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1.4 Ventas Profesionales en la actualidad.

Las empresas solo existen cuando sus productos y servicios se venden, y los
vendedores suelen ser uno de los elementos más importantes que hacen que eso
suceda, ya que desempeñan una función crítica al vincular a su empresa con sus
clientes, hablar en representación de la empresa vendedora, adquirir y compartir
información valiosa acerca de compradores con varios grupos de la empresa
vendedora y al actuar como administradores de las relaciones.

El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza del
futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su éxito.

Hoy las empresas compiten en mercados globales armados con sistemas


sofisticados de comunicaciones, transportes y sistemas de administración de la
información. Mas clientes piden un servicio 24/7 (disposición las 24 horas del día,
7 días por semana). Estos cambios en el ambiente comercial han aumentado las
responsabilidades de los vendedores, así como su importancia en el éxito de las
empresas.

Hoy los vendedores profesionales coordinan los recursos de sus empresas para
ayudar a sus clientes a resolver sus problemas. Usan correo electrónico, fax y
videoconferencias para comunicarse con sus clientes y con el personal de apoyo
en todo el mundo, bajan información de las bases de datos de sus empresas y
desarrollan presentaciones con multimedios para clientes específicos con objeto
de ilustrar las ventajas y los beneficios de los productos y/o servicios de sus
empresas.

Es importante vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que


deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de
ventas, más importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su
fidelidad. Eso únicamente se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas

El vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientándolo


hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose por sus necesidades o
deseos, así como utilizar técnicas las cuales son herramientas e instrumentos que
se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia
su propuesta. La mayoría de estas están basadas en la Psicología, la Sociología
y, fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores profesionales
de la venta. No es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los
vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo, por lo que necesitarán
entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta.

Método AIDDA

Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso hoy en
día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el año 1947,
Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya
importancia ha sido trascendental en la historia de las técnicas de venta.

El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día, puesto que es compatible con
otros sistemas y técnicas que se han puesto de moda con posterioridad.

AIDDA es la palabra nemotécnica (asociación mental para recordar) de:

A: Atención.

I: Interés.
1.5 Ventas como factor de éxito en las empresas.

El factor principal de éxito en una empresa, son las ventas ya que son el corazón de
cualquier negocio, empresa u organización, debido a que es la principal forma de
obtención de ingresos y el éxito de esta.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros
es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una
serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto
o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.

A través de la reducción de costos es que algunas grandes empresas buscan ser


líderes en sus industrias. Una táctica que puede dar resultados exitosos, pero que
no siempre es la regla, pues a veces la respuesta está en invertir en iniciativas
vinculadas al crecimiento. Es más, uno de los atributos de las compañías exitosas
consiste en la agresividad con que se toman las decisiones, se establecen los
objetivos de crecimiento, la reducción de costos, el fomento a la innovación y el
desarrollo de talento. E incluso, sus equipos directivos generan cuatro iniciativas
de crecimiento por cada iniciativa de costos.

Estos fueron algunos de los hallazgos del estudio “La fórmula del crecimiento
rentable “elaborado” por la empresa de consultoría Accenture, que analizó el
desempeño financiero de 529 empresas de América Latina durante 10 años, a
contar de 2000, y donde se encuestó a 120 accionistas y ejecutivos de estas
compañías. El documento muestra que a diferencia de lo que se cree, no siempre
son los aspectos externos como el desempeño de la industria o la economía del
país de origen los responsables del crecimiento empresarial. Esto, pues la función
gerencial también es clave. Esto último, según el documento, incidió bastante más
en la rentabilidad, contribuyendo con 65% de los ingresos, mientras que el
comportamiento de la industria y de la economía del país habían sido
responsables del 26% y 5%, respectivamente.

“Quisimos entender el impacto que los cambios en el entorno regional generaron


sobre las empresas. Para nuestra sorpresa, los últimos diez años establecieron un
marco altamente positivo para el desarrollo de la iniciativa privada con economías
abiertas, políticas públicas pro-mercado, inflación de un sólo dígito y un
crecimiento a nivel regional superior en 33% versus décadas anteriores”, dice
Carlos Niezen, socio director de Estrategia de Accenture México.

"Las acciones gerenciales -enfoque en crecimiento superior y liderazgo y


confianza del equipo- que se describen están vinculadas con la concepción y
ejecución de la estrategia. Visionar un crecimiento por encima de la industria o
país y articular su ejecución tiene mucha relación con el desempeño de los altos
ejecutivos, sin olvidar que es necesario alinear las operaciones que apoyan el
crecimiento", dice William Loyola, profesor de ESPAE.

“Otro factor es que, en general, las empresas tienen un posicionamiento


competitivo muy fuerte, con una estrategia que las diferencia bastante de sus
competidores directos. Entonces su enfoque, en vez de reducir costos, se basa en
seguir creciendo porque se dan cuenta del buen mercado y de que los
competidores son más débiles”, explica Esteban Brenes, profesor de Estrategia y
títular de la cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en Incae.

En el momento correcto

A la hora de analizar qué tienen en común estas empresas se concluyó que


normalmente son de pequeño y mediano tamaño, esperan liderar su industria
algún día, y están en el país e industria adecuados en el momento ideal. A esto se
suman tres características claves: cuentan con una fórmula sencilla de
crecimiento, aspiran y tiene objetivos más amplios y ambiciosos, y tiene negocios
enfocados en el crecimiento.

Bajo un modelo simple estas empresas tuvieron un promedio de 20 operaciones


de fusiones y adquisiciones, cada una entre 2000 y 2010, y persiguen
generalmente oportunidades de crecer por esa vía, con sentido estratégico, para
el que utilizan técnicas de análisis, además de tener óptimas capacidades de
integración post-fusión.
A su vez, estas organizaciones establecieron objetivos de crecimiento del 15% en
comparación con el 12% de las otras compañías. Introdujeron también un rango
más amplio de indicadores clave de desempeño en sus modelos operativos:
innovación, procesos y desarrollo de talento.

El tercer punto que en la investigación se destaca está relacionado con que los
negocios se encuentran orientados en el crecimiento. Alrededor de 47% de los
ejecutivos encuestados consideraron que sus compañías se encontraban a tres
cuartas partes del camino para alcanzar la realización de su máximo potencial de
negocios. En cambio, sólo 34% de los ejecutivos que se encuentran en empresas
de rentabilidad mínima cree que les falta una cuarta parte para lograr la meta.
Además, 37% de estas empresas probablemente reinviertan más del 25% de sus
ganancias en comparación al 16% entre las empresas que han tenido un menor
desempeño.

"Esto es importante para cualquier empresa sin importar su tamaño. Porque la


gestión gerencial es fundamental para el éxito, y de ahí que también lo sea la
capacitación en temas gerenciales sin importar los niveles", dice Brenes.

Niezen opina además que esto se logró mediante una estructura organizacional
simple. "Esto permitió enfocarse en iniciativas de expansión principalmente hacia
nuevos productos o geografías, cercanos al corazón del negocio”, dice.

Por lo mismo se recomienda a las empresas de la región interesadas en lograr


estos resultados definir un plan de crecimiento a nivel nacional e internacional.
Esto permitirá alcanzar las metas de crecimiento sin dejar de lado la esencia del
negocio. Niezen recomienda para ello “identificar oportunidades de crecimiento
orgánico hacia nuevos productos o áreas geográficas, fusiones y adquiciones,
sobre todo de pequeña escala”.

La atracción y el desarrollo del talento también, es un tema central en la


implementación de una cultura orientada a crecer, donde, Niezen agrega “es
importante igualmente tener lsa capacidad de reducir costos y desechar tanto
áreas del negocio como a aquellos clientes que no rentables”.
Las compañías que se incluyeron en la investigación son parte de una región que
ha mostrado cifras positivas en el tiempo. De acuerdo con el Fondo Monetario
Internacional el PIB de la mayoría de los países del continente crecerá. A su vez,
América Latina y el Caribe recibió US$ 153.448 millones de inversión extranjera
directa (IED) en 2011, según la Cepal.

Pese a esto, no siempre fue así, sobre todo a comienzos de 2000 cuando, según
Niezen “los empresarios latinoamericanos se enfrentaban a un entorno complejo
debido a crisis políticas y económicas, consumidores con limitado poder
adquisitivo, la globalización que traía competidores”

Loyola dice además que "lo importante para las empresas no es crecer, sino
mantenerse creciendo de manera enfocada ya sea para atender, pronto, un
cambio o construir un cambio que lo convertirá en líder del mercado. En este
escenario las probabilidades de éxito son mayores para aquellas empresas con
capacidad de construcción que aquellas que sólo operan lo existente a mayor o
menor velocidad".