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PROCESO ADMINISTRATIVO

 Es la Administración en marcha
 Es un proceso social que tiene como finalidad lograr los máximos
resultados, mediante la coordinación de actividades y personas que integran
un sistema organizacional.
 Es todo proceso social que tiene como finalidad planear, determinar
clasificar, y evaluar todas las actividades organizacionales.
 Al proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el
futuro, y se diseñan los caminos para lograrlo, lo llamamos Planificación
 Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa
la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.

OBJETIVO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: lograr resultados de máxima


eficiencia en la coordinación de actividades y personas que integran un sistema
organizacional a fin de optimizar su estructura y mejorar el mando de dicho
sistema.

RAMAS: planeación, organización, dirección, y control.

Todo proceso administrativo forma un conjunto inseparable en la que cada etapa


esta unida a las demás.

1.- PLANEACION

Es la primera etapa del proceso administrativo y podemos definirla como la


determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,


estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos
de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.

Principales características de la Planeación

 Es un proceso permanente y continuo


 Está siempre orientado hacia el futuro
 Busca la racionalidad en la toma de decisiones
 Busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas
 La planeación es “sistémica” – considera sistemas y subsistemas que la
conforman
 La planeación es repetitiva, es un proceso que forma parte de otro mayor
 Es una técnica de asignación de recursos
 Es cíclica, permite evaluación y medición para establecer nueva planeación
 Es una función del proceso que interactúa con las demás
 Es una técnica de coordinación e integración
 Es una técnica de cambio e innovación

¿POR QUÉ PLANEAR?

En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los


medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental,
ya que esta:

 para analizar sistemáticamente el rumbo deseado.


 Para lograr un uso optimo de los recursos
 Permite que la empresa este orientada hacia el futuro
 Para disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio
 Para desarrollar estrategias frente a la competencia: (innovación de un
producto)
 Permite diseñar métodos y procedimientos de operación
 Para formular de manera conciente estrategias de la organización
 Para tener productividad ante situaciones de cambio
 Para integrar todas las decisiones de la organización.
 Para adaptarse a las condiciones cambiantes de los factores económicos,
políticos, tecnológicos y culturales:

a) tecnológicos: donde se remplaza el hombre por maquinaria, o bien


maquinaria obsoleta por nueva.
b) Políticos: son de gran importancia para la empresa, ya que se refieren a los
impuestos, nuevas leyes, etc.
c) Económicos: son variaciones económicas que influyen en la empresa.
(cambios de ingreso, precios de artículos, moda, preferencias del
consumidor, costo de materia prima, costo de transporte, valor de la
moneda)

ELEMENTOS O TIPOS DE PLANES

TIPOS DE PLANES
Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como
diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden
clasificar en:
Corto Plazo. - cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a
un año. Estos, a su vez, pueden ser:
 Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses
 Mediatos: Se fijan para realizarse en un período mayor de seis, o menor de
doce meses
Mediano Plazo. - Su delimitación es por un período de uno a tres años
Largo Plazo. - Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años
Otra clasificación de los tipos de planes, dice que hay tres tipos principales de
planes:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los
demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y
disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los
objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los
métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y
programas estratégicos.
CARACTERÍSTICAS.
- Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuestas
a preguntas como las siguientes. ¿En qué negocio estamos y en qué negocio
deberíamos estar?, ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
- Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones el gerente se preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestra estrategia?
- Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación
- Ayuda a orientar las estrategias y recursos de la organización hacia las
actividades de alta prioridad
- Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar
activamente. Esto se debe a que sólo ella tiene la visión necesaria para considerar
todos los aspectos de la organización.
ELEMENTOS BÁSICOS.
- Estudiar la empresa
- Evaluar el medio ambiente
- Fijar objetivos
- Determinar las estrategias a seguir
DESARROLLO.
Para llevar a cabo la planeación estratégica es necesario fijar un plan de mercadeo
y un plan de operación, y asignar los recursos a cada uno de ellos. Los resultados
vienen de estos planes, no deben ser parte integrante de los mismos.
El plan de mercadeo debe incluir la definición del mercado, su tamaño, sus
concurrentes, la actitud de los consumidores, la participación de la empresa en el y
los factores de éxito que este mismo presenta.
Una vez hecho esto, es necesario desarrollar el plan de operación que señale los
productos que se van a fabricar, los procesos que se van a seguir, los sistemas
que se van a necesitar, la tecnología que se requiere, etc.
VENTAJAS.
- Ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de
ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos
para lograrlos
- Les ayuda a los gerentes a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos
antes que se agraven
- Ayuda a los directivos a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a
elegir entre ellas
- Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables
DESVENTAJAS.
- Existe peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden
perder contacto con los productos y clientes de la empresa
- Los planificadores pueden tomar decisiones basándose en conceptos abstractos
y no en una estrecha familiaridad con las necesidades reales de la empresa
- Mientras la planeación estratégica no empiece a funcionar bien, la organización
posiblemente tomará las decisiones con lentitud e incertidumbre
- En ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de
riesgos

PLANEACIÓN TÁCTICA
Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),
con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa
El planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el
extensivo, abarca de uno a dos años y se relaciona con una serie de tácticas o
programas por virtud de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir la
estrategia de la corporación. Con frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta
en un programa de administración por objetivos.

PLANEACIÓN OPERATIVA
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un área de actividad
El planeamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de
planeamiento, es la expresión en términos financieros de los planes tácticos de la
empresa o del programa de administración por objetivos. Esos planes adoptan la
forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales, o de
presupuestos de gastos. El período que cubren es generalmente de un año dividido
por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el
año. En algunos casos las compañías tienen siempre un presupuesto de los doce
meses siguientes.
Ningún gerente podrá organizar, dirigir y controlar con éxito por mucho tiempo, a
menos que antes haya elaborado planes.

Misión. RAZON DE SER.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la


actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por
lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

Es una declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de


otras similares.

Es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos, estrategias y los


valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo de la empresa.

La visión. DESEA LLEGAR A SER

Se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a
fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa)
de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con ésta.

Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo


cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.

Es determinar que se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como
posible y deseable, es definir el rumbo y generar los compromisos necesarios
para lograrlo.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.

Es lo que los individuos esperan realizar o las organizaciones esperan que se


realice. Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad, los objetivos
dan direccionalidad a los esfuerzos que realiza la organización, se formulan de
manera general y particular.

CARACTERISTICAS

 Orientados hacia resultados específicos


 Realistas, alcanzables
 Aceptables para todas las áreas funcionales
 Claros y fáciles de comprender
 Flexibles
 Suponen nuevos retos
 Cuantificables.
 Dentro de una organización, los objetivos pueden ser clasificados de
distintas formas:

Según el tiempo en el que se desea alcanzar al objetivo existen:

 Objetivos a largo plazo o generales: estos buscan especular qué pasará


durante los próximos tres y cinco años, es por esto que se centran más en
esto que en los alcances inmediatos de una empresa. Por medio de estos se
busca definir cuál será el futuro del negocio. Generalmente lo que buscan
alcanzar es crecimiento sostenido, consolidar el patrimonio, mejorar la
tecnología, lograr una integración con la sociedad y los socios, mejorar y
capacitar al personal y disminuir las deudas que se tengan.

 Objetivos a mediano plazo o tácticos: mientras que los objetivos


anteriores son formulados para la empresa como un todo, estos se
establecen para un determinado sector de la misma y así lograr el propósito
de toda la entidad. Estos objetivos son establecidos a partir de los anteriores
y suelen realizar especulaciones que no superen los tres años.

 Objetivos a corto plazo u operacionales: estos períodos son formulados


para cada trabajador de la organización y deben alcanzarse en menos de un
año. A partir de estos se determina qué es lo que cada miembro de la
empresa debería alcanzar con las actividades que desempeña. Estos se
establecen en base a los objetivos tácticos y los generales, para que exista
una coherencia y sean eficientes.

Los objetivos también pueden ser clasificados en:

 Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compañía en general


y no para sus individuos.

 Secundarios: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y


determinan cuáles son los esfuerzos que se precisan para incrementar la
economía y eficacia en la realización del trabajo de quienes integran a la
empresa.
 Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se establecen
para períodos de tiempo variables, ya sea un día, semana, mes o año. Estos
suelen hacerse en base a los primarios y secundarios.

 Sociales: aquí se determina que es aquello que se quiere alcanzar en


relación a la sociedad y tienen que ver con la reglamentación de la
contaminación y de los precios, toma de compromiso para con la sociedad y
el Estado y todo aquello que tenga que ver con el mejoramiento social.

Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la


dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.

El propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema


de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase de empresa que se
desea proyectar.

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias


competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una
empresa, buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través
del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.

Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
través de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos


estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de
escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías,
controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de
reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de
ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una


mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo
incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos
competidores del mercado.

Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original,
que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus


atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los


consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento
específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado


tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer
productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar
estrategias que aprovechen sus características.

Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos


generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades


que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.

Son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas y otros elementos


necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción, por lo general
cuentan con el apoyo de presupuestos.

Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades


que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Reglas: describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que
no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción por lo general
constituyen el tipo mas sencillo de plan.

Presupuestos – expresión monetaria de los programas. Relacionados con el


dinero. Son una modalidad especial de los programas cuya característica
consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.
2.- ORGANIZACIÓN

La palabra organización tiene dos acepciones; la primera, se refiere a la


organización como una entidad o grupo social; y la segunda se refiere a la
organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que


solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es


necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se
encarga la etapa de organización.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,


asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura
de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION

Los fundamentos básicos que se demuestran la importancia de la organización


son:

1.-Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).


2,.Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
3.-Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
4.-Evita lentitud e ineficiencia.
5.-Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su


ambiente.

HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS DE LA


ORGANIZACIÓN
• Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los
organigramas y manuales.

• Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que


muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura
interna de una institución o empresa.
– Permite conocer la ubicación que se da de los distintos
departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institución.
El organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se
establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de
actividades.

• Organigramas verticales de tipo clásico

• Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

• Organigrama mixto.

• Organigramas circulares o concéntricos.

• Organigramas escalares.
Algunas reglas para su construcción

Ventajas de los organigramas:


• Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la
organización.

• Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento


y sección de la organización.
• Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y
control.
• Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la
organización.
• Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organización.

Los manuales administrativos.


• Es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser
cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas
deben ser realizadas.

• El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones


y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal
sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u
otros aspectos de la institución.
• Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías:

• Manuales de organización.

• Manuales de políticas.

• Manuales de sistemas y procedimientos.

• Las partes principales de un manual son las siguientes:

• Manual de organización:

• Contenido o índice.

• Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda que


puede brindar a las personas responsables de su aplicación.

• Instrucciones para el uso del manual.

• Cuerpo principal.

• Misión y filosofía de la empresa.

• Objetivos generales de la organización.

• Estructura organizativa (descripción general).

• Organigrama.

• Descripción de todas las funciones comunes a las distintas


unidades que conforman a la organización.

• Descripción de las funciones por áreas o departamentos con


su respectivo organigrama.

• Glosario de términos. (Con anexos si los hay).

• Manual de políticas, sistemas y procedimientos.

• Contenido o índice

• Introducción.

• Instrucciones para su uso.

• Cuerpo principal.

• Políticas de la institución.
• Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
• Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
• Objetivos del procedimiento.
• Alcance del procedimiento.
• Normas que lo fundamentan.
• Descripción de los procedimientos mismos.
• Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
• Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
• Formular instructivos.
• Glosario de términos.
Manuales de organización
• Es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales
como:

– Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos


corporativos).

– La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó


esa estructura.

– Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.

– Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.

ETAPAS DE ORGANIZACION

a) División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el


fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se
distribuyan entre varias personas.

b)Jerarquización se refiere a la disposición de funciones por orden de rango,


grado o importancia.

c)Departamentalización es la división o agrupamiento de las funciones y


actividades en unidades especificas con base en su similitud. Se refiere a la
estructura formal de la organización compuesta de varios departamentos y puestos
administrativos y a sus relaciones entre si.

A.- secuencia de la departamentalización. Al departa mentalizar es conveniente


seguir la siguiente secuencia:

1.-listar todas las funciones de la empresa.


2.-clasificarlas.
3.-agruparlas según un orden jerárquico.
4.-asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5.-especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las
funciones y los puestos.
6.-establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7.-el tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

B.- tipos de departamentalización

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar


diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

1.-FUNCIONAL: consiste en agrupar las actividades según su función primordial


para lograr la especialización y con ello una mayor eficiencia del personal.
GERENTE DE VENTAS

FINANZAS
MERCADOTECNIA PRODUCCION

2.-POR PRODUCTOS: es característica de las empresas que se dedican a la


fabricación de diversas líneas de productos.

GERENTE

CADILAC
CHEVROLET PONTIAC

3.-GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS: este tipo de departamentalización


proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa
realizan actividades en sectores alejados.

GERENTE

SUGERENTE
SUBGERENTE SUBGERENTE REGION
REGION ESTE REGION CENTRAL
SUROESTE
4.-POR TIPO DE CLIENTES: consiste en crear unidades cuyo interés es servir a
los distintos compradores o clientes, se aplica en empresas comerciales
principalmente en almacenes.

5.-POR PROCESOS O EQUIPO: implica dividir las actividades de una compañía


en función del proceso productivo o de transformación que se lleve a cabo, al
fabricar un producto, el agrupamiento de tornos en un departamento y el de
fresadoras en otro.

d)Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la


recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias
para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

e)Coordinación
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

3.- DIRECCIÓN

Llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función que algunos


consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto se debe
a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones
administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerar
administradores. La dirección es la esencia de la administración y siendo una de
las características que no se pueden contemplar como una etapa aislada ya que
es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso


humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en


la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Importancia

La dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y


la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los


miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,


consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de


métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la


organización funcione.

ETAPAS DE DIRECCIÓN.
Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.


Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “el motor de los
negocios”; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización. Constituye una función que es inherente a
los gerentes.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación

Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se


allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes. El factor humano es el aspecto
más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el
correcto aprovechamiento de los demás recursos.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1.- El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social,


deben reunir los requisitos para desempañarla adecuadamente.
En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.

2.- De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios


para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realización del trabajo.

3.- De la importancia de la introducción adecuada.

El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental,


pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la empresa.

Motivación

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor


más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella
se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que
existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos
grandes tendencias:

Teorías de contenido.
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la


conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Motivación de grupo: Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es


necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de esquipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,
motivará al grupo, ya que este se autor realizará con la obtención de los
objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
 Control excesivo
 Poca consideración a la competencia
 Decisiones rígidas
 No tomar en cuenta los conflictos
 Cambios súbitos

Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social.

La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan


desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
mas complicados.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación


eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una


organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por subordinados, para
la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para
el logro delos objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer.

Tipos de autoridad

Formal. Es la legalmente establecida por en la organización, una persona es


contratada o promovida a una determinada posición de la empresa por lo cual
recibe un nombramiento. Es la que emana de un superior para ser ejercida sobre
otras personas.
Informal: es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la organización,
pero no tienen una posición legalmente establecida.
Lineal: es la autoridad que se leda a un superior el derecho de conducir y ordenar
el trabajo de sus subalternos.
Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que


mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección, y su importancia radica en


que de una supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos.


La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Existen diferentes tipos de liderazgo:

 Líder autocrático: impone y espera el cumplimiento, es dogmático y seguro


y conduce por el medio de la capacidad de negar u otorgar premios y
castigos.
 Líder democrático: consulta a sus subordinados, respecto de acciones y
decisiones probables, alienta su participación. Este tipo de líder va desde la
persona que no emprende ninguna acción sin el concurso de sus
subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por si sola, pero antes
de hacerlo consulta a sus subordinados.
 Líder carismático poseen ciertas características como tener confianza en si
mismos, ser capaces de emprender un cambio, comunicar expectativas,
sentir en la necesidad de influir en sus seguidores y apoyarlos, además de
manifestar entusiasmo.
 Lider liberal: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo ya
que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.

LÍDER
Surgimiento de los líderes: El liderazgo es un intento de usar la influencia para
motivar a los individuos a que logren alguna meta. Los líderes son agentes de
cambio. Los líderes poseen características en su personalidad, carácter e intelecto
que les permite influir más de lo normal sobre el comportamiento de los demás.

Las cualidades de un líder son:


1. Energía
2. Sentido de finalidad
3. Entusiasmo
4. Trato cordial
5. Afecto
6. Integridad
7. Técnica
8. Decisión para proponer soluciones
9. Inteligencia
10. Enseñanza

Existen distintas formas de dirección:


 Mandando: haciendo uso de la autoridad
 Liderando: Influenciando, motivando

El papel del supervisor incluye:


A. La consideración-apoyo emocional
B. La facilitación- apoyo técnico
C. La participación- en decisiones y en ejecución

Actitudes directivas según tipos de poder:


 Poder de recompensa: desarrolla poder por la habilidad de recompensar la
sumisión
 Poder coercitivo: la amenaza de sanciones provoca que se le obedezca
 Poder legitimado: los subordinados sometidos a esa cultura, aceptarán el
poder de la organización formal
 Poder referencial o carismático: el subordinado busca la aprobación del líder
en su actuación
 Poder experto: el subordinado se somete a las instrucciones de quien
reconoce con capacidad

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.

Entendemos el líder por las siguientes características.


* El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
* La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades
del líder, son llamadas también carisma.
* Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

Orden:
Características de la orden:
 Comprensión de la instrucción por el subordinado
 Relación con los objetivos de quién debe cumplirla
 Convencimiento del subordinado con la orden
 Capacidad intelectual y física para cumplirla

Elementos de una Orden bien emitida:


 Posibilidad de cumplimiento
 Compatibilidad con los objetivos
 Ser emitida en tono adecuado
 Ser inteligible, comprensible
 Tener tiempo de ejecución
 Explicitación de razones

4.- CONTROL

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados,


ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias

Importancia

Con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y así contribuir
a la consecución de los objetivos de la organización.

Por medio del control:

 Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.


 Se da en todas las demás funciones administrativas.
 Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar
desviaciones.
 Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo
como base al reiniciarse el ciclo administrativo.
 Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
 Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la
empresa, y consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de
productividad de los recursos de la empresa en general.

Elementos

 Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro


de los objetivos que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir
errores.

Etapas de control

 Establecimiento de Estándares.
 Medición de resultados
 Corrección.
 Retroalimentación

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el
cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los
objetivos de la empresa.

TIPOS DE ESTÁNDARES

La aplicación de los estándares que a continuación se analizan, van en función de


las necesidades específicas del área donde se implementen.
Estándares estadísticos.- Para su elaboración se requiere de información de
hechos históricos, ya sean de la propia empresa o de la competencia. No inspiran
mucha confiabilidad debido a que la información pasada ha variado en gran escala
en comparación con la actual, por lo que, al obtener la información ésta debe ser
conjuntada con el criterio del ejecutivo

Estándares fijados por apreciación.- Se derivan principalmente basándose en


las experiencias del administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales
como la conducta del personal.

Estándares técnicamente elaborados.- Por el contrario de los anteriormente


señalados, éstos se concentran en el estudio tangible ó cuantitativo, y están
encaminados a desarrollar el análisis sobre la productividad tanto del equipo,
maquinaria como de los trabajadores. Son los estándares de producción y de
tiempos y movimientos.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas
acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de
los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte
efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y
que fluya por los canales idóneos de la comunicación.

Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es


conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente
fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse
inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por
pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.

CORRECCIÓN

Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos


fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable
y así tomar las medidas de corrección pertinentes.

Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con


los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente.
Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la
empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la
desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un
producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha
ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca
demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o
someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a
mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy
raquítico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza
la planeación y el control.

La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar
las deviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo
frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es
causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

RETROALIMENTACIÓN

Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se


ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la
calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de
manera rápida.

ž se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.


ž De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
ž Implantación del sistema de control
ž Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control
se requiere:
ž Contar con objetivos y estándares que sean estándares.
ž Que el personal cave comprenda y este de acuerdo con los controles.
ž Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos. Tomar encuentra que un sistema de control pos si solo no contribuye ala
eficiencia.
ž Evaluar la efectividad de los controles:
ž Eliminando aquellos que no sirven
ž Simplificándolos.
ž Combinándolos para perfeccionarlos.

Tipos de control según la oportunidad de realización:

Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, antes


de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que
la misma ha terminado.

o Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta


prevenirlos problemas previstos. En síntesis, el control preventivo consiste
en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema.
o Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está
desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo,
la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que
se vuelvan altamente costosos.
o Correctivo: Este control se realiza después de que la actividad ha llegado a
su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se
recibe la información, el daño ya está hecho.

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