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Liderazgo y Gerencia

de la Innovación
Russell D. Archibald
PhD (Hon), MSc, PMI Fellow, APM Honorary Fellow, PMP

Traducción de Jorge E. Tarazona B.


Con autorización del Autor
Bogotá, junio de 2013
Ver Notas del Traductor en la última diapositiva
Ejecutivos y Gerencia de Proyectos
Si bien los • Lograr Innovaciones
Proyectos son significativas
los vehículos • Implementar estrategias
básicos para: corporativas

• En todas las industrias y


paises
Muchos
• Fallan en reconocer el poder
Ejecutivos: e importancia de la Gerencia
de Proyectos.
2
La Gerencia de Proyectos es:
• Desatendida por los Gurús de la Gerencia de Negocios
• Ignorada por los programas superiores de MBA
• Descartada como tema clave por las mejores
Publicaciones de Negocios.
Solamente cuando la Gerencia de Proyectos sea
reconocida como vital para la ejecución de la estrategia
[e innovación] comenzarán las empresas a lograr más
efectivamente sus objetivos.
Fuente: Antonio Nieto-Rodriguez, ‘Evidencia de la desatención de la Gerencia
de Proyectos por los Altos Ejecutivos.’ PM World Journal
Vol. II, Issue II – February 2013 www.pmworldjournal.net

3
Esta Presentación

Pretende proporcionar información


lista para compartir con sus
Ejecutivos. Por qué?

Para ayudar a superar esta


desatención de los altos ejecutivos.

4
Qué deben saber todos los Equipos de Ejecutivos
sobre Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios

Innovaciones y • Innovaciones se refieren a procesos y productos


• Operaciones versus Proyectos
Gerencia de • Todas las Innovaciones son Proyectos
Proyectos • Tipos de Organizaciones y Proyectos

Qué deben saber los • La Esencia de la GPPP (Gerencia de


Equipos de Proyectos, Programas y Portafolios)
Ejecutivos • Qué pueden exigir los Ejecutivos

• La GPPP es una competencia nuclear


desatendida
Conclusiones • Debemos superar esta desatención de los
Ejecutivos
5
Qué son las Innovaciones

Innovación = Cambio:
• Procesos de negocio o creativos y/o
• Salida o productos de un proceso.

Innove o muera!

Innove y tenga éxito!


6
Toda Innovación es un Proyecto!

Satisfacer
una
Proyecto: necesidad
> Objetivos a
> Programación stakeholders
> Definición
> Sponsor clave del
Idea, proyecto.
> Gerente
visión > Equipo
> Ejecución
> Controles

7
“Mito de la Creación”
Xerox PARC, Apple y la verdad sobre la Innovación
(por Malcolm Gladwell)
Revista New Yorker Mayo 16, 2011

El ratón fue concebido por Engelbart, desarrollado por


Xerox PARC and hecho mercadeable por Apple

Realidad: Se requiere un Proyecto para Innovar!

Vea este artículo y una presentación en diapositivas


sobre el ratón en http://www.newyorker.com/
Steve Jobs: Gerente de Proyectos Maestro
Steve Jobs tuvo la visión y

Estableció los objetivos

Reunió los miembros del Equipo del Proyecto con las


habilidades necesarias

Ejecutó y controló el Proyecto.

Sus Innovaciones revolucionaron el uso de los computadores


personales
9
Ideas e Innovación
“…hay muchas ideas. Decenas de soluciones
aparecen y desaparecen en montones caóticos
de datos, multitudes de opiniones de expertos y
una mezcla de estadísticas contradictorias y
reportes en cada aspecto de toda inquietud.”

Michael Ray y Rochelle Myers, Creatividad en


los Negocios 1989

10
De la Idea a la Innovación

Necesidad Creación Ejecución Satisfacción


real o Idea y del del de la
percibida Visión Proyecto Proyecto Necesidad

11
Gerencia de Proyectos versus
Gerencia de Operaciones

Todas las
• Operaciones que son continuas y
empresas repetitivas y
consisten • Proyectos y Programas que son
esfuerzos temporales emprendidos
de estas para crear productos, servicios o
dos clases resultados únicos, o para cambiar
de otra manera significativamente
de la empresa.
actividades:
12
Tres Conceptos Fundamentales de la
Gerencia de Proyectos
Qué es
• Asignación de responsabilidades
diferente integradoras por Proyecto en varios
comparada niveles,
• Aplicación de sistemas de información
con la de planeación y control de Proyecto
integrados (“Controles de Proyecto”) y
gerencia de • Ejecución del trabajo requerido por cada
operaciones Proyecto por equipos de gente
integrados que utilizan recursos
funcional y asignados disponibles.
continua?
13
Seis niveles de Gerencia de Proyectos
Resonsabilidades Integradoras

CEO: Chief Executive Officer

Grupo Directivo de Portafolio

Sponsor Ejecutivo del Proyecto

PMO: Project Management Office

Gerentes de Proyecto

Gerentes Funcionales

14
Stakeholders del Proyecto

Además de estas responsabilidades directas los stakeholders


de cualquier Proyecto también incluyen todas las personas o
unidades de la organización que son afectadas por o ejercen
influencia sobre la gestión de o los resultados del Proyecto.

El éxito del Proyecto frecuentemente depende tanto de los


satakeholders internos y externos como de aquellos
directamente responsables del esfuerzo.

15
Éxito con los Stakeholders

Alto
Mantener Gerenciar
Satisfechos de cerca
Grado de
Autoridad
sobre el
Proyecto Monitorear
Mantener
– Esfuerzo
Informados
Mínimo
Bajo

Bajo Interés en el Proyecto Alto


16
Sistemas de ‘Controles de Proyecto’
Segundo Concepto de Gerencia de Proyectos

Los sistemas de información de planeación y control con


base en computadores hoy son complejos y poderosos y
requieren personal bien entrenado para que el soporte sea
efectivo.

Historicamente se basan en métodos determinísticos de un


solo paso aunque ahora se usan frecuentemente procesos
iterativos, heurísticos y “ágiles” -- pero estos procesos
iterativos tienen aún un objetivo predictivo y de control para
todo el Proyecto.
17
El Equipo del Proyecto
Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos

Una responsabilidad principal de cada Gerente de Proyecto es


construir y liderar un equipo multidisciplinario cohesionado.

La naturaleza del Proyecto determina los recursos y


habilidades requeridos.

La Selección de los miembros del Equipo es en general un


proceso de negociación.

El Gerente del Proyecto/Programa lidera el Equipo


directamente o a través de los Gerentes Funcionales.

18
El Equipo del Proyecto
Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos

Un Proyecto solo existe realmente

– cobra vida –

cuando el Equipo del Proyecto

es asignado

para hacer el trabajo


19
Todas las
No todos los
Innovaciones se
logran con Pero Proyectos son
innovadores !
Proyectos

20
Proyectos Estratégicos Transformadores
versus Comerciales o Rutinarios

Los Proyectos Transformadores buscan cambiar o


transformar la empresa significativamente

Los Proyectos comerciales o rutinarios suministran un


producto o servicio para generar ingresos o cumplir con
leyes o requerimienrtos y expectativas de stakeholders.
No cambian significativamente la organización

21
Organizaciones Movidas por Projectos y
Organizaciones Dependientes de Proyectos

Es importante
reconocer las
diferencias entre estos
dos tipos de empresas

Generalmente
muestran niveles muy
diferentes de madurez
en sus capacidades de
Gerencia de Proyectos
22
En qué se diferencian
• Se basan en Proyectos para sus ingresos
Organizaciones normales.
• Son generalmente maduras en la gerencia de
Movidas por los Proyectos “que entregan”.
Proyectos: • Pueden ser menos maduras en la gerencia de
Proyectos y Programas Transformadores.

• Obtienen la mayor parte de sus ingresos de


vender productos o servicios.
Organizaciones • Dependen de Proyectos Innovadores para
Dependientes expansión: productos o procesos
nuevos/mejorados.
de Proyectos: • Frecuentemente emplean organizaciones Movidas
por Proyectos para necesidades específicas.
23
Proyectos y Programas Relacionados
con Operaciones
• Los Proyectos y Programas Innovadores alimentan y
En Empresas soportan las operaciones continuas y sus planes de
crecimiento estratégicos
Dependientes • Las operaciones (ventas de productos y servicios)
de Proyectos: generan el retorno deseado de las inversiones hechas
en Proyectos y Programas Innovadores

En Empresas
• La operaciones soportan la entrega de sus Proyectos a
Movidas por los clientes, las cuales generan los ingresos.
Proyectos:
24
Dos Clases de Programas

Programas
Programas
Estratégicos o de
Tradicionales
Transformación
consisten de un
generalmente
grupo de
incluyen
Proyectos
Proyectos y
relacionados,
operaciones
mientras
continuas.

25
Los Proyectos Deben Categorizarse:
Seleccionar, autorizar y priorizar estratégicamente los
Proyectos dentro de una empresa.

Planear y Ejecutar los Proyectos:


Individualmente, dentro de Programas y dentro de Portafolios

Educar y entrenar Gerentes de Proyecto y


especialistas.

Suministrar trayectorias de carrera para Gerentes de


Proyecto y especialistas.
26
1. Cambio Administrativo y 7. Desarrollo Internacional
Organizacional 8. Medios y Entretenimiento
2. Aeronáutica/Defensa 9. Desarrollo de Productos y
3. Sistemas de Comunicación Servicios
4. Eventos 9.1 Productos industriales
5. Instalaciones 9.2 Productos de consumo
5.1 Desmantelamiento 9.3 Productos farmacéuticos
5.2 Demolición 9.4 Servicios (financieros, otros)
5.3 Mantenimiento y Modificación 10. Investigación y Desarrollo
5.4 Diseño-Adquisición- 10.1 Ambiental
Construcción 10.2 Industrial
Algunos separan el diseño y la 10.3 Desarrollo económico
construcción de instalaciones en 10.4 Médico
dos categorías distintas pero estas 10.5 Científico
deben integrarse estrechamente en 11. Salud
una instalación. 12. Otros Proyectos – Desastre,
6. Sistemas de Información/IT Recuperación, otros…

27
Clasificación de Proyectos dentro de
Categorías y Subcategorías
• Tamaño (dinero, alcance, duración, etc.)
Proyectos Grandes y
• Con relación a tamaño y experiencia
Proyectos Pequeños organizacionales
• Número de habilidades o tecnologías diferentes necesarias,
Complejidad de los • Geografía/Culturas/Idiomas;
Proyectos y Riesgo • Los Riesgos pueden ser financieros, tecnológicos, políticos,
de presión de tiempo u otros

Transformación • Múltiples Proyectos (y Programas) que


involucran directamente también operaciones
Estratégica continuas

Megaproyectos y • Proyectos muy grandes, generalmente Programas


importantes a través de un número de años que
Programas implican consorcios de negocios y compañías.

28
Tipos de Proyectos dentro del
Modelo de Diamante de Proyectos

Shenhar, Aaron J., ‘Cuál es la


Próxima Generación de Gerencia
de Proyectos’, PMI Global
Congress 2012 North America,
Session # RES01, Vancouver BC,
Canada, October 20-23, 2012.

29
Impacto de las Dimensiones del
Diamante en Gerencia de Proyectos

Shenhar, Aaron J., ‘Cuál es la


Próxima Generación de Gerencia
de Proyectos’ PMI Global
Congress 2012 North America,
Session # RES01, Vancouver BC,
Canada, October 20-23, 2012.
30
Gerencia de Portafolio de Proyectos
Los Proyectos y Programas deben ser gerenciados dentro de
Portafolios, para el uso más efectivo de los recursos.

La Gobierno de estos Portafolios es un trabajo


estratégico.

Información Integrada y priorización son los mayores retos en


la Gerencia de Portafolios.

Los mayores beneficios y ganancias estratégicas son reportados


por buenas prácicas de Gerencia de Proyecto-Programa Portafolio.
31
Tipos de Portafolios de Proyectos
• Creación de valor: producto, servicio o mercado
nuevo o mejorado
• Mejora de procesos operacionales: Proyectos
que hacen la organización más eficiente y
satisfacen algún trabajo funcional fundamental.
• Cumplimiento: Proyectos “Obligatorios”
requeridos para mantener conformidad con
reglamentaciones.
Combe, Margaret W., y Gregory D. Githens, ‘Gerencia de Prioridades Crispeta:
Cómo los Portafolios y Programas Alinean los Proyectos con las Estrategias.’ Actas
de Seminarios y Simposios de 1999 del PMI.

32
Tres Tipos de Inversiones en Innovación
Innovaciones Empoderantes que crean trabajos, usan capital - para
aumentar capacidad y financiar cuentas por cobrar e inventario.

Innovaciones en Mantenimiento que reemplazan productos viejos


con modelos nuevos… en dolares, representan la mayor innovación.

Innovaciones en Eficiencia que reducen el costo de hacer y distribuir


productos y servicios existentes.

Profesor de Harvard Clayton M. Christensen, fuente: “A Capitalist’s Dilemma, Whoever


Wins on Tuesday,”The New York Times, Nov. 3, 2012.

33
Dos Necesidades Vitales
Un Proceso de Gerencia de
Portafolio de Proyectos
documentado y coherente y

Un Grupo de Dirección de
Portafolio

son requerimientos vitales en el


ambiente competitivo global de
hoy.
34
El Poder de la Gerencia de Portafolio
• “ La Gerencia de Portafolio puede ser una potente arma para asegurar
que las inversiones de una organización trabajen conjuntamente y
entreguen verdaderos resultados de negocio.”
• “Las organizaciones con poca variación en sus prácticas de Gerencia de
Portafolio de Proyectos ven que el 64% de sus Proyectos satisfacen el
ROI esperado – 17 puntos porcentuales más que las compañías con
alta variabilidad.”
• “Los 443 Gerentes de Portafolio global encuestados dijeron que el
número de Proyectos completados a tiempo y dentro del
presupuesto se incrementaría en aproximadamente un tercio con
Gerencia de Portafolio más efectiva. Pensaban también que al lograr
objetivos y metas de ROI se verían ganacias similares.”
PMI “2012 Pulse of the Profession Portfolio Management Report,” PM Network, June 2012, pp 14.

35
Guías y Estándares para Gerencia de
Portafolio de Proyectos
• Project Management Institute (PMI):
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-
Standards.aspx

• Gobierno del Reino Unido (UK Government):


http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822
131357/http:/www.cabinetoffice.gov.uk/resource-
library/best-management-practice-bmp-portfolio

36
Sistemas de Control para Portafolio de
Proyectos
• Advanced Management Solutions: Realtime Enterprise
• CA Technologies
• Compuware Changepoint
• Dekker, Ltd: Dekker Trakker
• Deltek Integrated Program Management
• HP Project and Portfolio Management Center
• IBM Rational Software
• Microsoft: MS Project and Project Server
• Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management
• Planview Enterprise Portfolio Management
• Safran North America: Project Management Toolkit
• SAP Portfolio and Project Management
• Spider Project
37
El Reto más Grande Hoy

Adoptar e implementar un
sistema de información
verdaderamente integrado y
completamente capaz para
Gerencia de Portafolio de
Proyectos.
38
Oficinas de Gerencia de Proyectos
Se requiere Establecer una PMO (Project Management Office) como
domicilio base para la función de Gerencia de Proyectos.

Existe una amplia variedad de roles y responsabilidades para las


PMOs y su ubicación en la organización.

Se han encontrado grandes problemas en PMOs definidas


incorrectamente.

Se han obtenido beneficios impresionantes de establecer PMOs:


Resultados de encuesta a 554 organizaciones en Norte América y la
Unión Europea.

39
Resultados de Investigación de PMO en 2012
PM Solutions, ‘El Estado de la PMO 2012.’
http://www.pmsolutions.com/insights/research/

554 respuestas, 79% N. America, 12% UE, 9% resto del mundo,


todos los tamaños, 10% agencias gubernamentales

87% de las compañías encuestadas tienen una PMO.

La Definición del Rol de la PMO es el reto más


grande.
Los miembros de la PMO son altamente
experimentados.
Más de la mitad de los encuestados tienen
establecidos programas estándar de entrenamiento. .
40
Gerencia de Proyectos Individuales

El éxito del Proyecto depende del conocimiento, autoridad


y capacidad del Gerente del Proyecto más la capacidad de
los Controles de Proyecto.

La función Controles de Proyecto requiere el conocimiento


y uso apropiados de sistemas de información de Gerencia de
Proyectos integrados y avanzados para definir, planear,
estimar y controlar los objetivos del Proyecto, alcance,
costo, schedule, riesgos, mano de obra y otros recursos.

41
Controles de Proyecto

Dos aspectos:
Planeación y control Planeación y control
del Producto: del Proyecto:
• Cuáles serán los resultados • Cómo y cuándo se lograrán
finales del Proyecto y los resultados finales del
Proyecto y a qué costo

42
Exigencias Ejecutivas para el Éxito

Ubicando estas exigencias en los


empleados y gerentes del ejecutivo hace
saber a toda la empresa que:
• La Alta Gerencia entiende qué requiere lograr el
mejor desempeño posible en la selección y
Gerencia de sus Proyectos y Programas y
• La Alta Gerencia soporta completamente la
mejora continua necesaria para asegurar el éxito
continuado de su emresa.
43
31 Exigencias Ejecutivas para el Éxito
• Estratégicas (4)
• Procesos de Gerencia de Proyectos (4)
• Roles y Responsabilidades (5)
• Entrenamiento Gerencial y Autoridad (3)
• Controles de Proyecto (8)
• Equipos de Proyecto (6)
• Conclusión Pos-Projecto (1)

44
Exigencias Estratégicas
1. Todo Proyecto y Programa autorizado soporta
claramente un objetivo estratégico de la organización
aprobado.
2. Todas las innovaciones significativas se logran por
medio de la aplicación de los principios de Gerencia de
Proyecto, Programa y Portafolio.
3. Todos los riesgos del Proyecto se identifican, evaluan y
gerencian utilizando métodos y sistemas disponibles
actualmente.
4. Todos los Proyectos son evaluados, priorizados y
aprobados con base en los mismos criterios
corporativos.
45
Exigencias para el Proceso de
Gerencia de Proyectos
5. Los procesos de Gerencia de Programa, Proyecto y
Portafolio de la organización son documentados de una
manera coherente y facilmente entendidos.
6. Todos los Proyectos son gerenciados en sus portafolios
apropiados y definidos.
7. La disciplina de Gerencia de Proyectos y los sistemas de
soporte están completamente integrados con las partes
afectadas de la organización.
8. Un sistema de Gerencia de Proyectos habilitado en
red es seleccionado e implementado al nivel más efectivo
(Portafolio de Proyectos o de toda la empresa).
46
Exigencias para los Roles y
Responsabilidades
9. Todos los roles integradores del Proyecto son
claramente definidos, entendidos y asignados a personas
calificadas.
10. Un grupo directivo de Portafolio es designado para
cada Portafolio de Proyectos.
11. Un sponsor ejecutivo es designado para cada
Proyecto y Portafolio principal.
12. Un Gerente de Gerencia de Proyectos experimentado
es designado para cada PMO.
13. Domicilios apropiados (PMOs) son establecidos
dentro de la organización para la disciplina de Gerencia
de Proyectos.
47
Exigencias para Entrenamiento de
Gerentes y Autoridad
14. A todos los Gerentes de Proyecto y de Programa
se les da el entrenamiento necesario para asegurar
su desempeño efectivo.
15. Cada Gerente de Proyecto respeta las lineas de
autoridad funcionales cuando da dirección de
Proyecto a los miembros de su equipo.
16. Los gerentes funcionales (de linea) y líderes de
Proyecto respetan las lineas de autoridad del
Proyecto cuando las ejercen los Gerentes de
Proyecto.
48
Exigencias para los
Controles de Proyecto
17. Todo Proyecto es planeado y controlado bajo las guías
especificadas en la documentación de los procesos de
Gerencia de Proyectos corporativa.
18. Todos los sistemas de planeación y control y
procedimientos son integrados de modo que toda la
información del Proyecto esté actualizada y sea
consistente en toda la organización.
19. Solamente un sistema de planeación y control de
Proyectos sumarizado es usado en toda la organización.
20. Métodos de evaluación del progreso con Earned
value y pronóstico son aplicados en todos los Proyectos
importantes.
49
Exigencias para los
Controles de Proyecto (Cont.)
21. El proceso de Gerencia de Proyectos corporativo incluye una
descripción detallada del sistema corporativo de información y
control de Gerencia de Proyectos.
22. Todos los módulos técnicos, de riesgos y de información de
Proyectos requeridos son incluidos en el proceso de Gerencia
de Proyectos corporativo y el sistema general de información y
control corporativo.
23. Todos los documentos de reporte (con excepciones
aprobadas especificamente) son producidos por los sistemas de
software de soporte.
24. Los conceptos de Proyecto/Estructura de Descomposición
del Trabajo (P/WBS) y gerencia de las interfaces del Proyecto
son aplicadas para lograr un nivel efectivo y sostenible de detalle
en la documentación del Proyecto.
50
Exigencias para el Equipo del Proyecto
25. Una lista completa del equipo del Proyecto es producida y distribuida a
todos miembros clave del equipo.
26. Cada equipo de Proyecto desarrolla un enunciado de los objetivos del
Proyecto que todos los miembros del equipo entienden y soportan –
cosistente con los objetivos del Proyecto ‘oficiales’ – dentro de las dos
semanas de la formación del equipo.
27. Los equipos de Proyecto fijan criterios tanto rígidos como flexibles para el
éxito del Proyecto a los ojos de los stakeholders clave.
28. Cada equipo establece un plan de Proyecto lograble al cual se
comprometen todos los miembros del equipo.
29. La documentación del proceso de Gerencia de Proyecto corporativo
incluye los procedimientos necesarios para asegurar trabajo de equipo
efectivo.
30. A los Gerentes de Proyecto se les da entrenamiento apropiado en
liderazgo antes de encargarlos de cualquier Proyecto.

51
Exigencia para la PosConclusión del
Proyecto
31. Una evaluación pos-conclusión se lleva a cabo
en cada Proyecto para:
1) determinar si los beneficios del plan de
negocios del Proyecto se han logrado,
2) documentar las lecciones aprendidas y
3) mejorar el proceso de Gerencia de
Proyectos corporativo, prácticas y procedimientos.

52
Madurez en Gerencia de Proyectos

La madurez en Gerencia de Proyectos de una


organización por tipos específicos de Proyectos puede
medirse efectivamente.

Esta medición es útil para determinar dónde se necesitan


mejoras y para comparar con las capacidades de los
competidores.

La existencia de una PMO por más de un año está


relacionada directamente con más alta Madurez en
Gerencia de Proyectos.
53
Investigación de Madurez en
Gerencia de Proyectos
Verifique sin costo su propia madurez en
Gerencia de Proyectos
y vea reportes de 7 años de investigación en
madurez en Gerencia de Proyectos en Brasil y
otros 3 países en
www.maturityresearch.com

54
Reconocimiento a la Gerencia de
Proyectos

Desarrollo de la Gerencia de Proyectos como una Profesión

Asociaciones profesionales, estándares, registro y certificaciones


• PMI: 400.000 miembros en 120 países, 266 capítulos formales en más de 80
países; 4 millones de copias del PMI PMBOK en 11 idiomas
• IPMA: 120,000 miembros en su federación de 55 organizaciones nacionales
alrededor del mundo
• Mas muchos otros: IAPM, AACEi, CMAA, ISO, CPM, GAPPS, PDMA….
Grados universitarios en Gerencia de Proyectos:
• http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/Degree-Directory.aspx

55
Conclusiones

56
La Gerencia de Proyectos es Ahora una
Competencia Nuclear Vital para Todas las
Empresas

Las estrategias se logran por medio de Proyectos

Toda innovación significativa se obtiene mediante Proyectos

Por lo tanto el conocimiento de y la capacidad en Gerencia de


Proyectos y de Programas se ha vuelto ahora vital para todos los
ejecutivos y gerentes en todo sector de la actividad humana.

57
Su Misión!

Adaptar y presentar esta información a sus


ejecutivos de todos los niveles.

Convencerlos de que la Gerencia de Proyectos,


Programas y Portafolios es una capacidad
nuclear esencial para todas las empresas que
deseen innovar , sobrevivir y prosperar.
58
http:russarchibald.com
www.LeadingandManagingInnovation.com

60
NOTAS DEL TRADUCTOR
• Las expresiones en español Gerencia de Proyectos y Gerente de
Proyectos son respectivamente las traducciones de las inglesas
Project Management y Project Manager.
• Algunos términos se han conservado en inglés por ser de uso
generalizado entre los practicantes de la Gerencia de Proyectos o para
no correr el riesgo de que el término en español no refleje
precisamente su significado en inglés. P.e. Stakeholder, sponsor, CEO
• Algunos términos aparecen siempre con mayúscula inicial para
destacar el significado especial que tienen en la Gerencia de
Proyectos. P.e. Proyecto, Programa, Portafolio
• No se han traducido los nombres de algunas organizaciones y el título
de algunas publicaciones.
• En algunas referencias que se han traducido, se han reemplazado la
comillas por el apóstrofo (‘)
• Deliberadamente no se han traducido las gráficas de las diapositivas
29 y 30 ni la diapositiva 59 para conservar la idea de los autores.

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