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Retomando algunos aportes sobre la Gestión escolar.


Blejmar (2005) explica que el desarrollo de la gestión escolar contempla per se al nivel
institucional, ya que el equipo directivo asume el rol de planificar, ordenar y concretar las
acciones dentro de cada escuela a fin de cumplir con la función educativa que le
corresponde a cada nivel de enseñanza.

En este sentido que nos aporta el autor, debemos tener presente que la gestión
pedagógica vela por plena implementación de la propuesta curricular vigente y la
generación de aprendizajes de calidad para los estudiantes que concurren a la institución.
Aprendizajes de calidad son aquellos que brindan a todo el universo la posibilidad de
acceder a saberes necesarios para desarrollarse en la vida social.

Blejmar (2005) aclara que “gestionar” es, más que hacer, crear las condiciones para el
mejor hacer de un colectivo escolar.

Cuando nos imbuimos en la actividad de la gestión lo hacemos a partir de considerar el


alcance de determinadas metas de logro, habilitando las condiciones pedagógicas para
que el deseo guarde coherencia con las acciones educativas que se desarrollan. Por lo
tanto, dentro de una dinámica institucional el logro de nuestras metas siempre requerirá
un acompañamiento del equipo docente, a fin de precisar constantes ajustes al camino
que hayamos ideado para cumplir con nuestras expectativas. La gestión pedagógica
implica no dar por sentado ni naturalizar las prácticas de planificación de la enseñanza,
su desarrollo en el aula como también otorgar un peso vital a las prácticas evaluativas de
los aprendizajes, dado que constituirán una información objetiva para tomar nuevas
decisiones. El nivel de aprendizaje que alcancen nuestros alumnos estará altamente
relacionado con los procesos que atraviesan las tres prácticas antes mencionadas, tanto
por su nivel de pertinencia como el grado de su asertividad en la consecución de
acuerdos pedagógicos previamente establecidos. Por ese motivo, la gestión pedagógica
del equipo directivo centra toda su atención en aquellos elementos relacionados con los
procesos de enseñanza y los procesos de aprendizaje. Implica un liderazgo pedagógico,
que propicia estrategias que benefician a las prácticas de enseñanza, que la priorizan
entre otras responsabilidades que posee el equipo directivo desde lo administrativo.

De esta manera la gestión pedagógica del director posee un enclave en la supervisión


constante de los progresos y dificultades que devienen de las prácticas pedagógicas del
equipo docente. Siempre es posible hacer más y de mejor modo, para eso es necesario
que el equipo directivo asuma una actitud de constante indagación. Por ejemplo,

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preguntas del tipo “¿Cómo podemos hacer esto de otra forma?”, “¿Por qué obtenemos
estos resultados y no otros?”, “¿Qué es lo que venimos priorizando en la institución y qué
cuestiones estamos dejando de lado?” posibilitan cuestionarse sobre aspectos de la
institución que muchas veces se naturalizan.

Bolívar (2000) menciona que si bien el director asume un fuerte liderazgo para organizar
la gestión de estas acciones el mismo siempre debe ser compartido con los otros actores
que forman parte de la escena institucional, estimulando su participación activa,
fomentando las prácticas que evidencien buenos progresos y valorando los esfuerzos del
equipo.

Como señalan Gvirtz, et al. (2011) la gestión comprometida requiere de nuevas formas
de liderazgo, asociadas no únicamente a una persona sino a un equipo de trabajo, donde
el equipo directivo brinda apoyo y ofrece la orientación necesaria para fortalecer la
participación colectiva.

Un liderazgo de estas características permite delinear un horizonte de trabajo compartido


e inspira la necesidad de promover transformaciones necesarias, generando un marco de
consenso y reflexión constante sobre la propia práctica a partir de un trabajo entre pares
donde cada integrante tiene algo que aportar y algo que vislumbrar para mejorar en
función de alcanzar ese horizonte educativo del cual todo el equipo docente es
responsable.

En otro orden de cosas, Poggi (1995) plantea que las problemáticas curriculares
constituyen uno de los aspectos centrales que el director debe abordar y afrontar
cotidianamente. Por ello la gestión curricular se enmarca dentro de la gestión educativa,
lo que implica construir saberes teóricos y prácticos acerca de la organización de la
institución, los aspectos administrativos, la interrelación con otras instituciones y con los
organismos de gobierno escolar, entre otros.

Para esta autora, la gestión curricular supone entonces la focalización de algunos


aspectos incluidos en la gestión educativa. Se trata de abordar centralmente los saberes
vinculados con la dimensión pedagógica y didáctica; es decir en la tarea específica de las
instituciones educativas: enseñar y aprender, afirmando el contrato Estado – Sociedad –
Escuela.

Por lo tanto, la gestión curricular implica centrar la escuela en torno a la enseñanza y el


aprendizaje, sin negar la importancia de las otras actividades y funciones. Pero se pone
énfasis en que la gestión de los aprendizajes son responsabilidad de la escuela en tanto
institución social.
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En este marco Poggi (1995) nos aporta que pensar en la gestión curricular implica la
vinculación con:

 Los espacios y los territorios de la institución escolar, del directivo, de los


docentes, entre otros.
 Los tiempos y las historias que se bosquejan, las huellas que nuestros pasos por
los territorios imprimen en las instituciones que gobernamos.
 Los continentes y contenidos, aquellos que pueden corresponder nuestras
intervenciones y las de otros actores (los contenidos que los docentes enseñan,
los que los alumnos aprenden, los contenidos disciplinares; entre otros).

A partir de este conjunto de ideas que ponemos en juego aquí podemos decir entonces
que el equipo directivo de la escuela:

 Es el conductor de la centralidad pedagógica de la escuela y esto lo hace


asesorando, evaluando y asistiendo a los docentes en el desarrollo de proyectos
de enseñanza inscriptos en los marcos de referencia propios de cada nivel
educativo.
 Es el responsable de la conducción y supervisión pedagógica de la institución, a
partir de los lineamientos curriculares de la jurisdicción y del nivel para asegurar
los aprendizajes y la obligatoriedad, a partir del conocimiento de los sujetos de
aprendizaje.
 Es quien forma, capacita y asesora a los equipos docentes para el diseño y
evaluación de sus planificaciones, promoviendo el trabajo colectivo.
 Es quien supervisa los procesos de enseñanza a través de dispositivos
consensuados con los docentes con el objetivo de procurar la mejora permanente
de las prácticas de enseñanza.

Cada decisión que se asuma transitar en la escuela desde el rol directivo se enmarcará
dentro del aspecto político que atraviesa al rol, es decir, formular y gestionar las mejores
estrategias institucionales para garantizar la inclusión de los alumnos y la promoción de
trayectorias escolares efectivas. Será importante entonces abordar algunas concepciones
acerca del gobierno escolar, con el fin de contribuir a alcanzar una escuela justa,
inclusiva y democrática.

Resulta central repasar brevemente los aportes de Ball (1994). Su enfoque micro político
surge en oposición a las teorías de la administración, dado autor sostiene que las
mismas “marginan los estudios empíricos de la práctica escolar y desdeñan el
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‘conocimiento folclórico’ de los profesores por considerarlo sin importancia” (Ball 1994:6).
Este autor nos propone una concepción alternativa que reconoce la peculiar naturaleza
de las escuelas como organizaciones, y que se involucra en los aspectos vinculados a la
organización de la vida escolar.

En el mismo sentido, Frigerio (2004) menciona que será necesario “pensar y resituar lo
específico de la escuela y valorar su carácter político como copartícipe de la producción
de lo público” (Frigerio 2004:6).

A partir de estos aportes podemos considerar que existen dos maneras de pensar la
gestión / la organización / el gobierno escolar:

1.- Como gerenciamiento (versión instrumentalista – paradigma dominante de la teoría


organizativa). Pensada como el cumplimiento de una serie de procedimientos y
formatos supuestamente neutros que olvidan la especificidad de lo educativo.

2.- Desde la perspectiva que afirma el carácter político de la educación y las relaciones
de poder existentes en la escuela (micro política), destacándose la especificidad de
lo escolar (Frigerio, 2004).

Teniendo en cuenta el actual escenario de la escolaridad obligatoria y ante la complejidad


del contexto, que incluye las situaciones y los escenarios más adversos, será la acción
política la que permitirá encontrar las respuestas más adecuadas para garantizar el
derecho a la educación de todos/as los/as niños/as, adolescentes y jóvenes.

En esta línea de análisis que propone Frigerio (2004), será importante entonces que los
equipos directivos asuman como decisión política la interrupción del cumplimiento de la
profecía del fracaso e inauguren otros modos de gestionar la escuela.

A partir de los aportes anteriormente considerados es posible afirmar que la gestión de


una institución educativa debe propiciar la participación de todos los integrantes en el
proceso de toma de decisiones desde un rol de liderazgo que consolide el constante
intercambio y diálogo de las distintas experiencias que se emprenden bajo un marco de
apoyo orientador que el mismo equipo directivo brinda. Para constituir dicho marco, la
gestión del rol directivo comprende planificar todo lo que se desea hacer dentro de la
escuela, implementar lo planificado, atender a las evidencias que surjan durante la
marcha de modo de establecer los ajustes necesarios y pertinentes. Toda decisión
asumida debe enmarcarse siempre en un propósito educativo, como lo es que los
estudiantes obtengan los conocimientos necesarios como base para continuar su

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trayectoria educativa exitosamente. En tal sentido, Pozner (2000: 16), señala que la
gestión “es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y
eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y
a la innovación permanente como proceso sistemático”.

Fuentes Bibliográficas

- Ball, S. (1994). “. “Ortodoxia y alternativa- Cap1”. En La micropolítica de la escuela.


Hacia una teoría de la organización escolar. España: Paidós.

- Blejmar, B. (2005). “Desequilibrios y paradojas en la conducción educativa. De lo


posible a los nuevos posibles”. En Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos
Aires: Novedades Educativas.

- Gvirtz, S.; Zacarías, I.; Abregú, M. V. (2011). “Construir una buena escuela:
herramientas para el director”. Buenos Aires: Aique Educación.

- Frigerio, Graciela (entrevista, 2004). “De la Gestión al Gobierno de lo Escolar” En:


Revista Novedades Educativas N° 159. Marzo 2004

- Poggi, M. (1995). “Apuntes y aportes para la gestión curricular”. Buenos Aires:


Kapelusz

- Pozner, P. (2000). Gestión educativa estratégica. [Documento en línea].


Disponible: http://poznerpilar.org/biblioteca/modulo02.pdf