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El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma.

Graciela Chueque 1

EJE TEMÁTICO:

EL BIBLIOTECARIO ESCOLAR COMO ADMINISTRADOR

PROPÓSITO:
Comprender el papel del Bibliotecario Escolar como
“Administrador” de su biblioteca –su empresa- responsable
de la creación de medios ambientes de trabajo eficientes, en
el logro de los objetivos organizacionales (escuela) y de la
propia Unidad de Información.

OBJETIVOS:
* Comprender la acepción genérica del término
Administrador.

* Conocer los múltiples roles del Administrador


profesional

* Conocer las habilidades, capacidades y aptitudes de un


Administrador eficiente

NÚCLEO PROBLEMÁTICO:

¿CUAL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR?

- ¿Quién es Administrador?

- ¿Qué hace el Administrador?


PROBLEMAS
CONVERGENTES: - ¿Qué roles deben cumplir los
Administradores?

- ¿Por qué la organización necesita


Administradores?

- ¿Cuál es el perfil del administrador


eficiente?

CONTENIDOS:
¿Quién es administrador?
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¿Qué hacen los administradores? Los múltiples roles de los


administradores.-
El administrador eficaz
Las "organizaciones" son sistemas específicos, artificiales, a los cuales recurre el
hombre para alcanzar sus fines.

¿Pero quién dirige; quién maneja a esas organizaciones?


¿Quién es responsable por los resultados de las organizaciones?
¿Quién "dinamiza" los elementos componentes de las organizaciones para
que se adecuen o incluso "dominen" el medio ambiente "turbulento" y competitivo?
¿Quién analiza el medio y establece el rumbo a seguir por la organización o el
área que tiene bajo su responsabilidad?

Todas estas preguntas y muchas otras similares tienen una única respuesta:

EL
ADMINISTRADOR

(En esta unidad, como en todas las subsiguientes, el masculino es utilizado


genéricamente para designar una categoría de personas independientemente del sexo,
los términos decididor, hombre de poder, gerente general y muchos otros que
encontrarán hacen referencia tanto al masculino como al femenino).

Jean P. Sallenave (ob. cit. en nuestra bibliografía) afirma que "No hay acción
empresarial sin actores" ... Justamente los actores fundamentales, en Administración
y en las organizaciones, son los administradores.
Ellos son los que cotidianamente afectan el futuro de la organización. Y al frente
de ellos el gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de
orquesta de la organización.

¿Pero qué es lo que caracteriza a un Administrador? ¿Qué es lo que lo


define?

SUPUESTO DE TRABAJO:
LOS ADMINISTRADORES SE DEFINEN SEGÚN SU FUNCIÓN Y SU
RESPONSABILIDAD
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¿Quién es Administrador? ?
Es evidente que Administrador y Administración deben tener la misma raíz
etimológica (ad = a, ministrare= servir).

Hagamos un poco de historia

El término administrador (y sus variantes director, ejecutivo, manager, etc.) surge


para diferenciar la función del directivo de la del "propietario". Pronto se vio que el
trabajo del administrador era un tipo de labor específica que había que analizar,
estudiar y mejorar sistemáticamente.

Y ¿qué hacía este administrador?


Ocupaba cargos de "responsabilidad". Este concepto rápidamente demostró ser
demasiado "amplio". Abarcaba personas "responsables", como por ejemplo un
Tesorero (responsable de proporcionar y utilizar fondos) pero al que no
consideraríamos administrador. Trató de subsanarse este inconveniente diciendo que
"administradores" eran aquellas personas que "dirigían", es decir que tenían
subordinados a cargo. Dentro de este marco tradicional surge la noción que un
administrador "es responsable por el trabajo de otros".

Hoy en día, hasta intuitivamente, entendemos que un administrador es alguien


más que "aquel que hace las cosas por y a través de las personas". En primer lugar,
"por el simple hecho que le asignáramos subordinados a nuestro tesorero, lo
convertiríamos por ello en "administrador"? Evidentemente, !no!

Por otro lado, en toda organización hay profesionales de todo tipo que trabajan
en forma independiente (quizás cuenten con una secretaria/o o con un ayudante) y, no
obstante, ejercen cierto impacto sobre la capacidad de producir beneficios de la
organización, la dirección de su actividad y su nivel de rendimiento. A esta categoría
pertenecen por ejemplo el Contador responsable por Costos, el "creativo" de Impulsión
o el Ingeniero Desarrollo, el Director de Investigación de Mercados o de Proyectos y
muchos más. A todos ellos, no los consideraríamos administradores? Evidentemente,
!sí!

Cualquier análisis que no comience a partir de la definición tradicional, sino que


considere la labor en sí, llegará a la conclusión que cuando a un administrador se le
considere como alguien responsable por el trabajo de otros, se exalta una característica
secundaria antes que primaria.

También suele definirse a un administrador en base a las funciones


administrativas que cumple, como planeamiento, organización, integración, liderazgo y
control.

Hasta los colaboradores profesionales individuales, trabajando solos o con la


ayuda de expertos, deben planear, organizar y evaluar sus resultados en base a lo que
se espera de ellos (objetivos y aportes). Ellos deben integrar su tarea "horizontalmente"
con otras personas a su mismo nivel jerárquico o de su unidad, inclusive deben
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integrarse de un modo "paralelo" con otras personas que desarrollan sus tareas y
funciones en otros sectores, y encontrar una aplicación práctica a lo que llevan a cabo.
Como también es obvio, los administradores deben integrarse "hacia abajo", es
decir con el trabajo de quienes le "reportan", que es justamente el punto en donde se
asienta la concepción tradicional. Pero los sectores de relación más importantes en los
cuales los administradores deben integrar la labor de su unidad, si desean alcanzar
algún resultado son paralelos con personas sobre las cuales no ejercen un control
directivo.

Para Peter Drucker (El Ejecutivo Eficaz, ob. cit. en nuestra bibliografía) todo
trabajador cerebral, en una moderna empresa, es un administrador si, en virtud de su
posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el
funcionamiento y resultados de la organización. En su libro Gestión Dinámica (obra no
citada en nuestra bibliografía) sostiene que "el primer criterio en la identificación de
estas personas dentro de una organización, que cuentan con una responsabilidad
directiva, no es el de tener un mando sobre otras personas, sino "el de responsabilidad
por su aportación. La función más que el poder debe ser el criterio primordial y el
principio organizativo".

Entonces, encontraremos que con el término Administrador, en realidad se está


englobando por lo menos a tres distintos tipos de personas: aquellas cuya función
incluye la directiva tradicional, o sea la responsabilidad por el trabajo de otros; algunos
que no tienen esta responsabilidad dentro de su cometido específico, y también un
tercer grupo un tanto ambiguo y con carácter de enlace, constituido por personas cuya
tarea es la de ejercer un liderazgo de un equipo o grupo especial, o bien por personas
que combinan la función de asesor de la dirección superior y de "conciencia" de una
actividad para un sector determinado con la responsabilidad supervisora y
administrativa sobre un grupo de personas en un sector dado.

Como podrán apreciar existe en la realidad (y en la literatura también) cierta


confusión entre lo que podríamos llamar el Administrador "empírico" y el Administrador
"profesional o científico".

¿Qué hace el Administrador? (ejecutivo, gerente, director, etc.)

Henry Mintzberg, autor de "La Naturaleza del trabajo directivo" (ob. cit. en
nuestra bibliografía), representa en la actualidad la concepción más "avanzada" en este
tema, comenta que podemos considerar el origen de su libro en la inquietud que de
niño despertaba el trabajo de su padre:

"... me preguntaba qué hacía mi padre en el despacho. Era director general de una
pequeña empresa de fabricación, pero para un niño de seis años no estaba nada claro
lo que hacía aquel señor. Unos manejaban aparatos, otros escribían cartas a máquina,
pero él no parecía hacer nada más que estar sentado en el despacho, firmar alguna
carta y hablar. ¿Qué era lo que hacían los directivos?"

¿Qué es lo que hacen los administradores (o ejecutivos)? Es una pregunta


que no sólo suelen plantearse sus propios hijos, sino muchos especialistas, operarios, e
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incluso estudiantes universitarios como ustedes, algunos de los cuales esperan algún
día justamente ser gerentes o genéricamente, administradores.

Una respuesta típica es que los administradores "planifican, organizan, dirigen (o


mandan), coordinan y controlan". (Desde que Henry Fayol enunciara en 1916 estas
cinco funciones administrativas, estas palabras han dominado el vocabulario de la
Administración)

Si en busca de esta respuesta nos sumergiéramos en una de las mejores


bibliotecas de administración y leyéramos infinidad de artículos y textos,
encontraríamos en general que la mayoría coincide en afirmar:

"El directivo (administrador) planifica, organiza, motiva, dirige y controla. Estos


son los aspectos generales de su labor. Añade previsión, orden, propósitos, integración
del esfuerzo y efectividad a las aportaciones de los demás. Ese sería el mejor uso de la
palabra "gestionar". Esa es la labor del directivo" (Strong, cit. por Mintzberg)

El directivo (administrador, ejecutivo) se convirtió en el héroe popular de la


sociedad contemporánea, aunque apenas se sabía a ciencia cierta qué es lo que hace.
Incluso se lo presenta como el líder de los tiempos actuales (desplazando en su función
al rol que ocuparan en una época los científicos, el clero y los militares).

¿Qué hace el administrador?

? ? ? ?
? CONTRATAR? COORDINAR ?
? PLANIFICAR ?
? ?
? INFLUIR COMUNICAR
? ? ?
DIRIGIR ? CAPACITAR ?
MOTIVAR? DELEGAR ?
? ? ? ?
? EL ADMINISTRADOR ?

El administrador "profesional" se prepara cursando una carrera específica, se


suscribe a revistas especializadas (Empresar, Negocios, América Exporta, e incluso a
Business Week, Harvard Review, u otras similares). Asiste a cursos y cursillos
supuestamente concebidos para ayudarle a gestionar mejor, y si trabaja en alguna
empresa de envergadura (pública o privada) habrá pasado por sesiones de
capacitación, desarrollo, creatividad, etc. Por lo demás, también se encuentra rodeado
de equipos de expertos (él mismo es un experto) cuya existencia se justifica para que
las organizaciones y, ante todo los administradores, sean más eficientes en su trabajo.
¿Por qué consideramos importante el tratamiento de este tema en la formación
del Bibliotecario Escolar?

En el Manifiesto UNESCO/IFLA publicado en


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http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html (fecha
de acceso 27/10/2010) en su capítulo de Objetivos presenta una serie de funciones a
realizar en la biblioteca (responsabilidad del bibliotecario escolar)
http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html

Objetivos de la biblioteca escolar

La biblioteca escolar es parte integrante del proceso educativo.

Los objetivos enumerados a continuación son fundamentales para desarrollar los cononcimientos básicos,
los rudimentos en materia de información, la enseñanza, el aprendizaje y la cultura, y representan los
servicios esenciales de toda biblioteca escolar:
• respaldar y realizar los objetivos del proyecto educativo del centro escolar y del plan de estudios;

• inculcar y fomentar en los niños el hábito y el placer de la lectura, el aprendizaje y la utilización de las
bibliotecas a lo largo de toda su vida;

• ofrecer oportunidades para realizar experiencias de creación y utilización de información a fin de adquirir
conocimientos, comprender, desarrollar la imaginación y entretenerse;

• prestar apoyo a todos los alumnos para la adquisición y aplicacion de capacidades que permitan evaluar y
utilizar la información, independientemente de su soporte, formato o medio de difusión, teniendo en
cuenta la sensibilidad a las formas de comunicación que existan en la comunidad;

• facilitar el acceso a los recursos y posibilidades locales, regionales, nacionales y mundiales para que los
alumnos tengan contacto con ideas, experiencias y opiniones varias;

• organizar actividades que estimulen la concienciación y la sensibilización en el plano cultural y social;

• trabajar con el alumnado, el profesorado, la administración y las familias para realizar el proyecto
educativo del centro escolar; proclamar la idea de que la libertad intelectual y el acceso a la información
son fundamentales para ejercer la ciudadanía y participar en una democracia con eficiencia y
responsabilidad;

• fomentar la lectura y promover los recursos y servicios de la biblioteca escolar dentro y fuera del conjunto
de la comunidad escolar.
Par cumplir estas funciones, la biblioteca escolar debe formular políticas y crear servicios, seleccionar y
adquirir materiales, facilitar el acceso material e intelectual a las fuentes de información adecuadas,
proporcionar recursos didácticos y emplear a personal capacitado.

Y en su capítulo

Funcionamiento y gestión

Para garantizar un funcionamiento efectivo y responsable de la biblioteca escolar:

• se debe elaborar una política de sus servicios a fin de definir objetivos, prioridades y prestaciones, en
función del plan de estudios de la escuela;

• es menester que su organización y mantenimiento se efectúen con arreglo a las normas profesionales;

• es necesario que sus servicios sean accesibles a todos los miembros de la comunidad escolar y que
sean funcionales en el contexto de la comunidad local;

• se debe estimular la cooperación con el profesorado, la dirección de los centros de enseñanza


secundaria, la administración, los padres, los demás bibliotecarios y profesionales de la información, y
los grupos comunitarios.
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Como puede comprobarse, la Biblioteca escolar cumple múltiples funciones y el


bibliotecario escolar surge como un verdadero “administrador”.

Pero aún así, seguimos sin saber qué es lo que hacen.

Debemos saber en qué consiste el trabajo de los administradores parra poder no


sólo conocer sus posibles aportes y responsabilidades, sino para poder prever los
requerimientos y necesidades, presentes y futuras para el mejor desempeño de su
actividad.

SUPUESTO DE TRABAJO:
LOS ADMINISTRADORES DESEMPEÑAN ROLES QUE COMPRENDEN SUS
PROPIOS TIPOS DE COMPORTAMIENTO ESPECIALIZADO

Mintzberg, autor al que hemos seguido en este punto, llega a una serie de
conclusiones fundamentales entre las cuales cabe señalar:

1.- Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos. El trabajo de los
capataces, los presidentes, los funcionarios públicos y demás directivos pueden
describirse de acuerdo con diez roles fundamentales y seis tipos de características.

2.- Las diferencias que puedan existir entre las tareas de los distintos directivos son
ampliamente explicables en los propios términos de los roles y características comunes,
según predominen algunas características o se preste especial atención a ciertos roles.

3.- Gran parte del trabajo directivo se presenta en forma de estímulos imprevistos,
aunque todo administrador tenga una serie de obligaciones rutinarias, especialmente en
lo concerniente a la transmisión de información y al mantenimiento del status. Por otra
parte, parece arbitraria la tendencia general a calificar como ajenas a la gestión
determinadas tareas (el trato con los clientes o la negociación de contratos, por
ejemplo) puesto que casi todas las actividades en las que participa -incluso cuando
parecen operaciones normales de su organización- revierten finalmente a sus roles
como directivo.

4.- El directivo es a la vez polifacético y especialista. En el manejo de información, en


el tratamiento de los problemas y otras cuestiones, resulta polifacético, siendo no
obstante en su condición de administrador, un especialista.

5.- Gran parte del poder del administrador deriva de la información que posea, la cual le
llega de fuentes muy diversas. Hay información que sólo a él le llega, en consecuencia
tiene acceso a información más variada y de mayor importancia que sus subordinados,
la cual no es siempre fácil de trasmitir, por lo que debe tomar él mismo la mayoría de
las decisiones.

6.- El grave peligro que afrontan los administradores es la superficialidad. Dada la


naturaleza indefinida de su trabajo, así como la de su responsabilidad en el tratamiento
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de la información, el gran peso que tiene en la formulación de estrategias y objetivos, se


ve obligado a asumir un gran volumen de trabajo, el cual no siempre puede desarrollar
con la dedicación y "profundidad" requerida. Su ritmo de trabajo es stressante,
caracterizándose sus actividades por la brevedad, variedad y fragmentación.
Mintzberg sostiene que "El trabajo directivo no genera planificadores reflexivos
sino manipuladores de información con gran capacidad de adaptación, que prefieren
un medio de estímulo-respuesta".

7.- No existe una ciencia subyacente al trabajo directivo. Los administradores siguen
trabajando como lo han hecho siempre recurriendo a la información verbal y a los
procesos intuitivos, no siempre explícitos. Por su parte los estudiosos y científicos de la
Administración trabajan en forma disociada y aún aislada de la práctica.

8.- El administrador se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las
que se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo, como la
fragmentación de la actividad o el énfasis en la comunicación verbal, lo que le lleva a un
tratamiento poco profundo (superficialidad) lo que a su vez determina una mayor
fragmentación, que lo lleva a un análisis superficial, y así sucesivamente.

9.- El estudioso o científico de Administración puede contribuir a romper este círculo


vicioso, proporcionando una ayuda importante al administrador tanto en el tratamiento
de la información como en otras actividades (formulación de estrategias, objetivos, etc.)
pero para ello debe entender mejor el trabajo del administrador y tener acceso a la base
de datos, fundamentalmente los verbales que éste posee.

10.- El trabajo directivo es inmensamente complejo, mucho más de lo que se piensa o


se desprende de la literatura tradicional sobre el tema. Hay que estudiarlo
sistémicamente (que no es lo mismo que sistemáticamente) y no caer en la tentación
de buscar soluciones sencillas para sus dificultades. Para ello se requiere conocerlo
con precisión.

Los roles fundamentales del administrador profesional

Mintzberg recurre al término rol, "un término que ha llegado desde el teatro a la
Administración a través de las ciencias del comportamiento", al que se entiende como
"un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto
determinado".
En un estudio realizado en 1968, sobre cinco administradores generales,
utilizando la observación directa y llevando un registro de las actividades diarias de los
mismos, y fundamentalmente a partir de una pregunta básica: ¿Por qué lo hizo?
Mintzberg infirió que los administradores desempeñan diez (10) roles, los cuales
pueden ser agrupados en tres categorías básicas: los correspondientes a las relaciones
interpersonales (roles interpersonales) que abarca a su vez tres roles (cabeza visible,
líder, y, enlace); los que tratan principalmente con la transmisión de información (roles
informativos), también en número de tres (monitor, difusor y portavoz), y, los
esencialmente dedicados a la toma de decisión (roles de decisión), que son cuatro
(emprendedor, piloto de tormentas, asignador de recursos, y, negociador).

Hacemos la salvedad que si bien la personalidad individual puede afectar cómo


se desempeña un rol, no influye en el hecho de qué se desempeñe. Así los
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administradores, igual que los actores, desempeñan roles preconcebidos, aunque las
distintas personas puedan interpretarlos de modos distintos.
Aquí también es válido repetir lo que en la Unidad anterior comentamos sobre
"tipologías", el listado aquí presentado no es más que una entre muchas posibles
categorizaciones.

Gráficamente:

ADMINISTRADOR PROFESIONAL

ROLES INTERPERSONALES
* Cabeza Visible
* Líder
* Enlace

ROLES INFORMATIVOS
* Monitor
* Difusor
* Portavoz

ROLES DE DECISIÓN
* Emprendedor
* Piloto de tormentas
* Asignador de recursos
* Negociador

ROLES INTERPERSONALES

Estos roles relatan el comportamiento del administrador surgido o basado en los


contactos interpersonales. Estos roles derivan directamente de la autoridad y el status
asociados a la posición en la organización, siendo de mayor incumbencia en los niveles
superiores
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* CABEZA VISIBLE: Este rol, primero -y el más sencillo-, es el de cabeza visible o


representante.
El administrador tiene la obligación de representar a su organización en todo lo
que atañe a formalidades. El administrador es un símbolo representativo de la
organización y como tal está obligado a realizar numerosos deberes y participar de
numerosos eventos en nombre y representación de la organización. El debe presidir y
concurrir a eventos sociales, firmar documentos legales, recibir visitantes, ponerse a
disposición como representante de la organización de los muchos a quienes trata.

“Un directivo puede encontrar entre el correo que recibe una carta en la que se le
solicita mercadería gratuita, concurrir a la inauguración de un centro comercial, solicitud
de contribuciones, etc. Entre los informes internos, memorandos y documentos por
cursar, pueden encontrar certificados que firmar, cartas de agradecimiento de
empleados que están por jubilarse, solicitud de aprobación u opinión sobre el nuevo
membrete de la firma o de modelos de cartas para remitir a los clientes. Debe asistir a
las fiestas de fin de año con sus empleados y asistir a acontecimientos sociales de sus
clientes, pronunciar un discurso ante un grupo de visitantes, o incluso asistir a un desfile
o celebración de algún acto gubernamental.” (Mintzberg, ob. cit.)

Ninguno de estos acontecimientos parece ser fundamentales en el trabajo


administrativo, pero ineludiblemente el administrador debe participar en ellos.

* LÍDER: La dirección es uno de los roles más reconocido del administrador. Ella
involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por
motivarlos y desarrollarlos. En su papel de líder, el administrador define el "clima" de
trabajo que predominará, en su área o en la organización.
Como líder debe conducir a sus subordinados hacia el logro de los objetivos
prefijados, pero asimismo debe lograr un "seguimiento" de los mismos.

* OFICIAL DE ENLACE: Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o


enlace que debe mantener el administrador entre la organización o partes de ella con
terceros. El administrador establece una serie de contactos y consigue que se efectúe
un flujo de información que opera en beneficio de todos los integrantes.
Por supuesto cuanto más elevado es el rango del administrador mayor serán sus
interacciones con personas ajenas o externas a su grupo y a la organización.

ROLES INFORMATIVOS

Este segundo grupo de roles se relaciona con el proceso de información


(recepción y transmisión de información).

* MONITOR O CENTRO NERVIOSO: El administrador es el punto focal para el


movimiento de información no rutinaria (fundamentalmente los de mayor nivel
jerárquico), posee cierto tipo de información que lo posiciona como "centro neurálgico"
de la misma. El administrador no sólo recopila información, sino que también la
elabora y procesa para la toma de decisión y solución de problemas. Actúa como un
"monitor" buscando continua e ininterrumpidamente información, busca y recibe, recibe
y entrega información.
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El administrador puede transmitir la información externa al interior de la


organización (y actuar como difusor) o transmitir información de la organización al
exterior (y actuar como portavoz)

* DIFUSOR: Gran cantidad de la información que el administrador posee y que debe


trasmitir a sus subordinados se recibe de fuera de la organización o de otras áreas
ajenas a su gestión.
Aquí, el administrador actúa como el mecanismo por el cual los factores
influyentes (propietarios, gobernantes, sindicatos, grupos de empleados, público en
general, otros administradores, o simplemente "el jefe") hacen conocer sus preferencias
a la organización.
El administrador debe integrar los valores de estas posiciones, y debe expresar
la preferencia organizacional como una guía de decisiones para los subordinados.

* PORTAVOZ: Mientras que en el rol anterior el administrador maneja la información


dirigida hacia la organización, en este rol de portavoz o interlocutor, el administrador
transmite su información a otros fuera de su área o de la organización.
El debe informar fundamentalmente a dos tipos de grupos distintos: a un
conjunto de "influyentes" (propietarios, gobernantes, superiores, "formadores de
opinión", etc.) y a otros interesados (público en general) sobre la perfomance de su
área o de la organización, sus políticas y sus planes.
Además se espera que él sirva, fuera de su organización, como un experto en su
industria. Así por ejemplo, de los administradores hospitalarios se espera que dediquen
parte de su tiempo colaborando con la comunidad como un experto en Salud Pública, y
de los gerentes o ejecutivos principales que actúen como tales en las Cámaras de
Comercio o de su Industria.
Por todo esto su información debe estar "siempre al día". El administrador tiene
que dar muestra de un conocimiento actualizado, de lo ocurrido hasta el último instante
en su organización y en el medio en que le compete actuar.

ROLES DE DECISIÓN

Sin duda el aspecto más importante de la labor del administrador se desarrolla


en los roles de decisión, en realidad estos roles son los que justifican su autoridad y la
necesidad de información.
Aquí podemos distinguir cuando el administrador debe tomar decisiones para
iniciar los cambios (actúa como empresario, emprendedor o entrepreneur), cuando
tiene que decidir en situaciones críticas o de "tormenta", de las decisiones en las que
distribuye los recursos, encauza las distintas fuerzas de la organización, y por último,
las decisiones en las cuales tiene que mediar o "negociar".

* EMPRESARIO (ENTREPRENEUR): El administrador actúa como iniciador y forjador


de gran parte del cambio controlado que se produce en su organización, comprende
todas las actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia
voluntad o "estrategia", aprovechando las oportunidades y solucionando problemas,
superando debilidades y sorteando amenazas.
No sólo involucra el descubrimiento de un problema u oportunidad sino tambien
la acción que debe emprenderse para su solución o aprovechamiento. Algunas de
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estos proyectos serán supervisados directamente por él, pero deberá ceder la tentación
de hacer todo por sí mismo y delegar autoridad (conferir o ceder parte de su autoridad a
un subordinado), en este caso deberá ejercer un control dinámico y prever, crear y
generar un clima en el cual sus subordinados puedan realizar estos proyectos, sin
olvidar que el superior delega autoridad pero nunca su responsabilidad.

* PILOTO DE TORMENTAS: Mientras que el rol anterior involucra la acción voluntaria


para provocar cambios controlados en la organización, este rol surge a raíz de las
situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los límites de su control.
Un acontecimiento imprevisto puede precipitar una anomalía, y un problema que
permanezca largo tiempo sin solución puede desembocar en una crisis. En este
extremo del continuo, el administrador actúa por necesidad, porque las presiones a las
cuales se ve sometida su área y gestión son tales que sería imposible no hacer caso de
ellas.
Los problemas que pueden planteárseles son numerosos: la renuncia inesperada
de un subordinado importante, un incendio en alguna de las instalaciones, el
descubrimiento de un desfalco por un subordinado de confianza, la pérdida de un
cliente importante, un desacuerdo entre subordinados, un paro o huelga imprevisto,
pérdida de recursos o amenaza de un "corte de presupuesto", etc. etc. En lenguaje
ordinario diríamos que tiene que atender emergencias o "salir a tapar baches". La
función de este rol es restaurar el equilibrio.

* ASIGNADOR DE RECURSOS: El administrador debe supervisar el sistema por el


cual se asignan los recursos en la organización, entendiendo por recurso no sólo el
dinero, sino también el material, el equipo, los recursos humanos, informáticos, e
incluso el "prestigio", "posibilidades de ascensos o privilegios" (en sentido tanto positivo
como negativo).
El administrador puede asignar recursos de muchos modos distintos: al
programar su tiempo, al asignar el trabajo a los subordinados, al implementar nuevos
métodos de trabajo o al aprobar o restringir partidas presupuestarias o "solicitudes de
autorización".

* NEGOCIADOR: De vez en cuando el administrador se ve implicado en negociaciones,


tiene que hacerse cargo de situaciones problemáticas en las cuales tiene que discutir
asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. Puede actuar
tanto en conflictos internos como en aquellos que involucran a la organización y el
medio (por su rol de cabeza visible, portavoz, o asignador de recursos).
Sayles (citado por Mintzberg) postula que la negociación constituye uno de los
aspectos más importantes de la labor de estos directivos:
"Los directivos más cultivados atribuyen una gran importancia a las
negociaciones como forma de vida. Negocian con grupos que se plantean criterios
cualitativos en su trabajo, que llevan a cabo actividades concebidas para apoyarlos, y a
quienes quisieran "vender" sus servicios. Sin embargo, las negociaciones implican ante
todo costes, las especificaciones y tiempo" (Mintzberg, ob. cit)
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ACTIVIDAD

Individual o Grupalmente:

Relevar un día "típico" de un Administrador


(presidente, gerente, ejecutivo, director, decano o
simplemente "jefe"):
en libros de Administración
por entrevistas o consultas
por experiencia personal

¿Clasificar los resultados con los roles dados?


En caso de no poder hacerlo ¿cuáles son los
inconvenientes?
¿Qué alternativa propone/n?

¿Por qué las organizaciones necesitan directivos?


Hemos visto a quién llamamos administrador y también qué
funciones debe cumplir ... pero
¿las organizaciones realmente necesitan a los administradores?
?
SUPUESTO DE TRABAJO:
SOLO LOS ADMINISTRADORES PUEDEN CREAR Y MANTENER UNA
ENTIDAD PRODUCTIVA EN FORMA EFICIENTE

Chester Barnard (uno de los "popes" de la administración) afirma que "el trabajo
del ejecutivo no es el de la organización, sino la labor especializada de mantener en
funcionamiento a ésta".

Por su parte Katz y Kahn (ob. cit. en nuestra bibliografía general) identifican
cuatro motivos del liderazgo relacionados con las imperfecciones y las
impredictibilidades, tanto dentro como fuera de la organización:

- El carácter incompleto del diseño organizativo.


- Los cambios de las condiciones del entorno.
- La dinámica interna de la organización.
- La naturaleza de la participación humana en las
organizaciones.

Peter Drucker en su analogía con el director de orquesta revela lo que a su


entender manifiesta la importancia del administrador.
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"el director de una orquesta sinfónica logra, a través de su esfuerzo, visión y


liderazgo que, las partes instrumentales que sólo suponen un ruido en sí
mismas se conviertan en un conjunto musical vivo. No obstante el director se
apoya en lo escrito por el compositor y es sólo eso lo que interpreta. El
directivo, en cambio, es compositor y director al mismo tiempo"

Sólo los administradores pueden lograr crear un auténtico todo que sea mayor
que la suma de sus componentes, obtener un entidad productiva que dé origen a algo
más que la simple agrupación de los diversos recursos introducidos en ella. Y además
sólo ellos sincronizan en toda decisión y en todo acto los requerimientos tanto del futuro
inmediato como a largo plazo.

"(el administrador) no puede permitirse decirse: "cruzaremos este puente cuando


lleguemos a él", ni tampoco "son los próximos cien años los que cuentan". Debe
prepararse no sólo para cruzar puentes alejados en el tiempo, sino que le es necesario
construirlos mucho antes de que lleguen junto a ellos" (Drucker, ob. cit.)

Según Mintzberg la importancia se basa en varios motivos fundamen- tales:

1.- El objeto primordial del administrador consiste en asegurar que la


organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de
determinados productos o servicios.

2.- El directivo debe concebir y mantener la estabilidad de las operaciones de su


organización.
Tiene que programar esas operaciones y controlarlas a fin de asegurar un
constante flujo de trabajo, corregir las desviaciones en cuanto surjan y asignar nuevos
recursos a medida que sean necesarios. Además debe desarrollar y mantener un
ambiente de trabajo en el cual los indi- viduos que trabajan en grupos, puedan alcanzar
las metas y objetivos establecidos.

3.- El administrador debe hacerse cargo del sistema de determinación de


estrategias de su organización, adaptándola de un modo controlado a los
cambios producidos en su entorno.
Tiene que familiarizarse con las tendencias del medio, debe proporcionar una
orientación e introducir cambios de tal modo que se adapte a ellos sin dificultades
innecesarias y que le aseguren crecimiento y supervivencia. Mantener el equilibrio que
se le exige, entre la estabilidad y el cambio, representa quizá la tarea más difícil del
administra- dor.

4.- El administrador debe asegurarse de que su organización satisfaga los


propósitos de las personas que la controlan.
El vive "presionado" por los "influyentes" que quieren que la organización siga el
curso que ellos desean. El administrador debe interpretar los criterios de cada uno de
ellos, combinarlos para determinar el auténtico sistema de poder e informar a sus
subordinados al respecto.

5.- El administrador debe constituir el vínculo central de información entre la


organización y su entorno.
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El recopila datos relativamente ambiguos y carentes de estructura tanto de fuera


como de los niveles superiores, los ordena y clasifica, trasmitiendo a continuación una
información claramente inteligible hacia los estratos inferiores. Por otra parte, se ve
obligado a establecer un vínculo en sentido opuesto, es decir, desde su organización al
medio.

6.- En su condición de autoridad formal, el directivo es responsable del


funcionamiento del sistema de status de su organización.
Según Mintzberg las organizaciones necesitan administradores no sólo por las
imperfecciones del sistema y los cambios imprevistos del entorno, sino también porque
tiene que existir una autoridad formal para cumplir con ciertas obligaciones
fundamentales y rutinarias.

ACTIVIDAD

Grupalmente:

En base a los fundamentos dados y otros que en-


cuentren en textos o entrevistas proponer tres razones de
¿Por qué son importantes los administradores?

La organización necesita administradores eficientes

George Odiorne en su obra "El Ejecutivo de Éxito" comenta:


"Si Ud. fuera el dueño, presidente o administradores de una empresa y se encontrara
reunido con otros dueños, presidentes o administradores de su mismo ramo podría predecir,
con bastante exactitud: -Miren a su derecha, miren a su izquierda. En el plazo de dos años y
medio, uno de ustedes habrá desaparecido. En cinco años, dos más de ustedes les habrán
seguido; y en siete años y medio, los tres se habrán declarado en quiebra y expirado".

¿Cuál es la causas de estos fracasos?


¿Las depresiones económicas? ¿La política del gobierno? ¿Los sindicatos? ¿La tasa
de las líneas de créditos? ¿La apertura a la importación?

Dun & Bradstreet, una de las firmas que se dedican a investigaciones


especializadas, haciendo un análisis de los percances financieros ocurridos en los
EE.UU. en las últimas dos décadas, informa que la razón de estos fracasos es, en un
92,5% de los casos, la MALA ADMINISTRACIÓN.

Esto significa que la razón por la cual las organizaciones fracasan no es,
probablemente, cuestión de suerte o de la situación en que les rodea sino del
comportamiento del propio administrador.

IDEA CLAVE:
EXISTEN DETERMINADOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
CAPACIDADES QUE EL ADMINISTRADOR DEBE POSEER A FIN
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 16

DE CUMPLIR EFICIENTEMENTE SU TRABAJO

¿Qué debe, entonces, aprender y realizar un administrador para ser digno de tal
nombre?
La obligación de todo administrador es ser eficiente, debe lograr resultados con
el menor costo posible.
Debe ser un buen administrador del tiempo propio y del team a su cargo, hábil
para motivar a la gente y conducirla al logro de las metas propuestas. Ser un buen
estratega para planificar la acción y maduro en el manejo de una realidad en
permanente cambio.
El manejo de idiomas (el inglés es absolutamente indispensable, el portugués
debe estar en segundo lugar) es su pasaporte para pilotear los negocios internacionales
que demandarán, además un adecuado conocimiento de la tecnología del
management.
Estar bien informado es clave, porque aprender a ver la realidad y adaptarse a
ella es el secreto para triunfar. Tener vocación de servicio y disfrutar del trabajo es,
junto a la necesaria creatividad, los atributos que reclamarán las empresas de una
Argentina con economía abierta, estable y competitiva.
Debe tener la capacidad de reducir costos, ofrecer mayor calidad, brindar un
mejor servicio.
Hoy los managers deben desarrollar la habilidad para hacer las cosas correctas
y, además, hacerlas bien. Es necesario que sean capaces de trabajar en equipo y
posean la habilidad para manejar los cambios en beneficio del conjunto.

Al administrador se le paga para que sea eficiente. Debe pues responder con su
cuota de eficiencia a la organización.
Eficiencia es hacer correctamente las cosas y efectividad es hacer las cosas
correctas. (De nada sirve que un marinero alinee correctamente las reposeras en la
cubierta del Titanic (eficiencia); si el capitán del barco no sabe eludir el témpano que lo
echará a pique (efectividad).

Si la eficiencia fuera un don innato, como lo son el del oído para la música o el
de la captación visual, o la voz para el canto, nos encontraríamos en un aprieto.
Porque sabemos que sólo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquiera de
estas áreas.
Para encontrar un administrador eficiente la organización se vería obligada a
probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor
posible para desarrollar su talento.
Si partimos del supuesto que la efectividad puede ser adquirida, surgen otros
interrogantes: ¿En qué consiste? ¿Qué debe aprender un administrador para serlo?
¿Qué características, habilidades o capacidades se requieren para ser un
"administrador de éxito"?

Sobre este punto P. Drucker (El ejecutivo Eficaz) comenta:

"Desde el principio advertí que no existe el tipo hombre eficiente. Los ejecutivos que
conozco difieren considerablemente entre sí, por su talento y capacidad, por lo que hacen y el
modo de realizarlo, por su personalidad, sus conocimientos y sus aficiones, en suma, por
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 17

cuanto, en general, distingue a un ser humano de otro. Lo único que tienen en común es la
habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Entre los ejecutivos eficientes que conozco
por haber trabajado con ellos, hay extravertidos y retraídos o reservados -algunos, incluso
morbosamente tímidos-; excéntricos y conformistas extremadamente correctos, gordos y flacos,
molestos y tranquilos, bebedores empedernidos y cabales abstemios. Algunos son cordiales y
poseen un gran encanto personal. Otros no son más atrayentes que una sardina congelada.
Una ínfima parte encaja en la imagen popular del líder. Pero hay otros tan descoloridos que se
perderían en cualquier multitud. Los hay eruditas, serios y estudiosos y, también, casi iletrados.
Unos denotan una gran curiosidad, otros sólo conocen un área exigua y no se interesan en
absoluto por las demás. Algunos viven concentrados en sí mismos, cuando no son realmente
egoístas, en tanto ciertos ejecutivos tienen una mente y un corazón generosos. En contraste
con los que no piensan más que en su labor, hay otros que se interesan por otras cosas: el
trabajo comunitario, su iglesia, el estudio de la poesía china o la música moderna. Entre los
ejecutivos eficientes que conozco, algunos se apoyan en la lógica y el análisis. Otros confían,
sobre todo, en su poder perceptivo o en su intuición. Hay quienes toman sus decisiones
fácilmente, al contrario de otros que sufren terriblemente cuando han de resolverse".

En otras palabras, los administradores eficientes difieren unos de otros de modo


tan notable, como los médicos, los artistas, los profeso- res... y los administradores
ineficientes. Pero hay algo que tienen en común, por mucho que difieran entre sí, la
práctica.
Y según Drucker existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales
que han de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficiente:

• 1.- Todo administrador eficiente sabe cómo transcurre su tiempo y trabaja


sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.

• 2.- Todo administrador eficiente orienta su contribución hacia el exterior,


encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo y se
pregunta: ¿Qué resultados se aguardan de mí?, antes de pensar en el trabajo
que ha de hacerse... Menos aún piensa en técnicas y herramientas.

• 3.- El administrador eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus
superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, con lo que le
permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no
puede hacer.

• 4.- El administrador eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una
ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga a sí
mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus
decisiones. Por lo demás sabe que no hay opción, sino que debe hacer lo más
importante en seguida y que no existen cosas secundarias en absoluto. El
otro término de la alternativa es no hacer nada.

• 5.- Por último, el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones. Sobre todo,
sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un
encadenamiento lógico, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos,
un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre
hechos. Por otra parte, no ignora que tomar muchas rápidas decisiones
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 18

equivale a cometer muchos errores. Lo que importa es adoptar pocas, pero


trascendentales decisiones.

¿Cómo ser competitivo?

¿Qué hacer para ser competitivo?


En primer lugar satisfacer las necesidades del mercado, y superar a los
competidores. La competitividad es un estado superior de eficiencia, cohesión y
plasticidad (Alberto Levy), que nos permite incrementar el valor económico de
nuestra empresa.
“La plasticidad -afirma Levy- nos permite en la empresa encontrar
velozmente el equilibrio adecuado pero siempre precario entre la eficiencia y la
efectividad. Nos permite, en síntesis, tener la capacidad de transformar aquello
que debe ser cambiado y evitar que cambie lo que debe permanecer inmutable”.

Antonio Valero y Barto Roig (citados por: de Anzizu en el artículo mencionado en


nuestra bibliografía) hacen referencia a tres grandes tipos de capacidades que deben
poseer los administradores, las que simbolizan con el TRIÁNGULO DE LA
DIRECCIÓN:

El primer tipo de capacidades se relaciona con la inteligencia o la razón. Ellas pueden


a su vez subdividirse considerando dos aspectos: la inteligencia conceptual (la razón
pura) y la inteligencia práctica (la razón práctica).
El segundo tipo, las actitudes, está relacionado con la voluntad y los valores.
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 19

Consiste fundamentalmente en la persistencia, la fortaleza, el afán de logro o


superación.
Por último, el tercer grupo trata con habilidades que son más bien innatas,
aunque pueden perfeccionarse con el ejercicio y la experiencia, tal como la
imaginación, la iniciativa, el espíritu de "aventura", de "cambio", etc.

"Qué debe ser un administrador?

Estratega: él es el encargado de formular y desplegar estrategias (las estrategias como


verán en la Unidad de Planeamiento son un tipo de plan que atiende a cómo encarar,
considerando el probable accionar de la competencia, con los recursos y esfuerzos
existentes, el logro de los obje- tivos propuestos ). Ser estratega, implica enfrentar al
medio, modi- ficarlo o modificar las relaciones entre la empresa y su entorno a fin de
lograr los objetivos previstos. No implica sólo resolver los pro- blemas provenientes del
medio ambiente sino buscar activamente oportu- nidades.
Implica, también, ser planificador y manipular no sólo el tiempo, sino a las
personas, con el doble fin de mantener y de ser posible au- mentar su poder y, para
obtener la cooperación efectiva de los que están implicados directa o indirectamente
(accionistas, empleados, provee- dores, etc.)

Organizador: el administrador conoce la importancia de la estructura (el diagrama de


las actividades y relaciones de autoridad de la organización) pero, para él, ella es un
dato del presente y una variable en el futuro, a él le compete su modificación en función
de la estrategia de la organización, de tal modo que la estructura siga a la estrategia, y
no esta última a la primera.
Cada administrador, desde su puesto de trabajo, debe organizar las tareas,
administrar el personal, adoptar un sistema de motivación, organizar el sistema de
información y decisión, de manera coherente con la estructura general y con la
estrategia formulada, ajustando constantemen _te, si fuese necesario, el esquema
organizacional a las modificaciones de la estrategia de manera de asegurar un mejor
desempeño.

Líder: aunque el administrador sea estratega, organizador, excelente técnico o


profesional, no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los miembros y
subordinados de la organización. Esto requiere que posea cualidades de comunicador
y de líder. Como comunicador él deberá hacer comprender cuál es la estrategia de la
organización y por qué ésta requiere de un determinado esquema organizacional.
Como líder, deberá influir en el comportamiento de sus colaborado- res y
subordinados, a fin de lograr los objetivos de su área y de la organización en forma más
eficiente. (de este tema hablaremos más extensamente en la Unidad Dirección y
Liderazgo)

Innovador y Creativo: Desde 1980 estas palabras identifican, en el campo de la


administración, el progreso y la supervivencia de las organizaciones. Sin esta actitud
no puede enfrentarse la crisis y la turbulencia de estos tiempos.
Es difícil definir con precisión estos términos (tal vez Uds. puedan arribar a una
definición más o menos "completa"). En general están asociadas a relacionar,
imaginar, proyectar, realizar cosas no pensadas por otros. La diferencia entre creación
e innovación es sutil. La inno _vación propiamente dicha, no es creación sino la
utilización de la crea _ción de otros en forma no pensada o presentada en otro campo o
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 20

para otro uso para el cual no fue originalmente planeada, y fundamentalmente la


innovación se traduce en oportunidades comerciales.

Emprendedor (Intrapreneur): esta característica asimila al administrador con el


empresario (entrepreneur). El administrador debe ser un "empresario interno" debe
responsabilizarse activamente en la producción de innovación dentro de la
organización. Esta actividad empresarial inter- na es un ingrediente revolucionario para
acelerar la innovación dentro de las organizaciones y permite el mejor aprovechamiento
de las capaci- dades de su personal.
La nueva consigna en las organizaciones es innovar o morir, y sólo la actitud de
emprendedor de los administradores podrá permitirle sobrevivir.

Pero qué es ser emprendedor o "empresario interno"?

* Es tener "visión" (la visión del emprendedor interno no es sólo una idea vaga de una
meta o la imagen clara del producto o servicio de la organización, sino ver "desde
afuera el negocio", y considerar el mercado, la producción, las finanzas, el diseño
organizacional y las perso- nas como todo un sistema integrado).

* Ser politécnico (el emprendedor interno se ve obligado a traspasar las fronteras


organizacionales para realizar trabajos que oficialmente son de competencia ajena, y
tiene que estar capacitado para asumir la responsabilidad por todos los aspectos del
negocio que quiere iniciar)

* Estar orientado a la acción (en lugar de ponerse a planear indefinidamente, inicia y


realiza sus planes, tiene la necesidad imperiosa de convertir su visión en acción).

* Los emprendedores internos son a la vez pensadores y ejecutores, planificadores y


trabajadores, tienen que serlo porque nadie más llevará a la práctica sus sueños
(tampoco ellos querrían que otros lo hicieran).

* Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman iniciativas que nadie les
ha pedido que tomen. Estas metas siempre son concretas y mensurables y con un alto
grado de calidad.

* Los emprendedores internos se fijan para sí mismos altas normas de rendimiento en


áreas importantes. Están en la búsqueda constante de la excelencia.

* Los emprendedores internos de éxito tienen confianza en sus destrezas y en sus


perspectivas del negocio ... aún cuando el proyecto haya fracasado. Superan y no
evaden los errores y fracasos. Entiende que cuando se emprende algo nuevo siempre
hay posibilidad de errores y fracasos, y de ellos uno debe preguntarse "Qué enseñanza
puedo sacarle?" (Recuerden nuestro lema: "De los fracasos se aprende a no perder. De
los triunfos se aprende a ganar. De ambos se aprende a ser exitoso".)
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 21

Los diez mandamientos del Empresariado Interno


1.- LLEGAR TODAS LAS MAÑANAS AL TRABAJO DISPUESTO A QUE LO DESPIDAN
2.- EVADIR CUALQUIER ORDEN QUE PRETENDA SUSPENDER SU PROYECTO.
3.- REALIZAR CUALQUIER TRABAJO QUE NECESITE PARA HACER FUNCIONAR SU
PROYECTO.
4.- ENCONTRAR PERSONAS QUE LO AYUDEN.
5.- SEGUIR SU INTUICIÓN ACERCA DE PERSONAS QUE ESCOJA Y TRABAJAR SOLO
CON LOS MEJORES.
6.- TRABAJAR A ESCONDIDAS TODO EL TIEMPO QUE PUEDA - LA PUBLICIDAD
PONE EN MOVIMIENTO EL MECANISMO DE INMUNIZACION DE LA COMPAÑÍA
7.- NO APOSTAR NUNCA EN UNA CARRERA, A MENOS QUE UNO ESTE
CORRIENDO EN ELLA.
8.- RECORDAR QUE ES MAS FÁCIL PEDIR PERDÓN QUE PEDIR PERMISO
9.- SER FIEL A SUS METAS, PERO SER REALISTA EN CUANTO A LAS MANERAS
DE ALCANZARLAS.
10.- HONRAR A LOS PATROCINADORES.

ACTIVIDAD
Individual o Grupalmente:
Detectar un "intrapreneur" o empresario interno
(preferentemente de nuestro medio)
en libros, revistas, diarios, etc.
por entrevistas o consultas
por experiencia personal

Compárenlo con las especificaciones dadas?


Qué diferencias o similitudes encuentra/n?
Qué perfil propondrían?
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 22

PRUEBA

Es usted un empresario interno?

Conteste "SI" o "NO" a las siguientes preguntas:

1.- ¿Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las cosas funcionen mejor,
como a cumplir con su deber de mantenerlas como están?

2.- ¿Se emociona con lo que está haciendo en su trabajo (estudio)?

3.- ¿Piensa en nuevas ideas de negocios (actividades) mientras se dirige a su


trabajo (estudio) o mientras se está bañando?

4.- ¿Puede visualizar pasos concretos de acción cuando piensa en la manera de


llevar a la práctica una idea?

5.- "Se mete en líos de vez en cuando por hacer cosas que están más allá de su
autoridad?

6.- ¿Puede mantener sus ideas en reserva, dominando el deseo de hablarle a todo
el mundo de ellas, hasta que las haya probado y haya desarrollado un plan para
su ejecución?

7.- ¿Ha salido con éxito de los malos momentos en que parecía que iba a fracasar
lo que traía entre manos?

8.- ¿Tiene un número más que normal de admiradores y de críticos?

9.- ¿Cuenta con una red de amigos en el trabajo (estudio), que le prestan ayuda
cuando la necesita?

10.- ¿Le mortifica la incompetencia que muestran otras personas al tratar de


ejecutar partes de sus ideas?

11.- ¿Puede sobreponerse a una tendencia perfeccionista natural de hacer todo el


trabajo usted mismo, y puede compartir la responsabilidad de sus ideas con un
equipo?

12.- ¿Estaría dispuesto a renunciar a parte de su sueldo (ingreso), a cambio de la


oportunidad de ensayar su idea de negocio, si las recompensas son adecuadas?

Si ha contestado "sí", más veces que "no", probablemente ya se está comportando como un empresario interno.

Bibliografía
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 23

* MINTZBERG, Henry. La Naturaleza del Trabajo directivo.-


Barcelona, Edit. Ariel, 1983.-
* DRUCKER, P.. El Ejecutivo Eficaz.- Buenos Aires, De. Sudamericana.- 1989.-
* Mc GREGOR, D.. El Administrador Profesional, México, Ed. Diana, 1970.-
* MINTZBERG, H.. El trabajo del administrador. Un análisis por observación.- Mc Gill
University (artículo publicado en el Management Science Vol.
18 No. 2 Oct/71-b) (traducción por la Cátedra)
* PINCHOTT III, Gifford. INTRAPRENEURING (El empresario dentro de la empresa),
Colombia, Ed. Norma, 1985.-
* HERMIDA/SERRA. El Desafío Empresarial.- Buenos Aires, Ed. Macchi.-
* SALLENAVE, J.P.. Gerencia y Planeación Estratégica.- Ed. Norma.
* ALONSO. Una nueva visión de las funciones gerenciales. Revista Administración de
Empresas, Tomo VIII, pag.135.-
* CURCURU y HAYLER. Las múltiples funciones de un gerente. Revis ta
Administración de Empresas, Tomo V, pag.665.-

Juego-Test

VERIFIQUE SU SABIDURÍA EN ASUNTOS DE NEGOCIOS


1.- Le obligan a compartir su despacho con un nuevo colega que además envidia su puesto.
a) Le recorta usted las patas de la silla con un serrucho.
b) Pone usted a disposición del nuevo colega todos sus documentos de trabajo.
c) Exige que monten un tabique de separación.
d) Seguro de su capacidad y competencia, se sienta usted a esperar que pase el cadáver de su enemigo.

2.- Se presenta usted con retraso a una entrevista de empleo.


a) Se disculpa, invocando la excusa del embotellamiento de tránsito.
b) No dice nada, considerando que su carisma y su personalidad harán que se perdone esa pequeña falta.
c) Afirma usted que la entrevista debía tener lugar a la hora en que efectivamente usted ha llegado.
d) Se detiene en el camino para telefonear anunciando el retraso.

3.- Una/un colega que simpatiza con usted le hace proposiciones.


a) No, nada de relaciones íntimas en la oficina.
b) Por qué no?
c) Sí, siempre que sea con la mayor discreción.
d) Sí, siempre que sea útil para su carrera.

4.- Uno de sus clientes más importantes le llama por teléfono varias veces al día para atormentarlo con discusiones interminables
sobre puntos de escasa importancia.
a) Le escucha distraídamente o poniéndose a trabajar al mismo tiempo en otros asuntos.
b) Le envía un ejemplar de "Cómo ahorrar dinero hablando menos por teléfono".
c) Indica a su secretaria que cada vez que llame este cliente, usted está en una reunión.
d) Le explica sin rodeos que usted no es el conductor del programa "Presente su queja del día".

5.- Su principal enemigo en la empresa se casa, organizan una colecta.


a) Fair play (juego limpio), usted da lo mismo que los demás.
b) Usted se niega categóricamente a contribuir y lo anuncia bien alto.
c) Usted da una cantidad pequeña.
d) Asume usted el encargo de comprar el regalo y elige un objeto horroroso.

6.- Su secretaria le anuncia que está encinta. "Cuál es su reacción?


a) Se pone a calcular las fechas de la ausencia por maternidad.
b) La felicita y le compra un regalo para el bebé.
c) Es la cuarta vez en tres años. Habrá que buscar otra.
d) Se niega usted a reconocer la paternidad de la criatura.

7.- Su jefe es un alcohólico violento, lo que crea un ambiente intolerable.


a) Usted aprovecha todas las ocasiones para denunciar públicamente ese vicio.
b) Dedica muchas horas a sermonearle y a alabar los méritos de Alcohólicos Anónimos y del agua mineral.
c) Puesto que él ha triunfado bebiendo, usted también se da a la bebida.
d) Explota usted la debilidad etílica del hombre y le hace firmar documentos comprometedores y que favorezcan
sus propios intereses.
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 24

8.- Disputa usted un partido de paddle con un posible cliente fuerte que juega realmente mal.
a) Aprovecha la ocasión para aplastarlo.
b) Deja que gane él.
c) Se pone a protestar de que juegue tan mal, y vocifera acordándose muy mal de la madre de él.
d) Se dedica usted a enseñarla cómo mejorar su juego.

9.- Al salir para encaminarse a una reunión, observa usted una mancha en su corbata (o camisa)
a) Se presenta con el cuello de la camisa desabrochado
b) Se detiene en el camino para comprarse otra.
c) Como es usted previsor, siempre tiene una de repuesto al alcance de la mano.
d) En un arranque de creatividad transforma la mancha en un bonito motivo decorado.

10.- Durante una reunión interna, uno de los asistentes le hace víctima de un ataque violento e injusto.
a) Usted, muy digno, abandona la reunión.
b) Lo tumba de un puñetazo en la mandíbula.
c) Contraataca, poniendo en ridículo a su adversario.
d) Paciencia. La venganza es un plato que se come frío. Usted prepara un expediente contra su enemigo.

11.- En viaje por África, durante una visita a uno de sus proveedores, éste le regala una medalla conmemorativa de rubíes.
a) Usted rehusa. Reputación obliga
b) Usted rehusa, pero le comunica el número de su cuenta personal en Suiza.
c) Usted acepta, y luego regala los rubíes a la empresa.
d) Usted acepta y luego adjudica el contrato a otro proveedor.

12.- De paso por la Capital, le invitan a cenar en el domicilio de su mejor cliente. La comida es horrible.
a) Usted se lo come todo y felicita a la anfitriona.
b) Se excusa diciendo que el médico lo puso a dieta.
c) Usted dice la verdad, procurando guardar las formas. que la comida no le ha gustado.
d) Usted se jura invitarlos a un buen plato de bacalao con chocolate cuando le devuelvan
la visita.
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 25

Resultados del test

1 .- 2) 3) 4) 5) 6)
a) 0, DD a) 1, A a) 5, AC a) 2, BC a) 4, AC a) 1, C
b) 3, AA b) O, DD b) 3, B b) 0, C b) 0, D b) 5
c) 1, BD c) 0, D c) 4, C c) 3, A c) 1, A c) 2, AA
d) 4, C d) 4, C d) 0 BBD d) 0, DD d) 1, C d) 0 BBC

7) 8) 9) 10) 11) 12)


a) 1, BD a) 0,DD a) 1, D a) 4, C a) 5, AC a) 5, AA
b) 3, CB b) 4, A b) 4. BC b) 0, DD b) 1, D b) 4, C
c) 2, AA c) 1 c) 5, BB c) 2, CB c) 3, CC c) 3, CC
d) 0, DD d) 5, BC d) 2, D d) 1, BB d) 0, DD d) 0, D

Tiene usted menos de 20 puntos. Seguro que se lo han dicho y echado en cara más de una vez. en ocasiones resulta usted
francamente odioso, porque va a lo suyo sin importarle los demás. Por provocación o por ignorancia pisotea las reglas más
elementales del saber estar. Como mucho se le puede reconocer cierta franqueza, que le trae firmes enemistades y frena el
progreso de su carrera.

Tiene usted entre 20 y 35 puntos. Para usted el respeto a los demás se reduce a unas cuantas pocas reglas aprendidas en su
niñez y que dejaron de parecerle actuales hace mucho tiempo. Hoy se da cuenta de que le falta una dimensión añadida a sus
cualidades y a su ambición. el estilo. Ahí es donde debe buscar la explicación de ciertos fracasos personales que quizá le hayan
marcado.

Tiene entre 35 y 45 puntos. Se le felicita. es usted irreprochable. Figura entre esas personas que concitan unanimidad de
opiniones a su alrededor. Todo el mundo busca su compañía, porque sabe escuchar a los demás. Y si alguna vez se ve obligado
a pisotear a un rival, lo hace con tanta elegancia que la víctima es la primera en perdonárselo.

Tiene usted más de 45 puntos. Es usted un caso interesante. Tuvo una formación rigurosa y abundante en principios. Para usted,
saber estar es sinónimo de buenos modales. Sus amigos le juzgan exigente y sus enemigos, adulador, de donde resulta una leve
desconfianza que usted no alcanza a explicarse. Usted ha elegido ser perfecto, pero el mundo de los negocios se aviene mal con
la perfección.

Tiene usted un máximo de A. En los negocios como en la vida, le falta confianza en sí mismo. Una minucia basta para desarmarle.
Detesta el papel de protagonista y odia los enfrentamientos y las negociaciones. Es usted hombre de papeles, más que de
relaciones. Seguramente le falta poco para triunfar por completo. abandone su reserva, déjese ver, cuide su imagen y conviértase
en un experto en su especialidad. pronto le llegará la oportunidad de darse conocer.

Tiene usted un máximo de B. Usted sabe defender sus intereses cuando los ve amenazados, pero retorna en seguida a la vida
cómoda, que es la que le satisface plenamente. No se ha fijado una meta determinada en la vida, y su carrera debe más a las
influencias exteriores que a su propia voluntad. Siendo usted joven, eso de vivir al día puede convenirle, pero piense que, a largo
plazo, puede originarle amarguras, frustraciones y desilusión. A usted le toca ponerse en marcha, desde ahora mismo, para
organizarse y planificar mejor su carrera.

Tiene usted un máximo de C. Usted es lo que se llama un luchador. Sabe lo que quiere y cómo conseguirlo. Activo las 24 horas
del día, sus compañeros envidian su dinamismo y sus enemigos le temen. Le gustan los contactos, adora los desafíos y la rutina le
deprime. Usted no podría soportar un ritmo de vida más lento, pero sus allegados son víctimas de esa agitación. No tire
demasiado de la cuerda porque podría romperse. Procure introducir pausas en su agenda, diversifique su curiosidad, salga del
ambiente de su actividad habitual, haga deporte, aficiónese a la pesca o póngase a escribir un libro sobre cómo alcanzar el éxito
antes de cumplir los 30.

Tiene usted un máximo de D. Todo le iría mejor si no fuese usted tan agresivo. Es que no puede evitarlo. lo quiere todo y en
seguida. Tiene usted poca indulgencia, sobre todo para quien se interponga entre usted y el objeto de sus deseos. Incluso tiene
arrebatos violentos. Se toma las cosas muy a pecho. toda crítica es para usted un ataque personal, al que muchas veces
reacciona con brutalidad. Aunque su capacidad sea real, tiene una reputación catastrófica y eso le perjudica. Quizá consiga sus
objetivos, pero le ronda el infarto.