Base de Datos de Partidas

Balance Score Card
Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a

través de la alineación de sus procesos.
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la

empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David
Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y
asiáticas.
¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el
corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos
o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del
valor creado por la corporación para sus accionistas.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva,

sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta
forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la
arquitectura del Balanced Scorecard.
La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.
Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos
índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá
definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a
los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores
típicos de esta perspectiva son:
Valor Económico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operación
Ingresos, Rotación de Activos
La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará
supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de
valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,
Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores
de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de
las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se
establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos,
indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los
procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y
socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de
rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades
latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de
los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos
e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación
y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos,
deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico
asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Producción
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio .
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de
valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes
toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus
sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede
acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más
que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones
con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de
la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el

desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva
dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
sólamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que
sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retención de personal clave
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
Satisfacción del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Referencias:
Robert Kaplan es profesor en Harvard Business School, (USA) y asesora a varías compañías
líderes en esa nación. Desde 1984, trabaja en la Universidad de Harvard, ha escrito más de 100
artículos y nueve libros sobre gerencia y calidad.
Plan Típico del Desarrollo
El uso del BSC tiene dos fases: 1) construcción del BSC; y 2) implementación del BSC.
El modelo para la construcción del BSC más comúnmente usado consta de seis pasos, y tres
pasos adicionales para su implementación a todos los niveles de la organización.
Fase uno: Construyendo el Balanced Scorecard
Paso uno.
En este primer paso se definen las bases de la organización, sus valores, oportunidades,
competencias, la visión, metas a corto y largo plazo, y un razonamiento de qué es lo que el cliente
espera. Es consistente en este paso realizar un análisis FODA (Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas) de la organización.
Paso dos.
Se desarrolla la estrategia de la organización. Se seleccionan temas estratégicos que señalan las

prioridades de la organización. La estrategia es una hipótesis de lo que creemos funcionará y dará
resultados, los pasos restantes en la construcción del BSC proveen las bases para
verificar que nuestras estrategias estén funcionando, qué tan eficientemente son ejecutadas,
y qué tanto están contribuyendo en el logro de las metas de la organización.
Paso tres.
Descompone la estrategia organizacional en componentes más pequeños llamados objetivos.

Los objetivos son el soporte de la estrategia.
Paso cuatro.
Se crea el mapa estratégico de la organización. Se colocan los objetivos en la perspectiva
correspondiente y se usan enlaces causa-efecto para conectar los objetivos. La relación entre
los componentes de la estrategia se utiliza para identificar los generadores claves de
desempeño que llevarán al logro exitoso de la estrategia.
Paso cinco.
Se desarrollan medidas de desempeño para monitorear el progreso operacional y por ende el

estratégico. Para desarrollar medidas de desempeño significativas, debe entenderse claramente
los resultados que se esperan de los procesos. Los resultados esperados son medidos desde
la perspectiva de los clientes internos y externos, y los procesos se miden desde la perspectiva de
los dueños de los procesos y las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos
de los clientes.
Paso seis.
En el último paso de desarrollo se identifican iniciativas que necesitan ser implementadas

para asegurar el éxito de la estrategia. Desarrollar las iniciativas en esta etapa es más estratégico
que desarrollarlas en abstracto.
Fase Dos: Implementación del BSC
El desarrollo e implementación del BSC deben ser enfocados como un proceso continuo y no como
un proyecto. La implementación del BSC comprende establecerlo como un sistema de
administración que va a ser en verdad desplegado y sostenido. La implementación del
BSC comprende tres pasos: automatización, cascada y evaluación.
Paso Siete.
Una vez que se cuenta con un buen número de medidas de desempeño, un sistema de
información de medición del desempeño es necesario para colectar y reportar los datos de
desempeño y transformarlos en información del desempeño. La información da visión, tendencias y
puntos de referencia y comparación con otros resultados. Este paso involucra la
automatización del sistema BSC, y consiste en analizar opciones de software y los requerimientos
de los usuarios para tomar la decisión más costo-eficiente en el presente y poder encarar los
requerimientos de desempeño informático de la organización en el futuro. Las opciones de
software van desde simples hojas de cálculo y bases de datos, diseñadas para reportes muy
sencillos, hasta grandes depósitos de datos, diseñados para ligar la información dispersa en
un sistema de administración integrado. Comprar software muy pronto limita el
pensamiento creativo estratégico, y comprar tarde dificulta el impulso del nuevo sistema.
Paso ocho.
En este paso, conocido como cascada, se lleva el scorecard corporativo a todos los
niveles de la organización. Cascada en el BSC significa traducir el scorecard corporativo en
scorecards departamentales y de división que se alinean con la estrategia corporativa. La forma
más sencilla de ejecutar la cascada es comenzar con los objetivos y medidas del mapa
estratégico de la empresa, y desarrollar objetivos y medidas de soporte para las unidades
de negocios, después para los negocios y unidades de soporte, y seguir con los equipos e
individuos. Comenzar con el scorecard corporativo y llevar los objetivos en cascada hacia abajo de
la organización y unidades de negocio, y después a los equipos e individuos, asegura que
el trabajo desempeñado en todas las unidades de la organización es relevante y ligado a su
misión y estrategia.
Paso nueve.
Es ahora necesario evaluar el desempeño de las estrategias de negocio elegidas, verificar si

los resultados esperados se alcanzaron. Ajustes a la estrategia (y misión y visión de ser necesario)
se van dando con el análisis de la información de desempeño y las fuerzas competitivas
de mercado son consideradas. Crear un lazo de retroalimentación y análisis para probar las
hipótesis de la estrategia es un paso crucial y que suele dejarse del lado en la planeación de la
implementación. Este paso de evaluación incluye:
Asegurarse que la construcción del aprendizaje y conocimiento de la organización sean

incorporados a la planeación.
Realizar ajustes a los programas de servicio existentes.
Agregar nuevos programas que sean más costo-eficientes.
Eliminar programas que no son costo-eficientes y no cubren las necesidades del cliente.
Enlazar planeación y presupuesto.
Las organizaciones utilizan el BSC para crear una organización estratégicamente enfocada.
Los cinco principios comunes de dichas organizaciones son:
Traduzca la estrategia en términos operacionales. No podemos esperar implementar una

estrategia que no podemos describir. Una herramienta útil para hacerlo son los mapas
estratégicos, que aunados a las medidas del BSC, proveen una herramienta para describir como
se crea valor para los derechohabientes a partir de los intangibles. Se da un punto de
referencia común y comprensible para toda la organización.
Alinee la organización a la estrategia. Las organizaciones se conforman

tradicionalmente de numerosos sectores, unidades de negocio y departamentos especializados,
cada uno con su propia estrategia. Para que el desempeño organizacional vaya más allá
de la suma de las partes, las estrategias individuales deben estar ligadas e integradas. La
organización define los enlaces esperados para generar sinergias y asegurarse que esos
enlaces en realidad existan.
Haga de la estrategia "el trabajo diario de todos". Para implementar exitosamente la
estrategia se requiere de la contribución activa de todos en la organización, para ello es
necesario que todos los empleados comprendan la estrategia para que puedan ejecutar sus
tareas diarias de forma que éstas contribuyan al éxito de la estrategia. Debe existir comunicación
de arriba hacia abajo, ya que sólo los dueños de los procesos (empleados), pueden
encontrar formas de mejorarlos para que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la
organización. Los ejecutivos utilizan el BSC para comunicar y educar a la organización en la
estrategia. Para entender el scorecard, los empleados deben aprender sobre los clientes, costeo,
etc., para lo cual la organización debe invertir en capacitar a sus empleados en todos
los niveles, sobre los componentes estratégicos clave. Con dicho conocimiento y
comprensión de la estrategia, puede comenzarse el proceso cascada, incluso hasta
llegar a scorecards personales. No hay que olvidar integrar compensaciones incentivas ligadas al
BSC, ya que esto motiva e involucra a los empleados.
Haga de la estrategia un proceso continuo. Es clave integrar la administración de las tácticas

(presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la administración de la estrategia en
un proceso continuo, dicho proceso se conoce como proceso de doble lazo. Para lograrlo debe
considerarse ligar la estrategia al proceso de presupuesto, juntas administrativas frecuentes para
evaluar y discutir la estrategia, poner la información de la estrategia al alcance de todos para poder
aprender, adaptar o actualizar la estrategia.
Movilice el cambio mediante el liderazgo ejecutivo. Se necesitan más que herramientas y

procesos para crear una organización estratégicamente enfocada. La estrategia requiere del
cambio de cada parte de la organización, se requiere de trabajo en equipo y líderes
comprometidos para coordinar y lograr dichos cambios. Un programa BSC exitoso
comienza reconociendo que no es un proyecto de métricas sino un proyecto de cambio.
Debe comenzarse por movilizar a la organización, para cambiar las políticas a trabajo fluido
y en equipo para apoyar el cambio a un nuevo modelo de desempeño.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard

(BSC)o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada
cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en suplan estratégico.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como

los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que
está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por
otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía,
frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental.
El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un
modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa
(plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de

variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en
marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de
Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de

una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar
plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen
diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en
la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que
utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se
organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor

de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno
de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es,
precisamente, crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una
empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa
de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos
indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que
compare los precios de la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la
empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a
la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo

de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del
éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de
los recursos.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo,
una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus
clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores
que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el
primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos,
mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y,
como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo
tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de
indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta
herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas
de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica
en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso

en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al
largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el
CMI actúa como un sistema de control por excepción.
 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e
incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original
que dió lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el

esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el
CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e inútil.
Si no está familiarizado con la utilización de un cuadro de mando integral, puede resultarle útil,
además, examinar las siguientes definiciones:
Plan director
Plan estratégico
Plan operativo anual (POA)
Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)
Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)
Objetivos empresariales | Objetivos estrategicos de una empresa
Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica dando lugar a los objetivos
estratégicos, que son guía del comportamiento operacional y táctico de la compañía.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa (ejemplo):
Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el valor de la empresa
Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratégicos.
Incrementar la rentabilidad: reducción Costes Estructura
Fidelizacion de Clientes: incrementar la vinculación de los clientes actuales
Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales
Optimización plazos entrega
Mejora en la calidad de procesos
Optimización cadena aprovisionamiento
Incentivación y motivación RRHH
Best Practices y Habilidades
Renovación BackOffice IT
Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard se deben desplegar en toda la organización.
La estrategia, para que puede ser interiorizada, no la implementa solo el equipo de dirección, sino
que debe contar con la colaboración del mayor número de personas de la organización.
Maximizar el valor de los accionistas

El objetivo estratégico de maximizar el valor de los accionistas es el objetivo por excelencia en las
organizaciones con ánimo de lucro, ya que tienen por objeto maximizar el beneficio de sus
propietarios.
Descripción: aunque el objetivo de maximizar el valor de la empresa es muy generico responde a

los intereses a l/p de la compañia.
Perspectiva de los accionistas, financiera, de utilidades o perspectiva de valor.
Indicadores estratégicos (ejemplos):
Flujo libre de Caja.
Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios
Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impts. (BAII) / Activo Total
Valor Económico Añadido (EVA) = Bº después de impuestos – Coste de los fondos propios
Acciones estratégicas (ejemplos):
Creación comité estratégico OSM
Sentar las bases para establecer un sistema de valoración de empresas permanente.
Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente es considerado el primer objetivo a conseguir.
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+ Cuadro de Mando Integral
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La perspectiva financiera recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto al
crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el
capital circulante, inversiones y aumento de beneficios.
Crecimiento Sostenido
El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido es un objetivo que puede ser estandarizable a

todo tipo de organizaciones. Aunque no hay que olvidar que la estrategia de una empresa debe ser
única y diferencial.
Descripción: para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario establecer un

ritmo de crecimiento sostenible.
Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva económico financiera.
Crecimiento Ventas
Nº de clientes nuevos
Ventas en nuevos segmentos
Expansion por zona geográfica
Concentración por zonas o segmentos
Campañas de comunicación
Objetivo interrelacionado o de impulso: el crecimiento rentable tiene un efecto de correlación
positivo sobre el valor de la empresa.
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La perspectiva de utilidades recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a
cómo satisfacer las necesidades de los propietarios.
Incrementar la rentabilidad | Reducción Costes Estructura
El objetivo estratégico de Reducción Costes Estructura busca la meta genérica de incrementar la

rentabilidad que es un eje estratégico por antonomasia.
Descripción: incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de estructura.
Perspectiva financiera, de los accionistas, de valor o perspectiva económico financiera.

Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas
Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 / Ventas
Diseño y planificación de acciones especificas de optmización de costes
Reporting actividades cost-killer.
Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo de maximizar

el valor de los accionistas.
Fidelización de Clientes
El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele ser un requisito necesario aunque no

suficiente para conseguir un crecimiento sostenible.
Descripción: El Marketing de retención se basa en "vincular" a los clientes actuales (fidelización) y

generar beneficios en base a su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duración de la relación
comercial, mejores van a ser los resultados.
Perspectiva de Clientes o de mercado.
Tiempo medio de Retencion
Indice repetición de compra
Tasa de deserción de clientes
Campañas promoción Top Clientes
Tarjeta Promocional
Objetivo interrelacionado o de impulso: crecimiento sostenido.
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Perspectiva de clientes: su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor planteada por la

organización, puede abordar factores como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que
proporcionen en su conjunto valor agregado al cliente.
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden y adopta un papel de

posicionamiento primordial en el mapa estratégico.
Descripción: El objetivo es proponer una estrategia de nivel de servicio al cliente como resultado de
aplicar técnicas de CRM, con el fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad en beneficio de los
resultados financieros de la organización.
Perspectiva de mercado o de clientes.
% Quejas
nº incidencias
Tasa de adhesión de nuevos clientes
Encuesta sobre el grado de satisfacción de clientes
Ofensiva servicio postventa
Promoción de productos segmentados
Inclusión productos de valor añadido
Objetivo interrelacionado o de impulso: como resultado de mejorar el nivel de servicio se consigue

generar clientes más fieles.
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En la medida en se mejore la calidad de productos y/o servicios es previsible que la empresa
aumente su notoriedad y su imagen de marca se vea reforzada. Esto redundará en una mayor
satisfacción de los consumidores, lo que hará que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden y adopta un papel de

posicionamiento primordial en el mapa estratégico.
Descripción: El objetivo es proponer una estrategia de nivel de servicio al cliente como resultado de
aplicar técnicas de CRM, con el fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad en beneficio de los
resultados financieros de la organización.
% Quejas
nº incidencias
Tasa de adhesión de nuevos clientes
Encuesta sobre el grado de satisfacción de clientes
Ofensiva servicio postventa
Promoción de productos segmentados
Inclusión productos de valor añadido
Objetivo interrelacionado o de impulso: como resultado de mejorar el nivel de servicio se consigue

generar clientes más fieles.
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En la medida en se mejore la calidad de productos y/o servicios es previsible que la empresa

aumente su notoriedad y su imagen de marca se vea reforzada. Esto redundará en una mayor
satisfacción de los consumidores, lo que hará que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.
Optimización plazos de entrega
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Objetivos estrategicos
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto de
objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.
Acceso a demo
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El objetivo estratégico optimización plazos de entrega sirve para conseguir clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y por tanto más rentables.
Descripción: una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la cadena
de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los mismos.
% cumplimiento de entregas
Demoras en el servicio a clientes
Pª marcha servicio Tracking

Sist. penalizacion operativa
1. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de satisfacción de los clientes.
Calidad de Procesos
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Balanced Scorecard
En la perspectiva de procesos internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los
procesos para satisfacer las necesidades de los objetivos de la perspectiva de clientes.
Acceso a demo
La excelencia en la calidad de procesos dan lugar al posicionamiento real en el mercado. Procesos

mas eficientes y eficaces permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las
perspectivas de nivel superior.
Descripción: implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.
Perspectiva de procesos internos, o perspectiva interna.
Indice de control unidades
Nº quejas calidad
Creación normas calidad
Sistema Seis Sigma
Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización plazos de entrega.
Optimizar Cadena de Aprovisionamiento
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Inicio
Balanced Scorecard
En la perspectiva de procesos internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los
procesos para satisfacer las necesidades de los objetivos de la perspectiva de clientes.
Acceso a demo
Indicadores de Supply Chain
El objetivo estratégico de optimizar la cadena de aprovisionamiento persigue el exito de todos los

actores que forman parte de la cadena de suministro para minimizar costes y procurar entregas de
pedido a tiempo.
Descripción: Lograr la integración óptima de los proveedores como parte de una estrategia para
obtener un buen posicionamiento en la industria y el mercado.
Perspectiva interna o de procesos internos.

% entrega en tiempo
Dias stock medio
Software de automatización procesos
Sistema de Penalización por suministros fuera de plazo
Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de servicio entregas de pedido.
Incentivación y motivación de recursos humanos (RRHH)
Mapa Web

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Inicio
Balanced Scorecard
Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la formación de los empleados ya
sea como objetivo estratégico o como una iniciativa para la mejora en la satisfacción de los
empleados.
Si esta formación va acompañada de una política de retribución variable por incentivos,

conseguiremos personas más motivadas. Éste es un proceso iterativo que fluye en todas las
direcciones, y tendrá un efecto multiplicador sobre el resto de los objetivos.
Acceso a demo
Indicadores
El objetivo estratégico motivar al cliente interno (RRHH) es clave para conseguir procesos de
mayor calidad y una mayor eficiencia en la gestión de personas.
Descripción: Supone la implantación de un sistema de retribución variable que permita alinear los
objetivos de los trabajadores con los objetivos estratégicos de la Compañia
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de potenciales, de los empleados o perspectiva de

capacidades y recursos.
Indicadores de RRHH (ejemplos):
Rotacion Recursos Humanos
nº dias de baja
Gastos en formación
Absentismo
Encuestas de clima laboral

Sistema de Incentivos por objetivos
Sistema de Formación
Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la calidad de procesos.
Mejores practicas y habilidades (best practices)
Mapa Web

Partners
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Inicio
Balanced Scorecard
La implantación de un sistema de mejores practicas asegura la continuidad en el saber-hacer de

las organizaciones. Una vez identificados los patrones de excelencia - best practices, se
normalizan, se reproducen y se repiten. La perpetuación de los mismos en la compañia preservará
la continuidad de sus activos como inductores de valor.
Acceso a demo
El objetivo estratégico mejores prácticas y habilidades permite identificar los procesos, actividades
o habilidades, que por su excelencia, deben consolidarse en la organización para que sirvan de
ejemplo en el saber hacer de los trabajadores.
Descripción: a través de la implantación de un sistema de mejores prácticas se consigue

estandarizar los procesos más eficientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de potenciales, de las personas o perspectiva de

capacidades y recursos.
nº procedimientos sinergiados
Cuestionario cualificación personal
Comité Mejores Prácticas
Formación Técnica.
Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora en la calidad de procesos.
Renovación Back Office - Inversiones en TIC
Mapa Web
Partners
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Balanced Scorecard
Hoy en día los sistemas de información proporcionan los medios necesarios para que los recursos
organizativos puedan optimizar sus procesos.
Acceso a demo
El objetivo estratégico de renavoción sistemas de backoffice como parte de la estrategia de dotar a

la organización de los medios tecnológicos que permitan afrontar los retos del futuro con garantias
de éxito en materia de gestión de la información.
Descripción: ayudando a reducir el riesgo y el coste del proceso de transformación a través del
modelado y el uso progresivo de herramientas de integración más automatizadas.
Perspectiva de capacidades y recursos, de potenciales, de las personas o perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.
Nº incidencias soporte técnico
Indice de intervenciones
Fallos procesos volcado de datos
Compra programas GC y GE
Racking de Pedido
Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización cadena de suministro.

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Balance Score Card

Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a

El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la

¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva,

Valor Económico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Ingresos, Rotación de Activos

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporación y retención de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad

Costos de Retrabajo, desperdicio .

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retención de personal clave

Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

Progreso en Sistemas de Información Estratégica

Satisfacción del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Plan Típico del Desarrollo

Fase uno: Construyendo el Balanced Scorecard

Se desarrolla la estrategia de la organización. Se seleccionan temas estratégicos que señalan las

Descompone la estrategia organizacional en componentes más pequeños llamados objetivos.

Se desarrollan medidas de desempeño para monitorear el progreso operacional y por ende el

En el último paso de desarrollo se identifican iniciativas que necesitan ser implementadas

Fase Dos: Implementación del BSC

Es ahora necesario evaluar el desempeño de las estrategias de negocio elegidas, verificar si

Asegurarse que la construcción del aprendizaje y conocimiento de la organización sean

Realizar ajustes a los programas de servicio existentes.

Agregar nuevos programas que sean más costo-eficientes.

Enlazar planeación y presupuesto.

Traduzca la estrategia en términos operacionales. No podemos esperar implementar una

Alinee la organización a la estrategia. Las organizaciones se conforman

Haga de la estrategia un proceso continuo. Es clave integrar la administración de las tácticas

Movilice el cambio mediante el liderazgo ejecutivo. Se necesitan más que herramientas y

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El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como

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El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de

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Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el

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Modelo de objetivos estratégicos de una empresa (ejemplo):

Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el valor de la empresa

Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratégicos.

Incrementar la rentabilidad: reducción Costes Estructura

Fidelizacion de Clientes: incrementar la vinculación de los clientes actuales

Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales