Proyecto Final Burgos

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PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO SOBRE EL LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y TRABAJO EN
EQUIPO PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO MUNICIPAL DE PORVENIR.
1. ANTECEDENTES
El campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de una
administración de recursos humanos basada en doctrinas estáticas y poco innovadoras han
quedado atrás; el factor humano cobra cada vez más importancia en la organización
moderna por lo que la gestión de los procesos que rigen su adecuada administración es
digna de ser tratada con la importancia que merece.
Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas competentes, innovadoras,

capaces de enfrentar con los mejores niveles de preparación tanto técnicos como
emocionales, los retos a los que se enfrentan sus organizaciones.
Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el mundo de hoy lo constituye el

llamado capital intelectual, el nivel de conocimientos de cada trabajador, que sumados con
base en el número y grado de preparación de todos los colaboradores, genera un
conocimiento colectivo.
Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en desarrollar las
competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de modo que sea capaz de
preparar a personas con habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para enfrentar las
nuevas tecnologías, los desafíos de los mercados, los recursos escasos, a la vez que va
generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la
organización. (Castillo, R., 2012).
La historia ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las

necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión
de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos
hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los héroes
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que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de

hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los
niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el
liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este
mundo por nacer al nuevo milenio.
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las organizaciones,
este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se coloca en función del logro
de los objetivos de la organización. El capital humano depende en gran medida de la
capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El
proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es
justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
En Bolivia, y en particular en las instituciones del sector publico la Ley 1178, Ley de
Administración y Control Gubernamental denominada Ley SAFCO del 20 de julio de
1990, regula los diferentes ámbitos de aplicación, entre uno de ellos se puede mencionar al
Sistema de Administración de Personal (SAP), con subsistemas como el de Capacitación
del Personal.
Es con base en esta normativa vigente en el Estado Plurinacional de Bolivia, que el presente
proyecto de grado, tiene la finalidad de fortalecer la Capacitación y Desarrollo del Capital
Humano del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, como un instrumento que permita
a los servidores públicos desarrollar habilidades, mejorar el desempeño y los resultados de
la gestión administrativa e institucional, establecida en la Constitución Política del Estado
Capitulo IV, art. 283 y 284; En la Ley 482 Ley de Gobiernos Autónomos Municipales del
09 de enero del 2014 en sus Art. 4 de la Constitución del Gobierno Autónomo Municipal y
Art. 5 Separación Administrativa de Órganos Administrativos; Ley 1178 Ley de
Administración y Control Gubernamental, conocida como Ley SAFCO del 20 de julio de
1990. Que establece la administración mediantes sistemas como el Sistema de
Administración de Personal, aprobado mediante Decreto Supremo 26115 Normas Básicas
del Sistema de Administración de Personal.
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El Municipio de Porvenir, provincia Nicolás Suárez del Departamento Pando, cuenta con
una organización gubernamental como es la institución del Gobierno Autónomo Municipal
de Porvenir. Esta entidad tiene bajo su dependencia servidores públicos, quienes se
desempeñan en los diferentes cargos asignados de acuerdo a su estructura organizacional.
Realizando un análisis al interior de la entidad, se ha podido observar que en la actualidad

no cuenta con un programa de capacitación para sus trabajadores. En toda organización
resulta necesario conocer los recursos y capacidades con que cuenta a fin de saber cómo
emplearlos para enfrentar o superar las adversidades o bien, aprovechar las oportunidades .
Para hacer explícitas las condiciones de gestión del capital humano, es necesario determinar
también las necesidades de la empresa hoy y en el futuro, lo que espera de sus trabajadores
y a la vez, lo que está dispuesta a ofrecerles. La determinación de estas necesidades
organizacionales y los beneficios hacia el personal se puede hacer de varias formas, sin
embargo, una de las más importantes, es la relativa a investigar sobre los esfuerzos en
materia de desarrollo del personal. De hecho, la gestión del capital humano en la
organización empieza desde la contratación de los trabajadores, su integración al sistema y
al ambiente laboral, su capacitación y su promoción e incentivación hacia mejores niveles
en la organización.
NOMBRE DE LA ENTIDAD BENEFICIARIA
El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir es la institución que se beneficiará de la

presente propuesta que consiste en un Programa de Desarrollo del Talento Humano.
REFERENCIA GEOGRÁFICA DEL PROYECTO
Porvenir o Campo Ana es la primera sección de la provincia Nicolás Suárez. Se encuentra a

33 kms. de la ciudad de Cobija, a la que se une por la carretera troncal Cobija - Porvenir.
Limita al norte con el municipio Santa Cruz (Cobija) y la República de Brasil, al sur con la
provincia Manuripi, al este con el municipio Costa Rica y al oeste con Mukden.
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Su topografía va de plana a ondulada. El clima es cálido húmedo con una temperatura

media de 27°C. Tiene importantes recursos hídricos principalmente en arroyos como
Cocama, Garape Preto, Nareuda.
La población es descendiente de los colonizadores de origen español y de migrantes
quechuas, aymarás, chiriguanos y brasileños. La población indígena es principalmente
Yaminahua seguida de los Machinen. Ambas etnias comparten una demanda de Tierras
Comunitarias de Origen.
Figura 1 Mapa Provincia Nicolás Suárez

Fuente: Educa Censo (2012)
La provincia Nicolás Suárez del Departamento de Pando, República de Bolivia, tiene una
extensión de 9.819 Km2 de superficie.
En la provincia Nicolás Suárez se encuentran los municipios de: Cobija (Santa Cruz),
Porvenir (Campo Ana), Bolpebra (Mukden) y Bella Flor (Costa Rica).
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2. DENOMINACIÓN DEL PROYECTO
El Proyecto de Grado presentado como propuesta, se denomina: Programa de Desarrollo

del Talento Humano sobre el Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo para el
Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El objeto de estudio para el trabajo de investigación es el Programa de Desarrollo del

Talento Humano sobre Liderazgo, motivación y trabajo en equipo para el Gobierno
Autónomo Municipal de Porvenir, institución pública que cuenta con diversos servicios
dirigidos a la población de Porvenir.
El problema se origina por la ausencia de un Programa de capacitación para los

trabajadores del Gobierno Municipal. Esta situación es percibida por los clientes externos,
quienes manifiestan su insatisfacción con los servicios brindados por el municipio, llegando
inclusive a optar por servicios alternativos a fin de atender y resolver las necesidades de la
población.
Se puede mencionar que entre los factores que causan esta situación problémica, está la
notoria desvinculación entre los directivos y el personal de apoyo de la entidad, la falta de
comunicación efectiva entre la máxima autoridad y los funcionarios, incumplimiento a las
normas básicas del Sistema de Administración de Personal, la cual establece que se debe
capacitar a los servidores públicos de toda organización, la falta de políticas para los
recursos humanos, todo ello trasciende en el comportamiento organizacional de los
trabajadores.
Estas acciones generan efectos negativos como descuido en atender e identificar las
necesidades de los colaboradores por parte de la máxima autoridad, conocimientos de los
funcionarios desactualizados, no mejoran su desempeño laboral, falta de compromiso, mala
coordinación entre unidades dependiente y consecuentemente no aportan al cumplimiento
de los objetivos institucionales.
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El trabajo de Investigación se basa en las Normas Básicas del Sistema de Administración

de Personal que señala la Ley 1178. Ley SAFCO de Administración y Control
Gubernamental.
Las normas básicas del sistema de administración de personal en el Capítulo V Subsistema

de Capacitación productiva señalan que los objetivos que busca la capacitación productiva
son: Mejorar la contribución de los servidores públicos al cumplimiento de los fines de la
entidad y contribuir al desarrollo personal del servidor público y prepararlo para la
promoción en la función pública.
De la misma manera el artículo 34 del mismo capítulo (procesos del subsistema de

capacitación productiva), indica que el subsistema comprende cuatro procesos: Detección
de Necesidades de Capacitación, Programación, Ejecución y Evaluación de la Capacitación
y de los Resultados de la Capacitación.
Estas normativas dejan muy claro que toda institución pública tiene la obligación de
cumplir con el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades y conocimientos de los
servidores públicos. El incumplimiento de la ley se torna un problema, considerando que no
solamente afecta al logro de los objetivos institucionales, sino también a la desmotivación
de los trabajadores y por ende repercute en el mal servicio prestado a la sociedad en su
conjunto.
Se debe tomar en cuenta que en muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del
personal, no coincide con las necesidades de la organización y es ahí donde surge la
necesidad de capacitación. Para ello el presente estudio trata de proponer una solución al
problema identificado a través de la elaboración de un Programa de Desarrollo del Talento
Humano sobre Liderazgo, motivación y trabajo en equipo, herramientas indispensables para
un desempeño laboral eficaz, eficiente y efectivo.
3.1. Formulación del Problema
¿Cuáles son los métodos, herramientas y elementos necesarios, para la elaboración
de un programa de desarrollo sobre liderazgo, motivación y trabajo en equipo, para
el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir

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4. JUSTIFICACIÓN.
La organización juega un papel fundamental en la preparación del talento humano, sin

embargo, también ya se ha comentado la importancia de que el colaborador busque mejorar
sus competencias y/o capacidades a través de programas de desarrollo dentro de la
organización o fuera de ella.
Los Gobiernos Municipales realizan funciones importantes por medio de la ejecución de

actividades como: servicio de agua potable, mejora de infraestructura vial, servicio de
energía eléctrica, entre otras acciones necesarias para beneficio del municipio. Para cumplir
de manera óptima y oportuna con estos servicios es necesario contar con trabajadores bien
preparados, con conocimientos específicos y habilidades en cada área, de manera que
aporte al logro de los objetivos de la institución y atienda a las demandas de la población.
La elaboración del Programa de Desarrollo del Talento Humano sobre Liderazgo,

motivación y trabajo en equipo, permitirá desarrollar las competencias del factor humano
del Gobierno Municipal de Porvenir, de modo que sea capaz de preparar al personal con
habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para enfrentar las nuevas tecnologías, los
desafíos del entorno, los recursos escasos, el desempeño, la productividad, a la vez que va
generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la institución.
Sin duda alguna el aporte del documento es de valor técnico – científico contribuyendo así
a la solución de un problema administrativo en una entidad pública.
Esta propuesta beneficiará de manera directa a los servidores públicos del Gobierno
Municipal, a los clientes externos de la entidad y de manera general al municipio de
Porvenir, quienes se beneficiarán con servicios de calidad por parte de la institución.
5. OBJETIVO.
5.1. Objetivo General
Diseñar un programa de desarrollo del talento humano sobre liderazgo, motivación y

trabajo en equipo a fin de que los colaboradores adquieran nuevos conocimientos,
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desarrollen habilidades, mejoren su desempeño y apoyen al logro de los objetivos del

5.2. Objetivos específicos
 Elaborar el diagnóstico situacional del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.

 Identificar las necesidades de capacitación que tienen los colaboradores del
Gobierno Municipal.
 Analizar las teorías motivacionales, de liderazgo y sobre la gestión de los
equipos de trabajo y la forma en cómo sus autores las relacionan con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Diseñar el programa de desarrollo del talento humano sobre liderazgo, motivación
y trabajo en equipo.
6. MARCO TEÓRICO
El marco teórico presenta las principales bases teóricas que sustentan la elaboración del
proyecto de grado.
6.1. Administración de Recursos Humanos
La Administración de Recursos Humanos es la función de la organización que se refiere a

proveer capacitación, desarrollo y motivación a los colaboradores, al mismo tiempo que
busca la conservación de estos. Chiavenato, I. (2007:9).
La administración de recursos humanos en la calidad de una organización está

determinada, en gran medida, por la calidad de las personas que emplea, el éxito de casi
todas las empresas depende de que éstas encuentren empleados que cuenten con las
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habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las metas
estratégicas de la compañía.
Procesos de administración de Recursos Humanos, según Chiavenato, I. (2007).
 Procesos para integrar personas: Son los procesos para incluir a nuevas personas
en las empresas, incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
 Procesos para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su
desempeño, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas
y la evaluación del desempeño.
 Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen
recompensas, remuneración y prestación de servicios sociales.
 Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el
desarrollo, la administración del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras y los programas
de comunicación y conformidad.
 Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de
las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima,
la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones
sindicales.
 Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento
y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí de manera y tienen

influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los
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demás cuando es bien o mal utilizado. Todos ellos favorecen una eficiente
administración de recursos humanos.
6.2. Capital Humano.
Este enfoque de capital humano en la organización actual, da mayor contenido y supera por
tanto, al modelo tradicional de administración de personal. En este nuevo esquema, el
trabajador se convierte en un generador de energía y eficiencia personal y organizacional.
El conocimiento se puede considerar como un activo estratégico que normalmente se
encuentra en la gente (específicamente lo ubicamos como inteligencia humana), sin
embargo al conocimiento también se le encuentra en la propia organización, ya sea en el
análisis de los valores, de la cultura o de los mismos procedimientos que posee.
Para toda organización resulta necesario conocer los recursos y capacidades con que cuenta
a fin de saber cómo emplearlos para enfrentar o superar las adversidades o bien, aprovechar
las oportunidades.
Se definirá al capital humano como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

tanto presentes como potenciales de los empleados en una determinada organización a
partir de los cuales desarrollará su propuesta de empresa y alcanzará los objetivos
propuestos. (Rodríguez, 2007).
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6.3. Elementos del Capital Humano.
Los autores Werther et Keith, (2008.) definen al capital humano en tres elementos:
capacidad, comportamiento y esfuerzo y señala que:
La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento, habilidad y talento.
 El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual

interactúa una persona.
 La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una
determinada tarea. Abarca desde las habilidades físicas hasta un aprendizaje
especializado
 El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica sinónimo de
actitud.
 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores éticos,

creencias y relaciones ante el mundo, el comportamiento combina respuestas
inherentes adquiridas con situaciones y estímulos situacionales
 El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un

fin concreto, promueve tanto la habilidad como el conocimiento y el talento
El mismo autor establece cuatro categorías de factores necesarios para el desarrollo
del factor humano:
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• Factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, interés en el

mismo, uso de creatividad y otras competencias en particular
1. Satisfacción
intrinseca • aspectos agradables de la interacción social
• Respeto de compañeros, experimentar la estima

2.
Reconocimiento • también puede provenir de fuentes externas
de logros
•Oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia

3. organización
Oportunidad
de desarrollo
4. •Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la productividad

Recompensas
económicas
Figura 2 Categorías de Factores para el desarrollo del factor humano.

Fuente: Werther et Keith, (2008.)
6.4. Desarrollo del capital humano y conocimiento organizacional.
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las

organizaciones, este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se coloca
en función del logro de los objetivos de la organización. El capital humano depende en
gran medida de la capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y desarrollar
el conocimiento. El proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el
capital humano es justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la competitividad de
las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en la mente de las personas
como ya se mencionó, sino también en los procedimientos establecidos en documentos,
en las rutinas y prácticas organizacionales. (Castillo, R., 2012).
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi, citado por Castillo, R. (2012) “La creación de
conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y
materializarlos en productos, servicios y sistema.”
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Como puede observarse en la siguiente figura 3 sobre este ciclo, de acuerdo con Nonaka
y Takeuchi, en el proceso de socialización, los trabajadores comparten sus
conocimientos resultado de sus experiencias, de sus habilidades y hasta de la creatividad
que han puesto en desarrollar cierto tipo de aptitudes, recuérdese que este tipo de
conocimiento es el que está dentro de cada una de las personas.
Figura 3 Ciclo del Conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeuchi citado por Castillo, R. (2012)
En el proceso de lo que denominan exteriorización, el conocimiento tácito se convierte en

explícito, las personas comparten con otros su conocimiento a través de diferentes maneras
que permitan a quienes reciben el conocimiento, entenderlo y utilizarlo
Después hay una fase de combinación en la que como se observa, el conocimiento va de
explícito a explícito, donde las personas no solo escuchan conceptos o reproducen modelos,
sino que gracias al intercambio de correos electrónicos, juntas, conversaciones, se
sistematizan los conceptos.
De esta manera queda evidente que el desarrollo del capital humano, se debe entonces
gestionar adecuadamente el conocimiento a fin de producir conocimientos y habilidades
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tanto en los individuos como en el ámbito organizacional, de ahí que la determinación de

necesidades de capacitación, deba incluir este último aspecto.
Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la gente y no

necesariamente a través de cursos directos, más adelante veremos que hay muchas maneras
de capacitarse, aquí se establecen como importantes las siguientes: permitir un libre flujo
de información hacia los trabadores, practicar una comunicación abierta y participativa,
estimular a los colaboradores a compartir sus conocimientos, así como también establecer
sistemas de rotación de personal que permitan a los trabajadores desempeñar varios puestos
que favorezcan su desarrollo profesional.
En la medida en que las organizaciones traten de fomentar algunos de los aspectos

señalados, los trabajadores desarrollarán también actitudes y aptitudes acordes con las
nuevas demandas, esto implica el desarrollo de un sentido de compromiso y lealtad a la
organización que a la larga se manifestará como permanencia de aquellos que no sólo
aportan su talento, sino que apoyan al desarrollo de los demás empleados. (Castillo, R.,
2012).
Del trabajador profesional al trabajador con talento:
Capacidades
Compromiso Acción
Talento
Figura 4 Desarrollo del trabajador

Fuente: Castillo, R. (2012)
Según Reza, T. (2007) refiere que, el conocimiento es importante ya que tiene

consecuencias para el procesamiento de la información y la conducta. Por ejemplo, las
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actitudes de las personas de las que se cree tener mucho conocimiento, se suele predecir
una mejor conducta que las actitudes sobre de las que se cree tener poco conocimiento. Se
distingue dos tipos de conocimiento:
 Conocimiento objetivo: cuánto sabe una persona realmente sobre algo, evaluando
de la forma más justa posible.
 Conocimiento subjetivo: cuánto cree saber una persona al respecto.
Los conocimientos se adquieren mediante procesos cognitivos: percepción, memoria,

experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje,
testimonio de terceros, entre otros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia
cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, las
encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias,
pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores.
6.5. Relación entre Talento y Motivación.
Castillo, R. (2012), manifiesta que existen básicamente dos posturas en relación con el tema
de la motivación, la de aquellos que opinan que sí es posible actuar sobre ella y la de
quienes sostienen que la motivación, dado su carácter intrínseco, sólo puede autogenerarse.
Se resumen algunas de ellas a continuación.
Hacia mediados del siglo XX surgen las teorías humanistas en relación con el trabajo,
propuesta que se levanta como una reacción al concepto tradicional de administración
desde un punto de vista mecanicista. Uno de los autores que aporta elementos de
motivación en el trabajo es Elton Mayo (1880-1949) quien constató con sus experimentos,
el más famoso conocido como el Experimento Hawthorne, que el permitir que las personas
se involucren en la toma de decisiones, mejora su desempeño.
Abraham Maslow (1908-1970) propone una pirámide de necesidades, en la que jerarquiza a
las necesidades humanas, de manera tal que conforme las personas van satisfaciendo sus
necesidades básicas, como son la respiración, la alimentación, el descanso, entre otras, van
generando otras necesidades de nivel superior que buscan también ser satisfechas hasta
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llegar al último escalón que es la realización personal. Las necesidades de seguridad,

segundo escalón de la pirámide de Maslow, se refieren a la búsqueda de la seguridad física,
de empleo, de salud. En el tercer peldaño se encuentran las necesidades de afiliación como
son las de afecto, amistad, intimidad sexual, el siguiente nivel está representado por las
necesidades de reconocimiento o autoestima, en éste de acuerdo a Maslow, las personas
buscan el éxito, el respeto de los demás, el ser premiado. Finalmente están las necesidades
de auto realización en las que los seres humanos prácticamente están ya en un estado de
autoaceptación, creatividad y libres de prejuicios.
Figura 5 Pirámide de Necesidades de Maslow

Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick Herzberg (1923-

2000) quien realizó una serie de estudios cuyas conclusiones establecen la presencia de dos
diferentes factores en la motivación, los que denominó higiénicos y que consideró
necesarios para producir una motivación efectiva y los denominados motivacionales que
son más cualitativos que cuantitativos, es decir, inciden más en la creatividad y la
imaginación en el trabajo, no hay diferencia real en la productividad pero si en la calidad de
trabajo.
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Tabla 1
Factores Motivacionales según Frederick Herzberg
Fuentes de satisfacción Fuentes de insatisfacción
Factores Motivacionales Factores Higiénicos

Logro Política y administración
Realización Supervisión
Reconocimiento Salario
Responsabilidad Reconocimiento
El trabajo mismo
Douglas McGregor (1906-1964) citado por Castillo, R. (2012), para este autor, las
organizaciones basan su forma de actuar sobre dos suposiciones, las teorías X y Y, dos
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes
para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Tabla 2
Teorías X y Y de Douglas McGregor
Teoría X Teoría Y
Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede Las personas aportan naturalmente su esfuerzo al
lo evita. trabajo.
Las personas deben ser controladas a fin de que se Los objetivos se logran cuando las personas se
logren los objetivos organizacionales. autocontrolan y disponen de libertad.
Las personas quieren tener seguridad y evitar las La mayoría de las personas pueden ser creativas e
responsabilidades. innovadoras.
Todas las teorías motivacionales dejan claro algunos elementos en común como la
satisfacción y el desempeño.
6.6. Motivación, satisfacción y desempeño.
Castillo, R. (2012) define la motivación como el proceso por el cual una necesidad
personal insatisfecha genera energía y dirección hacia cierto objetivo, cuyo logro se supone
habrá de satisfacer la necesidad. En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si
determinada persona está o no motivada y se llega a observar que tal definición puede
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resultar incompleta, porque la persona puede estar motivada pero sus necesidades y el
consecuente esfuerzo para satisfacerlas, no tienen nada que ver con las necesidades de la
organización.
Esta consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la organización, hay que
agregar que el objetivo de la persona inherente a la motivación, debe ser convergente con
los objetivos de la organización.
Dentro de la motivación, se distinguen dos tipos: la intrínseca y la extrínseca.
Se da la motivación intrínseca cuando la persona es atraída por la tarea o por sus resultados,
independientemente del premio o castigo que ello puede significarle. Ocurre la motivación
extrínseca cuando la persona se moviliza por la consecuencia personal de la tarea o sus
resultados, o sea, para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no
necesariamente habrá de ser monetario (puede ser una promoción, mayor reconocimiento,
etcétera). Un factor importante de la motivación extrínseca suele ser el régimen de
evaluación y recompensas de la gestión de los recursos humanos.
Adicionalmente a los factores citados, existen otras circunstancias que pueden también
influir en la motivación del empleado tales como el estado de ánimo, la salud, los roles que
se juegan en el trabajo, entre otros.
Los empleados y las organizaciones inician una relación laboral con un grado de
entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas razones, la mayoría de las veces
porque no se cumplen las expectativas, reales o imaginarias, que cada parte se había
planteado. Por ello, para mejorar la motivación de los trabajadores se debe tener en cuenta
en primer lugar identificar las características y capacidades de las personas. Este aspecto se
relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el más adecuado de acuerdo con sus
capacidades, tanto por sus conocimientos como por sus competencias? La mejor situación
para ambas partes es cuando una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades
más adecuadas.
Ahora, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Algunos

líderes consideran que para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto
desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo
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para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la

disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con
la organización.
Es importante también tomar en cuenta las necesidades de la propia organización. Para ello
se deberá tener un sistema de descripción de puestos y un modelo de competencias
actualizado y adecuado a las necesidades de la organización y, a continuación, una correcta
evaluación de las capacidades de las personas que ocupan esos puestos.
Para resumir e intentar clarificar lo expuesto arriba, se dice que las relaciones entre los tres
conceptos, motivación, satisfacción y desempeño, podrían concebirse como un juego
circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la
capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con
la organización.
6.7. El liderazgo
Según Cajas, R. (2013:105) el liderazgo es un aspecto que permite motivar y animar a

los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos
que visualizan el objetivo y transmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeño no decaiga sino por el contrario se incremente.
Según Robert, N. & Christopher. F. (2016:5) “el liderazgo es el proceso de influencia

entre líderes y seguidores para lograr los objetivos de una organización por medio del
cambio”.
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Figura 6 Clave de la definición de liderazgo

Fuente: Robert, N. & Christopher. F. (2016)
 Influencia de un Líder
Según Robert, N. & Christopher. F. (2016:6) “La influencia es la capacidad de un líder

para comunicar ideas, lograr su aceptación y motivar a los seguidores para que apoyen
e implementen por medio del cambio. La esencia del liderazgo es la influencia.”
 El poder personal
“El poder personal descansa en los seguidores que basan sus expectativas en el
comportamiento de su líder. Los líderes carismáticos poseen poder personal. De manera
que podemos concluir que para ser líder, no es necesario ser gerente”. (Robert &
Cristopher, F., 2016).
6.8. Determinación de necesidades de capacitación (DNC).
Si bien los programas de desarrollo pueden llegar a variar en cuanto a sus objetivos en cada
organización, la metodología a seguir es básica para el logro de esos objetivos. La primera
fase en toda metodología tendiente a determinar los aspectos de capacitación y desarrollo a
atender, es justo la determinación de las necesidades de capacitación del personal.
Una de las características de inicios del siglo XXI es la dificultad para el personal de tener
empleos vitalicios o que duren por lo menos 20 años o más. Los problemas económicos
llevan a las empresas a modificar sus estrategias y políticas de empleo, esto provoca el
despido de mucha gente o la sustitución de algunos por personas bajo otras características
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de contratación, o con menos antigüedad, por lo general, las nuevas estructuras llevan
también a crear puestos nuevos en un entorno muy dinámico y de cambios constantes.
Se observa entonces que, entre las principales causas para llevar a cabo una determinación
de necesidades de capacitación están las siguientes: debido a que existen cambios en las
políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización, cambios de funciones o de
puestos, porque se generan vacantes, se presentan serias desviaciones en la productividad,
se introduce equipo y maquinarias nuevas, existen claras discrepancias entre el desempeño
real y el deseable en los empleados, existe una cartera de reemplazos entre otras.
Tabla 3
Qué es y qué no es la Determinación de necesidades de capacitación
Que no es la DNC Que es la DNC

Petición de los jefes para resolver problemas de otra Lo que permite conocer las carencias de
naturaleza. conocimientos, habilidades y actitudes.
Solicitud para motivar a la gente La base del plan y los programas de capacitación y
desarrollo.
La selección de cursos tomados de un menú El principio de sistematización de la capacitación.
La lista de cursos que piden los empleados. Algo dinámico que debe realizarse al ritmo de la
organización.
Algo que se hace de una vez y para siempre La base del éxito de la capacitación
La garantía de éxito de la capacitación. La base de la evaluación de la capacitación.
En general se pueden establecer tres fases en la (DNC) independientemente de los modelos

que se adopten para aplicarla, ellos son:
Sondeo: síntomas, cambios, carencias de la organización.
Investigación: determinan si existen problemas de capacitación.
Diagnóstico: que permite detallar el plan de capacitación. (Castillo, R., 2012).
Tipos y modelos de Detección de necesidades de capacitación.
Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que posee un

trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y
responsabilidades que le corresponden en la organización, así también como las
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limitaciones o situaciones que se dan en la propia organización, que afectan el desempeño y

pueden solucionarse mediante capacitación.
Existen dos tipo de necesidades de capacitación cualquiera que sea el giro de la
organización, las llamadas necesidades
manifiestas, aquellas en las que no es
necesario llevar a cabo metodología alguna
para su determinación ya que resultan
evidentes debido a que se dieron cambios
relevantes de estructura, de equipo, de
procesos o de cualquier otra naturaleza que
afecte la manera en que se venía
trabajando, son las que surgen casi siempre
cuando se aplica la primera fase citada la
de sondeo.
Figura 7 Necesidades manifiesta
Fuente: (Castillo, R., 2012).
Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas referentes a los recursos
técnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las concernientes al personal. En
este último punto es importante mencionar que los programas de Inducción, responden a
necesidades manifiestas.
El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a diferencia de las
anteriores, se requiere llevar a cabo una investigación, segunda fase de la DNC, para
establecer el diagnóstico. El resultado de esa investigación puede ser muy variado ya que
dependiendo de las características de la organización y su personal, se pueden identificar
diversas causas, algunos de los indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una
investigación serían:
23
Figura 8 Segunda fase del DNC – investigación

Existen diferentes modelos para determinar las necesidades manifiestas de capacitación,

uno de los más conocidos es el llamado modelo prescriptivo, es aquel en que dicha
determinación corre a cargo primordialmente del analista de capacitación quien basado
en información diversa, especialmente en elementos como el perfil de cada puesto,
diseña y aplica los instrumentos para conocer qué deficiencias tienen los empleados,
funcionarios y obreros y llega a conclusiones que permiten diseñar los programas de
capacitación.
Razones para el diagnóstico de necesidades de capacitación
Reza, T. (2007), indica que existen varias razones para realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación las cuales se mencionan a continuación:
 Para elevar la productividad de los trabajadores.
 Porque, para lograr el crecimiento y progreso de una empresa, es necesario trabajar para
que el empleado se desarrolle de manera apropiada en su puesto de trabajo.
 Porque, a través de la capacitación se le puede brindar a los empleados oportunidades de
crecimiento personal y profesional. Ascensos, rotación de puestos, aunque también se
24
consideran las situaciones del retiro o egreso de personal de la empresa por las diversas
causas que ello implica.
 Para enfrentar cambios en cuanto a políticas, normas o procedimientos para llevar a cabo el
funcionamiento de la empresa o por expansión en el mercado
 Para enfrentar el diseño y dar lanzamiento a nuevos productos o servicios.
• Tipos de análisis de un diagnóstico de necesidades de capacitación
Chiavenato (2007), menciona que para realizar un diagnóstico preliminar de lo que debe
hacerse en relación a un diagnóstico de necesidades de capacitación, puede efectuarse en
tres niveles de análisis, los cuales se describen a continuación:
a). Análisis de la organización

Implica el estudio de la institución, básicamente la misión, objetivos, recursos, la
distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos, pero también abarca el
estudio del ambiente socioeconómico y tecnológico con el que cuenta la organización. A
medida que la organización crece, sus necesidades cambian y por lo tanto, el entrenamiento
deberá responder a las nuevas necesidades.
b) Análisis de los recursos humanos

Verifica si son suficientes, cuantitativamente y cualitativamente, para llevar a cabo las
actividades actuales y futuras de la organización. Básicamente analiza la fuerza laboral, por
ejemplo, el funcionamiento organizacional asume que las personas poseen habilidades, los
conocimientos y las actitudes deseadas por la organización.
Para su análisis, puede examinarse bajo los siguientes datos: números de empleados en la
clasificación de cargos, edad del trabajador, nivel de calificación exigido por el trabajo de
cada empleado, actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa y la
descripción del cargo.
c) Análisis de las operaciones y tareas: Este análisis se realiza en base a los requisitos
que el cargo exige a su ocupante, el análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de
25
habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y características de la personalidad

exigidas para el desempeño de los cargos.
El análisis de operaciones, son estudios definidos para determinar qué tipos de
comportamientos deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones
de sus cargos.
Para realizar este análisis se utilizan los siguientes datos: patrones de desempeño para la
tarea o cargo, identificación de tareas que componen el cargo, cómo deberá desempeñarse
cada tarea para cumplir los patrones de desempeño y las habilidades, conocimientos y
actitudes básicas para el desempeño de cada tarea.
6.9. Actitud.
Rodriguez, V. (2007), define las actitudes como los sentimientos y creencias que
determinan en gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de
trabajo. Las actitudes son un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá
lo que le rodea. Las actitudes dependen de la satisfacción laboral; el término satisfacción
laboral se refiere a la actitud general que adoptan con respecto a su trabajo. Una persona
muy satisfecha, en términos laborales, adopta actitudes positivas, mientras que una persona
insatisfecha con su trabajo adopta actitudes negativas respecto a éste.
Cuando se habla de actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se habla de
satisfacción laboral. Las actitudes son afirmaciones de valor (favorables o desfavorables),
relativas a objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes impulsan, orientan y
condicionan la conducta, contribuyendo a la formación de los rasgos de la personalidad.
Una actitud está integrada por tres componentes:
Componente cognoscitivo de una actitud: para que exista una actitud, es necesario que
exista también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que se tiene sobre el
mismo. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee información no pueden
generar actitudes.
26
El componente afectivo de una actitud: es el sentimiento en favor o en contra de un

objeto social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la
diferencia principal con las creencias y las opiniones, que se caracterizan por su
componente cognoscitivo.
El componente de comportamiento de una actitud: es la tendencia a reaccionar hacia los
objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud y la relación
entre actitud-conducta.
En el texto el autor defiende que hay dos formas de cambiar las actitudes:
 Naturaleza cognitiva: se utiliza en las personas motivadas y que saben bien qué
desean. Ésta es una forma muy útil y se llega a producir este cambio de actitudes en las
personas, que perdurará durante mucho tiempo.
 Naturaleza afectiva: esta forma de cambio no es tan clara como la cognitiva, sino que
intenta producir un cambio mediante claves. Si se llega a producir este cambio, es un
cambio temporal y no perdurará durante mucho tiempo.
6.10. Programas de Capacitación.
Chiavenato (2007) define un programa de capacitación como la parte de un plan que

contiene en términos de tiempo y recursos, y de manera pormenorizada, las acciones de
capacitación que se efectuarán en relación con los empleados de un mismo puesto o
categoría ocupacional.
Para la elaboración de un plan de capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) El análisis de las condiciones
Es importante hacer un estudio y descripción del entorno que rodea el plan, es decir, de la
estructura organizacional, antecedentes de la capacitación, fuentes de poder, movimientos
de fuerzas y el tipo de liderazgo. La determinación de los insumos, tales como: la estructura
ocupacional, evaluación del desempeño y programas de productividad.
27
b) El diagnóstico de las necesidades de capacitación
Se debe precisar los requerimientos del puesto, del área y de la organización, priorizando
el sector y estableciendo con claridad y precisión los objetivos.
c) Tratamiento de la información del contexto organizacional de las necesidades de

capacitación
Para determinar prioridades de acción; los responsables de los programas, los recursos y las
fechas de inicio y término de actividades.
Un programa de capacitación debe de determinarse de acuerdo con la evaluación de las
necesidades y objetivos de aprendizaje.
En la creación de los programas de capacitación se debe tomar en cuenta los principios del
aprendizaje, a saber:
 Participación: es el aprendizaje más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende participa en forma activa.
 Repetición: aunque no se considere muy entretenido, es posible que las repeticiones
dejen trazos más o menos permanentes en la memoria.
 Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va estudiar,
tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas
del cargo, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas
que conlleva.
 Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su
progreso. Sin ella, el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda
interés.
6.11. Coaching
El coaching, es el impulso y acompañamiento de las personas que bajo nuestra dependencia

y con ello potencializar lo mejor de cada uno de los colaboradores y así obtener mejores
resultados, tomando en cuenta los códigos de ética profesional. (Werther & Davis, 2009).
28
A continuación se presentan las herramientas de líder coach:
Equilibrio con el Modelo Liderazgo para el Ciclo coordinado Liderazgo

ser humano observador cambio de acciones apreciativo
Empatia y
Retroefectividad Vision sistemática Actos y lenguaje Escucha activa
protagonismo
Comunicaciòn a
distancia
Figura 9 Herramientas del líder coach

Fuente: (Werther & Davis, 2009).
La comunicación entre el coach y el colaborador pasan por las siguientes fases: sentar las
bases del alcance a tomar, crear un clima de confianza entre los actores del proceso,
desarrollar una comunicación efectiva a través de diferentes medios y facilitar el
aprendizaje y los resultados obtenidos.
También el coach debe indagar haciendo preguntas motivadoras para el cambio personal.
Una serie de acciones a llevar a cabo serían las siguientes:
 Verificar la escucha, si el mensaje llego correctamente y se lo interpreto correctamente.

 Clarificar los malos entendidos y el desconocimiento.
 Reflejo o espejo de la situación a resolver.
 Concretar las acciones dirigidas hacia la otra persona en pro del cumplimiento de
objetivos acordados comúnmente.
 Responsabilizarían de las acciones en pro de la mejora continua.
6.12. Equipos de trabajo
Según Maxwell, J. (2001) usted no puede armar un equipo ganador o una organización de
éxito si no conoce su visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está
tratando de ir el equipo y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a
29
su máximo potencial. Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo
entonces podrá llevarlo a donde sea.
La importancia de los trabajos en equipo radica en que los equipos proveen múltiples
perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan
diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un
problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo. Los equipos mantienen
la responsabilidad por alcanzar las metas en los líderes. Las personas que trabajan solas
pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad
6.13. Principios de aprendizaje
Castillo, R. (2012) sostiene que no todas las personas aprenden igual, ni a la misma
velocidad no es ninguna novedad. En cualquier grupo en el que más de dos personas
empiecen a estudiar una materia todos juntos y partiendo del mismo nivel, nos
encontraremos al cabo de muy poco tiempo con grandes diferencias en los conocimientos
de cada miembro del grupo y eso a pesar del hecho de que aparentemente todos han
recibido las mismas explicaciones y realizado las mismas actividades y ejercicios. Cada
miembro del grupo aprenderá de manera distinta, tendrá dudas distintas y avanzará más en
unas áreas que en otras.
Aprender significa un cambio en relación con el estado anterior del individuo, y ese cambio
puede producirse en los conocimientos, la comprensión, los hábitos, habilidades o
percepción. Para que se lleve a cabo el cambio interno que se refleje en un comportamiento
externo, que finalmente incida en el desempeño, se deben cumplir ciertas reglas, se tomará
aquí el modelo de las denominadas Leyes del aprendizaje que algunos autores han
propuesto para alcanzar las metas de la capacitación, dichas leyes son:
 La ejercitación. La gente recuerda mejor aquello que ha repetido y ejercitado.

 El efecto. La gente relaciona el éxito o el fracaso en alguna tarea en relación con la
satisfacción o frustración experimentada.
 La primacía. El individuo recuerda más claramente la primera experiencia que las
sucesivas ya que se crea una impresión más fuerte e imborrable.
30
 La intensidad. La persona aprende más de las vivencias asociadas con un impacto

emocional que con las monótonas.
 La utilidad. La gente memoriza más fácil lo adquirido a medida que lo utiliza.
En el estilo de aprendizaje influyen varios factores, uno de los más importantes es el

relativo a los llamados sistemas representacionales, es decir, los órganos de los sentidos que
intervienen en el aprendizaje los cuales varían entre una persona y otra.
Algunas personas tienden a fijarse más en la información que reciben visualmente, otros en
la información que les llega por medios auditivos, y otros en la que reciben a través de los
demás sentidos.
Existen tres grandes sistemas para representar mentalmente la información: visual, auditivo
y kinestésico:
Utilizamos el sistema de representación visual

siempre que recordamos imágenes abstractas (como
letras y números) y concretas.
El sistema de representación auditivo es el que nos

permite oír en nuestra mente voces, sonidos, música.
Cuando recordamos una melodía o una conversación,
o cuando reconocemos la voz de la persona que nos
habla por teléfono estamos utilizando este sistema de
representación.
Por último, cuando recordamos el sabor de nuestra

comida favorita, o lo que sentimos al escuchar una
canción estamos utilizando el sistema de
representación kinestésico.
Figura 10 Sistemas mentales

El que se utilice más un sistema de representación es importante porque como se mencionó

antes, las técnicas de capacitación deben considerar todas las posibilidades para que llegue
el mensaje. Cada uno tiene sus características en cuanto al aprendizaje, el visual aprende lo
que ve, necesita una visión detallada y saber a dónde va, le cuesta recordar lo que oye. El
auditivo aprende lo que oye, a base de repetirse a sí mismo, paso a paso, todo el proceso, si
31
se olvida de una sola fase se pierde, no tiene una visión global. Finalmente el kinestésico
aprende con lo que toca y lo que hace, necesita estar involucrado personalmente en alguna
actividad.
6.14. Sistema de Administración de Personal
Art. 1 Finalidad de las Normas Básicas
Las presentes normas básicas tienen por objeto regular el Sistema de

Administración de Personal y la carrera Administrativa, en el marco de la
Constitución Política del Estado, La Ley Nro. 1178 de Administración y Controles
Gubernamentales, la Ley Nro. 2027 Estatuto del Funcionario Público y Decretos
Reglamentarios correspondiente.
6.15. Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal del

Gobierno Autónomo Municipal de Nueva Esperanza
ARTÍCULO 1.- Finalidad del Reglamento Específico
El Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal, regula y

operativiza el funcionamiento del Sistema de Administración de Personal en el
Gobierno Autónomo Municipal de Nueva Esperanza, en el marco de lo dispuesto
por la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales, y Decreto
Supremo N° 26115 que aprueba las Normas Básicas del Sistema de Administración
de Personal.
Según el Capítulo V, en su art. 25 del Reglamento Específico del Sistema de

Administración de Personal del Gobierno Autónomo Municipal de Nueva esperanza
establece los Procesos del Subsistema de Capacitación Productiva el mismo que
consta de lo siguiente:
Los procesos que conforman el Subsistema de Capacitación Productiva son:

Detección de Necesidades de Capacitación, Programación, Ejecución, Evaluación
de la Capacitación y de los Resultados de la Capacitación.
32
6.16. Atribuciones Institucionales
El Art. 20º de la Ley 1178, se refiere que todos los sistemas de qué trata la presente
Ley serán regidos por órganos rectores, cuyas atribuciones básicas son:
Emitir las normas y reglamentos básicos para cada sistema;

Fijar los plazos y condiciones para elaborar las normas secundarias o especializadas
y la implantación progresiva de los sistemas;
Compatibilizar o evaluar, según corresponda, las disposiciones específicas que
elaborará cada entidad o grupo de entidades que realizan actividades similares, en
función de su naturaleza y la normatividad básica; y
Vigilar el funcionamiento adecuado de los sistemas específicos desconcentrados o
descentralizándose, integrar la información generada por los mismos.
7. MARCO REFERENCIAL
El marco referencial utilizado como base para la elaboración del proyecto se encuentra en
la publicación de Castillo, R. (2012) intitulado Desarrollo del Capital Humano en las
Organizaciones, considerada como un guía paso a paso para la elaboración de programas de
capacitación.
No obstante se ha realizado la revisión en la biblioteca del Central y se ha identificado el

Trabajo Dirigido denominado Plan de Capacitación para el Gobierno Autónomo Municipal
de Nueva Esperanza, enmarcado en las Normas Básicas, del Sistema de Administración de
Personal y la Ley 1178 Ley SAFCO y Ley de Administración y Control Gubernamental.
Este documento ha contribuido como base teórica y referencial a la elaboración del
presente trabajo de investigación.
33
8. METODOLOGÍA
8.1. Tipo de Estudio
Esta investigación se basa en el tipo de estudio descriptivo, permitiendo la descripción de

los elementos y contenidos del Programa de Desarrollo del talento humano elaborado para
el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
8.2. Enfoque de investigación
El enfoque utilizado para la investigación ha sido de tipo cualitativo, debido al análisis y

estudio de la realidad y el contexto de la institución, lo que ha permitido interpretar
fenómenos de acuerdo con los trabajadores implicados, aportando estos datos a la
descripción de la situación problémica.
8.3. Método
La investigación se realizó con los métodos descriptivo y analítico, ambos aportaron

favorablemente el primero a la descripción de los fenómenos y características del contexto
así como de las personas involucradas y el segundo al análisis de estas características y su
relación funcional, permitiendo conocer el objeto de estudio y comprender su
comportamiento para la elaboración del programa de capacitación.
8.4. Población y Muestra
La población de estudio está determinada por una muestra finita, representada por los
treinta (30) funcionarios que forman parte de la institución. De esta manera se considera
para el estudio a todos los elementos en su totalidad.
34
8.5. Técnicas e Instrumentos de Investigación
Las técnicas e instrumentos de investigación empleadas han sido las siguientes:
Entrevista: La entrevista estructurada a través del instrumento guía de entrevista se aplicó

a las jefaturas de la institución con la finalidad de recoger información relacionada con el
diagnóstico de necesidades de capacitación.
Encuesta: Se aplicó esta técnica en los niveles operativos de la entidad, recopilando

información y datos precisos a través del cuestionario como instrumento de investigación.
Los datos recabados están relacionados con las necesidades de capacitación que requiere el
personal administrativo en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes para su buen
desempeño en el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
Observación: esta técnica se utilizó para realizar una observación participante de las
características, de las actitudes, comportamientos del personal y conocimiento de los
mismos referentes a las normativas vigentes sobre capacitación, todo ello a través de una
guía de observación como instrumento de investigación.
Documentación: técnica empleada para realizar la revisión bibliográfica y verificación

documental, requeridas para el sustento del trabajo de investigación.
9. Diagnóstico del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
9.1. Diagnóstico Situacional del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir es una entidad pública, localizada en el

municipio de Porvenir, a 30km. de la ciudad de Cobija.
Este municipio fue fundado mediante Ley del 26 de octubre de 1905, con una extensión de
7854 hectáreas, reserva aprobada por Resolución Suprema del 11 de febrero de 1924. La
urbanización de Porvenir se ha verificado al margen izquierdo del rio Tahuamanu en
35
atención a que la ribera opuesta es inundadiza impropia para establecer en ella población
alguna. Lleva el nombre de Porvenir, en homenaje y perpetuando así el recuerdo de la
Benemérita Columna Porvenir que actuó en la campaña del Acre.
El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, se crea mediante la Constitución Política

del Estado (CPE), que en su Artículo 1, señala que Bolivia se constituye en un Estado
Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente, soberano,
democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías, que garantiza la libre
determinación de las naciones y pueblos indígenas originarios campesinos preservando la
unidad del país.
La institución tiene como principal ejecutivo al Honorable Alcalde Dr. Regis G. Richter
Alencar, cuenta con una estructura organizacional de tipo vertical, describiendo estructuras
jerárquicas de arriba hacia debajo de forma escalonada, identificándose de manera clara los
cargos de mayor responsabilidad. De esta manera el organigrama está conformado por el
nivel ejecutivo, el nivel de asesoría, el nivel operativo y el nivel auxiliar o de apoyo.
9.2. Análisis F.O.D.A.

Realizar diagnósticos en los organismos públicos es una condición para intervenir
profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluación y control. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de
los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. Es
una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general
de la situación estratégica del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
36
Tabla 4
Análisis FODA del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir
Análisis FODA Fortalezas Debilidades
 Gestión continua del  No cuenta con un

alcalde y directivos. programa de capacitación
 Recursos Humanos con para sus trabajadores.
formación profesional.  Cambios contantes del
 Órgano público apoyado personal debido a las
Análisis interno por leyes nacionales, políticas nacionales y
Departamentales y regionales.
Municipales.  Falta de comunicación
 Estructura del organismo entre directivos y
público en pleno colaboradores.
funcionamiento.  Falta de compromiso con
 Respaldo de las colaboradores.
normativas del SAP para  Deficiente comunicación
mejorar el desempeño de interna entre directivos y
los servidores públicos. trabajadores.
Oportunidades Amenazas
 Políticas públicas que  Cambios Periódicos de

fortalecen de manera autoridades
económica e institucional el gubernamentales.
municipio.  Cambios de políticas y
 Auspicio de capacitaciones estructuras
Análisis Externo como medio alcanzar los institucionales.
objetivos institucionales.  Modificaciones de
 Mejorar el desempeño laboral normativas nacionales
de los colaboradores. que afecten a la entidad.
 Apoyo de autoridades
nacionales y departamentales.
 Recortes presupuestarios
que impidan la ejecución
 Interés de los trabajadores
de la planificación
para adquirir nuevos
institucional.
conocimientos a través de
cursos de actualización.
Fuente: elaboración propia
37
Tabla 5
Matriz (FODA) Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir
Fortalezas - F Debilidades - D
 Gestión continua del alcalde y  No cuenta con un programa

directivos. de capacitación para sus
 Recursos Humanos con trabajadores.
formación profesional.  Cambios contantes del
 Órgano público apoyado por personal debido a las políticas
leyes nacionales, nacionales y regionales.
Departamentales y Municipales.  Falta de compromiso con
 Estructura del organismo público colaboradores.
en pleno funcionamiento.  Deficiente comunicación
 Respaldo de las normativas del interna entre directivos y
SAP para mejorar el desempeño trabajadores.
de los servidores públicos.
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO
 Políticas públicas que fortalecen 1. Como un órgano público 1. Crear nuevas oportunidades
de manera económica e enmarcado en leyes nacionales y de trabajos, de manera que se
institucional el municipio. políticas públicas, a través de la pueda lograr la estabilidad
 Auspicio de capacitaciones gestión continua, realizar laboral.
como medio alcanzar los capacitaciones al personal por 2. Con base en las Políticas
objetivos institucionales. medio de programas planificados. Públicas, diseñar políticas y/o
 Mejorar el desempeño laboral de 2. Mediante la estructura del realizar ajustes que mejoren
los colaboradores. organismo público, en pleno la comunicación interna entre
 Apoyo de autoridades nacionales funcionamiento y el respaldo de directivos y trabajadores, así
y departamentales. las autoridades nacionales y como el compromiso del
departamentales, mejorar el servidor público.
 Interés de los trabajadores para desempeño de los colaboradores
adquirir nuevos conocimientos a para contribuir al logro de los
través de cursos de objetivos institucionales.
actualización. 3. Con el respaldo y aplicación de
las normativas del SAP, planificar
y fomentar el interés de los
trabajadores por medio de cursos
de actualización.
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA
1. Realizar una gestión eficiente, 1. Por medio del programa de

 Cambios Periódicos de
transparente y efectiva apoyado capacitaciones mejorar las
autoridades por el equipo profesional de habilidades y actitudes del
gubernamentales. trabajadores a fin de evitar los personal a fin de contar con
 Cambios de políticas y cambios de autoridades y un personal comprometido,
estructuras institucionales. personal. actualizado capaz de aportar
 Modificaciones de 2. Cooperar a la gestión de las al desarrollo y crecimiento de
normativas nacionales que autoridades Nacionales y la institución.
afecten a la entidad. Departamentales para lograr una 2. Gestionar una mejor
 Recortes presupuestarios mejor inversión pública que inversión pública con impacto
que impidan la ejecución de permita ejecutar a cabalidad la significativo para el
la planificación planificación del G.A.M.P. municipio.
institucional. 3. Como órgano público y 3. Trabajadores con
autónomo, generar confianza y conocimientos actualizados
compromiso en personal y la para enfrentar los cambios de
población en general. autoridades.
Por medio de la matriz se ha identificado las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades en el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, lo que ha posibilitado
38
conocer y evaluar las condiciones de operación real de la entidad, con el fin de proponer
acciones y estrategias para su beneficio, destacando la necesidad de un programa de
desarrollo para el personal a fin de atender los cambios del entorno.
De la misma manera por medio del análisis estratégico realizado a la entidad, se da

respuesta al primer objetivo específico que tiene el proyecto de grado.
9.3. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el G.A.M.P.
El diagnóstico de necesidades de capacitación se efectuó en el Gobierno Autónomo

Municipal de Porvenir, por medio de un procedimiento metodológico específico a fin de
determinar las necesidades de capacitación del personal y así poder elaborar el programa de
desarrollo del talento humano capaz de atender los requerimientos identificados.
Se presentan los resultados obtenidos del trabajo de campo, donde se aplicó técnicas e
instrumentos de investigación que permitieron acceder a los siguientes datos:
 Entrevistas.
Las entrevistas han sido realizadas a veintidós (22) personas contempladas entre el H.
Alcalde del Municipio de Porvenir y los Jefes de Unidades de la institución, obteniendo los
resultados que a continuación se detallan:
39
Género de las personas entrevistadas
masculino Femenino
23%
77%
Figura 11 Género de los entrevistados

De la entrevista realizada al Alcalde Municipal y Jefes de las diferentes unidades del

G.A.M.P., la mayor parte comprendida por el 77% pertenecen al sexo masculino. Mientras
que, un pequeño porcentaje del 23% son de género femenino.
Diagnóstico de necesidades de capacitación
si no
45%
55%
Figura 12 Conocimiento sobre el DNC

De los entrevistados, la mayoría 55% respondió que sí tiene conocimiento de un

diagnóstico de necesidades de capacitación, ya que es una herramienta que ayuda a conocer
las carencias con las que cuenta una institución y su personal para mejorar las habilidades y
el conocimiento. Por lo que, la entidad no cuenta con este tipo de instrumento. El 45%
restante respondió que no tienen conocimiento de un diagnóstico de necesidades de
capacitación.
40
Realización del diagnóstico de necesidades de capacitación en el G.A.M.P.
si no
14%
86%
Figura 13 Realización del DNC en el G.A.M.P.

Un 86% de los jefes de unidades del Gobierno Municipal, respondieron que no se ha

realizado en la institución un diagnóstico de necesidades de capacitación, debido a que no
cuentan con una herramienta para poder realizarlo. Otro factor por lo que no se ha
efectuado es debido a la ausencia de planificaciones para poder capacitar al personal según
sus necesidades, ya que recursos humanos no cuenta con esas políticas de actualización. El
14% de los entrevistados, respondieron que sí en algunas oportunidades se efectúo en la
institución dicho diagnóstico.
Frecuencia para la realización de un diagnóstico de necesidades de capacitación.
mensualmente trimestralmente semestralmente

anual mas de un año
5%
14% 0%
36%
45%
Figura 14 Frecuencia para la realización del DNC en el G.A.M.P.

41
De los entrevistados el 45% respondieron que semestralmente se debería realizar el DNC

en la entidad, y otro 36% concordaron que debería llevarse a cabo trimestralmente
considerando su importancia para conocer las necesidades de actualización del personal.
Los demás consideraron que se debería realizar mensualmente y anualmente.
Método de Análisis para evaluar necesidades de capacitación
si no
5%
95%
Figura 15 Método para evaluar necesidades capacitación en el G.A.M.P.

En su mayoría el 95% de los entrevistados manifestaron que no se utiliza un análisis como
base para evaluar las necesidades de capacitación, mientras que solo el 5% respondieron
que si utilizan un análisis para evaluar las necesidades de capacitación.
Capacitación por parte del G.A.M.P.
si no
5%
95%
Figura 16 Capacitaciones otorgadas por el G.A.M.P.

En su mayoría el 95% de los entrevistados expresaron que la institución brinda

capacitación al personal en temáticas generales y no así de acuerdo a las necesidades, y el
5% respondieron que no se da capacitaciones.
42
Importancia de la capacitación para el personal del G.A.M.P.
5% alto bajo medio

0%
95%
Figura 17 Nivel de importancia de capacitaciones

Para el 95% de los jefes de unidades del G.A.M.P. consideran que el nivel de importancia
respecto a las capacitaciones es alto, pues es importante que en toda institución capaciten al
personal para mejorar el desempeño laboral y así contribuir al logro de los objetivos
institucionales. Otro 5% señalan que la capacitación tiene un nivel de importancia medio.
Presupuesto asignado para las capacitaciones en el G.A.M.P.
si no
27%
73%
Figura 18 Asignación de presupuesto para capacitaciones

El 73% de los directivos entrevistados manifestaron que el Gobierno Autónomo Municipal

de Porvenir no cuenta específicamente con un presupuesto estipulado para las
capacitaciones, llegando a manifestar inclusive su desconocimiento al respecto. El 27%
restante manifestó que si se cuenta con un presupuesto asignado para estos cursos y ello
responde al fortalecimiento institucional.
43
Personal capacitado para desempeñar funciones en el G.A.M.P.
si no
27%
73%
Figura 19 Funcionarios capacitados para desempeñar funciones

De los entrevistados el 73% manifestaron estar capacitados para desempeñar sus funciones
debido a su formación profesional, sin embargo reconocieron que necesitaban mejorar sus
habilidades y actualizarse para responder a los cambios del entorno. El otro 27%
respondieron que no se encuentran capacitados para desempeñar sus funciones en la
institución.
Capacitaciones con instituciones externas para el G.A.M.P.
si no
0%
100%
Figura 20 Capacitaciones externas para el G.A.M.P.

De manera unánime el 100% de los entrevistados manifestaron que el Gobierno Autónomo

de Porvenir ha coordinado con otras instituciones de la región para la realización de
capacitaciones al personal, sin embargo estas no han sido efectuadas en base a las
necesidades específicas de los trabajadores.
44
Unidades del G.A.M.P. que requieren capacitación
0% 5%
4% unidad de RR.HH.
secretaria general municipal
unidad administracion
financiera
91% todas las unidades
Figura 21 Unidades del G.A.M.P. que requieren capacitación

El 91% de los entrevistados responde que son todas las unidades de la institución que
requieren de capacitación tanto para mejorar sus habilidades como también para actualizar
sus conocimientos y mejorar el desempeño laboral. El otro 5% menciona que solamente la
unidad de administración financiera requiere de actualización debido a las normativas.
Áreas de capacitación en el G.A.M.P.
el liderazgo y habilidad de los jefes para

mostrar autoridad hacia el personal
18% en el cumplimientos de las tareas
32%
0% 5%
en el uso de la tecnologia de la institucion
0%
0%
en el cono cimiento de procedimientos

0% administrativo de la municipalidad
9%
36%
en la conducta de los trabajadores para
cooperar y trabajar en equipo
Figura 22 Áreas que requieren capacitación en el G.A.M.P.

45
De acuerdo a las respuestas vertidas por los jefes de unidades del G.A.M.P. manifestaron
que el 36% del personal requiere ser capacitado en trabajo de equipo, ya que estos no tienen
una conducta de cooperación y comunicación entre colegas de trabajo. Otro 32% señalan
que hace falta en los jefes liderazgo, pues no saben dirigir ni guiar de manera efectiva al
personal. Otro 18% destaca que es necesario que se actualicen en el uso de la tecnología.
Un 9% necesitan ser capacitados en lo que se refiere al conocimiento de procedimientos
administrativos y un 5% en el cumplimiento de tareas asignadas en sus funciones.
Áreas específicas del G.A.M.P. que necesita mejorar las habilidades del personal
0%
a) Liderazgo
18% 23% b)trabajo en

9% equipo
c) delegacion de
responsabilidad
50%
d)motivacion
Figura 23 Áreas específicas para mejorar habilidades en el personal

Según las respuestas de los Jefes de unidades del G.A.M.P. señalan que para mejorar las
habilidades de los colaboradores el 50% del personal requiere ser específicamente
capacitado en los que se refiere a trabajo en equipo, seguido de un 23% en liderazgo, un
18% en lo referente a la motivación y un 9% respecto a la delegación de responsabilidades.
46
Programa de Capacitación en el G.A.M.P.
0%
si
no
100%
Figura 24 Existencia del Programa de Capacitación en el G.A.M.P.

En un 100% los entrevistados unánimemente respondieron que la institución no cuenta con

un Programa de Capacitación, indicando que no tienen conocimiento de su utilidad e
importancia de este instrumento.
Beneficios de un Programa de Capacitación en el G.A.M.P.
0%
si
no
100%
Figura 25 Beneficios del Programa de Capacitación en el G.A.M.P.

En su totalidad el 100% de los entrevistados manifestaron que evidentemente el establecer

un programa de capacitación para el Gobierno Autónomo de Porvenir traería grandes
beneficios para la institución porque permitiría definir los temas específicos para cada
unidad de acuerdo a las necesidades y requerimientos del personal, ayudando de manera
significativa en el desempeño y la productividad laboral.
47
 Encuestas
Con la finalidad de determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores del

Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir a fin de diseñar el Programa de capacitación, se
aplicaron 30 encuestas a todos los colaboradores de este órgano público, de los cuales se
obtuvieron los siguientes resultados:
Género de los encuestados en el G.A.M.P.
40% Masculino
60% Femenino
Figura 26 Género de personas encuestadas en el G.A.M.P.

Del total del personal administrativo encuestado el 60% corresponden al género femenino y
un 40% al género femenino en el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
Unidad y/o Área del G.A.M.P.
Serie 1
6
4
3 3 3
2 2 2 2
1 1 1
Figura 27 Unidad y/o Área del G.A.M.P.

48
En la siguiente figura se puede percibir que el mayor número de colaboradores (6) se

encuentran en la Unidad Financiera, seguido de un total de (4) trabajadores en el consejo
municipal, en recursos humanos se encuentran (3) funcionarios, otros (3) en aseo urbano,
(3) en bienes y servicios, en la unidad de recaudaciones (2), en deportes (2), en
infraestructura (2), en auditoría (2), seguido de (1) en el despacho del Alcalde, en la
Unidad jurídica (1) y por último (1) en Emapo. Esta es la distribución administrativa del
personal encuestado del G.A.M.P.
Puestos de trabajo actual en el G.A.M.P.
Serie 1
10
5
3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Figura 28 Puestos de trabajo de los Funcionarios del G.A.M.P.

Los funcionarios encuestados manifestaron que (10) trabajadores son personal de apoyo,
(5) pertenecen a las Secretarías, en la unidad de limpieza se encuentran (3) y los demás
están distribuidos de manera unitaria en las otras unidades del G.A.M.P.
49
Nivel de estudio de los trabajadores del G.A.M.P.
0% Educacion primaria incompleta

7% Educacion primaria completa
20% 10%
Educacion secundaria completa
Educacion tecnica completa

7%
3% Un año de educacion universitaria

33% Dos o mas año de educacion
20% universitaria
Titulo universitario
Otros
Figura 29 Nivel académico de los Funcionarios del G.A.M.P.

De acuerdo a las encuestas realizadas se ha podido evidenciar el nivel académico que

poseen los colaboradores, concentrándose un 33% con una educación secundaria completa,
un 20% con una nivel técnico completo, otro 20% cuenta con un año de educación
universitaria, el 10% con una educación primaria, el 7% con 2 o más años de educación
universitaria y el restante del 7% con una educación primaria incompleta. Esta situación
deja claro la necesidad de establecer un programa de capacitación para contribuir a la
actualización de conocimientos.
Formación profesional y especialización de los funcionarios del G.A.M.P.
Contador
14% 3% Abogado
7% Lic. En administracion
Secretaria ejecutivo
57% 13%
Agronomo
3% Economia
3%
Ninguno
Figura 30 Formación profesional y especialización de los Funcionarios del G.A.M.P.

50
Se puede destacar que el 57% de los trabajadores son agrónomos de profesión, un 14% con
contadores, el 13% son secretarias ejecutivas, el 7% administradores de empresas, el 3%
abogados, el otro 3% economistas y un restante del 3% no tienen ninguna formación. Así
también se puede observar en los resultados que ninguno de los trabajadores posee una
especialización.
Años de servicios de los colaboradores en el G.A.M.P.
20%
cero a dos Años
47%
De dos años a cuatro
33% Mas de cuatro años
Figura 31 Años de servicio de los Funcionarios en el G.A.M.P.

Los datos demuestran que el 47% de los colaboradores son funcionarios públicos a más de
cuatro años, un 33% están trabajando entre dos a cuatro años y el 20% han ingresado
recientemente o tienen 2 años de servicio en el G.A.M.P.
Cursos de Capacitación que brinda el G.A.M.P.
7%
si
no
93%
Figura 32 Capacitaciones otorgadas por el G.A.M.P.

51
Del total de los encuestados el 93% respondieron que el Gobierno Autónomo Municipal no
brinda cursos de actualización a los colaboradores y otro 7% manifestaron que si la
institución brinda capacitaciones. Estos resultados sustentan la necesidad de elaborar el
Programa de capacitación para la entidad.
Áreas de Capacitación
7% Administracion
20%
Servicio al cliente
27% Informatica
Archivo
0% Ley 1178
0% 46% Otras
Figura 33 Áreas de capacitaciones en el G.A.M.P.
Las áreas de capacitación a los servidores públicos del G.A.M.P. indican que el 46% se
capacitaron en servicio de atención al cliente, el 27% en la Ley 1178, el 20% en
administración y el 7% en otros cursos de actualización. Estos datos también dejan claro
que el personal no ha realizado ningún curso en lo referente a trabajo en equipo, motivación
y liderazgo.
52
Temas de capacitaciones de interés del personal del G.A.M.P.
10%
Servicio al cliente
33% Liderazgo
57%
Trabajo en equipo
Figura 34 Contenidos de capacitaciones.

Los trabajadores encuestados manifestaron que los contenidos de interés para los cursos de
capacitación serían un 57% trabajo en equipo, el 33% desea fortalecer sus habilidades en
liderazgo y el 10% en servicio al cliente.
Programa de capacitación
0%
si
no
100%
Figura 35 Programa de capacitación para el G.A.M.P.

En su totalidad el 100% de los encuestados indicaron que le gustaría que la institución

contara con un programa de capacitación para su personal, pues esto les permitiría tener
más conocimiento en áreas específicas y mejoraría su desempeño laboral.
53
 Documentación
En el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), también se ha realizado la

revisión documental en el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, con la finalidad de
verificar lo siguiente:
Tabla 6
Diagnóstico de Necesidades de capacitación (Revisión documental en el G.A.M.P.)
Preguntas Respuestas Responsable Evidencias
Documentos que conste que se Se realizaron La Contraloría General del fotografías

haya realizado capacitaciones en capacitaciones en: Estado ha impartido el
las 2 últimas gestiones en la La ley 1178 curso de la Ley 1178.
institución. Atención al cliente Consultora J.L. impartió el
curso de atención al
cliente.
Si se realizaron capacitaciones Ley 1178 tuvo una carga La Contraloría General del Fotografías
cuales han sido las temáticas y el horaria de 10 horas. Estado ha impartido el
tiempo de duración de las curso de la Ley 1178.
mismas.(2 últimas gestiones). Atención al cliente con Consultora J.L. impartió el
una carga horaria de 16 curso de atención al
horas. cliente.
Quienes recibieron las Solamente los Jefes de La Contraloría General del fotografías
capacitaciones (jefes, personal de Unidades han sido Estado ha impartido el
una determinada unidad, todo el capacitados con la Ley curso de la Ley 1178.
personal de la institución). Tomar 1178. Consultora J.L. impartió el
en cuenta la cantidad de personas curso de atención al cliente
capacitadas. Todo el personal ha sido
capacitado en Atención al
cliente.
Qué instituciones y/o El Gobierno Autónomo
profesionales suministraron las de Porvenir
capacitaciones
En qué lugar se llevaron a cabo En el balneario Palma Fotografías
las capacitaciones. Real.
Verificar si hay algún informe No cuenta
legal que requiera capacitaciones
para la institución. (informes de
auditoría)
Tomar nota de la base legal que Ley 1178
tiene el municipio para
desarrollar los programas de
capacitación.
Número de trabajadores del 246 trabajadores en total Recursos humanos Organigrama de
Municipio (organigrama) la institución.
(funcionarios con ítem,
contratados, consultores de líneas
La institución tiene convenios No cuenta
para capacitación con qué
instituciones. (2 últimas
gestiones).
La entidad tiene planes de No cuenta
capacitación. (2 últimas gestiones
54
Resultados del Diagnóstico de necesidades de capacitación realizado en el Gobierno

Autónomo Municipal de Porvenir.
El haber realizado la investigación a través del diagnóstico, ha permitido tener un reflejo

real del estado en que se encuentra el órgano público sujeto de estudio. Se ha identificado
de manera clara sus problemas y carencias manifestadas por los trabajadores, aspectos que
le impiden desempeñarse de una forma satisfactoria en sus respectivos puestos de trabajo.
El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir requiere de una herramienta y de procesos

de capacitación que le ayude a identificar las necesidades de los trabajadores y de la
institución, esto con el propósito de mejorar cada una de las unidades administrativas, para
fortalecer nuevos conocimientos, habilidades y actitudes en los colaboradores.
Los resultados demuestran que en la entidad no se efectúa el análisis de diagnóstico de

necesidades y que en las dos últimas gestiones el personal administrativo no ha recibido
cursos de capacitación, situación que de cierta manera desmotiva a los trabajadores.
También se ha podido observar que la gran mayoría de los colabores cuenta con un nivel
académico medio y que sí tiene experiencia en el trabajo que desempeña en la institución,
esto también se debe a los años que trabaja en ella, considerando que muchos tienen más de
cuatro años de servicio.
Los directivos así como el personal administrativo consideran que es importante que el
Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir les brinde cursos de actualización que les
permita adquirir y mejorar sus conocimientos y habilidades para desempeñar bien sus
tareas.
En lo que se refiere a las temáticas de capacitación el personal sugiere importante

considerar los temas de trabajo en equipo, motivación y liderazgo, esto favorecerá a que los
trabajadores sean más calificados y productivos.
Por tanto se concluye que el implementar un Programa de Capacitación en la entidad,

permitirá el desarrollo del talento humano, habilitará al personal administrativo hacia los
cambios del entorno y auspiciará su crecimiento profesional, todos estos elementos
aportarán de manera eficiente y significativamente al crecimiento institucional.
55
10. PROPUESTA CENTRAL
10.1. Propuesta de un Programa de Desarrollo del Talento Humano sobre

Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo para el Gobierno Autónomo
Municipal de Porvenir.
Introducción.
El campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de una
administración de recursos humanos basada en doctrinas estáticas y poco innovadoras han
quedado atrás; el factor humano cobra cada vez más importancia en la organización
moderna.
Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas competentes, innovadoras,

capaces de enfrentar con los mejores niveles de preparación tanto técnicos como
emocionales, los retos a los que se enfrentan sus organizaciones.
El capital intelectual es sin duda alguna la ventaja competitiva de una organización, ante
este panorama la tarea de las organizaciones consiste entonces en desarrollar las
competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de modo que sea capaz de
preparar a personas con habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para enfrentar las
nuevas tecnologías, los desafíos de los mercados, los recursos escasos, a la vez que va
generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la
organización.
El programa de capacitación se ha elaborado según los resultados obtenidos del diagnóstico

de necesidades de capacitación, el cual proporcionará al personal administrativo del
Gobierno Autónomo de Porvenir las herramientas necesarias para fortalecer en los
colaboradores los conocimientos, habilidades y actitudes para un mejor desempeño laboral.
Este programa de desarrollo del talento humano sobre liderazgo, motivación y trabajo en
equipo será de beneficio no solamente para el personal sino también para la institución
56
porque contará con recursos humanos calificados y eficientes que favorecerán al logro de
los objetivos institucionales.
Objetivo General.
Proponer al personal administrativo del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir un

Programa de capacitación, como una herramienta que sirva de base a las necesidades de
cada puesto de trabajo y que permita desarrollar habilidades y mejorar las actividades de
los trabajadores en la labor que realizan para el mejor ejercicio de sus funciones.
Objetivos específicos
 Fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores de la

institución para un mejor desempeño dentro del puesto de trabajo.
 Mejorar el conocimiento, habilidades y actitudes en temas relacionados con
Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo en el personal.
 Motivar al colaborador a alcanzar las metas y objetivos institucionales
 Realizar una evaluación de la capacitación en el Gobierno Autónomo Municipal de
Porvenir a fin de que permita mejorar los resultados del recurso humano, para que
se alcancen los objetivos de la entidad.
Justificación
En base a las teorías consultadas, es de plena aceptación que el recurso más importante en
cualquier organización es el recurso humano, conformado por el personal que presta sus
servicios en la cual su conducta y rendimiento influye directamente en la calidad de los
servicios que brinda una entidad.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son pilares fundamentales en los que las
organizaciones exitosas sustentan sus logros.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus
relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto
y consideración que sus jefes les manifiesten diariamente.
57
En este entendido se propone el Programa de Desarrollo de Talento Humano sobre

liderazgo, motivación y trabajo en equipo para el Gobierno Autónomo Municipal de
Porvenir, como un instrumento direccionado a fortalecer conocimientos, habilidades y
actitudes de los trabajadores para elevar el nivel de rendimiento e incrementar la
productividad a fin de lograr los objetivos institucionales.
Estrategias
 El G. A. M.P. cuenta en su estructura organizacional con una unidad de Recursos

Humanos, en este sentido será el Jefe de la unidad que estará a cargo de organizar y
llevar a cabo las capacitaciones en la institución.
 El horario para realizar las capacitaciones estará sujeto a las orientaciones y
determinaciones del Jefe de Recursos Humanos, considerando las diferentes
actividades laborales de la institución.
 El Programa de capacitación está dirigido a todo el personal administrativo, por
tanto todos ellos deberán asistir a las capacitaciones.
 Los participantes deberán registrarse y firmar una hoja de asistencia tanto al iniciar
como al concluir la capacitación.
 El lugar a desarrollarse los cursos deberán ser sugeridos e indicados por la unidad
de recursos humanos de la entidad.
 Los participantes deberán tener una participación activa durante la capacitación.
Metodología de Enseñanza.
El programa de capacitación es un instrumento que da a conocer los propósitos de la

capacitación y las condiciones en las que se desarrollará.
Este programa de capacitación responde a las necesidades identificadas a través de un
diagnóstico realizado, y su contenido está en base a los temas de Liderazgo, motivación y
trabajo en equipo. Estas temáticas serán impartidas a través de una metodología expositiva
y evaluativa a todos los participantes.
58
Entre los beneficios de aplicar esta metodología está el favorecer la confianza y el

desarrollo personal, mejorar el compromiso, la comunicación y la toma de decisiones, así
como aumentar el nivel de satisfacción en el ejercicio de sus funciones.
Expositor y/o Facilitador
El profesional que imparta la capacitación debe ser un capacitador experto en el manejo de

temas y de los materiales que se utilizan. Toda información que el participante reciba debe
ser enfocada en análisis de casos reales, casos prácticos, exposiciones y dinámicas para que
la persona que participa comprenda claramente el contenido.
Responsable del Programa de Capacitación
La responsabilidad del Programa de Capacitación está a cargo del Gobierno Autónomo

Municipal de Porvenir. El Honorable Alcalde Municipal junto al personal administrativo,
deben garantizar la capacitación y el desarrollo personal de los colaboradores que tienen a
su cargo.
Será el Jefe de Recursos Humanos el encargado de fomentar la importancia de las
capacitaciones y de llevar a cabo la implementación del programa de capacitación y la
contratación de las empresas y/o profesionales considerados de acuerdo a la planificación y
presupuesto asignado para tal fin.
Metas del Programa de Capacitación
El programa de capacitación está dirigido a capacitar al 100% de todo el personal del

Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir contemplando: el honorable Alcalde, Jefes de
unidades y personal administrativo de la institución pública.
Duración de la Capacitación
Los cursos de capacitación se llevarán a cabo el día y la hora que disponga el alcalde y el
jefe de Recursos Humanos, quienes son los principales agentes impulsores.
59
Debe realizarse en días apropiados los cuales no afecten las actividades de trabajo de los
colaboradores.
Recursos a ser utilizados
Para desarrollar el Programa de Capacitación serán necesario los siguientes recursos:
 Recursos Físicos: Salón de eventos o Auditórium, ecram, data show, computadora,

presentación de slides (power point), aparato de sonido, micrófono, pedestal, sillas,
mesas, block de notas, documentos de apoyo, lapiceros, credenciales de identificación,
registro de asistencia, refrigerios.
 Recurso Humanos: Expositor y/o facilitador, H. Alcalde, Jefe de Recursos Humanos,
Jefes de las diferentes Unidades y personal administrativo del Gobierno Autónomo
 Recursos Financieros: Antes de la realización de los cursos a impartirse deberán

efectuarse una cotización de los materiales de escritorios, alquiler de ambientes y otros
materiales requeridos, así como la contratación del facilitador, a fin de tener un
presupuesto de la inversión respectiva.
Perfil del Profesional Expositor y/o Facilitador
El perfil del profesional a considerarse debe ser:
 Preferentemente Licenciado en Administración de Empresas y/u otras

especializaciones en el ámbito empresarial.
 Contar con experiencia en cursos de capacitación y/o formador.
 Disponer del tiempo necesario para atender con eficiencia y total dedicación la
ejecución de las estrategias del Programa de capacitación.
 Contar con conocimientos actualizados sobre las temáticas de liderazgo,
motivación y trabajo en equipo entre otras.
60
 Poseer habilidades comunicativas que le faciliten expresar las ideas claras y

concisas, así como la habilidad para enseñar con una metodología activa y
participativa.
 Manejo de nuevas tecnologías didácticas.
Consideraciones en la Organización del Programa de Capacitación
Con el propósito de tener éxito en el desarrollo del Programa de capacitación, el Gobierno

Autónomo Municipal de Porvenir debe tomar en cuenta las siguientes sugerencias:
 Antes de iniciar la capacitación se deberán establecer las fechas de inicio de los

cursos, coordinación de horarios, la contratación del facilitador y la organización de
los recursos requeridos.
 Durante la capacitación se deberá entregar oportunamente el material didáctico a ser
utilizado, se debe supervisar la normal y eficaz realización del curso, así como
también se deberá estar atento a algunos imprevistos que pueda surgir en el
transcurso de la capacitación.
 Al concluir la capacitación se debe garantizar que se realice la aclaración de dudas,
la evaluación de la capacitación, la evaluación del desempeño del capacitador y una
retroalimentación, estos elementos son indispensables para cerrar de manera
efectiva el aprendizaje.
 Como reconocimiento al compromiso e interés y como un estímulo a los
participantes se deberá entregar certificados, documento que debe ser abalado por el
Expositor, el H. Alcalde y el Jefe de Recursos Humanos del Gobierno Autónomo
Seguimiento Post- Capacitación
Es importante que el Jefe de Recursos Humanos de la entidad tome muy en cuenta los
resultados obtenidos en las evaluaciones aplicadas durante la capacitación, pues estas
evaluaciones serán un parámetro de seguimiento para que los colaboradores mejoren la
61
calidad en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes contribuyendo así al logro de los

objetivos de la institución.
Es responsabilidad del Jefe de Recursos Humanos identificar los cambios que manifiestan
los colaboradores a fin de verificar si estos son favorables o desfavorables, lo que llevará a
tomar nuevas medidas al respecto.
Tabla 7
Programa de Desarrollo de Talento Humano sobre Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo para el
Tema Contenido Duración Metodologia Recursos Participantes

Liderazgo -Los nuevos paradigmas de Las Se utilizará la Salón de La capacitación
Gerencial la dirección. capacitaciones metodología eventos o será impartida
– Liderazgo en los nuevos están Expositiva y Auditórium, para todo el
tiempos. programadas evaluativa para ecram, data personal
– Mitos y realidades del para tener una todos los temas show, administrativo
liderazgo. duración de 4. de capacitación. computadora, del Gobierno
– El reto: de Jefe a Líder. Horas. presentación Autónomo
– No más JEFES! El curso de La de slides Municipal de
– Gerencia vs. Liderazgo. capacitación participación (power point), Porvenir, con el
– Los dilemas y atributos será impartido activa del aparato de propósito de que
del liderazgo. según el día y personal es sonido, el trabajador se
– Liderazgo orientado a la hora importante micrófono, sienta parte de la
resultados. determinados durante la pedestal, institución y
-¿Qué es Liderazgo? por el Jefe de capacitación sillas, mesas, pueda realizar su
– Rasgos y atributos Recursos debido a las block de trabajo con
– Momentos de Liderazgo Humanos del actividades de notas, confianza,
- 8 Poderosas Herramientas G.A.M.P. motivación y documentos eficiencia y
de Influencia. dinámicas que de apoyo, eficacia.
– Influencia Vs. Poder y serán aplicadas. lapiceros,
Autoridad. credenciales
- El poder de la ESCUCHA de
para engrandecer al otro. identificación,
– Expectativas de Éxito registro de
– Propósito y Dirección. asistencia,
- Influir desde el refrigerios.
entusiasmo.
– El poder de la Valoración
y el Reconocimiento.
Equipos de - Definición trabajo en Se utilizará la Salón de La capacitación

Trabajo equipo. Las metodología eventos o será impartida
Efectivos - Diferencia entre grupo y capacitaciones Expositiva y Auditórium, para todo el
están evaluativa para ecram, data personal
equipo de trabajo
programadas todos los temas show, administrativo
- Cómo empezar a trabajar para tener una de capacitación. computadora, del Gobierno
en equipo. duración de 4. presentación Autónomo
- Variables de trabajo en Horas. La de slides Municipal de
equipo. El curso de participación (power point), Porvenir, con el
capacitación activa del aparato de propósito de que
- Roles y personal es sonido, el trabajador se
será impartido
responsabilidades dentro del según el día y importante micrófono, sienta parte de la
62
equipo: la hora durante la pedestal, institución y

Comunicación determinados capacitación sillas, mesas, pueda realizar su
por el Jefe de debido a las block de trabajo con
Coordinación
Recursos actividades de notas, confianza,
Relaciones Humanos del motivación y documentos eficiencia y
interpersonales G.A.M.P. dinámicas que de apoyo, eficacia.
Liderazgo serán aplicadas. lapiceros,
credenciales
Solidaridad
de
Solución de problemas y de identificación,
conflictos: registro de
Negociación. asistencia,
Reflexión y mejora refrigerios.
contínua
Orientación al logro
Empatía
Roles dentro
del equipo
Dificultades
Problemas en los
integrantes de equipo
Conflictos
Efectos de un
conflicto
Motivación - Las 10 claves para la Las Se utilizará la Salón de La capacitación
Laboral motivación del trabajador: capacitaciones metodología eventos o será impartida
Promover el crecimiento están Expositiva y Auditórium, para todo el
profesional. programadas evaluativa para ecram, data personal
para tener una todos los temas show, administrativo
Agradecer esfuerzos y duración de 4. de capacitación. computadora, del Gobierno
celebrar éxitos. Horas. presentación Autónomo
Escuchar a los empleados. El curso de La de slides Municipal de
capacitación participación (power point), Porvenir, con el
Establecer objetivos claros será impartido activa del aparato de propósito de que
y pausibles. según el día y personal es sonido, el trabajador se
Crear equipos de trabajo. la hora importante micrófono, sienta parte de la
determinados durante la pedestal, institución y
Establecer acuerdos con por el Jefe de capacitación sillas, mesas, pueda realizar su
terceras empresas. Recursos debido a las block de trabajo con
Humanos del actividades de notas, confianza,
Reconocer y premiar los
G.A.M.P. motivación y documentos eficiencia y
desempeños
dinámicas que de apoyo, eficacia.
extraordinarios.
serán aplicadas. lapiceros,
Cambiar las órdenes por credenciales
preguntas. de
identificación,
Mostrar interés por ellos registro de
Apoyarlos en sus metas asistencia,
personales. refrigerios.

63
Evaluación de la Capacitación
Es esencial evaluar la capacitación para lograr el desarrollo del recurso humano,

verificando el logro de los objetivos propuestos, lo que permitirá hacer una
retroalimentación dentro de la institución. De esta manera se podrá determinar los cambios
que se han realizado en una persona como consecuencia de un proceso de capacitación.
Al finalizar la capacitación se deberá evaluar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Satisfacción del grupo y del facilitador.

 Conocimiento adquirido por parte del participante.
 Conducta que mostraron durante la capacitación.
 Resultados obtenidos de los participantes después de la capacitación.
 Capacidad del trabajador para desenvolver con eficiencia y eficacia en el ejercicio
de sus funciones.
Se utilizará el siguiente instrumento para la evaluación:
Tabla 8
Instrumento de Evaluación de la Capacitación
1. ¿Qué le pareció la capacitación?
Buena Regular
Excelente Mala
2. ¿Considera que el tema expuesto le servirá como herramienta para aplicarla en su trabajo?
SI NO
3. ¿Le parece que el tema impartido está relacionado con sus necesidades e intereses?
SI NO
4. ¿Le gustaría recibir otra capacitación?
SI NO
64
5. ¿Qué temas le gustaría que se abordara en las próximas capacitaciones?
6. El ambiente y la relación que se estableció entre facilitador y participante ha sido:
Regular
Excelente
Bueno Malo
7. ¿Considera que el facilitador fue claro en el tema y pudo llenar sus expectativas?
SI
NO
8. ¿Le gustaría que en una próxima capacitación esta sea impartida por el mismo facilitador?
SI
NO
9. ¿Cómo considera usted los ambientes donde se llevó a cabo la capacitación?
Regular
Excelente
Bueno Malo
10. ¿Considera que los recursos utilizados en la capacitación han sido los adecuados para la
comprensión de los temas?
SI
NO

Nota: El participante deberá marcar con una X la opción que considere correcta.
65
11. PRESUPUESTO GENERAL DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
Tabla 9
Presupuesto General del Programa de Desarrollo de Talento Humano sobre Liderazgo, Motivación y
Equipo de Trabajo para el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir. (Expresado en bolivianos)
Ítem Descripción Total
(Bs.)
1 Levantamiento de Información 1.500.-
2 Tema de Capacitación 1: Liderazgo 9.000.-
3 Tema de Capacitación 2: Motivación 9.000.-
4 Tema de Capacitación 3: Trabajo en Equipo 9.000.-
Se ha considerado imprevistos sobre la base del 5% para cada capacitación a 1.350.-

5 ser impartida
TOTAL 29,850.-
El Presupuesto general considerado para el Programa de Capacitación a implementarse en

el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, contempla 3 cursos de capacitación, el
mismo que asciende a un total (Son: Veintinueve mil ochocientos cincuenta 00/100
bolivianos). El monto total de la inversión de este Programa de Capacitación será
financiado con ingresos propios presupuestados del Gobierno Autónomo Municipal de
Porvenir. El presupuesto general ha sido considerado del siguiente detalle:
66
Tabla 10
Presupuesto para los cursos de capacitación en el G.A.M.P.
Expresado en Bolivianos
Curso de Capacitación Cantidad de Precio Unitario de la Total
Participantes Capacitación (Bs.)
Curso de capacitación 30 300 Bs. 9.000 Bs.

sobre Liderazgo
Gerencial
sobre Motivación
Laboral
sobre Equipos de
Trabajo Efectivos
Tres cursos de 27,000.-
capacitación
Tabla 11
Presupuesto de inversión capacitación en Liderazgo Gerencial en el G.A.M.P
Expresado en Bolivianos
Ítem Descripción Unidad Cantidad P/u Total
(Bs.) (Bs.)
1 Costo de la capacitación Taller 1 5.500 5.500
2 Viáticos Día 3 150 450
3 Material de escritorio Unidad 1 540 540
4 Certificados Unidad 30 20 600
5 Refrigerio Unidades 40 12 480
6 Logística 450
7 Alquiler de data Unidad 1 700 700

Show
8 Internet horas 40 7 280
TOTAL Bs. 9.000.-

67
12. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO SOBRE LIDERAZGO, MOTIVACIÓN, TRABAJO EN EQUIPO
PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO MUNICIPAL DE PORVENIR.
Tabla 12
Cronograma del Programa de Desarrollo del Talento Humano
Actividades Expositor Fecha
1 Capacitación en Liderazgo Gerencial Profesional en el área Será establecido por la
Unidad de Recurso
Humanos del
G.A.M.P.
2 Capacitación en Motivación Laboral Profesional en el área Será establecido por la
Unidad de Recurso
Humanos del
G.A.M.P.
3 Capacitación en Equipos de Trabajos Profesional en el área Será establecido por la
Eficientes Unidad de Recurso
Humanos del
G.A.M.P.
68
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
13.1. Conclusiones
El Proyecto de Grado ha sido desarrollado de manera sistemática y criteriosa a lo largo

del proceso de investigación, concluyendo lo siguiente:
 Se realizó un análisis estratégico del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir

el mismo que permitió demostrar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la institución, identificándose en sus debilidades la ausencia de
un Programa de Capacitación. En compensación entre sus fortalezas claramente
se evidenciaron recursos humanos con formación profesional interesados en
fortalecer sus conocimientos y habilidades a fin de mejorar su desempeño laboral
con la finalidad de contribuir al logro de los objetivos institucionales.
 Con el propósito de obtener una información completa, precisa, válida y
confiable sobre el estado en que se encontraba el personal del Gobierno
Autónomo Municipal de Porvenir, en lo que se refiere a sus habilidades para
desarrollar su puesto o adquirir nuevos conocimientos mediante cursos de
capacitación, es que se efectúo el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación a
través de instrumentos como la revisión documental, la entrevista al Honorable
Alcalde y Jefes de Unidades y la Encuesta a los 30 funcionarios administrativos
de la institución de los cuales se identificó los tres (3) cursos de capacitación
requeridos entre los que se puede mencionar: Liderazgo, motivación, trabajo en
equipo.
 La información recolectada en el diagnóstico de necesidades de capacitación ha
facilitado el diseño del Programa de Desarrollo del Talento Humano sobre
Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo. En el Programa se describen paso a
paso la metodología, las estrategia y los aspectos que deberán ser considerados
por la entidad los tres momentos importantes de la capacitación (inicio, durante y
conclusión).
 Así también se llega a la conclusión que es esencial que el Jefe de Recursos
Humanos del G.A.M.P. realice el seguimiento post-capacitación al personal a fin
69
de evidenciar los cambios favorables y desfavorables, para tomar las acciones

correctivas inmediatas.
 El presupuesto considerado para ejecutar el Programa de Desarrollo del Talento
Humano sobre liderazgo, motivación y trabajo en equipo asciende a un total de
Bs. 29.850 (Son: Veintinueve mil ochocientos cincuenta 00/100 bolivianos).
Teniendo en cuenta que el monto total de la inversión de este Programa de
Capacitación será financiado con ingresos propios presupuestados del Gobierno
Autónomo Municipal de Porvenir.
 Con la ejecución del Programa de Desarrollo del Talento Humano sobre
Liderazgo, motivación y trabajo en equipo, permitirá elevar el nivel de
rendimiento de los colaboradores y el incremento de la productividad y
rendimiento del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
13.2. Recomendaciones
 Se recomienda la implementación en el tiempo breve del Programa de Desarrollo

del Talento Humano en el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir, de esta
manera la institución podrá contar con personal calificado, comprometido capaz de
apoyar el logro de los objetivos y metas de la entidad.
 Se recomienda seleccionar al profesional adecuado que cumpla con el perfil
requerido, esto permitirá el logro efectivo de los objetivos del programa de
capacitación.
70
14. BIBLIOGRAFÍA
Cajas, R. (2013). Manual autoformativo. Taller de liderazgo. (primera Edicion ) Perú:

Fondo Editorial de la Universidad Continental.
Castillo, R. (2012). Desarrollo del Capital Humano en las Organizaciones. (Primera
edición). Estado de México: Red Tercer Milenio.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humano. (Octava edición). México:

Litográfica Ingramex S: A.
Ley de Municipalidades 2028, (1999). En la Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de

Bolivia (28-10-1999) Edición: 204 NEC.
Ley de Administración y Control Gubernamental 1178, (1990). Recuperado de
Web: http:// magistratura.organojudicial.gob.bo/
Maxwell, J. (20071). 17 Leyes incuestionables del trabajo en equipo. (Cuarta Edición).
Estados Unidos: Editorial Caribe.
Reza, T., Jesús, C. (2007). Evaluación de la capacitación en las organizaciones. México:

Editorial Panorama.
Robert, N. & Christopher, F. (2016). Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de

habilidades. Santa Fe, México: Cengage Learning
Rodríguez, V. (2007). Administración moderna de personal. México: Thomson editores.
Werther, William. & Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El capital

humano en la empresa. México: Mc Graw Hill.
71
ANEXOS
72
ENTREVISTA AL GOBIERNO AUTÓNOMO MUNICIPAL DE PORVENIR
Dirigida a: H. Alcalde del Municipio de Porvenir.

Jefes de Unidades de la institución.
Tema: Diagnóstico de necesidades de capacitación.
Objetivo: La presente entrevista se realiza con la finalidad de determinar las necesidades de
capacitación que tengan los colaboradores del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
I. Datos Generales:
1. Género de la persona entrevistada:
Masculino
Femenino
2. Unidad y/o Área de la institución a la que pertenece:

__________________________________________________________________
3. Indique el Puesto de Trabajo que ocupa actualmente:
______________________________________________________________________
4. ¿Ud. Conoce en qué consiste un diagnóstico de necesidades de capacitación?
Si
No
5. ¿Alguna vez ha realizado el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir un

diagnóstico de necesidades de capacitación?
Si
No
73
6. ¿Con qué frecuencia Ud. Considera se debería realizar el diagnóstico de necesidades

de capacitación?
a. Mensualmente----------------------
b. Trimestralmente--------------------
c. Semestralmente--------------------
d. Anualmente-------------------------
e. Más de un año---------------------
7. ¿Utilizan algún método de análisis como base para evaluar las necesidades de
capacitación dentro de la institución? Si la respuesta es positiva, responder la No. 8.
Si
No
8. ¿Qué tipo de análisis utilizan para determinar las necesidades de capacitación?

a. Análisis de la organización
b. Análisis de las tareas
c. Análisis de las personas
d. Otros
II. Capacitación.
9. ¿Brinda el G.A.M.P. capacitaciones al personal? Explique el ¿Por qué?
Si
No
______________________________________________________________________
74
10. ¿Qué nivel de importancia tiene para usted la capacitación?
a. Alto
b. Bajo
c. Medio
11. ¿Existe una partida dentro del presupuesto del G.A.M.P. destinado para
capacitación? Explique el motivo.
Si
No
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12. ¿En su opinión, cree que el personal está capacitado para desempeñar sus
funciones?
Si
No
13. ¿La municipalidad (G.A.M.P.) ha coordinado con instituciones externas la
capacitación del personal?
Si
No
14. ¿Cree usted que la capacitación puede contribuir a resolver problemas y mejorar el
desempeño de los trabajadores de la institución? Explique.
Si
No
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
75
15. ¿Cómo ha sido su experiencia en los cursos de capacitación que ha recibido?

Explique
a. Excelente
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Pésima
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
16. ¿En su opinión, qué Unidades del Gobierno Municipal necesitan de capacitación?
a. Unidades de Recursos Humanos
b. Secretaría General Municipal
c. Unidad de Administración Financiera
d. Todos las Unidades
17. Señale las áreas en las que considera prioritaria la capacitación del personal en el
Gobierno Municipal:
a. El liderazgo y habilidad de los jefes para demostrar autoridad hacia el
Personal
b. En el cumplimiento de las tareas

c. En el uso de la tecnología de la institución
d. En el conocimiento de procedimientos administrativos de la municipalidad
e. En la conducta de los trabajadores para cooperar y trabajar en equipo

76
f. En la forma en que se comunican mensajes de carácter personal dentro de la

municipalidad
g. En los conocimientos técnicos para desarrollar el trabajo
h. En las actitudes y motivación en el trabajo
i. Todas las anteriores
III. Habilidades
18. ¿El personal que labora en la municipalidad, considera usted que tienen las
habilidades necesarias para la realización de sus tareas asignadas?
Si
No
19. Señale las áreas en las que usted considere que el personal necesite de capacitación
para mejorar sus habilidades:
a. Liderazgo
b. Trabajo en equipo
c. Delegación de
Responsabilidades
d. Motivación
e. Comunicación
IV. Actitudes
20. ¿Cómo considera usted que son las actitudes que presenta el personal dentro de la
institución?
a. Excelente
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Pésima
77
21. ¿Qué necesita mejorar el personal para tener un buen desempeño en el Gobierno
Municipal?
a. Disciplina
b. Ser generador de la cultura del respeto
c. Autoestima alto
d. Proactividad
e. Compromiso
f. Comunicación
g. Trabajo en equipo
h. Todas las anteriores
V. Programa de capacitación
22. ¿Existe en la institución un programa de capacitación? Explique
Si
No
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
23. ¿Quién o quienes cree usted que deben impartir el programa de

capacitación?
a. Alcalde
b. Jefe de recursos humano
c. Oficial Mayor
d. Otros
78
24. ¿Qué objetivos persiguen los programas de capacitación? Indique.
 Objetivos generales: Son los objetivos del plan general de la empresa
 Objetivos particulares:
Describen el resultado esperado para las diferentes unidades o procesos de la
empresa
 Objetivos terminales: Son los objetivos que definen el cambio de conducta al

finalizar la capacitación
 Objetivos específicos: Establecen el cambio de conducta al término de cada tema
 Objetivos operacionales: Establecen cambios de conducta al final de cada

subtema.
______________________________________________________________________
25. ¿Cree usted que establecer un programa de capacitación brinda beneficios a la
institución y sus colaboradores? Explique.
Si
No
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
26. ¿En qué horarios considera posible la realización de las capacitaciones?
a. De 8:00 am a 10:00 am
b. De 10:00 am a 12:30pm
c. De 15:00 pm a 17:00pm
d. Otros horarios………………………………….
79
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (Revisión documental)

Gobierno Autónomo del Municipio de Porvenir.
Preguntas Respuestas Responsable Evidencias
Documentos que conste
que se haya realizado
capacitaciones en las 2
últimas gestiones en la
institución.
Si se realizaron
capacitaciones cuales han
sido las temáticas y el
tiempo de duración de las
mismas.(2 últimas
gestiones).
Quienes recibieron las
capacitaciones (jefes,
personal de una
determinada unidad, todo
el personal de la
institución). Tomar en
cuenta la cantidad de
personas capacitadas.
Qué instituciones y/o
profesionales
suministraron las
capacitaciones
En qué lugar se llevaron
a cabo las capacitaciones.
Verificar si hay algún
informe legal que
requiera capacitaciones
para la institución.
(informes de auditoría)
Tomar nota de la base
legal que tiene el
municipio para
desarrollar los programas
de capacitación.
Número de trabajadores
del Municipio
(organigrama)
(funcionarios con ítem,
contratados, consultores
de líneas
La institución tiene
convenios para
capacitación con qué
instituciones. (2 últimas
gestiones).
La entidad tiene planes
de capacitación. (2
últimas gestiones
80
ENCUESTA AL GOBIERNO AUTÓNOMO MUNICIPAL DE PORVENIR

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Buen día, mi nombre es Marcelo Burgos T., estudiante de la carrera de Administración de

Empresas de la Universidad Amazónica de Pando.
La presente encuesta se realiza con la finalidad de determinar las necesidades de
capacitación que tengan los trabajadores del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.
Con la información que se obtenga de esta encuesta, se diseñará un programa de
capacitación que se ajuste a los requerimientos del personal de la institución.
1. Género de la persona entrevistada:
Masculino
Femenino
2. Unidad y/o Área de la institución a la que pertenece:

__________________________________________________________________
3. Indique el Puesto de Trabajo que ocupa actualmente:
______________________________________________________________________
4. ¿Qué nivel académico posee? Indique con una X.
Educación primaria incompleta ...........

Educación primaria completa ...........
Educación secundaria completa ...........
Educación técnica completa ………
Un año de educación universitaria ...........
Dos o más años de educación universitaria ...........
Título universitario ...........
Otro (especifique) ..…....
5. Indique los títulos educativos obtenidos y su especialización
.................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………
81
6. ¿Hace cuántos años brinda sus servicios en el Gobierno Municipal de

Porvenir?
De cero a dos años
De dos a cuatro años
Más de cuatro años
7. ¿Ha recibido capacitación en trabajos anteriores?
Si
No
Indique por lo menos dos temas de capacitaciones recibidas

_______________________________
_______________________________
8. ¿El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir le proporciona cursos de

capacitación?
Si
No
(Su respuesta es Sí, responda la pregunta No. 9/ Su respuesta es No responda la

pregunta No. 10)
9. ¿En qué áreas ha recibido la capacitación?
a. Administración
b. Servicio al cliente
c. Informática
d. Archivo
e. Ley 1178
f. Otras
82
10. ¿Le gustaría recibir algún curso de capacitación en específico?
Si
No
11. ¿Por parte de quién le gustaría recibir la capacitación?
a. De la Institución
b. Fuera de la
Institución
c. Otros
12. En forma general, califique los cursos organizados por el Gobierno

Autónomo Municipal de Porvenir, de los cuales Ud. ha participado. Marque con una
X.
Excelente ............
Buenos ...........
Regulares ...........
Malos ………
Tenga la gentileza de explicar las razones por la calificación que Ud. ha considerado
13. ¿Indique que temas o contenidos de capacitación le interesa desarrollar para

fortalecer sus propios conocimientos, habilidades y actitudes?
a. Servicio al cliente e informática

b. Liderazgo
c. Trabajo en equipo
83
14. ¿Qué tipo de capacitación sugiere o desea recibir?
a. Taller (Actividades de aprendizaje que son revisadas en el momento de la

capacitación)
b. Curso (Capacitar nuevos conocimientos, habilidades y actitudes)
c. Seminario (Conocimientos prácticos)
d. Otros
15. ¿Cómo considera qué es el conocimiento que desarrolla en su puesto de trabajo

dentro de la institución?
a. Muy bueno
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
16. ¿Con qué frecuencia considera que debería recibir capacitación en cuanto a
conocimientos específicos de su puesto de trabajo dentro del Gobierno Municipal?
a. Cada mes
b. Cada tres meses
c. Cada seis meses
d. Cada año
17. ¿Tiene conocimiento sobre lo que es un programa de capacitación?
Si
No
84
18. ¿Le gustaría que la institución para la cual trabaja cuente con un programa de
capacitación para su personal? Explique.
Si
No
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
19. ¿Indique en que horario considera que sería posibles realizar las capacitaciones?
e. De 8:00 am a 10:00 am
f. De 10:00 am a 12:30pm
g. De 15:00 pm a 17:00pm
h. Otro horario
ESTA PREGUNTA ES UNICAMENTE PARA LOS JEFES DE UNIDADES Y

PROFESIONALES Y TECNICOS.
20. Quiera por favor comentar sobre las necesidades de capacitación que Ud. siente
importantes en el personal que le supervisa a Ud., y/o que Ud. supervisa.
Agradecerle por su valiosa cooperación y aporte de información.

85
Evidencias Fotográficas.
Figura 36 Certificado de Capacitación Servicio al cliente

Fuente: Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir
Figura 37 Certificado de Capacitación Servicio al cliente

86
Figura 38 Certificado de Capacitación Ley 1178

Figura 39 Responsable del DNA y Slim

Figura 40 Responsable de Auditoría

87
Figura 41 Responsable de Bienes y Servicios

Figura 42 Responsable de Recaudaciones


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1

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TALENTO

Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas competentes, innovadoras,

Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el mundo de hoy lo constituye el

La historia ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las

que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de

Realizando un análisis al interior de la entidad, se ha podido observar que en la actualidad

NOMBRE DE LA ENTIDAD BENEFICIARIA

El Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir es la institución que se beneficiará de la

REFERENCIA GEOGRÁFICA DEL PROYECTO

Porvenir o Campo Ana es la primera sección de la provincia Nicolás Suárez. Se encuentra a

Su topografía va de plana a ondulada. El clima es cálido húmedo con una temperatura

Figura 1 Mapa Provincia Nicolás Suárez

2. DENOMINACIÓN DEL PROYECTO

El Proyecto de Grado presentado como propuesta, se denomina: Programa de Desarrollo

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El objeto de estudio para el trabajo de investigación es el Programa de Desarrollo del

El problema se origina por la ausencia de un Programa de capacitación para los

El trabajo de Investigación se basa en las Normas Básicas del Sistema de Administración

Las normas básicas del sistema de administración de personal en el Capítulo V Subsistema

De la misma manera el artículo 34 del mismo capítulo (procesos del subsistema de

3.1. Formulación del Problema

¿Cuáles son los métodos, herramientas y elementos necesarios, para la elaboración

de un programa de desarrollo sobre liderazgo, motivación y trabajo en equipo, para

el Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir

La organización juega un papel fundamental en la preparación del talento humano, sin

Los Gobiernos Municipales realizan funciones importantes por medio de la ejecución de

La elaboración del Programa de Desarrollo del Talento Humano sobre Liderazgo,

5.1. Objetivo General

Diseñar un programa de desarrollo del talento humano sobre liderazgo, motivación y

desarrollen habilidades, mejoren su desempeño y apoyen al logro de los objetivos del

5.2. Objetivos específicos

 Elaborar el diagnóstico situacional del Gobierno Autónomo Municipal de Porvenir.

6.1. Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos es la función de la organización que se refiere a

La administración de recursos humanos en la calidad de una organización está

Procesos de administración de Recursos Humanos, según Chiavenato, I. (2007).

Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí de manera y tienen

6.2. Capital Humano.

Se definirá al capital humano como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

6.3. Elementos del Capital Humano.

La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento, habilidad y talento.

 El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual

 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores éticos,

 El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un

• Factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, interés en el

• Respeto de compañeros, experimentar la estima

•Oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia

4. •Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la productividad

Figura 2 Categorías de Factores para el desarrollo del factor humano.

6.4. Desarrollo del capital humano y conocimiento organizacional.

El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las

Figura 3 Ciclo del Conocimiento

En el proceso de lo que denominan exteriorización, el conocimiento tácito se convierte en

tanto en los individuos como en el ámbito organizacional, de ahí que la determinación de

Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la gente y no

En la medida en que las organizaciones traten de fomentar algunos de los aspectos

Del trabajador profesional al trabajador con talento:

Figura 4 Desarrollo del trabajador

Según Reza, T. (2007) refiere que, el conocimiento es importante ya que tiene

 Conocimiento subjetivo: cuánto cree saber una persona al respecto.

Los conocimientos se adquieren mediante procesos cognitivos: percepción, memoria,

6.5. Relación entre Talento y Motivación.

llegar al último escalón que es la realización personal. Las necesidades de seguridad,

Figura 5 Pirámide de Necesidades de Maslow

Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick Herzberg (1923-