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de la Innovación
Russell D. Archibald
PhD (Hon), MSc, PMI Fellow, APM Honorary Fellow, PMP
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Esta Presentación
4
Qué deben saber todos los Equipos de Ejecutivos
sobre Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios
Innovación = Cambio:
• Procesos de negocio o creativos y/o
• Salida o productos de un proceso.
Innove o muera!
Satisfacer
una
Proyecto: necesidad
> Objetivos a
> Programación stakeholders
> Definición
> Sponsor clave del
Idea, proyecto.
> Gerente
visión > Equipo
> Ejecución
> Controles
7
“Mito de la Creación”
Xerox PARC, Apple y la verdad sobre la Innovación
(por Malcolm Gladwell)
Revista New Yorker Mayo 16, 2011
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De la Idea a la Innovación
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Gerencia de Proyectos versus
Gerencia de Operaciones
Todas las
• Operaciones que son continuas y
empresas repetitivas y
consisten • Proyectos y Programas que son
esfuerzos temporales emprendidos
de estas para crear productos, servicios o
dos clases resultados únicos, o para cambiar
de otra manera significativamente
de la empresa.
actividades:
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Tres Conceptos Fundamentales de la
Gerencia de Proyectos
Qué es
• Asignación de responsabilidades
diferente integradoras por Proyecto en varios
comparada niveles,
• Aplicación de sistemas de información
con la de planeación y control de Proyecto
integrados (“Controles de Proyecto”) y
gerencia de • Ejecución del trabajo requerido por cada
operaciones Proyecto por equipos de gente
integrados que utilizan recursos
funcional y asignados disponibles.
continua?
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Seis niveles de Gerencia de Proyectos
Resonsabilidades Integradoras
Gerentes de Proyecto
Gerentes Funcionales
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Stakeholders del Proyecto
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Éxito con los Stakeholders
Alto
Mantener Gerenciar
Satisfechos de cerca
Grado de
Autoridad
sobre el
Proyecto Monitorear
Mantener
– Esfuerzo
Informados
Mínimo
Bajo
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El Equipo del Proyecto
Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos
– cobra vida –
es asignado
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Proyectos Estratégicos Transformadores
versus Comerciales o Rutinarios
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Organizaciones Movidas por Projectos y
Organizaciones Dependientes de Proyectos
Es importante
reconocer las
diferencias entre estos
dos tipos de empresas
Generalmente
muestran niveles muy
diferentes de madurez
en sus capacidades de
Gerencia de Proyectos
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En qué se diferencian
• Se basan en Proyectos para sus ingresos
Organizaciones normales.
• Son generalmente maduras en la gerencia de
Movidas por los Proyectos “que entregan”.
Proyectos: • Pueden ser menos maduras en la gerencia de
Proyectos y Programas Transformadores.
En Empresas
• La operaciones soportan la entrega de sus Proyectos a
Movidas por los clientes, las cuales generan los ingresos.
Proyectos:
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Dos Clases de Programas
Programas
Programas
Estratégicos o de
Tradicionales
Transformación
consisten de un
generalmente
grupo de
incluyen
Proyectos
Proyectos y
relacionados,
operaciones
mientras
continuas.
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Los Proyectos Deben Categorizarse:
Seleccionar, autorizar y priorizar estratégicamente los
Proyectos dentro de una empresa.
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Clasificación de Proyectos dentro de
Categorías y Subcategorías
• Tamaño (dinero, alcance, duración, etc.)
Proyectos Grandes y
• Con relación a tamaño y experiencia
Proyectos Pequeños organizacionales
• Número de habilidades o tecnologías diferentes necesarias,
Complejidad de los • Geografía/Culturas/Idiomas;
Proyectos y Riesgo • Los Riesgos pueden ser financieros, tecnológicos, políticos,
de presión de tiempo u otros
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Tipos de Proyectos dentro del
Modelo de Diamante de Proyectos
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Impacto de las Dimensiones del
Diamante en Gerencia de Proyectos
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Tres Tipos de Inversiones en Innovación
Innovaciones Empoderantes que crean trabajos, usan capital - para
aumentar capacidad y financiar cuentas por cobrar e inventario.
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Dos Necesidades Vitales
Un Proceso de Gerencia de
Portafolio de Proyectos
documentado y coherente y
Un Grupo de Dirección de
Portafolio
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Guías y Estándares para Gerencia de
Portafolio de Proyectos
• Project Management Institute (PMI):
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-
Standards.aspx
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Sistemas de Control para Portafolio de
Proyectos
• Advanced Management Solutions: Realtime Enterprise
• CA Technologies
• Compuware Changepoint
• Dekker, Ltd: Dekker Trakker
• Deltek Integrated Program Management
• HP Project and Portfolio Management Center
• IBM Rational Software
• Microsoft: MS Project and Project Server
• Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management
• Planview Enterprise Portfolio Management
• Safran North America: Project Management Toolkit
• SAP Portfolio and Project Management
• Spider Project
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El Reto más Grande Hoy
Adoptar e implementar un
sistema de información
verdaderamente integrado y
completamente capaz para
Gerencia de Portafolio de
Proyectos.
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Oficinas de Gerencia de Proyectos
Se requiere Establecer una PMO (Project Management Office) como
domicilio base para la función de Gerencia de Proyectos.
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Resultados de Investigación de PMO en 2012
PM Solutions, ‘El Estado de la PMO 2012.’
http://www.pmsolutions.com/insights/research/
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Controles de Proyecto
Dos aspectos:
Planeación y control Planeación y control
del Producto: del Proyecto:
• Cuáles serán los resultados • Cómo y cuándo se lograrán
finales del Proyecto y los resultados finales del
Proyecto y a qué costo
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Exigencias Ejecutivas para el Éxito
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Exigencias Estratégicas
1. Todo Proyecto y Programa autorizado soporta
claramente un objetivo estratégico de la organización
aprobado.
2. Todas las innovaciones significativas se logran por
medio de la aplicación de los principios de Gerencia de
Proyecto, Programa y Portafolio.
3. Todos los riesgos del Proyecto se identifican, evaluan y
gerencian utilizando métodos y sistemas disponibles
actualmente.
4. Todos los Proyectos son evaluados, priorizados y
aprobados con base en los mismos criterios
corporativos.
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Exigencias para el Proceso de
Gerencia de Proyectos
5. Los procesos de Gerencia de Programa, Proyecto y
Portafolio de la organización son documentados de una
manera coherente y facilmente entendidos.
6. Todos los Proyectos son gerenciados en sus portafolios
apropiados y definidos.
7. La disciplina de Gerencia de Proyectos y los sistemas de
soporte están completamente integrados con las partes
afectadas de la organización.
8. Un sistema de Gerencia de Proyectos habilitado en
red es seleccionado e implementado al nivel más efectivo
(Portafolio de Proyectos o de toda la empresa).
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Exigencias para los Roles y
Responsabilidades
9. Todos los roles integradores del Proyecto son
claramente definidos, entendidos y asignados a personas
calificadas.
10. Un grupo directivo de Portafolio es designado para
cada Portafolio de Proyectos.
11. Un sponsor ejecutivo es designado para cada
Proyecto y Portafolio principal.
12. Un Gerente de Gerencia de Proyectos experimentado
es designado para cada PMO.
13. Domicilios apropiados (PMOs) son establecidos
dentro de la organización para la disciplina de Gerencia
de Proyectos.
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Exigencias para Entrenamiento de
Gerentes y Autoridad
14. A todos los Gerentes de Proyecto y de Programa
se les da el entrenamiento necesario para asegurar
su desempeño efectivo.
15. Cada Gerente de Proyecto respeta las lineas de
autoridad funcionales cuando da dirección de
Proyecto a los miembros de su equipo.
16. Los gerentes funcionales (de linea) y líderes de
Proyecto respetan las lineas de autoridad del
Proyecto cuando las ejercen los Gerentes de
Proyecto.
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Exigencias para los
Controles de Proyecto
17. Todo Proyecto es planeado y controlado bajo las guías
especificadas en la documentación de los procesos de
Gerencia de Proyectos corporativa.
18. Todos los sistemas de planeación y control y
procedimientos son integrados de modo que toda la
información del Proyecto esté actualizada y sea
consistente en toda la organización.
19. Solamente un sistema de planeación y control de
Proyectos sumarizado es usado en toda la organización.
20. Métodos de evaluación del progreso con Earned
value y pronóstico son aplicados en todos los Proyectos
importantes.
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Exigencias para los
Controles de Proyecto (Cont.)
21. El proceso de Gerencia de Proyectos corporativo incluye una
descripción detallada del sistema corporativo de información y
control de Gerencia de Proyectos.
22. Todos los módulos técnicos, de riesgos y de información de
Proyectos requeridos son incluidos en el proceso de Gerencia
de Proyectos corporativo y el sistema general de información y
control corporativo.
23. Todos los documentos de reporte (con excepciones
aprobadas especificamente) son producidos por los sistemas de
software de soporte.
24. Los conceptos de Proyecto/Estructura de Descomposición
del Trabajo (P/WBS) y gerencia de las interfaces del Proyecto
son aplicadas para lograr un nivel efectivo y sostenible de detalle
en la documentación del Proyecto.
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Exigencias para el Equipo del Proyecto
25. Una lista completa del equipo del Proyecto es producida y distribuida a
todos miembros clave del equipo.
26. Cada equipo de Proyecto desarrolla un enunciado de los objetivos del
Proyecto que todos los miembros del equipo entienden y soportan –
cosistente con los objetivos del Proyecto ‘oficiales’ – dentro de las dos
semanas de la formación del equipo.
27. Los equipos de Proyecto fijan criterios tanto rígidos como flexibles para el
éxito del Proyecto a los ojos de los stakeholders clave.
28. Cada equipo establece un plan de Proyecto lograble al cual se
comprometen todos los miembros del equipo.
29. La documentación del proceso de Gerencia de Proyecto corporativo
incluye los procedimientos necesarios para asegurar trabajo de equipo
efectivo.
30. A los Gerentes de Proyecto se les da entrenamiento apropiado en
liderazgo antes de encargarlos de cualquier Proyecto.
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Exigencia para la PosConclusión del
Proyecto
31. Una evaluación pos-conclusión se lleva a cabo
en cada Proyecto para:
1) determinar si los beneficios del plan de
negocios del Proyecto se han logrado,
2) documentar las lecciones aprendidas y
3) mejorar el proceso de Gerencia de
Proyectos corporativo, prácticas y procedimientos.
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Madurez en Gerencia de Proyectos
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Reconocimiento a la Gerencia de
Proyectos
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Conclusiones
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La Gerencia de Proyectos es Ahora una
Competencia Nuclear Vital para Todas las
Empresas
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Su Misión!
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NOTAS DEL TRADUCTOR
• Las expresiones en español Gerencia de Proyectos y Gerente de
Proyectos son respectivamente las traducciones de las inglesas
Project Management y Project Manager.
• Algunos términos se han conservado en inglés por ser de uso
generalizado entre los practicantes de la Gerencia de Proyectos o para
no correr el riesgo de que el término en español no refleje
precisamente su significado en inglés. P.e. Stakeholder, sponsor, CEO
• Algunos términos aparecen siempre con mayúscula inicial para
destacar el significado especial que tienen en la Gerencia de
Proyectos. P.e. Proyecto, Programa, Portafolio
• No se han traducido los nombres de algunas organizaciones y el título
de algunas publicaciones.
• En algunas referencias que se han traducido, se han reemplazado la
comillas por el apóstrofo (‘)
• Deliberadamente no se han traducido las gráficas de las diapositivas
29 y 30 ni la diapositiva 59 para conservar la idea de los autores.
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