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Resumen: Relaciones Industriales

Conceptos
Negociación: Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema.

Inducción: Permite establecer un “contrato psicológico” favorable entre empleado y empleador.


Contribuye a satisfacer la brecha existente entre la cultura de la persona y la cultura y necesidades de la
organización.

Conocimiento: Proceso básicamente humano y cultural que facilita a las organizaciones, a través de
diferentes medios, organizar, analizar, evaluar, cuestionar, comparar, reformular, crear, re-crear y
compartir distintos niveles de información, experiencias, valores, creencias y construcciones individuales.

Liderazgo: El liderazgo es la capacidad efectiva de una persona para generar influencias sobre otras y
así guiar su comportamiento.

Negociación: Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema.

Mobbing: Es un maltrato psicológico prolongado en el tiempo, dentro del ámbito laboral. Ocasiona
problemas socio-laborales y deterioro psíquico al trabajador.

Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de Compromiso de la


Persona.
 La Motivación es “buena”.
 Es uno de los Factores que interviene en el Desempeño.
 No hay mucha Motivación y por lo tanto hay que reponerla periódicamente.
 Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales.

Oratoria: Arte de hablar con elocuencia para informar, convencer, persuadir y/o deleitar a un auditorio.

Programación neurolingüística: describe la dinámica entre la mente (neuro) y el lenguaje.

Selección de personal: encontrar a la persona adecuada para cubrir un puesto vacante a un costo y
tiempo adecuado.

Organización:
 “Es la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes”
 “Es un grupo de personas que tienen metas y objetivos en común, desarrollan actividades
valiéndose de recursos para arribar a dichos objetivos”

Actitud: Es un estado de disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia


experiencia, que incita al individuo a reaccionar de una manera característica frente a determinadas
personas, objetos o situaciones.

Clima laboral y calidad de vida laboral: Cualidad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organización que influye en su comportamiento.
Necesidad de las Organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia tanto para las
personas como para su propia solidez.

Relación interpersonal: es la dimensión de la vida humana a través de la cual nos realizamos como
seres humanos. Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida.

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EFQM: Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar
y, en su caso, modificar. Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos)
a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

Teoría de las relaciones humanas

"La teoría de las RH nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del
trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo
científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción".

 Se le da prioridad al hombre y a su grupo social.


 Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas


- Trata la organización como una máquina. - Trata la organización como grupos de personas.
- Hace énfasis en las tareas o en la tecnología - Hace énfasis en las personas.
- Se inspira en sistemas de ingeniería. - Se inspira en sistemas de Psicología.
- Autoridad centralizada. - Delegación plena de la autoridad.
- Líneas claras de autoridad. - Autonomía del trabajador.
- Especialización y competencia técnica. - Confianza y apertura.
- Acentuada división del trabajo. - Énfasis en las relaciones humanas.
- Confianza en reglas y reglamentos. - Confianza en las personas.
- Clara separación entre línea y staff. - Dinámica grupal interpersonal

Modelos organizacionales
La Escuela Clásica: Taylor.
 Aplica el método científico para el estudio del trabajo humano y de cada uno de los elementos
que el hombre utiliza en su trabajo.
 Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje (Considera al hombre como a
una máquina).
 Estudia los movimientos.
 Sintetiza procesos.
 Implanta sistemas de incentivos en base al dinero $$$.
 Cronometra los tiempos.
 Realiza descripciones de puestos.
 Sus preocupaciones:
o Los puestos del trabajo.
o La división del trabajo.
o La especialización.
o La uniformidad de los métodos para la realización de diferentes tareas.

Enfoque Anatómico: Fayol.


 Enfoque de síntesis y división global de la empresa bajo la dirección de un jefe principal.
 Define seis funciones básicas de la empresa:
o Función comercial: compra, venta.
o Función técnica: vinculada a producción de bienes.
o Función contable: inventario, registro, balances, costos.
o Función financiera: búsqueda y administración de dinero.
o Función seguridad: protección y custodia de bienes y personal.
o Función administrativa: Fayol diferencia entre gobierno y administración.
 Unidad de mando. El empleado no debe recibir órdenes más que de un jefe.
Fayol defendió una organización jerárquica de la administración y la unidad de mando.

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 Conceptualiza la administración.
 No tuvo en cuenta la variable conducta.

Administración Psicológica: Mayo.


 Llegó a la conclusión de que el espíritu de colaboración del personal era el responsable del
incremento en la producción (Experimento Hawthorne).
 Se incorpora el concepto de “Organización Humana”.
 Surgen las ideas de: “entrevista de personal”, “Pruebas psicológicas” y “enriquecimiento de
puestos”.
 Destruye la teoría de la motivación por dinero $$$.
 Detecta los grupos informales, dentro de la organización formal.
 Definición de organigrama
 Estructura de funciones
 Manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
 Se concentraron en el problema de la dirección de la empresa.

Neoclásicos: Gulik, Urwick, Newman.


 Actualizan el enfoque clásico de Taylor y Fayol.
 Definición de organigrama.
 Estructura de funciones.
 Manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
 Se concentraron en el problema de la dirección de la empresa.

Burocrático: Weber.
 Basado en la racionalidad del comportamiento humano.
 Cada puesto es ocupado por funcionarios.
 Normas escritas, racionales y legales.
 División del trabajo y especialización.
 Principio jerárquico (Estructura verticalista).
 Administración profesional.
 Separación entre la propiedad y la administración (El dirigente no es necesariamente el dueño de
la empresa).
 Todo el funcionamiento de la organización se formaliza mediante el registro escrito.

Administración Profesional: Drucker.


 Es un forro.
 Propone el modelo de Administración por objetivos (MBO).
 Gerentes definen metas y basan sus actividades en ellas.
 La finalidad de toda empresa es “crear un cliente”
 La actividad de la empresa no es crea r felicidad, sino, producir y vender.
 Desestima los principios motivacionales de los operarios.
 Los empleados son para él, ciudadanos de segunda. Es pariente de Niki Vainilla.

Administración Evangélica: Tom Peters.


 Implica un contacto directo con el personal y con los clientes.
 Las empresas “excelentes” delegan autoridad hacia abajo para darles la oportunidad de
sobresalir.
 Sostiene que todo conflicto puede solucionarse a través de técnicas motivacionales.

Administración Japonesa: Preston Trucking.


 Actividad empresarial participativa (Es un fenómeno cultural).
 Predica reglas sencillas de fraternidad y justicia, respeto por las leyes, las ceremonias, las
relaciones sociales.
 Se destaca el trabajo en grupos.
 Tareas no estrictamente especializadas.

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 Célula como unidad de trabajo.


 Alta concertación social.
 Mecanismos preestablecidos para paliar posibles crisis.
 Desde el punto de vista americano encontramos puntos débiles en el sistema:
o Discriminación de ciertos sectores sociales.
o Discriminación de las mujeres.
o La carencia del sistema jubilatorio.

Enfoque Sistémico: Herbert Simon.


 El comportamiento y características de cada elemento tiene algún efecto sobre el
comportamiento y características del conjunto.
 Su objetivo era buscar un método común a todas las ciencias.
 El todo puede descomponerse en subconjuntos.
 La organización como sistema semiabierto.
 Existe en su entorno variables externas que pueden actuar como oportunidad o restricción.

El experimento Hawthorne
 Dirigido por: Elton Mayo.
 Empresa: Industria eléctrica.
 Lugar: Chicago –Barrio Hawthone-
Objetivo: determinar la relación entre la intensidad de iluminación y la eficiencia de los empleados en la
producción.
La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino, en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento:


 Relación en la iluminación y el rendimiento de los empleados.
 No encontraron relación directa, pero descubrieron otras variables que afectaba:
“Factores psicológicos”

 La relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los empleados puede ser afectada por
condiciones psicológicas.

Segunda fase del experimento:


 Los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo:
o Período de descanso.
o Refrigerios.
o Reducción en el horario de trabajo.

Tercera fase del experimento (Programación de entrevista):


 Fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se
dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
 Constataron que, las empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva.
 Se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
 La entrevista reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para
protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Cuarta fase del experimento:


Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.

Conclusiones:
1. El nivel de producción depende de la integración social:

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 El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del


trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
 Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido.
 Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de
producir.
 Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está
integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores:
 El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los
trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de
grupos.
 Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.
3. Las Recompensas y Sanciones sociales:
 Los trabajadores que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros.
 El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales.
 A las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social
y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
4. Los grupos informales:
 La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal.
 Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
5. Las Relaciones Humanas:
 Los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social.
6. La importancia del contenido del cargo:
 Se verificó que la especialización extrema - defendida por la teoría clásica- no garantizaba
más eficiencia en la organización.
 Los trabajadores de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto
para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa.
 Se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral
del trabajador.
7. El énfasis en los aspectos emocionales:
 Los elementos emocionales inconscientes - incluso irracionales- del comportamiento humano
atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas.

Organizaciones formales e informales


La organización informal estructura las relaciones y actividades. Esta estructura oficial y la personalidad
de individuos que no asumen completamente estos parámetros, dan origen a grupos de organización
informal.
Los determinantes de los grupos informales son por lo general los intereses, las similitudes y la ubicación
física.

Organización Formal Organización Informal


 Es la organización basada en una división  Emerge espontánea y naturalmente entre
del trabajo racional. las personas que ocupan posiciones en la
 Es la organización planeada. organización formal.
 La que está en papel.  Se forma a partir de las relaciones de
 Es generalmente aprobada por la dirección. amistad o de antagonismo o del surgimiento de
 Existe en esta organización: grupos informales.

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 De manuales de organización.  No aparece en el organigrama, o en


 De descripción de cargos. cualquier otro documento formal.
 De organigramas.  Se constituye de interacciones y relaciones
 De reglas y procedimientos. sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organización formal.
 Comprende todos aquellos aspectos del
sistema que no han sido planeados.
 Surge espontáneamente.

Motivación
Teorías motivacionales:

Teoría x y teoría de Mc Gregor:


Mc Gregor estaba tomando porrón con sus amigos, y de pronto se le ocurrió estas dos teorías. Ambas
teorías son supuestas. Son diferentes enfoques que son eficaces en determinadas situaciones.
Teoría x: Interés la producción.
 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y los evitará en lo posible.
 Dado este disgusto sobre el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se desempeñen sus esfuerzos en pos
del cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefiere que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen ambiciones limitadas y por encima de todo ansían la seguridad.

Teoría y: Interés la persona.


 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
desempeño.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos a los que se
compromete.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para dirigir a la gente hacia
la concreción de los objetivos de la organización.
 El grao de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas a su cumplimiento.
 En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar
responsabilidades sino también a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los
problemas de la organización de halla ampliamente difundida en la población.

Teoría z: Administración orientada hacia el futuro:


Parte en base a la teoría Y, agregándole el factor cultural: una necesidad satisfecha varía con el tiempo y
con la cultura.
La teoría Z se centra en la organización como subsistema de un sistema total: todo empleado tiene que
actuar como un directivo y comprender el papel de la organización en su entorno.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:


Esta teoría concibe a las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía y concluyó que una vez
satisfecha una serie de necesidades ésta deja de funcionar como motivadores.
Las necesidades están ordenadas en una pirámide en forma ascendente:

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Teoría de los factores de Herzberg:


Este tipo formuló dos factores de motivación:
 Factor de mantenimiento, higiene y contexto de trabajo: Son aquellos elementos
insatifactores, no motivadores, es decir, su existencia en gran cantidad y calidad en un entorno
laboral no provocan satisfacción, pero su inexistencia sí provocaría insatisfacción. Estos son:
políticas organizacionales, condiciones de trabajo, relaciones personales, salario, etc.

 Factores motivadores: Estas se relacionan con el contenido del trabajo. Su existencia produce
sensaciones de satisfacción o no satisfacción, pero no insatisfacción. Estos son: los logros, el
reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral.

Teoría de la equidad:
Un factor importante en la motivación es el hecho de que las personas consideren como justa la
estructura de la recompensa.
Esta teoría se refiere a los juicios subjetivos de las personas acerca de lo justo o no de una recompensa
obtenida:
o En relación al esfuerzo asumido.
o Y comparado con lo que ocurre con otra persona.
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Recompensa de una persona Recompensa de otra persona
Pueden darse tres situaciones:
 Recompensa inequitativa. Resultados en la persona: Insatisfacción, menor producción,
abandono de la organización.
 Recompensa equitativa. Resultados en la persona: Conservación del nivel de producción.
 Recompensa más que equitativa: Resultados en la persona: Trabajo más intenso,
desestimación de la recompensa.

Teoría sobre las necesidades sobre la motivación de Mc Clelland:


Este mono un día que estaba al pedo, determino tres tipos de necesidades:
 Necesidades de poder: Esta necesidad las tienen aquellas personas con una gran necesidad de
poder, se interesan en gran medida de influir y controlar, persiguiendo por lo general posiciones

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de liderazgo, son obstinados, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en
público.
 Necesidades de asociación: Esta necesidad las tienen aquellas personas que les gusta
asociarse con otros, evitan el rechazo de un grupo social, se preocupan por mantener buenas
relaciones sociales, ayudan a los demás y tienden a ser amigables.
 Necesidades de logro: Esta necesidad las tienen aquellas personas que tienen un gran deseo
de éxito y también un gran temor al fracaso, gustan de los desafíos, gustan de los desafíos.

Perspectiva contemporánea de la motivación:


Es una clasificación actual de los diversos enfoques nombrados anteriormente:

Teoría de las necesidades:


o Enfoque en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes.
o Trata la relación entre trabajo y la satisfacción de las necesidades.
Teoría de los refuerzos:
o Una persona está motivada cuando responde a los estímulos con patrones de
conducta consistentes en el tiempo.
o Vincula motivación y conducta.
Teoría de la equidad:
o Una persona está motivada cuando experimenta satisfacción con lo que
recibe de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo realizado.
o Se basa en el supuesto que la evaluación individual es sinónimo de equidad y
justicia de la recompensa recibida.
Teoría de las expectativas:
o Las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos
de acción basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada
acto.
Teoría de las metas:
o Las personas están motivadas cuando se comportan de manera que se las
impulsa hacia metas claras con la esperanza de alcanzarlas.
o Se basa en el proceso de establecer metas y a la propensión natural de los
humanos por luchar por alcanzarlas.
o Si la persona entiende y acepta una meta específica.

William Edwards Deming

Catorce puntos de Deming:


1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,


mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una
relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de


cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.

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6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a
realizar su trabajo.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.

9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la
baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza
de trabajo.

10. Eliminar cuotas numéricas y el Management por objetivos.

11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

12. Remover barreras para apreciar la fuerza de trabajo y los elementos que privan a la gente de la
alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que
da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación
es trabajo de todos.

Los 7 pecados de Deming:


1. Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la administración principal.

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesivos.

Actitud
 Se forma a partir de sentimientos y supuestos determinantes de la percepción que las personas
tienen del entorno en el que trabajan.
 Conforma una disposición mental que influye en el modo de ver las cosas.
 Determina el compromiso con la acción y en última instancia el comportamiento (Conducta).

Actitudes
Negativas: Positivas:
Optimismo. Pesimismo.
Alegría. Tristeza.
Buen ánimo. Irritación.
Cortesía. Ofensa.
Proactividad. Reacción.

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Circuito de desempeño, satisfacción, esfuerzo

Negociación
Definición: Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema.

Diamante de la negociación (Factores clanes):


 Lugar: Negociar en nuestro terreno, en terreno del otro, o en terreno neutral.
 Poder: Es la capacidad de influir en las actitudes. Más poderoso nos perciba nuestro interlocutor
mayor posibilidad de ganar en la negociación.
 Tiempo: Se puede utilizar este factor para presionar una negociación. Debemos ser capaces de
transmitir que la presión del tiempo no influye en nuestro comportamiento.
 Negociación: Debemos transmitir la imagen que sabemos sobre lo que se está negociando.
Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión.

Faces de la negociación:
1) Preparación:
Objetivos: Deben ser claros, realistas y alcanzables. Debemos analizar cuales serian las consecuencias
de no alcanzarlos.

Concesiones: Cuando más tardes cedas, el otro dará mayor importancia. Hay que ser persistente, decir
“NO”, todas las veces necesarias.

Aspiraciones: Si aumentamos nuestras aspiraciones, reducimos las del otro. Pedir lo máximo y dar lo
mínimo.

Estrategias:
 Gran muralla: Consiste en ser flexible y no ceder, desgastando a la otra parte. Indicando que no
hay alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado.
 Asalto directo: Consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con
argumentos poderosos y contrastados (no se debe ofender o humillar).
 Receso: Aplazar la negociación para ganar tiempo y pensar mejor el negocio.
 Sueño Falaz: Consiste en despistar o atraer el interlocutor con argumentos falsos para
persuadirle que ceda a nuestras pretensiones.

2) Discusión:
Posicionamiento:

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Nos posicionamos primero Se posiciona primero el otro


1) Exposición de lo que queremos. 4) No interrumpir.
2) Si interrumpen hacer un resumen. 5) Tomar notas del posicionamiento
3) Argumentar el posicionamiento con 6) Pedir que cuantifique los conceptos.
la documentación necesaria. 7) Tratar de conseguir cesiones antes de
posicionarme.
Ventajas: Forzamos a la otra parte hacia
nuestro límite superior durante la
negociación, por lo el acuerdo podría ser
mejor para nosotros.
Desventajas: Nos quedamos cortos o nos
pasamos lejos.

3) Acuerdo:
 Cierre con resumen: Hacer un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que la otra parte a conseguido, y subrayando las ventajas de llegar a
un acuerdo sobre los puntos pendientes.
 Cierre disyuntivo: Presentar dos soluciones, ambas dentro de los límites, para que el oponente
elija.
 Cierre con ultimátum: Si no se llega al cierre en ese momento, no s podrá ofrecer las mismas
condiciones en otro momento.
 Cierre con cesión: Ofrecer una última cesión para llegar al acuerdo.

Selección del personal


Pasos de la selección:
1. Análisis de las solicitudes.
2. Entrevista preliminar.
3. Entrevista de selección.
4. Pruebas psicológicas.
5. Pruebas de trabajo.
6. Investigación laboral.
7. Examen médico.
8. Entrevista final.
9. Recomendación de contratación.

Entrevista de selección:
-Fase 1- Análisis de las consecuencias:
 Análisis de la Organización (cultura organizacional).
 Análisis del puesto (persona-puesto).
 Identificación del perfil (actitud – aptitud).

-Fase 2- Diseño de técnicas de evaluación:


 Diseño de ejercicios y simulaciones.
 Selección de pruebas de ejecución individual.
 Formación de observadores.

-Fase 3- Puesta en acción:


 Cuestionario de grupos.
 Ejercicios de simulación de situaciones críticas (assesment center).
 Entrevistas individuales.

-Fase 4- Elaboración de informes:


 Reunión del equipo de evaluadores
 Elaboración de informes y recomendaciones

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-Fase 5- Control de resultados:


 Seguimiento de resultados.
 Ajustes del procedimiento.

Assesment Center:
Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e inputs.
Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y
son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes.
Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades
de simulación desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en
un Comité de Evaluación.

Aplicación: Aplicados para personal de desempeño elevado y medio. Ara promocionar personas.

Panel de expertos:
 Directivos.
 Recursos humanos.
 Especialista en el puesto que se desea cubrir (Contador, técnico, abogado, etc.)

Ventajas:
 Precisión en la búsqueda persona-puesto.
 Buena valoración de las competencias.
 Semejanza con la realidad del puesto.

Desventajas:
 Costo elevado.
 Tiempo extenso.
 Abrumador para los postulantes.

Inducción
 Permite establecer un “contrato psicológico” favorable entre empleado y empleador.
 Contribuye a satisfacer la brecha existente entre la cultura de la persona y la cultura y
necesidades de la organización.

Puntos a considerar en la inducción:


 Entregar material corporativo con imagen institucional.
 Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos, etc.
 Revisar y producir mejores videos y manuales.
 Realizar entrevistas post ingreso.
 Medir: indicadores de aprendizaje; desarrollo; etc.

¿Cuándo deben realizarse los procesos de inducción?


 Al ingreso a la organización
 Al punto medio de la carrera de una persona: “Curva aprendizaje” Vs. “Riesgo de Rotación”

Capacitación
La capacitación del personal comprende programas de formación que facilitan el aprendizaje y mejoran el
desempeño de las tareas específicas, por lo que se concentra en el individuo.

Al capacitar debe asegurarnos:


 Lo que se necesita se enseñe.
 Lo que se enseñe sea aprendido.

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 Lo aprendido agregue valor al proceso.


 El valor agregado se mantenga en el tiempo.

Para elegir el tipo de programa de capacitación de capacitación de debe tener en cuenta:


 Las necesidades de la organización: Plan estratégico de la organización.
 Las necesidades relativas al trabajo en sí: Descripción de la función.
 Las necesidades en sí: Evaluación de desempeño, entrevista.

Capacitación para Capacitación para


el puesto actual el siguiente puesto

Puesto actual Siguiente puesto

Desempeño Desempeño Aptitudes Aptitudes


real requerido actuales requeridas

Brecha: identificación de Brecha: identificación de


necesidades mediante necesidades mediante
evaluación de desempeño evaluación de potencial

Necesidades
individuales de
capacitación

Capacitación en el Capacitación
lugar de trabajo externa

Mejora del contenido de trabajo

Condiciones que favorecen una mayor motivación de los trabajadores:


 Percepción del puesto como significativo, útil e importante.
 Percepción de que la ejecución del trabajo depende de la propia iniciativa.
 Conocimiento “on line” de los resultados del propio trabajo.

Estrategias utilizadas:
Rotación de los puestos:
 Tolera la imposibilidad momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada.
 Reparte la fatiga de tareas de determinado puesto.
 Proporciona una mayor motivación del personal.
 Evita apariciones de ciertas patologías.

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Ampliación:
 Aglutina tareas diversas.
 De complejidad manejable.
 Acorde con los conocimientos y las destrezas de la persona.

Enriquecimiento de los puestos:


La finalidad del enriquecimiento es crear un ambiente que sea excelente para los empleados además de
propender al ben beneficio económico de la organización.
Los elementos típicos de un programa tendientes a ello son la comunicación abierta, los sistemas
equitativos de premios, la seguridad laboral de los trabajadores, la participación en los diseños de los
puestos.
La CVT produce un ambiente laboral más humanizado: trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias
de los trabajadores como las d otro nivel.

La motivación de los trabajadores se correlaciona positivamente con:


 La variedad.
 El sentimiento de autonomía personal.
 La identidad con la tarea.
 Diseñando tareas con niveles de exigencia y responsabilidad acordes a las características
personales de quien la realiza.
 Reconociendo la labor realizada por el personal.
 Eliminación de controles ajenos: aumenta la responsabilidad sobre el propio trabajador.
 Combinación de especializadas y tareas novedosas que promuevan la formación contínua.

Evaluación de desempeño
Si se desea que la evaluación sea justa, la dirección debe entender:
 Hay factores que interactúan en forma permanente: Las personas, el sistema.
 Debe distinguir las variaciones del “sistema”.
 Es necesario identificarlas y luego tratarlas adecuadamente.

La evaluación de desempeño:
 Inhiben el trajo en equipo.
 Reducen la iniciativa a tomar riesgos.
 No tienen en cuenta el “como”, sino el “qué”.
 No distinguen la gente del “sistema”.
 Aumentan la variabilidad del desempeño.
 Se concentran en el corto plazo.

Evaluación 360°:
 Permite la valoración de Conductas, Habilidades y Competencias
 Se confecciona por el interesado: Auto evaluación.
 También:
o Su Jefe.
o Sus colegas.
o Sus subordinados.
o En ocasiones Proveedores y Clientes.

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad efectiva de una persona para generar influencias sobre otras y así
guiar su comportamiento.

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Rasgos de un líder:
 El líder desarrolla valores.
 Humilde.
 Ofrece visión y misión guiadora.
 Siente pasión por su trabajo.
 Genera y da confianza.
 Tiene mentalidad abierta.
 Es audaz y capaz de arriesgarse.
 Transmite energía positiva.
 Es un buen comunicador.
 Reduce tensiones y resuelve conflictos.
 Asume y propicia el cambio.
 Desarrolla equipos eficaces.
 No es "yoísta ": sabe decir "nosotros".
 Quien crea estrategias.
 Establece la dirección hacia dónde la empresa desea llegar.
 Tiene visión de futuro.
 Logra que el personal se alinee con la Visión por propio convencimiento.

Planos de crecimiento del líder:

1er Plano: Liderazgo Individual:


 Es el que nace con uno.
 La persona que puede llevar adelante sus propios proyectos personales, es capaz de influir sobre
los demás.
 El líder tiene como misión primordial mejorar su propia vida.
 No se puede transmitir al resto lo que antes no se posee.

2do Plano: Liderazgo grupal:


 Es la capacidad del líder en influir sobre sus grupos de pertenencia.
 Son los grupos respecto de los que el Líder construye su poder a partir de su desempeño y los
valores compartidos.
 Las personas buscan sus referentes primarios en aquellos que son capaces de solucionarles
problemas y con los cuales se identifica.
 El primer estadio de conducción real de una persona generalmente se manifiesta en su grupo
más inmediato.
 Reconoce al conocimiento como principal factor de influencia.

3er Plano: Liderazgo situacional:


 Es la capacidad de ubicuidad que permite al individuo desempeñarse exitosamente en roles de
conducción cualquiera sea la tarea y ante distintas personalidades de colaboradores.
 Clasifica la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones:
 Conducta de tarea (estructuras de iniciación).
 Conducta de relación (estructuras de consideración).

4to Plano: Liderazgo organizacional:


 El líder organizacional es aquel que puede influir a cualquier organización, convirtiéndose en un
símbolo para sus subordinados y los distintos públicos de interés de la empresa. Implica la
trascendencia del individuo a sus competencias funcionales y su área de trabajo.

Programación neurolingüística (PNL)

Programación neurolingüística: Describe la dinámica entre la mente (neuro) y el lenguaje.

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Resumen: Relaciones Industriales

Canales de comunicación:
 Visuales (Interlocutor visual):
o Perciben la realidad preferentemente a través de la vista.
o Necesitan ser mirados.
o Usan el leguaje gestual.
o Usan palabras relacionadas con lo visual.

 Auditivos (Interlocutor visual):


o Perciben la realidad preferentemente a través del oído.
o Tratan tema por tema.
o Hacen pausas frecuentemente.
o Utilizan palabras que describen situaciones de escucha.

 Cinestésicos (Interlocutor cinestésico):


o Predomina el tacto, gusto u olfato.
o Mucha capacidad de concentración.
o Lentitud en las negociaciones.
o Poco vale una llamada por teléfono.
o Utilizan términos relacionados a los sentimientos.

Aplicaciones:
 Salud: estrés, disfunciones.
 Psicoterapia: fobias, desórdenes de personalidad.
 Deporte: mejoras de rendimiento.
 Educación: enseñanza-aprendizaje.
 Empresa: solución de conflictos, motivación, comunicación, liderazgo.
 Política: relaciones públicas.

Reingeniería
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de rendimiento en costos, calidad, servicio, y rapidez.

¿Cuando se justifica hacer reingeniería? Cuando los cambios que se persiguen son realmente
significativos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos
argumentos centrales:
 Argumento Pro-Acción: en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no
tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio.
 Argumento Pro-Visión: consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que
estamos buscando con el cambio.

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es
decir que debe ser iniciada por el líder de una organización. En un segundo momento, la reingeniería
requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se
involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará.
 Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
 Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. Se habla de cambios de 100%, no de
cambios incrementales de 20 o 30%.
 Está enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras.
 Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.
 Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de
desempeñar más de un rol.

16
Resumen: Relaciones Industriales

 Es multiespecialización (generalista). En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.


 Su herramienta principal es la destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay
que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
 No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay
modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería.

Mobbing “Acoso moral en el trabajo”


 Es un maltrato psicológico prolongado en el tiempo, dentro del ámbito laboral.
 Ocasiona problemas socio-laborales y deterioro psíquico al trabajador.
 Es un acoso reiterativo, que tiene como finalidad y resultado dañar la autoestima y la reputación
del empleado.
 El mobbing no surge súbitamente, si no que se va gestando poco a poco.

En general, este tipo de acoso se produce en situaciones de superioridad:


 El jefe es quien acosa al subordinado (mobbing vertical descendente).
 Personas que tienen similar cargo (mobbing horizontal).
 Pocas veces sucede, en que un subordinado crea este entorno hostil hacia su superior (mobbing
vertical ascendente).

Los gestores del mobbing:


 Puede haber uno o más acosadores (empresario / subordinados).
 Consideran a su víctima (rival), un obstáculo en su carrera profesional.
 La salida de este potencial rival se suele ejecutar metódica e inexorablemente mediante múltiples
acciones.
 Suelen ser individuos mediocres, con complejo de inferioridad latente.
 Son conscientes que pueden acarrear problemas.
 Actúan con cautela, reserva y en las sombras.

La víctima:
- - - Profesional más competente y cualificado que su “oponente” - - -

Consecuencias para la víctima: Consecuencias para la Empresa:


 Ansiedad.  Pérdida de personal de prestigio.
 Pérdida de autoestima.  Perdidas de ganancias.
 Depresiones.  Consecuencias jurídicas.

Políticas de prevención:
 Definir de forma clara la responsabilidad de cada empleado.
 Generar un ambiente de trabajo humanizado.
 Canales para escuchar y atender los reclamos de los empleados.
 El empleado debe saber que no tendrá una complicación laboral por denunciar ese tipo de actos.
 Crear un Código de Conducta que deben firmar todos los empleados y cuyo cumplimiento debe
ser inexcusable.

Políticas de resolución:
 Sanciones hacia las personas que han originado una situación de acoso moral.
 También para las personas que hayan denunciado tal situación falsamente.
 Explicar a los trabajadores las razones que han llevado a tomar medidas disciplinarias (despidos,
por ejemplo).

Modelos de Excelencia Empresarial


Excelencia empresarial: Es un conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y
el logros de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen orientación hacia los

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Resumen: Relaciones Industriales

resultados, orientación hacia el cliente, liderazgo, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora
continua, alianzas beneficiosas y responsabilidad social.
1- Modelo de Deming: Desarrollado en Japón en el año 1951 por la JUSE (unión japonesa de
científicos e ingenieros), este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del
Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC)

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de


calidad en toda la compañía se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico, es la
satisfacción del cliente y el bienestar público.

2- Modelo Malcolm Baldrige: Creado en Estados Unidos, en 1987, momento en el cual la invasión de
productos japoneses en el marcado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país.
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así
entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a
la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente
oportunidades de aprendizaje.

Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de
estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y
capacidades de toda la organización.

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Resumen: Relaciones Industriales

3- Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo se compone de 9 criterios:


o 4 examinan los resultados, los efectos, de la actividad de la organización.
o 5 (los agentes o causas), la forma en que se realiza y mejora esa actividad.

Esta mejora se consigue mediante el aprendizaje y la innovación.


El Modelo es no-prescriptivo, es decir respeta la personalidad de cada organización y reconoce que
existen distintos enfoques para lograr la excelencia.
El uso principal del modelo es la autoevaluación, de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y
otro de áreas susceptibles de mejora.
Sobre esta base, y una vez realizado un trabajo de priorización, puede construirse un plan de acción
tendente a mantener aquéllos y realizar las mejoras correspondientes a éstas.

La argentina y los cambios en el mundo

El mundo ha pasado de la era Agrícola a la…


Era Industrial luego a la…
Era de los Servicios y en la actualidad, la…
Era de la Información y la Sociedad del Conocimiento.

Esos períodos o ciclos son sucesivamente,


cada vez más cortos...

Cambios en la generación de conocimiento:

Aprendizaje de lazo simple: Es el aprendizaje instrumental que cambia las estrategias de acción de tal
forma que no cambian los valores de las mismas.

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Resumen: Relaciones Industriales

Aprendizaje de lazo doble “M”: Es el aprendizaje que resulta del cambio de valores de la teoría en uso,
tanto como de sus estrategias y supuestos, que explicitados pueden ser modificados.

Trabajo en Equipo y Sinergia

Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando una metodología común;
actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en
valores compartidos; y con responsabilidad mutua".

Sinergia significa que “el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados
individuales.”

Proceso de Formación de Equipos


• Afiliación: Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo
• Poder: Se va formado espíritu de grupo, los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
• Realización: Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento
de los integrantes para solucionar los problemas
• Madurez: Etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente respondiendo
automáticamente a los problemas.

Como mejorar el trabajo en equipo


• Revisar periódicamente el desempeño
• Reconocer el éxito
• Aprender de los problemas

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Resumen: Relaciones Industriales

• Planificar los pasos de acción


• Compartir información
• Comunicar y coordinar

Inteligencia Emocional

“Es la capacidad de un individuo de controlar, emplear y potenciar el manejo de sus impulsos


emocionales en forma positiva, aún en situaciones adversas.”

● Las personas reaccionan siempre primero con su sistema límbico


● El sistema límbico aprende con un solo registro, mientras que el racional necesita de
repeticiones
● La capacitación tradicional trabaja sobre el sistema racional: no genera hábitos ni modifica
conductas, sólo aporta técnicas.

Los 5 pilares de la Inteligencia emocional


1) Autoconciencia: capacidad de un sujeto de conocer sus propias habilidades y fortalezas
2) Autorregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea.
3) Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para alcanzar los objetivos.
4) Empatía: Percibir lo que sienten los demás.
5) Habilidades sociales: Manejar las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las
situaciones.

Calidad de Vida en el Trabajo

DEFINICIONES

Enfocado hacia el trabajador: “Calidad de vida en el trabajo: Grado hasta el cual los miembros de una
organización de trabajo pueden satisfacer sus necesidades personales más importantes mediante las
experiencias organizacionales”.
Incluyendo a la empresa: “La Calidad de Vida en el Trabajo asimila dos posiciones antagónicas: por un
lado, la reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo y, por el otro, el
interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida”.
(Chiavenato, 2003:407).

CRITERIOS PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

 Suficiencia en las Retribuciones: Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para
mantener un estándar social aceptable para vivir.
 Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Estableces condiciones de trabajo que
minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente
perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
 Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas: Se incluye en esta
categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una
sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
 Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este proceso abarca asignación de trabajo
y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso,
y seguridad en el empleo.
 Integración Social en el Trabajo de la Organización: Esto significa liberarse de
prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
 Balancear entre Trabajo y Vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo
programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo
familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.

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Resumen: Relaciones Industriales

BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO


 Evolución y Desarrollo del trabajador
 Una elevada motivación
 Mejor desenvolvimiento de sus funciones
 Menor rotación en el empleo
 Menores tasas de ausentismo
 Menos quejas
 Tiempo de ocio reducido
 Mayor satisfacción en el empleo
 Mayor eficiencia en la organización.

LIMITACIONES DE LOS PROYECTOS DE C.V.T.

 Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.: Esto se da en organizaciones es que los


empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les
desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de
Proyectos de C.V.T se hace más difícil.
 Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben: Al mejorar los empleos los
empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los
nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
 Aumento de costos: Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible
que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo
cual hará que la organización tenga mas costos en su funcionamiento.
 El equipo tecnológico no es adaptable: Algunas organizaciones realizan inversiones tan
gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no
se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan
con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de
trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

Clima Laboral
El clima laboral es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye
directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.
Se encuentra íntimamente relacionada con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de
los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno.

Componentes fundamentales del clima laboral


 Diseño y estructura organizacional.
 El medio ambiente y el entorno en general
 Los recursos humanos y su gestión (comunicación, los conflictos aparecidos, la posición relativa
de los puestos de trabajo, sistema salarial y de incentivos).
 La situación sicológica de cada trabajador (valores, normas y actitudes).
 Los microclimas (lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben
otras personas de áreas distintas de una misma organización).

Factores del clima laboral


 Liderazgo. Como relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma. Lo
mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable.
 Relaciones interpersonales. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y
malentendidos entre el personal.
 Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa.
 Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los
puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera.

22
Resumen: Relaciones Industriales

 Reconocimiento. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación


de un buen ambiente laboral.
 Incentivos. Al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo
porque siempre se ganará lo mismo. Actualmente muchas compañías están optando por
esquemas compensación dinámica, que consiste en premiar de alguna forma el esfuerzo.
 Igualdad. Dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y
oportunidades a todos los empleados. Evitar el favoritismo, ya que fomenta envidias entre el
personal.

Para saber cómo es la calidad el clima actual de mi empresa debo realizar un diagnóstico. Este estudio
consiste en aplicar encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo al personal con la finalidad de obtener la
percepción real que tienen los empleados hacia la organización.
la medición del clima de trabajo es algo muy simple que puede hacerse mediante un
simple cuestionario a los trabajadores.

Ventajas de aplicar una encuesta de Clima Laboral

 Los directivos pueden tener información de primera fuente sobre lo que pasa en todos los
rincones de la organización.
 Se ahorra en gastos de personal al poder priorizar las acciones de mejora que tendrán el mayor
impacto.
 Permite prevenir posible desmotivación masiva que repercutiría en baja productividad, fuga de
talentos, huelgas u otras expresiones de insatisfacción laboral.
 Brinda importante información para elaborar una estrategia de recursos humanos eficiente y de
gran impacto.
 Refuerza el liderazgo y mejora la comunicación a nivel de toda la organización.

Desventajas de aplicar una encuesta de Clima Laboral

X Si la encuesta no garantiza confidencialidad y anonimato, el personal tiende a contestar


positivamente por miedo a represalias y por lo tanto la encuesta pierde su validez.
X Si la encuesta no es válida, los directivos pueden tener información errónea respecto a la realidad
llevándolos a tomar decisiones incorrectas.
X Si los colaboradores no reciben información de los resultados se pierde credibilidad en las
intenciones de haber tomado la encuesta.
X Una encuesta de Clima Laboral genera expectativas en los colaboradores; si luego no se hace
nada al respecto, se puede generar un ambiente de frustración.

Estrés laboral
Estrés: Es la sensación presente en el individuo de una tensión física o emocional que provoca
aburrimiento, frustración, nervios, furia, incluso baja autoestima y depresión. De la misma forma es una
respuesta del cuerpo humano ante una acción agotante. En ocasiones, se puede considerar al estrés
como un beneficio ya que ayuda a asumir una responsabilidad más sólida en poco tiempo, sin embargo,
el estrés por tiempo prolongado suele ser perjudicial para la salud.

Estrés Laboral: Es un tipo de estrés propio de las sociedades industrializadas, en las que la creciente
presión en el entorno laboral puede provocar la saturación física o mental del trabajador, generando
diversas consecuencias que no sólo afectan a su salud, sino también a la de su entorno más próximo.
¿Por qué se produce?: Los factores más influyentes, tienen que ver con la sobrecarga de
trabajo, la excesiva responsabilidad y fundamentalmente la sobrevaloración de las nociones de éxito o
fracaso que cada uno tiene de sus tareas cotidianas.
Población de riesgo: entre los 35 y los 45 años de edad (familia + trabajo).

Consecuencias del estrés laboral para la empresa:


Es fundamental para las empresas ser capaces de mantener controlados los niveles de estrés de sus
empleados, ya que afectan directamente al rendimiento, productividad y competitividad de las mismas.
 Se generan sinergias negativas (deterioro de las relaciones laborales, falta de colaboración...).

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Resumen: Relaciones Industriales

 Ausentismo.
 Incremento de accidentes laborales.
 Mayor número de bajas por enfermedad.
 Bajo rendimiento por empleado.
 Menor productividad.
 Aumento de quejas por parte de los clientes y por tanto menor nivel de satisfacción.

Tips para prevenir el estrés laboral


 Respetar el espacio de almuerzo, un pequeño paréntesis en el día donde uno puede distenderse
y poner la cabeza en otra cosa.
 Hacer una pausa a media mañana y otra a media tarde.
 Levantarse, estirar los pies, caminar, oxigenarse un poco, cambiar la posición del cuerpo. Todo
esto relaja.
 Tratar de mantener una relación de camaradería e incluso fomentar el vínculo fuera del ámbito
laboral.
 Concentrarse en las tareas logradas y no en las pendientes. Focalizarse en los objetivos
cumplidos.
 También es útil la realización de determinados ejercicios para eliminar la tensión y la escucha de
música antiestrés.
 Hacer actividad física les permite a los trabajadores llevar una vida laboral sin dolencias
musculares, menores síntomas de fatiga física y mejor calidad de vida.

Premio Nacional a la Calidad


La Fundación Premio Nacional a la Calidad fue creada el 15 de marzo de 1993, de acuerdo con lo
dispuesto por la Ley 24127, sancionada en agosto de 1992.

Misión: “Promover la mejora en la calidad de gestión de las organizaciones de manera sustentable,


mediante la aplicación de modelos de gestión que logren la satisfacción de clientes, beneficiarios,
accionistas, empleados, proveedores y comunidad, con responsabilidad social y cuidado del medio
ambiente.

Membresía institucional: Las empresas que deseen adherirse a la Fundación Premio Nacional a la
Calidad, lo podrán hacer incorporándose como miembros del conjunto institucional. Hay una fórmula
matemática para categorizar la empresa.

Origen del premio: Por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) Japón se
instituye el "Premio Deming" por el impacto que causó en su deteriorada sociedad luego de la 2da Guerra
Mundial. Desde entonces, la adopción del control de calidad y de sus técnicas fue cosa común en
prácticamente todos los sectores de la industria japonesa.

El Premio en Argentina: Por experiencia internacional, en agosto de 1991 se presentó un proyecto de


Ley de declaración de interés nacional al mejoramiento de la calidad. A partir de allí se trabajó con
particular dedicación e interés en la búsqueda del consenso y en la difusión de la iniciativa; se realizaron
jornadas en el Congreso de la Nación y en el interior del país, se escucharon opiniones, se disolvieron
desconfianzas, se corrigieron errores y se incorporaron ideas para concluir, un año más tarde, con la
sanción definitiva de la Ley 24127 que instituye el Premio Nacional a la Calidad.

Criterios de evaluación: están sustentados en tres componentes que conforman el modelo de


evaluación:

 Liderazgo: cualquier proceso de transformación hacia una organización de calidad se inicia en la


decisión y vocación por lograrlo de quienes la conducen.
 Sistema de Gestión: la acción continúa con el establecimiento de un sistema de gestión que
incorpore en todos sus niveles los principios, técnicas y herramientas actuales de la Calidad.

24
Resumen: Relaciones Industriales

 Resultados: finalmente, como consecuencia de ambos componentes, se obtienen los resultados


deseados por todos los sectores involucrados en la operación de la organización.

Qué beneficios brinda el Premio:


Toda organización que compite por el Premio es evaluada objetiva y profesionalmente por un conjunto de
especialistas en la materia y recibe, independientemente del resultado del concurso, un Informe de
Evaluación donde se indican claramente las fortalezas y aspectos a mejorar en materia de calidad
detectados por los examinadores para cada uno de los factores.
Las empresas ganadoras dispondrán de todas las ventajas que el reconocimiento público a nivel nacional
y el prestigio propio que un emprendimiento de esta naturaleza puede otorgarle.

Pero el beneficio se extiende también a las empresas que utilicen las Bases del Premio como modelo
para su autoevaluación y a todas aquellas que tomen conocimiento de estos conceptos a través de las
actividades que el Premio genera sobre esta herramienta de gestión cuya aplicación les ayudará a
mejorar su competitividad y su eficiencia.

Cambio Organizacional
El cambio es cualquier modificación que permite a las organizaciones permanecer en un entorno
espacial y temporal con carácter relativamente estable. Conseguir un cambio exitoso, requiere de los
siguientes factores:
 Conocimiento (Capacidad intelectual)
 Emociones (Voluntad)
 Procesos (Hábito)

Los cambios se operan iniciando por el conocimiento, primero se sabe qué queremos y dónde estamos y
luego se encuentra la manera de conseguirlo.

Conceptos de cambio organizacional:


-” La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.”
-”Conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.”
-”Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional que no sólo puede
referirse objetivamente a procesos organizacionales sino también subjetivamente a las personas
involucradas.”

Resistencia al Cambio

Modelo de los 3 pasos de Kurt Lewin

Entre otras cosas, requiere “descongelar” el patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo
patrón y luego “recongelar” o reforzar la nueva conducta.

1) Descongelar es hacer visible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o empresa la vean
fácilmente y la acepten.

2) El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quién dirigirá a los individuos, grupos o a
la organización en su totalidad a través del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio que
promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento mediante el proceso de identificación e
internalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y
comportamiento del agente, internalizándolos una vez que advierten su eficacia en el desempeño.

3) Recongelar significa poner en su lugar el nuevo patrón de conducta por medio de los mecanismos de
soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la norma vigente.

25
Resumen: Relaciones Industriales

Causas de resistencia al cambio: Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de


análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas
primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
1) Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus
consecuencias.
2) Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la
misma, sin importar la propuesta.
3) Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4) Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está
en desacuerdo.
5) Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6) Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
7) Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
8) Silencio: No permite que el individuo promueve nuevos métodos de trabajo o de organización. La
transición resulta ser siempre difícil.

Tácticas para superar la resistencia al cambio:

1) Educación y comunicación: Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los


empleados. Combate los efectos de la mala información y de una comunicación deficiente para disminuir
malos entendidos. También es importante “vender” la necesidad de un cambio fundamentando con
intereses de diversos participantes (accionistas, empleados, comunidad, clientes).
2) Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han
participado. Su participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de
la decisión de cambiar.
3) Crear apoyo y compromiso: Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad,
la orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso
breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste.
4) Desarrollo de relaciones positivas: El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si
confía en los gerentes que los llevarán a cabo. Si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de
relaciones positivas, tal vez podrían vencer la resistencia al cambio, incluso entre los individuos a quienes
no suelen gustarles los cambios.

5) Implementar los cambios con justicia: Una forma en que las organizaciones pueden reducir el
impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia
procedimental es especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es
negativo, de manera que es crucial que los empleados comprendan la razón del cambio y perciban
justicia y consistencia en su implementación.

6) Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.


Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos
rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación
combina la manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al
darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisión sino para obtener su
respaldo. Pero tanto la manipulación como la cooptación resultarán contraproducentes si los individuos se
dan cuenta de que están siendo engañados o utilizados.
7) Seleccionar personas que aceptan el cambio: Las investigaciones sugieren que la estabilidad para
aceptar y adaptarse fácilmente al cambio se relaciona con la personalidad; algunas personas

26
Resumen: Relaciones Industriales

simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras, están dispuestos a correr riesgos y
tienen un comportamiento flexible.

8) Coerción: La última táctica es la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que
se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos
empleados no acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la coerción. Otros ejemplos son
las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una
mala carta de recomendación.
Sindicatos
Definición: Agrupación de gente trabajadora que se desarrolla para defender los intereses financieros,
profesionales y sociales vinculados a las tareas que llevan a cabo quienes la componen. Se trata
de organizaciones de espíritu democrático que se dedican a negociar con quienes dan empleo las
condiciones de contratación.

Diferencia con “gremio”: La Real Academia de la Lengua Española consigna que la


palabra gremio tiene varias acepciones, una de ellas es: “Conjunto de personas que tienen un mismo
ejercicio, profesión o estado social”.
Para ser más claros, un gremio es el conjunto de los trabajadores de una misma actividad, estén
organizados o no, mientras que sindicato es la organización gremial de esos trabajadores.
En un gremio puede haber varios sindicatos (esto depende de la legislación respectiva). Para dar un
ejemplo claro: los “empleados públicos” son un gremio, mientras que dentro de ese ámbito puede haber
varios sindicatos (por ej: ATE, UPCN; dos sindicatos con igual ámbito gremial de incumbencia).

Funciones y Principales Características


Cada sindicato representanta y nuclea a trabajadores de rubros específicos y se encarga de impulsar
negociaciones colectivas con las empresas o grupos empresariales. El monto de los salarios, los periodos
de descanso, las vacaciones que corresponden, la capacitación, garantizar mejores condiciones de
trabajo, empleo estable y las licencias las cuestiones que los sindicatos deben resolver con la patronal.

La unión de los trabajadores les confiere la fuerza y el poder necesarios para negociar con las
compañías, ya que suele ser difícil realizar reclamos y obtener resultados satisfactorios por otros medios.
Los trabajadores cuentan con libertad sindical para organizarse de acuerdo a su propia voluntad y sin
injerencias del Estado, las firmas u otros sindicatos. Esto quiere decir que ningún empleador puede
obligar a su empleado a desafiliarse de un sindicato o a cambiarse a otro. Por otra parte, ningún sindicato
está en condiciones de afiliar a miembros por la fuerza.

Clasificación
Pueden distinguirse los Sindicatos de ramo que agrupan a los trabajadores conforme la actividad de la
empresa en la cual se desempeñan, de los sindicato de oficios, que agrupan a quienes se desempeñan
en cierto oficio con independencia de la actividad de la empresa en la cual trabajan. Serían por ejemplo
sindicatos de ramo los de la industria metalúrgica, los de la educación o los del sector público, y
sindicatos de oficios como por ejemplo Sindicato Nacional de Trabajadores de la Construcción, los de
Viajantes de Comercio o de Camioneros. Existen también los sindicatos de empresa que reúnen a los
trabajadores de una empresa en particular (Saputo), que, en general, solamente son posibles en grandes
establecimientos. Se denominan sindicatos de primer grado a aquellos que están formados por
trabajadores, de segundo grado, llamados en general federaciones o confederaciones. Un ejemplo de
sindicato de tercer grado es el de la Confederación General del Trabajo de Argentina.

Financiación
El modo de financiación de los distintos sindicatos también permite distinguir entre los que aceptan
subvenciones o ayuda del Estado y los que se limitan a las aportaciones de sus afiliados, mediante
la autogestión o, por ejemplo, a través de estampillas sindicales.

Preguntas del recuperatorio y del final

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Resumen: Relaciones Industriales

1. Nombrar las escuelas de la administración. Describirlas brevemente (Todas).


2. ¿Qué es motivación? Nombrar y explicar por lo menos 2 teorías motivadoras.
3. ¿Cuando no es posible aplicar la reingeniería? Explicar.
4. Que es el mobbing laborar. En el caso de que exista mobbing laboral en una empresa… ¿Qué
medidas se puede tomar?
5. Explicar la escuela burocrática Weber. Nombrar ventajas y desventajas.
6. ¿Qué es liderazgo?
7. ¿En qué consiste la selección de personal? ¿Qué diferencias existe con inducción?
8. ¿Qué es el Assesment Center?

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