza de las naciones de Adam Smith, en el que expresó los
beneficios de la división del trabajo (especialización laboral). El segundo fue la revolución industrial, cuando fue
más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Los gerentes necesitaban dirigir estas
fábricas, y estos necesitaban teorías formales de administración que los guiaran

Enfoque clásico
Enfatizaron tanto la racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo mas eficientes
posibles. La constituyen dos teorías principales:

Administración científica

Referido al uso de métodos científicos para definir la mejor forma de realizar el trabajo. Algunos de los investigadores
de la administración científica son:

 Taylor, conocido como el "padre" de la administración científica, estudió el trabajo manual utilizando
principios científicos; es decir, parámetros para mejorar la eficiencia en la producción, para descubrir "la
mejor forma" de realizar esos trabajos.
 La contribución principal de los Gilbreth fue encontrar movimientos manuales y corporales eficientes y
diseñar herramientas y equipo adecuados para optimizar el desempeño laboral.

Administración general
Toma la perspectiva de la organización como un todo. Esta se centra mas en lo que hacen los gerentes y en los que
constituye una buena práctica de la administración. Los investigadores más prominentes son:

 Henri Fayol creía que las funciones de la administración eran comunes en todos los negocios, pero también
eran distintas de otras funciones del negocio. Desarrolló 14 principios de administración, a partir de los cuales
muchos conceptos gerenciales de hoy en día han evolucionado.
 Max Weber, sociólogo, describió un tipo ideal de organización al que llamó burocracia, el cual aún utilizan
muchas organizaciones actuales importantes. Los gerentes de hoy aplican los conceptos de la administración
científica cuando analizan las tareas laborales básicas por realizar, utilizan un estudio de tiempos y
movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los trabajadores más calificados para un trabajo y
diseñan sistemas de incentivos basados en resultados.

Utilizan la teoría general de la administración cuando desempeñan las funciones gerenciales y estructuran sus
organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia

Enfoque cuantitativo
El enfoque cuantitativo involucra la aplicación de la estadística, modelos de optimización e información y
simulaciones por computadora a actividades gerenciales. La administración de la calidad total es una filosofía de
administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente (ver
figura siguiente). Los gerentes actuales utilizan el enfoque cuantitativo en especial cuando toman decisiones
relacionadas con la planeación y el control de actividades de trabajo tales como asignación de recursos, mejoramiento
de la calidad, programación del trabajo o la determinación de los niveles óptimos de inventario.

Enfoque conductual
Los primeros partidarios del comportamiento organizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y
Chester Barnard) contribuyeron con diversas ideas, pero todos creían que las personas eran el activo más importante
de una organización y deban ser tratadas como tal.

Los estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la
gente en las organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la
administración. El enfoque conductual ha moldeado notoriamente cómo se manejan las organizaciones actuales.
Muchas de las teorías de hoy en día de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como otras
cuestiones conductuales, tienen sus orígenes en las propuestas de los primeros partidarios del CO y en las conclusiones
de los estudios de Hawthorne.
Enfoque contemporáneo
En la década de los 60, los investigadores de la administración comenzaron a analizar lo que ocurria en el entorno que
estaba fuera de los límites de la organización. Las dos perspectivas contemporáneas son la de sistema y la de
contingencias.

El enfoque sistémico plantea que una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa
como productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. Este nos ayuda a comprender la administración debido a
que los gerentes deben garantizar que todas las
unidades interdependientes funcionen juntas para
lograr los objetivos de la empresa, ayuda a los
gerentes a darse cuenta de que las decisiones y
acciones realizadas en un área de la organización
afectará a otras y los ayuda a reconocer que las
organizaciones no están aisladas, sino que
dependen del entorno para obtener sus recursos
esenciales y para que absorba sus productos.

El enfoque de contingencias dice que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren
diferentes formas de administración. Este nos ayuda a comprender la administración debido a que resalta que no
existen reglas simplistas o universales a seguir por los gerentes. En cambio, los gerentes deben analizar sus situaciones
y determinar si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejarla.

Las cuatro variables generales de contingencias están presentes en el siguiente cuadro:

Cultura de la organización y el entorno

La cultura organizacional

Se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que
actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización. Nuestra
definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse
físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo percibe n los miembros la cultura, no con si les gusta. Por
último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización,
tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.

Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización.

Culturas fuertes
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los
empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son
muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles.

La mayoría de las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente
alta sobre lo que es importante, lo que define un "buen" comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la
cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.
Culturas Fuertes Culturas Débiles

 Valores ampliamente compartidos.  Valores limitados a unas cuantas


personas; por lo general, a la alta
 La cultura comunica mensajes administración.
coherentes sobre lo que es
importante.  La cultura envía mensajes
contradictorias sobre lo que es
 La mayoría de los empleados puede importante.
contar historias sobre la historia o
héroes de la empresa.  Los empleados saben poco sobre la
historia o héroes de la empresa.
 Los empleados se identifican
totalmente con la cultura.  Los empleados se identifican poco
con la cultura.
 Existe una fuerte conexión entre los
valores compartidos y el  Existe muy poca conexión entre los
comportamiento. valores compartidos y el
comportamiento.

Cultura de la empresa: Hace referencia a una serie de creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros
de una empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen de manera elemental y “dada por supuesta” la
imagen que tiene la empresa de sí misma y de su entorno.

Tipos básicos de las culturas organizacionales


 Cultura Burocrática: El comportamiento de los empleados se rige por reglas formales y procedimientos de
operación estandarizados. Se logra la coordinación a través de relaciones de reporte jerárquicas.
 Cultura de Clan: Refleja la tradición, la excelencia a la trayectoria. Los empleados más antiguos sirven como
tutores y modelos para los miembros más recientes.
 Enfatiza el sentirse bien, el crecimiento y el compromiso de la comunidad de trabajadores dentro de una
organización.
 Cultura Emprendedora: El foco externo y la flexibilidad crean un ambiente que alienta a correr riesgos, el
dinamismo y la creatividad. Hay un compromiso con la experimentación, innovación y estar a la vanguardia.
Esta cultura, reacciona con rapidez a los cambios en el ambiente y crea cambios.
 Cultura del Mercado: Los valores y normas reflejan la importancia de lograr metas medibles y demandantes
(por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el mercado). Negociaciones tipo
desempeño-recompensa. La cooperación entre gerentes de distintos departamentos se da sólo para lograr sus
propias metas.

Cómo aprenden los empleados la cultura


Los empleados aprenden la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a través de
historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

Implicaciones Organizacionales

Cambiar una cultura organizacional:

 Para hacerla más fuerte y consistente.


 Porque ha cambiado el ambiente externo.

Construir una cultura solida:

 Para tener elementos culturales más observables, que proyecten un solo mensaje consistente.

Subculturas dentro de las organizaciones


Una subcultura organizacional existe cuando las suposiciones, valores y normas son compartidas por algunos
miembros de la organización.

Existen tres razones por las cuales las organizaciones tienen subculturas:

1. Subculturas debido a fusiones y adquisiciones: Este tipo de Organizaciones tiene grandes posibilidades de
fracasar debido a que:
 Se sobrestiman las sinergias
 Aumenta la incapacidad para manejar los negocios meta.
 Aumentan los choques de estilo de administración o ego.
 Culturas incompatibles
2. Subculturas departamentales y divisionales:
 Subculturas ocupacionales: Cuando las empresas están divididas en departamentos funcionales se
agrupa a los empleados con la misma especialidad.
 Subculturas con una base geográfica: Cuando la empresa se localiza en lugares que tienen culturas
diferentes.
 Subculturas creadas por los gerentes: Cuando existen diferencias en las personalidades y estilos de
liderazgo de los gerentes.
3. Subculturas debido a la demografía de la fuerza de trabajo: Describe las características del empleado
como: Grupo étnico, edad, géneros y otros aspectos demográficos.

Metas organizacionales para manejar la diversidad cultural

Obediencia legal:
 Las leyes declaran ilegal que los empleadores discriminen a los empleados con base en características
personales que no estén relacionadas con sus empleos.
 Los empleadores deben ser proactivos en sus esfuerzos.

Creación de una cultura positiva:

 Es una cultura en la que todos se sienten integrados todos tienen la misma oportunidad de expresar opiniones e
influir en las decisiones.

Creación de valor económico:

 Desarrollar productos y servicios para nuevos mercados.


 Atraer una gama más amplia de clientes.
 Mejorar la satisfacción de los clientes.

Proceso de cambio
Se logra si toda la organización está comprometida. Es necesaria la inversión de tiempo, dinero y personal capacitado.

 Diagnóstico
 Visión
 Participación
 Oportunidad

Acciones emprendidas para administrar la diversidad


Grupos de discusión:
 Patrocinar actividades como talleres.
 Uso de las instalaciones.

Planeación de la administración de recurso:


 Asegurar la movilidad ascendente de las minorías.

Estrategia de fuerza laboral equilibrada:

 Establecer metas numéricas que especifiquen porcentajes.

Programas de trabajo y familia.

Medición.

Capacitación para la diversidad

 Sesiones de capacitación sobre diferencias y semejanzas culturales, para la fusión en la diversidad.


 Capacitación de la conciencia.
 Está diseñada para proporcionar información de las muchas subculturas presentes en la organización.
 Capacitación sobre hostigamiento.
 Entender el significado y las acciones que tomara la empresa ante esto.

Creación de espacios de trabajo amables con la familia


 Encuestas sobre preferencias para satisfacer las necesidades.
 Prácticas amables con la familia:
 Horarios flexibles
 Licencias familiares más allá de las legales
 Semana laboral comprimida
 Llevar al hijo al trabajo en emergencias
 Asistencia para adopción
 Cuidado de niños en lugar de trabajo

Responsabilidad de los gerentes

Cómo afecta la cultura a los gerentes

Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para
los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas; no están escritas y es poco probable que sean habladas, pero
ahí están y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, no se
encontrarán los siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organización real:

 Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.


 Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.
 Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se vea sorprendido.
 Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
 Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.

Desafíos de los gerentes

Administración con éxito implica la creación de una cultura que valore las diferencias y asegure que todos
los talentos de todos los empleados se usen en su extensión más plena.

 Manejar reacciones de culturas dominantes.


 Sintetizar las distintas opiniones en acuerdos.
 Entender la relación costo-beneficio de la diversidad cultural.

El entorno

Una organización como un sistema abierto planteó que una organización interactúa con su entorno debido a que toma
recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera que cuestione
el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe considerarlo siguiente:

• El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha provocado que los economistas
estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores contribuyen a este aumento, el factor principal es la
incontrolable demanda.

• El Congreso de Estados Unidos ordenó que para 2012 los focos debían ser al menos 25 por ciento más eficientes.

• Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante mucho tiempo, ahora se están
interconectando a través de estándares comunes para el intercambio de datos y para representar procesos de negocios
en bits y bytes. Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las
acciones de los gerentes. En esta sección identificaremos algunas de estas fuerzas que afectan a los gerentes y
muestran cómo limitan sus criterios.

Cómo definir el ambiente externo

El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño.
Como muestra la figura, éste incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general.

El entorno específico: El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización.

 Clientes: Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos.
Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o
pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización.
 Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio
más bajo posible. Cuando los suministros de una organización están limitados o su entrega se retrasa, las
decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.

 Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores. Los gerentes no
pueden darse el lujo de ignorar la competencia.

 Grupos de presión: Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en
las acciones de las organizaciones.

El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas
y globales que afectan a una organización se incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan
a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben
considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

Condiciones económicas: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el
mercado y e l estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas
gerenciales de una organización.

Condiciones político-legales: Las leyes federales, estatales y locales, así como las normas globales y las leyes y
reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones
federales tienen implicaciones importantes.

Administración de los Procesos de Comunicación Efectiva


El proceso de Comunicación:

La comunicación efectiva es el resultado de un entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor.


Comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. Es la transferencia de significado; esto quiere
decir que si no se han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo.
La comunicación involucra la comprensión del significado. La comunicación no necesariamente conlleva el
consentimiento entre las partes.

Elementos de la comunicación
 El Comunicador: Es aquel que posee una idea, intenciones, información y un propósito de comunicación.
 La Codificación: Provee una forma en que las ideas y los propósitos puedan ser expresados como un
mensaje.-
 El Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación, o sea lo que el individuo espera comunicar al
receptor.-
 El Medio: Es el transportador del mensaje, ej.: comunicación cara a cara, conversaciones telefónicas, fax,
memorándum, teleconferencias.-
 Decodificador / Receptor: Es un proceso mental del receptor, que involucra la interpretación. Los receptores
interpretan según sus propias experiencias y marcos de referencia.-
 Retroalimentación: Es la respuesta del receptor, determina si el mensaje a sido recibido y si a producido la
respuesta intencionada.-
 Ruido: Son todos los factores que distorsionan el mensaje intencionado, ej. Adherir un significado diferente a
una palabra

Funciones de la comunicación
La comunicación desempeña cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional e información.
 La comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de muchas maneras. La información informal
también controla el comportamiento.
 La comunicación motiva que aclara a los empleados lo que se deben hacer; qué tan bien lo están haciendo y lo que se
puede hacer para mejorar el desempeño si es que no está en el nivel idóneo.
 La comunicación que se da dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros comparten
frustraciones y sentimientos de satisfacción. La comunicación, por lo tanto, proporciona un alivio para la expresión
emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.

 Los individuos y los grupos necesitan información para que se hagan las cosas en las organizaciones. La comunicación
proporciona esa información.

Comunicaciones Interpersonales
Es la comunicación que fluye entre los individuos en situaciones cara-a-
cara y grupales, dentro de una organización.
Este es el medio primario en la comunicación administrativa, ya que en
un día tipo, cerca de tres cuartos de las comunicaciones del gerente
ocurren en interacciones cara-a-cara.

Métodos para comunicarse interpersonalmente

1. Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente puede el receptor responder el mensaje?


2. Capacidad de complejidad. ¿Puede el método procesar mensajes complejos de forma efectiva?
3. Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
4. Confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus mensajes los recibirán
sólo las personas a que están dirigidos?
5. Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y rápidamente?
6. Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar mensajes fácil y rápidamente?
7. Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo y en el
mismo espacio?
8. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
9. Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este método la calidez interpersonal?
10. Formalidad. ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de detección. ¿Este método permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para obtener
información importante?
12. Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo con trol sobre el mensaje?

Estilos Gerenciales
Tipo A: Los gerentes que son líderes autocráticos, típicamente retraídos o fríos; frecuentemente son comunicadores
interpersonales pobres.
Tipo B: Los gerentes que buscan buenas relaciones con los subordinados pero son incapaces de expresar sentimientos
abiertamente.
Tipo C: Los gerentes están interesados solamente en sus propias ideas, no en las opiniones de los demás.
Tipo D: Los gerentes se sienten libres de expresar sus sentimientos y de que los otros también lo hagan. Comunicador
interpersonal efectivo.

Mensajes no verbales
Es toda información que un comunicador envía, que no esta relacionada con la información verbal.
Son mensajes enviados con la postura del cuerpo, las expresiones faciales y los movimientos de manos y ojos; y son
tan importantes como la comunicación verbal, la característica de estos es que son muy impactantes.-

 El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que expresan un significado.
 La entonación verbal es el énfasis que una persona da a las palabras o frases para trasmitir un significado.

Otros:
 Emblemas: gestos parecidos al lenguaje de señales
 Ilustradores: gestos que dan imagen a lo que se dice
 Reguladores: son movimientos que regulan una conversación.
 Adaptadores: expresiones ajustadas para adaptarse al clima interpersonal. Eje estrés
 Muestras de afecto: subconscientes, emociones.

Barreras para la comunicación efectiva


1. Escucha Selectiva: El individuo bloquea la nueva información, si la misma se opone a sus creencias
2. Juicios de Valor: Es la asignación de un valor, antes de que se efectué al comunicación.
3. Credibilidad de la Fuente: Confianza que el oyente tiene el en emisor.
4. Filtraje: Manipulación de la información.
5. Lenguaje interno del grupo: Los grupos a menudo desarrollan palabras o frases que tienen significado solo
para los miembros.
6. Diferencias de estatus: Rangos jerárquicos que distorsionan la comunicación.
7. Conducta Proxémica: Uso del espacio individual al comunicarse interpersonalmente.
8. Presiones de Tiempo: Ocasionada por alteración en el proceso formal de comunicación o ausencia de tiempo
en cargo superior.
9. Sobrecarga Comunicacional: Debida a los cambios tecnológicos que potencia la eficiencia y eficacia de la
comunicación organizacional.
10. Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la manera en que
lo interpreta.
11. Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a reaccionar de formas
que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr un mutuo entendimiento.

Mejorando la comunicación en las organizaciones


Los gerentes deben convertirse en buenos codificadores y decodificadores, para ello se pueden utilizar distintas
técnicas que ayudaran a alcanzar estas dos tareas.-
 Seguimiento: Asumir que ud. es malinterpretado, y cuando sea posible, intente determinar si su significado fue
recibido.-
 Regulando el flujo de la información: Los superiores debieren comunicarse solo acerca de temas de
importancia y no por el solo hecho de comunicarse.-
 Utilizando la retroalimentación: Mediante un canal para la respuesta del receptor, la cual me dira si el
mensaje ha sido recibido y ha producido la respuesta intencionada.
 Empatía: Es la habilidad de ponerse en el rol de otra persona y asumir los puntos de vista y emociones de ese
individuo.-
 Repetición: Información básica provista en varias formas diferentes
 Incentivando confianza mutua: Una atmosfera de confianza entre los gerentes y sus subordinados
puede facilitar la comunicación.-
 Tiempo efectivo: Darle al receptor un tiempo para decodificar y recibir el mensaje
 Simplificando el lenguaje: Los gerentes deben codificar los mensajes en palabras y símbolos que sean
significativos para el receptor, si el receptor no comprende no hay comunicación.-
 Escucha efectiva: Debe buscar no solo ser comprendido, sino también comprender, esto involucra
“ESCUCHAR CON COMPRENSIÓN”

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
1. Comunicación Descendente: Es la que fluye desde los altos niveles de jerarquía a los niveles mas bajos en
una organización; Ej. Políticas de administración, instrucciones de trabajo, memorándum oficiales ,etc.-
2. Comunicación Ascendente: Es la que fluye a través de las funciones en una organización; y es necesaria para
la coordinación y la integración de las diversas funciones organizacionales. Estudios han demostrado que en
organizaciones con programas de comunicación efectivamente implementados, la mayoría de los gerentes
mejoran sus desempeños
3. Comunicación Horizontal: Es la que fluye a través de las funciones en una organización; necesaria para la
coordinación y la integración de las diversas funciones organizacionales. No existen en el diseño de la org., su
facilitación es dejada en manos de los gerentes de forma individual. La comunicación de “par a par” es
necesaria para la coordinación
4. Comunicación Diagonal: Es la que atraviesa las funciones y niveles en una organización: es muy importante
cuando los miembros no pueden comunicarse ya sea vía los canales ascendentes u horizontales.Un canal
diagonal es más eficiente en términos de tiempo y esfuerzo para la organización-
5. Radio Pasillo: Un canal de comunicación informal. Es un medio poderoso que atraviesa los canales formales
de comunicación. Esta información no viaja a través de los canales formales, sino que viaja en racimo, no
sigue un sendero ordenado y solo es 75% precisa.
Un RUMOR es un creencia no verificada que está en circulación pública dentro de la organización.
Los RUMORES pueden dividirse en 4 categorías:
 Castillos en el Aire o cumplimiento del deseo: (Expresan los deseos y esperanza que hacen circular el
rumor)Ej. Aumentos de sueldo.
 El rumor fantasma: Rumor que surge de las ansiedades y miedos de los empleados, Causando
intranquilidad general). Ej. Reducción de personal.
 Conductores de cuña o maligno: (Rumor más agresivo y dañino, motivados por la agresión e incluso por
el odio). Ej. “Mary obtuvo el ascenso porque salió con el jefe”.
 Recta Final o anticipatorio: (Son rumores anticipatorios, ocurren luego que los empleados han esperado
un largo tiempo para el anuncio).Ej. Incorporación de una nueva línea.