Gestión Estratégica de Los Recursos Humanos y Su Impacto en Los Resultados Financieros Un Análisis de Metro de Santiago

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA

Departamento de Administración
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU

IMPACTO EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS
Un análisis de Metro de Santiago
Javiera Patricia Gárate Gatica
Profesor Guía: Sergio Andrés López Bohle
Seminario para optar el título de Ingeniero

Comercial en Administración de Empresas.
Santiago – Chile
2017
© Javiera Patricia Gárate Gatica, 2017
Algunos derechos reservados. Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-
NoComercial-Chile 3.0. Sus condiciones de uso pueden ser revisadas en:
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cl/
Resumen
El objetivo de este trabajo de título es establecer una relación entre las prácticas de
Recursos Humanos y su impacto en la generación de valor a través de un análisis de
la Metodología ROI.
La investigación busca establecer el impacto de un programa de formación para

disminuir la tasa de rotación en los trabajadores de mantenimiento. La muestra
consistió en 41 trabajadores de esta área que fueron sometidos a 15 sesiones de
entrenamiento, con un total de 2.110 horas de formación. Se incluye, además, la
recolección y análisis de literatura especializada sobre la gestión estratégica de
Recursos Humanos y su aporte como socio estratégico.
La investigación muestra conexiones evidentes entre el programa de formación, la

productividad y motivación de los trabajadores, los costos asociados a la rotación y
los problemas y desafíos que actualmente enfrente el departamento de Recursos
Humanos de Metro de Santiago.
Palabras Clave: Estrategia

Gestión
Prácticas de RRHH
ROI
i
SANTIAGO, 09 de abril de 2018
Señor
Cristián Muñoz Canales
Director
PRESENTE
De mi consideración:
Tengo el agrado de informar a usted sobre la evaluación del seminario de

titulación denominado “Gestión Estratégica de los Recursos Humanos y su impacto en
los resultados financieros: un análisis de Metro de Santiago”, realizada por la alumna
Javiera Patricia Gárate Gatica, con el objeto de optar al título de Ingeniero Comercial y
al Grado de Licenciado en Ciencias de la Administración de Empresas.
El objetivo principal de este seminario consistió en establecer una relación entre

las prácticas de recursos humanos y su impacto en la generación de valor para una
empresa, a través de un análisis de la metodología ROI, en el proceso de rotación de los
trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago.
Para poder cumplir con estos objetivos, la alumna dividió su seminario en cinco
partes principales. Estas son las siguientes:
 Parte I: Antecedentes de la Investigación

 Parte II: Marco Teórico
 Parte III: Estudio Aplicado a la empresa Metro de Santiago
 Parte IV: Un modelo de sugerencia para Metro de Santiago
 Parte V: Conclusiones
En términos del informe, éste cumple con los requisitos de aprobación

establecidos por el Departamento de Administración de la Facultad de Administración y
Economía.
ii
El presente seminario de titulación, contiene un completo análisis de la literatura
teórica y empírica en esta área del conocimiento y se revisa con solvencia. La temática
abordada es relevante, debido a la contribución de sus conclusiones en el estudio de la
mejora de los procesos de rotación laboral y su impacto en la competitividad de una
unidad organizacional estatal.
Junto a esto, la alumna Srta. Gárate Gatica, realiza una adecuada investigación
descriptiva, lo que permitió cumplir satisfactoriamente, con los objetivos del seminario de
investigación.
Finalmente, se aprecian errores menores en la integración de la evidencia

científica internacional y sus conclusiones.
En atención a los antecedentes expuestos, apruebo este seminario con nota 6,6
(seis coma seis).
Saluda atentamente al Sr. Director,
Sergio López Bohle

Profesor Guía
iii
SANTIAGO, 09 de abril de 2018
Señor
Cristian Muñoz Canales
Director
PRESENTE
De mi consideración:
Cumplo con el deber de informar a usted el seminario de titulación
realizado por la alumna Javiera Patricia Gárate Gatica, titulado “Gestión estratégica de
los recursos humanos y su impacto en los recursos financieros. Un análisis de Metro de
Santiago”. Con el objeto de optar al título de Ingeniero Comercial y al Grado de
Licenciado en Ciencias de la Administración de Empresas.
El objetivo principal de este seminario es analizar el impacto que

tienen las prácticas de recursos humanos en la generación de valor para la empresa
Metro de Santiago.
En el desarrollo de este seminario la autora ha demostrado una

adecuada revisión de la literatura sobre el tema, lo cual le ha permitido aplicar con
solvencia la metodología ROI, en el proceso de rotación de los trabajadores de
mantención de Metro de Santiago. El formato del informe cumple con los estándares de
la Universidad y , el tema abordado es relevante para la formación de un Ingeniero
Comercial.
En atención a los antecedentes expuestos apruebo este seminario

con nota 6,5 (seis coma cinco).
Saluda atentamente al Sr. Director,
………………………………………..
Medardo Aguirre González
Profesor Informante
iv
Dedicatoria
“Fue el tiempo que pasaste con tu rosa lo que la hizo tan importante”
A Red
v
Agradecimientos
A mi familia, amigos y profesor guía

Gracias por su apoyo incondicional
vi
Declaración ética de las fuentes de información utilizadas
Yo, Javiera Patricia Gárate Gatica, RUT: 18.718.004-K, declaro que mi Seminario de
Titulo ha sido elaborado en forma inédita, indicando en cada caso y cuando corresponde
las fuentes de información utilizadas. Para identificarlas he utilizado las normas de
referencias bibliográficas de aplicación universal, garantizando con ello el respeto a la
autoría de las ideas ajenas.
Esta declaración se aplica para todo tipo de referencias bibliográficas o centros de
consultas de información - sin importar el medio de circulación de las mismas – como
por ejemplo: Libros, Revistas, Tesis de grado, sitios de Internet, Periódicos, Diarios y
otros impresos.
-------------------------------------------
Firma Candidato
vii
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1
1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 2
1.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivos Generales .............................................................................................................. 2
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 3
1.3 DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................................... 3
1.4 LIMITACIONES ................................................................................................................................ 3
1.5 CONTENIDO Y ORGANIZACIÓN DEL SEMINARIO.............................................................................. 4
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 5
2.1 ESTRATEGIA: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN......................................................................................... 5
2.2 LA ESTRATEGIA COMO FUENTE DE VALOR...................................................................................... 6
2.2.1 Del enfoque sectorial al enfoque basado en los recursos: El Modelo de Porter y la Teoría
de los Recursos y Capacidades ............................................................................................................. 7
2.2.2 Recursos .............................................................................................................................. 13
2.2.3 Capacidades ........................................................................................................................ 15
2.2.4 Gestión estratégica de RRHH ............................................................................................. 16
2.3 GESTIÓN Y ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 18
2.3.1 Liderazgo ............................................................................................................................. 19
2.3.2 Motivación ........................................................................................................................... 21
2.3.3 Cultura Organizacional ...................................................................................................... 25
2.3.4 Orientación estratégica de las prácticas ............................................................................. 25
2.4 IMPACTO DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DE VALOR PARA LAS
EMPRESAS ................................................................................................................................................ 27
2.5 ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA ROI Y SU RELACIÓN EN EL IMPACTO FINANCIERO EN LOS
RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................................. 29
2.5.1 Modelo de Evaluación de Cuatro Niveles de Kirkpatrick ................................................... 29
2.5.2 Metodología ROI ................................................................................................................. 30
3 ESTUDIO APLICADO A LA EMPRESA METRO DE SANTIAGO ..................................... 32
3.1 PRESENTACIÓN DE ANTECEDENTES DESCRIPTIVOS...................................................................... 32
3.1.1 Descripción de la Empresa ................................................................................................. 32
3.1.2 Aspectos Históricos Relevantes ........................................................................................... 33
3.1.3 Definiciones Estratégicas .................................................................................................... 34
3.1.4 Estructura Organizacional .................................................................................................. 37
3.1.5 Dotación de Personal .......................................................................................................... 38
3.1.6 Estrategias de Recursos Humanos utilizadas por Metro..................................................... 39
3.1.7 Antecedentes Financieros.................................................................................................... 43
3.2 EVALUACIÓN DE IMPACTO ASOCIADA A LA ROTACIÓN DE LOS TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO DE
METRO DE SANTIAGO .............................................................................................................................. 44
3.2.1 Antecedentes del Problema ................................................................................................. 44
3.2.2 Reacción de los empleados .................................................................................................. 47
3.2.3 Resultados del programa..................................................................................................... 47
3.2.4 Impacto en el Negocio ......................................................................................................... 47
viii
3.2.5 Cálculo del ROI ................................................................................................................... 48
4 UN MODELO DE SUGERENCIA PARA METRO DE SANTIAGO ..................................... 50
4.1 PROGRAMA DE EVALUACIÓN ....................................................................................................... 50
4.1.1 Primera Etapa: Detección de necesidades de la organización y fijación de los objetivos de
rendimiento. ........................................................................................................................................ 50
4.2 DETERMINAR LOS MOTIVOS DE ROTACIÓN .................................................................................. 51
4.2.1 Segunda Etapa: Planificación y ejecución de las actividades y de los programas de
formación ............................................................................................................................................ 52
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 56
ANEXOS ...................................................................................................................................... 57
ix
Índice de Tablas
Tabla 1: Dotación de Personal en base a Categoría de Trabajador ......................................... 38
Tabla 2: Análisis de Rotación Metro de Santiago .................................................................. 45
Tabla 3: Costos asociados a la desvinculación de los empleados de mantenimiento ............. 47
Tabla 4: Modelo de sugerencia para Metro de Santiago ......................................................... 54
x
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: Modelo de Competencias de Cinco Fuerzas ....................................................... 8
Ilustración 2: Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las Capacidades para el Análisis
Estratégico.................................................................................................................................... 12
Ilustración 3: La relación entre recursos, capacidad y ventaja competitiva ............................ 15
Ilustración 4: Personalidad, capacidades y habilidades asociadas con el liderazgo efectivo .. 20
Ilustración 5: Cómo satisfacer los impulsos que mueven a los empleados............................. 24
Ilustración 6: Organigrama Metro de Santiago ....................................................................... 37
Ilustración 7: Gastos de Personal ............................................................................................ 43
Ilustración 8: Trabajadores de Metro en plena capacitación................................................... 46
xi
INTRODUCCIÓN
El nuevo enfoque de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a considerar al área

como una fuente significativa de valor, ampliando su visión de realizar funciones
netamente administrativas a adquirir un rol estratégico. Las empresas se están
reinventando para operar como redes de equipos buscando mantener el ritmo ante los
retos de un mundo fluido e impredecible, mientras que el departamento de Recursos
Humanos se muestra cada vez más alineado con el negocio y con mejores capacidades
de innovación. Sin embargo, a medida que las compañías cambian la forma en la que
se organizan, también deben enfrentar el cambio del rol de la gestión de dicho
departamento. (Capital Humano, 2016)
Desde ese punto de vista, ha surgido el concepto de Gestión estratégica de Recursos

Humanos, la cual, según Gómez (2008) “Es la utilización deliberada por parte de la
empresa de los recursos humanos para lograr o mantener una ventaja sobre sus
competidores en el mercado”. Los gerentes de esta área están enfocados en crear una
cultura compartida, diseñar un ambiente de trabajo con el cual las personas se sientan
comprometidas, construyendo al mismo tiempo modelos de liderazgo y desarrollo
personal para sus trabajadores.
Bajo este marco, se hace imprescindible contar con una metodología que permita
cuantificar los beneficios de los programas gestionados por el área de Recursos
Humanos. De esta manera, se plantea el siguiente objetivo general:
“Establecer una relación entre las prácticas de Recursos Humanos y su impacto en la

generación de valor para una empresa a través de un análisis de la metodología ROI,
en el proceso de rotación de los trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago”
El trabajo se compone de cuatro capítulos que se distribuyen con la presentación de los

antecedentes de la investigación, luego, el marco teórico con las principales definiciones
y modelos de los conceptos, para posteriormente realizar un análisis de caso de estudio
basado en un programa de formación de los trabajadores de mantenimiento de Metro de
Santiago y un análisis de la metodología ROI. Finalmente, el último capítulo consta de
un modelo de sugerencia junto con las respectivas conclusiones.
1
1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Justificación de la Investigación
Actualmente el rol del área de Recursos Humanos ha cobrado una importancia

significativa en la gestión de las empresas. Los administradores reconocen la
importancia de las personas como socios estratégicos. Por lo tanto, la colaboración de
los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo facilitan
capacidades de gestión empresarial, que según el autor Ulrich (1998) conducen a
nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa.
Si bien los directivos reconocen la importancia de Recursos Humanos, muchas veces

los programas presentados por esta área no cuentan con información acerca de los
costos, beneficios y la rentabilidad asociada a su inversión. Esto genera que los
directivos y encargados de finanzas rechacen programas que sí son necesarios para
mejorar competencias, incentivar a los equipos, y alinear la cultura organizacional.
En base a estas necesidades surge este trabajo de investigación. Con el fin de

establecer algún tipo de relación entre la gestión estratégica de Recursos Humanos y su
impacto en los resultados de las empresas, se realiza un estudio detallado acerca de los
principales conceptos, modelos y metodologías que ayudan a definir el concepto de
estrategia y su aplicación en las prácticas de Recursos Humano. Además, se desarrolla
el concepto de la metodología ROI como una herramienta para calcular los costos y
beneficios de cada programa de formación. Todo esto se hace en base a un estudio
aplicado a un programa de formación de los trabajadores de mantenimiento de la
empresa Metro de Santiago.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos Generales
El objetivo de este trabajo de título es el siguiente:
“Establecer una relación entre las prácticas de Recursos Humanos y su impacto en la

generación de valor para una empresa a través de un análisis de la metodología ROI, en
el proceso de rotación de los trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago”
2
1.2.2 Objetivos Específicos
La investigación propuesta tiene los siguientes objetivos específicos:
 Desarrollar el concepto de estrategia de RRHH y su aplicación como herramienta

de gestión competitiva, analizando los costos y beneficios generados por este
tipo de políticas en las empresas.
 Describir la metodología ROI y su importancia como un instrumento de medición
para los Recursos Humanos, el cual será aplicado dentro de un programa de
rotación de los trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago.
 Analizar la problemática de rotación que enfrenta Metro de Santiago en la
categoría de trabajadores de mantenimiento.
 Calcular el ROI del programa de rotación de los trabajadores de mantenimiento
de Metro de Santiago.
1.3 Diseño Metodológico
El presente trabajo de título utiliza una investigación cualitativa descriptiva,

fundamentada en el método de estudio de caso. La investigación se centra en un
problema de rotación de los trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago y el
impacto de un programa de formación impartido por el área de Recursos Humanos, al
cual se le aplicó un análisis de metodología ROI.
La muestra consistió en 41 trabajadores del área de mantenimiento. La información se

obtuvo a partir de publicaciones internas de la empresa, una entrevista telefónica con un
supervisor del área y por información corporativa expuesta en la Web. El análisis entregó
información importante acerca de los procesos y desafíos que actualmente enfrenta el
área de Recursos Humanos de Metro de Santiago.
1.4 Limitaciones
La investigación tiene limitaciones con respecto a las implicaciones más amplias. Dado
que la investigación se realizó en una categoría específica de trabajadores, es difícil
hacer recomendaciones a un nivel más general de Metro de Santiago.
La otra limitación es que la información encontrada para realizar el marco teórico se basa
en su gran mayoría en fuentes extranjeras ya que no existen estudios ni casos chilenos
acerca de la gestión estratégica de los Recursos Humanos y el impacto de sus políticas
3
en los resultados financieros. Esto podría dificultar el entendimiento del tema desde la
realidad nacional, ya que se difieren en aspectos culturales, políticos y sociales.
1.5 Contenido y organización del Seminario
El presente seminario de titulación está organizado de la siguiente manera:
En el primer capítulo se exponen los principales antecedentes asociados a la

investigación, su justificación y los principales objetivos generales y específicos.
Además, se define el diseño metodológico aplicado y las principales limitaciones a las
que estuvo expuesto el estudio.
El capítulo dos reúne toda la información teórica necesaria para desarrollar los conceptos
relacionados con el objetivo principal de la investigación “Establecer una relación entre
las prácticas de Recursos Humanos y su impacto en la generación de valor para una
empresa a través de un análisis de la metodología ROI, en el proceso de rotación de los
trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago”. Para esto, se definen los
conceptos y teorías de estrategia, recursos, capacidades, prácticas de Recursos
Humanos y la metodología ROI.
En el tercer capítulo se desarrolla el caso de investigación aplicado a Metro de Santiago,

en el cual se exponen en una primera parte los antecedentes descriptivos, para luego
dar paso a una evaluación en base a la metodología ROI de un programa de rotación
aplicado a los trabajadores de mantenimiento.
En el capítulo cuatro se incluye una propuesta basada en la información y en el análisis

del caso de Metro. Se incluyen también en este capítulo las respectivas conclusiones y
recomendaciones que surgieron en base al estudio.
4
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Estrategia: Concepto y Evolución
El término de estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa general. Este

término fue usado durante años por el ejército con el fin de aludir a los grandes planes o
ventajas que el enemigo no poseía y que se mantenían en secreto para ganar las
batallas. Lo anterior se puede corroborar con la obra El Arte de la Guerra de Sun Tzu,
filósofo y militar chino de los años 400-340 AC, quien ha sido retomado múltiples veces
por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus ideas a los negocios. Muchas
frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son referencias de su
obra original y algunas de ellas se han cambiado para acomodarlas a esta jerga, tal es
el caso de ejército por empresa, armamento por recurso o enemigo por competencia
(Castellanos & Cruz, 2014).
La historia de la evolución y desarrollo del pensamiento estratégico se puede dividir en

cuatro etapas: La primera de ellas dio comienzo en 1920 y está enfocada en la
planificación financiera. Esta fase se centra en el presupuesto, en especial el de
producción, ventas, inventario y caja, y se caracteriza por el incumplimiento del mismo.
Los presupuestos estaban asignados a cada una de las áreas: mercadeo, producción y
finanzas, y la característica fundamental era que la estrategia se basaba en dichas áreas
y no en la visión integradora como ocurre hoy en día (Tarzijan, 2008).
La segunda etapa tiene que ver con la planificación financiera de largo plazo. Esta etapa
que comienza aproximadamente en 1950 se basa en la búsqueda de la predicción del
futuro a través de situarse en diversos escenarios (optimista, neutral, pesimista). Hasta
esta segunda etapa, el pensamiento estratégico estaba orientado, fundamentalmente,
por una visión funcional de la empresa, en que se analizaban individualmente sus
diversas áreas, y a partir de dicho análisis funcional se buscaba obtener respuestas más
globales para las necesidades de la empresa (Tarzijan, 2008).
La tercera etapa se caracteriza por tener una visión más global de la estrategia
unificando cada una de las áreas empresariales. Lo anterior se visualiza con las
investigaciones realizadas al respecto por Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred
Chandler e Igor Ansoff quienes ven la necesidad de formular la estrategia de una manera
más articulada y dinámica, unificando las ideas individuales para cada una de las áreas
5
funcionales relacionándolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven.
Las características fundamentales de esta tercera etapa son la visualización de la
empresa desde una manera global, el análisis del mercado y de los competidores que
enfrenta (Tarzijan, 2008).
La cuarta etapa del pensamiento estratégico se caracteriza por enfocarse en el

aprendizaje organizacional y el análisis del entorno de los negocios. Esta etapa señala
que la formulación de la estrategia comienza con el análisis del entorno de la empresa
desde el punto de vista de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, evaluando
la preparación de la empresa para competir en el mercado y a partir de ello, se define
como estrategia qué hacer con el negocio y qué empresa se desea tener en el futuro
apoyándose en la misión, los objetivos estratégicos, la correcta definición de una ventaja
competitiva y los planes de acción que sirven de sustento para el proceso de formulación
de estrategias. Los autores más representativos en esta cuarta etapa son: Peter Drucker,
Kenneth Andrews (autor de la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas), Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael Porter (Tarzijan, 2008).
2.2 La estrategia como fuente de valor
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera,
mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. (Thompson, Arthur; Peteraf; Gamble,
John; Strickland, A.J., 2012)
Esta se enfoca en la búsqueda de beneficios, lo que implica planificar para alcanzar sus
objetivos, en un proceso aplicable tanto para un individuo como para una organización y
para esta última, consistente en lograr ventajas competitivas, para asegurar la
supervivencia y la prosperidad (Grant, 2006).
Para que sea efectiva, las compañías tienen que considerar competir de manera
diferente, es decir, hacer lo que sus competidores no hacen, o simplemente, hacerlo
mejor. Toda estrategia necesita un elemento que sea distintivo, que atraiga a los clientes
y que genere una ventaja. Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable
cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia
que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus
competidores por igualar o sopesar esas ventajas. La estrecha conexión entre ventaja
6
competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda de una ventaja competitiva
permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación de la estrategia.
(Thompson, Arthur; Peteraf; Gamble, John; Strickland, A.J., 2012)
A pesar de que el concepto de estrategia ha sido abordado desde diversas disciplinas y

considera múltiples teorías acerca de su concepto e implementación, existen dos
enfoques que son los principales: El modelo de Porter (1980) el cual considera cinco
fuerzas competitivas del entorno y el de los factores claves del éxito, y, en segundo lugar,
el que toma en cuenta los Recursos y capacidades como fuente de ventajas
competitivas que sean sostenibles a largo plazo en la organización. Ambos modelos
serán explicados con detalle en el siguiente punto.
2.2.1 Del enfoque sectorial al enfoque basado en los recursos: El Modelo de

Porter y la Teoría de los Recursos y Capacidades
2.2.1.1 Modelo de Competencias de Cinco Fuerzas

Antes de analizar los modelos correspondientes, es importante considerar que existen
dos dimensiones del entorno empresarial: El macro ambiente, el cual comprende las
fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento
del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural,
social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas
que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el
comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad del
sector (Baena, 2003).
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la
estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos
de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, y, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se
deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente
expuesto se resume en la Figura 1.
7
Ilustración 1: Modelo de Competencias de Cinco Fuerzas de Porter1
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder de RIVALIDAD Amenaza de

negociación productos y
de los DEL servicios
proveedores SECTOR sustitutos
Poder de
negociación
de los
clientes
Porter (1982) dice: "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten”.
El análisis de las fuerzas permite determinar la rentabilidad de cada sector al estudiar

los principales elementos de competencia, siendo, a la vez, una importarte herramienta
de gestión para los administradores.
Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial se basan en los principales
elementos del mercado que son:
 Competidores Directos: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o

producto.
 Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.
 Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas
productoras del sector, todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus
servicios.
1 Fuente: Elaboración Propia a partir del libro Administración Estratégica, Thompson, 2012.
8
 Productos Sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas
necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el
mercado.
 Competidores potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a
competir con las pertenecientes a un subsector determinado (Baena, 2003)
A continuación, se analizan cada una de las cinco fuerzas que intervienen en el sector
industrial:
1. Amenaza de entrada de los competidores potenciales

El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras de
entrada que existan. En el caso de que existan beneficios superiores a la media en el
sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en
consecuencia, bajando la rentabilidad media. El número de competidores potenciales
estará condicionado a las barreras de entrada2 existentes y a la capacidad de represalia
de las empresas pertenecientes al sector (Baena, 2003).
Las barreras más comunes son las siguientes:
 Economías de escala3
 Curva de experiencia
 Requisitos de capital
 Costos al cambiar de proveedor
 Acceso a insumos
 Acceso a canales de distribución
 Identificación de la marca
 Diferenciación del producto
 Barreras gubernamentales
2 Según Dalmau (1997), se entiende por “barreras de entrada” a cualquier mecanismo por el cual
la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están
obteniendo los competidores ya presentes en él.
3 Ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el
volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y definido (Baena, 2003)
9
2. Competidores existentes
Elemento más determinante del modelo de Porter. Es a fuerza con que las empresas
emprenden acciones para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su
posición competitiva a costa de sus rivales en el sector (Baena, 2003).
Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad

entre los competidores son los relacionados a continuación:
 Concentración de la participación
 Diversidad de los competidores
 Costos fijos elevados
 Diferenciación de los productos
 Costos de cambio
 Crecimiento de la demanda
3. Amenaza de los sustitutos

Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto
en estudio. Representan una amenaza para el sector, ya que se pueden cubrir las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior (Baena,
2003).
Los factores que normalmente permiten saber si realmente constituyen una amenaza
son:
 Disponibilidad de sustitutos
 Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto
 Costo de cambio para el cliente
 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto
4. Poder de negociación de los clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de
negociación que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el
bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad
al precio y poder de negociación (Baena, 2003). Los principales factores en el poder de
negociación son:
10
 Concentración de clientes
 Volumen de compra
 Integración hacia atrás4
 Información de los compradores
5. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de

acuerdo con su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la
producción de sus bienes. Este poder negociador dependerá de las condiciones del
mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan
(Baena, 2003).
Las variables más relevantes de esta fuerza son:
 Concentración de proveedores
 Importancia del volumen para los proveedores
 Diferenciación de insumos
 Costos de cambio
 Integración hacia adelante5
2.2.1.2 Teoría de Recursos y Capacidades

La Figura 4 nos muestra un esquema actual basado en la Teoría de Recursos y
Capacidades. Lo primero que hace es identificar los recursos con los que cuenta la
organización y la forma en la que generará valor a partir de éstos. Luego, se estable el
foco estratégico, vale decir, la industria y el tipo de negocio al cual se dedicarán. Posterior
a esto, se debe valorar o estimar el potencial de renta que pueden generar los recursos.
Finalmente, se podrán fijar objetivos y estrategias sustentados en los pasos anteriores
estableciendo a la vez un sistema de control y monitoreo que ayude a encontrar gaps y
que sirva para el mantenimiento, mejoramiento o creación de nuevos recursos y
capacidades.
4Es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual significa una amenaza
para las empresas del sector.
5 Significa que las empresas aumentan sus canales de distribución, estableciendo tiendas al
detalle que llegan directamente a los clientes.
11
Según Morcillo y Salmador (2005) "No son las ventajas sino la identificación de recursos
y la generación de competencias la que debe ser sostenible para asegurar el control
permanente de las ventajas competitivas"
Ilustración 2: Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las Capacidades para el

Análisis Estratégico6
4. Seleccionar las
estrategias que aprovechen
mejor las capacidades de la ESTRATEGIA
empresa en relación con sus
oportunidades externas.
3. Evaluar el potencial de
generación de renta de los 5. Identificar las
recursos/capacidades en VENTAJA carencias de
términos de su potencial recursos (gaps)
para crear, mantener, y COMPETITIVA que se necesitan
desarrollar una ventaja cubrir Invertir en
competitiva. reponer, aumentar
y mejorar los
2. Identificar las recursos básicos
CAPACIDADES de la empresa.
capacidades de la empresa
¿Qué puede hacer mejor
que los demás?
1. Identificar los recursos de

la empresa y localizar las RECURSOS
fortalezas y debilidades
relativas con respecto a los
competidores.
Con el paso del tiempo, los investigadores han señalado que las empresas que han
logrado crear ventajas competitivas que son sostenibles en el tiempo lo han hecho en
base a sus propios recursos y capacidades, y no en relación con las actividades de los
6Elaboración propia a partir del texto “Teoría de los recursos y capacidades: El foco estratégico
centrado en el interior de la organización”; Bibiana Pulido.
12
agentes del entorno como señalaba Porter en su modelo de competencias de cinco
fuerzas.
Por recursos, definidos así por Wernerfelt (1984) se entiende tanto a los inputs en las
operaciones de la firma, como planta y equipos, propiedad intelectual, entre otros, como
a las capacitaciones y competencias de la gente. Lo importante es reconocer que por sí
solos no crean valor, sino por la interacción entre éstos y las capacidades
organizacionales. A su vez, Grant (1991) define las capacidades como la habilidad de
desempeñar una tarea o actividad que involucra patrones complejos de coordinación y
cooperación entre la gente y los recursos, donde se pueden encontrar I&D, servicio al
cliente de clase superior, etc. Esto indica que a través de su gestión se conseguirán
llevar a cabo las actividades que se han propuesto.
Con el fin de desarrollar con mayor precisión el concepto de estrategia y la importancia

de la teoría de recursos y capacidades como una fuente significativa de valor, se
detallará con mayor precisión ambos conceptos y sus principales modelos y categorías
en el siguiente punto.
2.2.2 Recursos
Son todos los activos, elementos, insumos, bienes tangibles e intangibles que
conjugados armónicamente contribuyen al funcionamiento adecuado de una empresa,
los cuales son necesarios para que pueda lograr los objetivos propuestos (Caim, s.f.)
Según Penrose, el núcleo de la empresa se encuentra implícito en su principal función,

la cual es "adquirir y organizar personas y otros recursos siendo rentable para suministrar
bienes y servicios a un determinado mercado". Estos recursos, según Penrose (1959),
son "cosas físicas que la firma puede comprar, arrendar o producir para su propio uso, y
que las personas pueden contratar para hacer más efectiva una parte (o toda) de la
firma".
Según Caim, existen las siguientes categorías de recursos:
 Recursos humanos: son los servicios que las personas ofrecen a la empresa,
relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar,
realizar actividades y tomar decisiones; de ello depende el manejo y
funcionamiento de los demás recursos.
13
 Recursos físicos o materiales: son los bienes tangibles con que cuenta la
empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: instalaciones, edificios,
oficinas, muebles y enseres, terrenos, instrumentos, herramientas, materia
prima, productos terminados, entre otros. Carecen de complejidad y tecnología.
 Recursos financieros: son los recursos monetarios propios y ajenos con los que
cuenta la empresa, pueden ser: dinero en efectivo, aportes de los socios,
utilidades, préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o
privados y emisiones de valores.
 Recursos tecnológicos: son aquellos tangibles e intangibles con mayor grado
de complejidad que los recursos físicos, y que requieren de tecnología para su
uso o utilización, pueden ser: sistemas de producción, de ventas, de finanzas,
administrativos, maquinaria, equipos, vehículo y software.
 Recursos de conocimiento e información: son aquellos intangibles
representados en el manejo y tenencia de la información y el saber cómo
conocimiento, pueden ser: las investigaciones, los procesos, procedimientos,
manuales, instructivos, capacitaciones, entre otros.
Los recursos y las capacidades esenciales orientan las estrategias y contribuyen a lograr
el potencial de beneficios de la empresa. Como podemos ver en la Figura 3, los recursos
se clasifican en las categorías de tangibles, intangibles, humanos y de capital. Cada uno
entrega ventajas de distinta índole que pueden ser aprovechadas por las organizaciones
para establecer una estrategia que sea coherente con los objetivos de la empresa.
14
Ilustración 3: La relación entre recursos, capacidad y ventaja competitiva7
Ventaja Competitiva ESTRATEGIA Factores claves de

éxito del sector
Capacidades Organizativas
RECURSOS
Tangibles Intangibles Humanos Capital

Físicos Reputación Conocimientos Organizacional
Financieros Tecnología Comunicación Estructura
Cultura Motivación organizacional
Marca Líneas de autoridad
Formas de reporte
Control-Sistemas
2.2.3 Capacidades
Selznick (1957) utiliza el término "competencia8" para describir las cosas que una
organización hace mejor que sus competidores. Prafalad y Hamel (1990) acuñaron el
término de "competencias esenciales" (core competences) para distinguir las
capacidades que son fundamentales para el resultado de la empresa y para su
estrategia, y para ello las definen como "aquellas que surgen del aprendizaje colectivo
de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas
técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías".
Además, según Morcillo (1997), las competencias deben cumplir tres condiciones para
que sean esenciales:
 Que su valor sea percibido por el cliente y que le ofrezca a éste un notable valor.
 Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores.
 La competencia sea extensible o aplicable a varias líneas de productos y
servicios.
7 Fuente: Elaboración propia a partir del texto “Estrategia basada en los recursos y capacidades:
criterios de evaluación y el proceso de desarrollo”; Raúl Armando Carmona.
8 Siendo competencia un sinónimo de capacidad.
15
Relación entre recursos y capacidades
Existe una relación funcional predeterminada entre los recursos de la empresa y sus
capacidades, pero los tipos, las cantidades y la calidad de los recursos pueden colocar
limitaciones sobre las rutinas organizativas y las normas por las cuales son efectuadas.
Sin embargo, una clave en las relaciones entre recursos y capacidades es la habilidad
de una organización para alcanzar cooperación y coordinación entre equipos de
personas. Esto requiere que se motiven y socialicen a sus miembros en una forma que
conduzca al desarrollo de rutinas de funciones planas, siendo el estilo de la organización,
los valores, las tradiciones y el liderazgo estímulos importantes para la cooperación y el
compromiso de sus miembros.
En el siguiente punto se establecerá la relación existente entre el concepto de gestión y

su manejo como un eje central en los procedimientos de Recursos Humanos.
2.2.4 Gestión estratégica de RRHH
Parece evidente que existe una relación directa entre la gestión estratégica de las
empresas y sus resultados finales y, en muchos de los casos, el agente que actúa de
vínculo entre ambos no es otro que el responsable de los recursos humanos de la
empresa. La excelencia en la gestión de personas es crucial para mejorar los procesos
internos de la organización y sus resultados financieros (Jackson y Schuler, 2000). Bajo
esta perspectiva, las personas de la empresa se convierten en un recurso valioso que
hay que desarrollar a la vez que estimular, para conseguir su compromiso con los
objetivos empresariales. Solo mediante el compromiso de los empleados se podrán
maximizar los resultados:
"Una estrategia centrada en las personas posibilita mayores niveles de servicio

al cliente y permite que las empresas compitan sobre la base del precio. Por la
misma regla, la no consideración del personal como fuente de ventaja competitiva
y la aplicación de prácticas de gestión pobres y de escaso compromiso
contribuyen al declive organizativo"…"Las buenas prácticas de gestión de
motivación y lealtad, lo que en consecuencia produce buenos resultados9".
9Fuente: La dirección de Recursos Humanos clave para la excelencia empresarial, Jeffrey Pfeffer
(2000)
16
Por lo tanto, la gestión de recursos humanos se centra principalmente en la gestión de
las personas de una organización para la consecución de mejores resultados
organizacionales, y para ello se sugiere la existencia de un conjunto de políticas y
prácticas que guían esta gestión y la orientan a la consecución de resultados. Paauwe y
Boselie (2005) afirman que la mayoría de los estudios realizados en el campo de HRM10
lo definen en términos de prácticas de recursos humanos o bien como conjunto o sistema
de prácticas de recursos humanos, los cuales son especificados en el próximo capítulo.
10 HRM: Human Resource Management
17
2.3 Gestión y análisis de las prácticas de Recursos Humanos
Hay que aprender a tratar a las personas como recurso […] no hay que cuestionar cuánto
cuestan, sino cuánto rinden, cuánto producen.
Peter F. Drucker
La estrategia de recursos humanos se ha convertido en un tema cada vez más

importante para la investigación ya que proporciona un medio por el cual las empresas
pueden mejorar su competitividad y promover la eficiencia administrativa.
Mediante la gestión eficaz de sus recursos humanos, las empresas nutren el tipo de
comportamiento del empleado que es esencial para el éxito de su estrategia competitiva.
Además, facilitan el desarrollo de una fuerza de trabajo que cumpla con los requisitos de
la estrategia competitiva de negocios, de modo que se logren objetivos y misiones
organizacionales. (Tung-Chun, 2001)
La suposición de un estrecho vínculo entre la estrategia empresarial y los métodos de

gestión de recursos humanos se basa en la teoría de la contingencia. Esta teoría
sostiene que los métodos de recursos humanos se seleccionan de acuerdo con el tipo
de estrategia competitiva adoptada por una empresa. Asume que las empresas que
coordinan estrechamente su estrategia empresarial y las actividades de la gestión de
recursos humanos logran mejores resultados que las empresas que no lo hacen.
Según Abarzúa, Contreras & Robles, Los objetivos que se persiguen por medio de las
prácticas eficientes de recursos humanos son algunos de los siguientes:
 Conceptualizar y administrar en el largo plazo las capacidades de las personas

como una ventaja competitiva.
 Vincular el desempeño de las personas y equipos al desempeño global de la
organización.
 Localizar y adaptar correctamente los programas de gestión de forma que sean
coherentes con la cultura empresarial que se busca.
 Administrar el cambio hacia un tipo de organización que se desenvuelve en
entornos globalizados de forma competente a través de un desempeño mejorado
y mayor involucramiento de los empleados.
18
 Nuevos conocimientos en el área de los Recursos Humanos, diferenciándola
como un área profesional de especialización.
 Gestión apropiada de los nuevos medios tecnológicos y su aplicación a las tareas
del área (bases de datos fiables, comprensivas y online)
Los retos de la planificación estratégica de los recursos humanos que se presentan en

la actualidad son el mantenimiento de la ventaja competitiva (las prácticas son de fácil
imitación), el refuerzo continuo que significa la estrategia para la empresa en su conjunto
(ya que demanda sistemas de comunicación que sean efectivos para reducir la
incertidumbre y para llegar a todas las unidades empresariales) y la concentración
excesiva en los problemas cotidianos ( que no permiten a los administradores centrarse
en los objetivos de largo plazo) (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008).
En este estudio en particular y en base a la literatura estudiada, se determinaron los

siguientes conceptos estratégicos de RRHH para lograr una ventaja competitiva que sea
exitosa, los cuales se especifican en detalle en cada uno de los próximos puntos:
 Liderazgo.
 Motivación de los trabajadores.
 Cultura organizacional
 Orientación estratégica de las prácticas de Recursos Humanos
2.3.1 Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como un proceso que involucra la inspiración y el

empoderamiento de otros para que voluntariamente se comprometan a lograr la visión
del líder (Wright & Noe, 1996). Otros autores (Yulk, 1994) conceptualizan el liderazgo
como un proceso de influencia social a través del cual un individuo ejerce influencia, en
forma intencional sobre otros para estructurar las conductas y las relaciones al interior
de un grupo u organización.
Existen muchas teorías que presentan un énfasis distinto para abarcar el concepto de
liderazgo. La teoría de las características sugiere el valor de contar con procedimientos
para identificar las características pertinentes del liderazgo que se asocian con un
rendimiento eficiente en las organizaciones. La teoría del comportamiento sugiere que
también puede ser útil el desarrollo organizacional encaminado a aumentar la
19
consideración de los líderes y el adiestramiento de éstos para que sean flexibles y
muestren diversos estilos. Finalmente, la teoría situacional, como la de Fielder, sugiere
que la administración puede adecuar la tarea del líder, y que muchas veces puede ser
más fácil y más eficaz cambiar la naturaleza de la tarea que volver a capacitar al líder o
contratar a uno nuevo.
La presencia de sujetos con estas características dentro de las organizaciones permite

aumentar el grado de motivación y lealtad de los subordinados, ya que se convierten en
un factor modelador que puede incidir en su conducta para orientarla hacia mejores
resultados en pos de los intereses de la firma. Como señalan (Suárez & Ibarra), “Una
clave en las relaciones entre los recursos y capacidades es la habilidad de una
organización para alcanzar cooperación y coordinación entre los equipos de personas.
Esto requiere que motiven y socialicen a sus miembros en una forma que conduzca al
desarrollo de rutinas de funciones planas, siendo el estilo de la organización, los valores,
las tradiciones y por sobre todo el liderazgo de sus administradores estímulos
importantes para la cooperación y el compromiso de sus miembros”.
Ilustración 4: Personalidad, capacidades y habilidades asociadas con el liderazgo

efectivo11
Rasgos de Personalidad Capacidades Habilidades Sociales

Adaptabilidad Inteligencia Capacidad para obtener
Ajuste social (normalidad) Juicio cooperación
Agresividad y asertividad Conocimiento Capacidad administrativa
Dominio Oratoria Popularidad y prestigio
Equilibrio y control Sociabilidad
emocional Participación social
Independencia Tacto y diplomacia
Originalidad y creatividad
Integridad personal
Confianza en sí mismo
11 Elaboración propia a partir del texto “El liderazgo: Un enfoque teórico”; Gómez, Rodríguez
20
2.3.2 Motivación
2.3.2.1 Principales Definiciones y Teorías

Lograr que las personas den lo mejor de sí es su trabajo, incluso en circunstancias
difíciles, es uno de los desafíos más permanentes y complicados que enfrentan los
ejecutivos.
La motivación es un set de fuerzas que inician y energizan la conducta relativa al trabajo,

y determinan su forma, canalización, dirección, intensidad y duración. (Gómez &
Rodríguez, 2008). Dentro de las teorías más importantes acerca de la motivación
encontramos la Jerarquía de las necesidades Maslow, la Teoría de los dos factores de
Herzberg y el Modelo situacional de motivación de Vroom, los cuales se especifican a
continuación:
 La jerarquía de las necesidades de Maslow
Jerarquía de cinco necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida

que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el
predomino de su comportamiento. La categoría de necesidades se desglosa en
fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización:
Necesidades fisiológicas: Necesidades vitales para la sobrevivencia. Son de orden

biológico como la alimentación, el sueño, el reposo y abrigo. También se denominan
necesidades básicas ya que las demás necesidades son secundarias hasta que no se
hayan cubierto las de este nivel.
Necesidades de seguridad: Segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que

la persona se proteja de cualquier peligro, ya sea real o imaginario, físico o abstracto.
Acá figuran la seguridad física, del empleo, ingresos y recursos, familiar, y de salud.
Necesidades sociales: Relacionadas con la vida del individuo en la sociedad.

Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad,
afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicas y de seguridad) se hallan
relativamente satisfechas.
Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como se ve y la evalúa la

persona. Incluye la seguridad y la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y
reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración.
21
Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar
todas las potencialidades humanas de la persona. Mientras que las cuatro necesidades
anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las
necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas
intrínsecas, ya sea la realización del potencial, la utilización plena de los talentos
individuales, la búsqueda de una misión en la vida, etc.
 Teoría de los dos factores de Herzberg
También conocida como la Teoría de la Motivación-Higiene establece que los factores

que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente
de los factores que producen la satisfacción. La teoría indaga de que el hombre tiene un
doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que interviene
en la motivación en el trabajo12:
Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales.
Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la
administración; relaciones con el supervisor; competencia técnica del supervisor;
salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen
el contexto del cargo.
Factores motivacionales: Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo.

Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados.
Incluyen: delegación de la responsabilidad; libertad de decidir cómo realizar un trabajo;
ascensos; utilización plena de las habilidades personales; formulación de objetivos y
evaluación relacionada con éstos; simplificación del cargo (llevado a cabo por quien lo
desempeña); ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
12 Fuente: https://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-dos-factores-de-herzberg/
22
 Modelo situacional de motivación de Vroom
Se refiere únicamente a la motivación para producir. Los factores que determinan en

cada individuo la motivación para producir son:
 Los objetivos individuales

 La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos particulares
 La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad. Propone un
modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y
graduales que conducen a un objetivo final. El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que
representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relación causal
entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.
2.3.2.2 La motivación en las organizaciones

La motivación es un problema organizacional perenne dado los rápidos cambios en las
condiciones económicas y los valores sociales que enfrentan los contextos
organizacionales; como la inseguridad laboral, el desarrollo acelerado de la tecnología
que afecta las destrezas para el trabajo, las presiones del cambio constante y lo poco
predecible que se ha vuelto el entorno, todo inmerso en la introducción de nuevos
enfoques organizacionales. (Gómez & Rodríguez, 2008) .
En la Figura 5 encontramos un esquema propuesto por Nohria, Grosberg & Lee (2008),
donde se resumen cuatro impulsos, sus palancas básicas, y las acciones que deben
seguir las organizaciones para satisfacer las motivaciones de sus trabajadores. Como
podemos ver, un sistema de recompensas, una cultura única, puestos bien diseñados y
procesos transparentes de gestión son la clave para asegurar el compromiso a largo
plazo. Esto garantiza un mayor grado de lealtad, perdurabilidad y aumenta el nivel de
productividad de los trabajadores.
23
Ilustración 5: Cómo satisfacer los impulsos que mueven a los empleados13
IMPULSO PALANCA BÁSICA ACCIONES

1. Adquirir Sistemas de  Diferencie claramente a quienes
recompensas de desempeñan bien de los que
lo hacen mal o mediocremente
 Vincule claramente las
recompensas con el desempeño
 Pague igual de bien que sus
competidores
2. Formar lazos Cultura  Fomente la confianza mutua y la
amistad entre colegas
 Valore la colaboración y el trabajo
en equipo
 Aliente el intercambio de mejores
prácticas
3. Comprender Diseño del puesto  Diseñe trabajos que tengan roles

de trabajo particulares e importantes en la
organización
 Diseñe trabajos que sean
significativos y que fomenten un
sentido de contribución a la
organización
4. Defenderse Procesos de  Aumente la transparencia en
gestión del todos los procesos
desempeño y de  Enfatice la justicia en los
asignación de procesos
recursos  Construya confianza siendo justo
y transparente al otorgar
recompensas, tareas u otras
formas de reconocimientos
El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en

el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente
a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y que
influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando
no se logra satisfacer esas necesidades (Chiavenato, 1999)
13Elaboración propia a partir del texto “Motivación de los empleados: Un poderoso modelo
nuevo”; Nohria, Grosberg & Lee; 2008
24
2.3.3 Cultura Organizacional
La cultura organizacional son los supuestos y creencias básicas compartidas por los
miembros de una organización. Estas creencias actúan inconscientemente y definen lo
que se da por sentado en la perspectiva que tiene una organización de sí misma y de su
entorno (Gómez & Rodríguez, 2008).
Algunos elementos claves que componen la cultura organizativa son las regularidades
observadas del comportamiento en la relación entre las personas, como el lenguaje que
se utiliza y los rituales de comportamiento y diferencias; las normas que giran en torno a
los grupos de trabajo, como la norma de trabajar lo que corresponde por un salario justo;
los valores dominantes acatados por una organización, como la calidad del producto o
los precios bajos; la filosofía que guía la política de la organización para con sus
empleados y consumidores; las reglas del juego para mantenerse en la organización; los
"hilos" que debe aprender a mover el nuevo empleado para ser aceptado; el ambiente o
clima en una organización por la distribución física y la forma en que sus miembros se
relacionan entre sí, con los consumidores o con los de afuera.
Cuando los empleados enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización

influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver
los problemas. Según Robbins & Coulter, (2005), las culturas en las que los valores
fundamentales están muy arraigados y difundidos ejercen mayor influencia en los
empleados que las culturas débiles. Cuanto más aceptan los empleados los valores
fundamentales de la organización y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte
es la cultura. Además, cuando los valores son claros y aceptados, los empleados saben
qué tiene que hacer y qué se espera de ellos, así que pueden actuar rápidamente para
resolver los problemas y con ello evitan que el desempeño disminuya.
2.3.4 Orientación estratégica de las prácticas
Las prácticas de recursos humanos más importantes corresponden a las actividades de

contratación, formación y desarrollo de la carrera profesional, evaluación del
desempeño, remuneración y relaciones laborales. Cada una de estas prácticas, para
que sea efectiva, debe estar alineada con los objetivos organizacionales y la estrategia
de la compañía. De esta manera, la empresa gestiona una ventaja competitiva a partir
25
de la eficacia de sus procesos y administración, dándole un énfasis al apoyo de la
consecución de la estrategia por medio de estas prácticas. Además, estas deben
considerar las motivaciones y aspiraciones de sus trabajadores. Los planes de sucesión
y programas de desarrollo de carrera son vitales para retener a los talentos dentro de las
organizaciones, y a la vez se convierten en un recurso atractivo a largo plazo. Las
prácticas más importantes se explican con detalle a continuación:
 Contratación
La contratación forma parte de las actividades de RRHH diseñadas para garantizar que
se dispone de los empleados adecuados, en el lugar preciso y en el momento justo.
Involucra decisiones de contratación interna o externa, a manos del supervisor o del
departamento de RRHH, y el énfasis en el "ajuste” del candidato a la cultura de la
empresa o en las cualificaciones y capacitaciones técnicas.
 Evaluación del desempeño
Los directivos evalúan lo bien que los trabajadores desempeñan las tareas que les han
sido asignadas realizando evaluaciones del desempeño. Algunas opciones estratégicas
que consideran son las evaluaciones personalizadas o procedimientos de evaluación
uniformes, las evaluaciones orientadas al desarrollo o al control, evaluaciones
multiobjetivo o con un único objetivo, evaluaciones con múltiples evaluadores o sólo
donde evalúan los supervisores, entre otras.
 Formación y desarrollo de la carrera profesional
Las actividades de formación y desarrollo de la carrera profesional están diseñadas para

ayudar a la organización a satisfacer necesidades de cualificación de los trabajadores y
para ayudar a los empleados a lograr su máximo potencial. Algunas alternativas
estratégicas son la formación individual, la formación en equipo; formación en el trabajo,
formación externa; formación específica, formación genérica; "compra" de cualidades
contratando trabajadores experimentados por un salario mayor o "creación" de
cualidades ofreciendo formación a los trabajadores con menor experiencia contratados
por un salario bajo, etc.
 Remuneración
Es el pago que reciben los empleados a cambio de su trabajo. Algunas de las opciones
estratégicas en función de los pagos son la retribución fija o variable, en función del tipo
26
de trabajo o en función de la contribución individual; retribución en función de la
antigüedad o basada en el desempeño, decisiones de retribución centralizadas o
decisiones de retribución descentralizadas
 Relaciones laborales
Las relaciones con los empleados y las relaciones laborales hacen referencia a la
interacción entre trabajadores y la dirección. Las opciones estratégicas que consideran
son la comunicación de arriba a abajo, comunicación de abajo a arriba y
retroalimentación; la eliminación o aceptación de sindicatos y el enfoque de
confrontación o dirección suave.
2.4 Impacto de las políticas de Recursos Humanos en la generación de valor para

las Empresas
La gestión de recursos humanos efectiva ya no se refiere a la simple ejecución de un

conjunto estándar de políticas y procedimientos. Más bien, requiere cuestionar y
comprender las relaciones entre las opciones de gestión de las personas, las estrategias
y metas de la organización y las posibilidades que presenta el entorno externo. La
gestión estratégica de los RRHH requiere la búsqueda de conjuntos de políticas y
prácticas que hacen posible producir capacidades que son valiosas para la empresa y
que permiten a la vez cuantificar el impacto de estas medidas en términos financieros.
Uno de los principales retos que ha enfrentado el área de RRHH es demostrar la relación
entre las prácticas, el desempeño de los trabajadores y los resultados de la firma. Para
que los programas sean eficaces, se debe incurrir en altas inversiones de dinero y
tiempo, y como las prácticas están orientadas a producir cambios en determinadas
conductas y comportamientos de los trabajadores, los resultados que se esperan se dan
en su mayoría en un largo plazo. Todos estos factores hacen que los directivos e
inversionistas se muestren reacios a invertir en programas de RRHH, ya que consideran
que los costos son mayores que los beneficios que podrían tener. Esto ha implicado
ampliar el enfoque de la investigación de gestión de recursos humanos desde un
enfoque micro a un enfoque macro o estratégico. La perspectiva estratégica de gestión
de recursos humanos pone de manifiesto la importancia de las prácticas de recursos
27
humanos para el desempeño organizacional, como la rotación de personal, la
productividad y el desempeño financiero. (Richard & Brow, 2001)
La organización que elija las políticas de trabajo de alto rendimiento debe tener una
visión estratégica y ser claro sobre los objetivos de la organización, los costos de la
introducción del programa y el valor de las nuevas capacidades que el programa espera
crear. Recursos Humanos debe asistir en la conexión del entorno externo e interno de la
empresa ya que el entorno competitivo presenta un rápido cambio tecnológico y el
conocimiento sobre el entorno emergente se desarrolla cada vez más en la mente de las
personas. (Roos & Pike, 2004)
Según (Torres, 2005), se pueden identificar cuatro enfoques básicos para medir el
impacto en los resultados de negocio que tiene la gestión del capital humano:
1. Medición de la correlación de las prácticas de capital humano con los

resultados financieros de las empresas a través de estudios de investigación en
varias empresas.
2. Medición de la contribución estratégica del capital humano de acuerdo con la

estrategia de la empresa o Unidad de Negocio.
3. Medición del impacto de intervenciones o programas específicos de capital

humano a través de procesos de medición que vinculen las acciones de capital
humano con los resultados de negocio y cuantifiquen sus beneficios económicos
particulares.
4. Medición del impacto económico del capital humano a nivel de la empresa a

través de indicadores financieros de productividad y generación de valor del
capital humano.
Estos enfoques permiten cuantificar el aporte de los programas estratégicos por medio
de índices de productividad, indicadores financieros de capital humano, indicadores de
contribución estratégica, encuestas y estudios sobre el impacto de las prácticas de
capital humano y la medición del ROI de los programas de talento humano.
28
2.5 Análisis de la metodología ROI y su relación en el impacto financiero en los
Recursos Humanos
Este punto tiene como objetivo desarrollar a nivel teórico el modelo de cuatro niveles de
Kirkpatrick y la evaluación del análisis ROI como una herramienta para la valoración de
intangibles. Este modelo es aplicado en el próximo capítulo para poner en evidencia la
relación entre los planes de inversión y la rentabilidad futura a partir del entrenamiento
de las personas.
2.5.1 Modelo de Evaluación de Cuatro Niveles de Kirkpatrick
Este modelo fue planteado por el profesor Donald L. Kirkpatrick en los años sesenta, y
se basa en cuatro niveles de formación que representan una secuencia coherente de
evaluar las acciones formativas. Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el
nivel siguiente. Según se avanza, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo,
pero también proporciona información más valiosa. Ninguno de los niveles debería
pasarse por alto para llegar a aquél que el formador considere más importante. Estos
cuatro niveles son:
Nivel 1: Reacción
Nivel 2: Aprendizaje
Nivel 3: Conducta
Nivel 4: Resultados
El primer nivel de reacción se refiere a cómo reaccionan y perciben los participantes la

formación que acaban de recibir. Es decir, mide el nivel de satisfacción respecto a la
formación impartida, la claridad de sus instructores y sus métodos de enseñanza, la
calidad de las instalaciones, etc.
El segundo nivel de aprendizaje tiene relación con las nuevas competencias adquiridas
por los participantes gracias a la formación, midiendo el cambio en conocimientos,
habilidades y actitudes mediante pruebas o test validados y confiables.
El tercer nivel de comportamiento intenta medir si los alumnos de un curso pueden

aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Para esto, es necesario esperar y
29
determinar un lapso intermedio para realizar la evaluación, ya sea mediante entrevistas
y/o cuestionarios, además de la observación del desempeño laboral por parte del equipo
directivo y los supervisores.
Por último, se intenta medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan
en la organización de forma efectiva y eficiente. Estos pueden consistir en aumentos en
la producción, mejora de la calidad, menores costos, reducción de la frecuencia y/o
gravedad de los accidentes, incremento en las ventas, reducción de la rotación de la
plantilla y mayores beneficios14.
2.5.2 Metodología ROI
Este modelo tiene sus inicios en los años setenta y fue incorporado al modelo de los
cuatro niveles de Kirkpatrick por Jack Phillips.
El objetivo básico del cálculo del ROI en una acción formativa, es el conocer si la acción
es productiva para la organización desde un punto de vista financiero, además de
identificar cuáles son las ventajas y los inconvenientes de la puesta en marcha que pudo
haber generado dentro de la organización (Phillips, 2011).
Este modelo se constituye en base a las siguientes etapas:
1. Reacción y planes de acción: Se miden las reacciones de los participantes

hacia el programa y los planes de acción que ellos proponen, generalmente, a
través de encuestas de reacción.
2. Aprendizaje: Se miden habilidades, conocimientos o cambios de actitud, por

medio de pruebas, resolución de casos, simulaciones en línea, etc.
3. Aplicación: Se miden los cambios reales que el programa ha provocado en la

conducta de los participantes sobre el trabajo y los progresos que estos han
tenido. Se mide usualmente a través de supervisión, seguimiento o evaluación
del desempeño.
4. Impacto en las variables propias del negocio: Se miden los cambios de las
variables de impacto en el negocio, las cuales fueron redefinidas, guardando
14 Fuente: https://www.mindtools.com/pages/article/kirkpatrick.htm
30
relación con los objetivos del programa, evaluando si hay una mejora o un
empeoramiento.
5. Retorno de la inversión: Cálculo del ROI propiamente tal, se compara con el

valor monetario de los resultados con los costos del programa, usualmente
expresado en porcentaje.
Siendo la fórmula de evaluación la siguiente:
ROI15: Beneficios Netos del Programa x 100

Costos del Programa
15 Nota: Un indicador mayor que 1 significa que la rentabilidad del programa es positiva.
31
3 ESTUDIO APLICADO A LA EMPRESA METRO DE SANTIAGO
A continuación, se realizará un análisis para estudiar las prácticas de recursos humanos

de la empresa Metro de Santiago. El estudio comprende una recopilación de fuentes
primarias de información que describen la historia y el desarrollo de la empresa a través
de los años, y sus principales objetivos y lineamientos estratégicos, para luego analizar
las actividades de Recursos Humanos y los principales desafíos que actualmente está
enfrentando esta empresa en torno a esta área.
3.1 Presentación de Antecedentes Descriptivos
En esta primera parte se desarrollarán los principales antecedentes descriptivos

asociados a la empresa. Luego, se desarrollará el caso en base a un problema específico
de rotación.
3.1.1 Descripción de la Empresa
Metro de Santiago es la empresa de ferrocarril metropolitano que conecta a las comunas

de la capital a través de sus seis líneas operativas, y por la cual diariamente se
transportan alrededor de 2.500.000 de pasajeros.
Dentro de sus prioridades estratégicas correspondientes al período 2016 se encuentran

los siguientes lineamientos:
1. Mejorar la calidad de vida mediante una experiencia de viaje satisfactoria.
2. Desarrollar servicios no tarifarios.
3. Aportar al desarrollo del sistema de transporte público integrado.
4. Garantizar sostenibilidad financiera, social y medioambiental.
5. Fomentar el desarrollo de las personas en un entorno de colaboración y

felicidad16.
16 Fuente: https://www.metro.cl/
32
3.1.2 Aspectos Históricos Relevantes
En el año 1968, el presidente de la República, Eduardo Frei Montalva, firmó el decreto

que marcó el nacimiento del Metro de Santiago, siendo el 15 de mayo de 1975 el primer
día que un tren salió a las vías de la ciudad, recorriendo entre San Pablo y Estación
Central. En 1978 se inauguró la L2 del metro con estaciones que van desde Los Héroes
a Franklin, a las cuales se sumaron seis estaciones más durante el mismo año. Los
trabajos de extensión de las líneas continuaron hasta extender la L1 hasta la estación
Escuela Militar alcanzando los 25 km de red. Durante el año 1987 el Metro creció con la
apertura de dos nuevas estaciones: Santa Ana y Cal y Canto. Además, se inició el
sistema de Metrobus con 11 recorridos desde las estaciones Escuela Militar, Lo Ovalle
y Las Rejas.
En enero del año siguiente, se aprobó la Ley 18.772, por la cual la Dirección General de
Metro, dependiente hasta ese entonces del Ministerio de Obras Públicas, pasó a ser una
sociedad anónima, siendo sus principales accionistas la Corporación de Fomento a la
Producción (CORFO) y el Fisco, representado por el Ministerio de Hacienda.
En abril de 1997 se inauguró el primer tramo de la L5, desde el paradero 14 de Vicuña

Mackenna (estación Bellavista de la Florida) hasta Plaza Italia (estación Baquedano),
con una longitud total de 10,3 km. Un par de años más tarde, se crea la Corporación
Cultural MetroArte, con el fin de poner a disposición de los pasajeros del metro distintas
manifestaciones artísticas.
En el 2002, se inició la construcción de la línea 4 hacia Puente Alto, anunciada el año

anterior. Esta permitió unir a 11 comunas y benefició a más de un millón de habitantes.
Se inauguraron, además, dos nuevas estaciones, Cumming y Quinta Normal, y a fines
del mismo año entraron en operación las estaciones El Parrón y La Cisterna,
correspondientes a la extensión de la L2.
En el año 2005 se inauguró la L4 del Metro, finalizando su construcción al año siguiente

con el trazado que conectó finalmente las estaciones de Puente Alto y Tobalaba,
convirtiéndose así en el recorrido más extenso de todo el sistema con 24,7 km y 22
estaciones en total. Esta línea fue complementada con un ramal, la L4A, la cual permitió
unir las líneas 2 y 4.
Con la inauguración del nuevo sistema de transporte, el Transantiago, Metro se convirtió

en el protagonista del sistema público integrado aumentando su afluencia en un 81%.
33
En el 2008, se inauguró el terminal intermodal Vespucio Norte, las primeras guarderías
de bicicletas (BiciMetros) y el SubCentro en estación Escuela Militar.
En febrero de 2011 se inauguró la ampliación de la Línea 5 con siete nuevas estaciones:

Barrancas, Laguna Sur, Las Parcelas, Monte Tabor, Del Sol, Santiago Bueras y Plaza
de Maipú, con un total de 8,6 km. La L5 en su totalidad alcanzó una demanda estimada
de 80 millones de viajes al año, unos 300 mil al día. Ese mismo año, Metro anunció el
trazado de dos nuevas líneas: 6 y 3, comenzando con las obras iniciales de ingeniería y
los procesos técnicos para su construcción.
En el año 2016 la afluencia de pasajeros en la red alcanzó a 670,1 millones de viajes, lo

que significa un aumento de 1,3% respecto al 2015. El tren subterráneo sigue siendo
protagonista del transporte público capitalino. La afluencia del año 2016 se distribuyó
con un 38,9% en Línea 1; 18,1% en Línea 2; 17,9% en Línea 4; 3,1% en Línea 4A y un
21,9% en la Línea 5.
En noviembre de 2017 fue inaugurada la L6 del Metro, la cual permitió unir las comunas
de Providencia y Cerrillos en tan sólo 20 minutos de viaje. Además, destaca el uso de
nuevas tecnologías en los sistemas de operación, al integrar trenes con pilotos
automáticos y andenes con puertas que evitan los accidentes en las vías férreas17.
3.1.3 Definiciones Estratégicas
El plan estratégico orientado hacia el 2020 busca estructurar y dar foco al trabajo
teniendo en cuenta el rol actual que cumple el Metro en la ciudad y el significado del
servicio para la ciudadanía como parte del sistema público integrado, declarando,
además, que todos los viajes importan tanto a los propios trabajadores como a cada uno
de sus clientes.
La misión y visión de la empresa se encuentran definidas de la siguiente forma:
Misión
Garantizar, como Empresa protagonista del transporte público, una experiencia
de viaje segura y confiable, con eficiencia y sostenibilidad, contribuyendo a una
mejor ciudad.
34
Visión
Ser una empresa de la que todos los ciudadanos se sientan orgullosos.
Valores
 Orientación al Cliente: Trabajamos por ser una de las mejores empresas

de servicio del país.
 Seguridad: Tu seguridad está primero.
 Excelencia Operacional: Transporte predecible, seguro y eficiente.
 Colaboración: Trabajando juntos, aprendemos y avanzamos más rápido.
 Transparencia: Orientada a todos nuestros actos18.
Lineamientos Estratégicos
Las prioridades estratégicas de Metro de Santiago establecidas para el período 2016 se
rigen a partir de los siguientes lineamientos:
1. Mejorar la calidad de vida mediante una EXPERIENCIA DE VIAJE

satisfactoria.
2. Desarrollar SERVICIOS NO TARIFARIOS.
3. Aportar al DESARROLLO del sistema de transporte público integrado.
4. Garantizar SOSTENIBILIDAD financiera, social y medioambiental.
5. Fomentar el desarrollo de LAS PERSONAS en un entorno de colaboración
y felicidad.
Fuente: Reporte de Sostenibilidad 2016 Metro de Santiago
A partir de cada lineamiento, se definieron los siguientes objetivos estratégicos

corporativos:
1. Mejorar la calidad de vida mediante una experiencia de viaje satisfactoria:
 Asegurar una experiencia de viaje a través de un servicio seguro, confiable,
predecible, informado y con un adecuado estándar de comodidad.
 Asegurar la experiencia operacional.
 Mejorar las condiciones de seguridad de los pasajeros
 Desarrollar un modelo de segmentación y conocimiento de clientes para definir
propuestas por segmento.
18 Fuente: https://www.metro.cl/corporativo/mision-vision
35
2. Desarrollar servicios no tarifarios rentables:
 Entregar una mejor experiencia de servicio por medio del desarrollo de servicios
no tarifarios.
 Maximizar la calidad del servicio de la red de carga para los ciudadanos.
 Capturar la Plusvalía en las áreas de entorno de las actuales y futuras estaciones.
3. Aportar al desarrollo del sistema de transporte público integrado:

 Aportar una oferta de valor de largo plazo y contribuir a la integración urbana.
 Lograr excelencia en la ejecución de los nuevos proyectos en tiempo,
presupuesto y forma, de manera sostenible.
4. Garantizar la sostenibilidad financiera, social y ambiental:

 Establecer un vínculo fluido y permanente con stakeholders y la comunidad,
favoreciendo la inclusión y la inserción urbana.
 Incentivar iniciativas de eficiencia energética y buenas prácticas
medioambientales.
 Optimizar costos, ingresos y estructura tarifaria, y mantener un modelo de
endeudamiento de mínimo costo.
5. Fomentar el desarrollo de las personas en un entorno de colaboración y

felicidad:
 Fomentar una cultura organizacional basada en colaboración, felicidad y
seguridad de nuestras personas.
 Desarrollar estructura, competencias organizacionales y gestión de talentos.
 Asegurar la gestión del conocimiento de la empresa.
 Desarrollar capacidades de innovación y mejora continua19.
19 Fuente: http://www.metro.cl/corporativo/reporte-de-sostenibilidad
36
3.1.4 Estructura Organizacional
La Administración de Metro de Santiago está radicada en su Directorio, integrado por su

Presidente, Vicepresidente y cinco Directores. De dicho organismo dependen el Gerente
General, Contraloría Interna y el Compliance Officer.
El Gerente General ejerce la administración de la Empresa a través de seis Gerencias

Corporativas y tres divisiones. En las Gerencias Corporativas se incluyen: Personas,
Administración y Finanzas, Planificación y Desarrollo, Estudios y Negocios de Transporte
y Clientes y Sostenibilidad. En las divisiones se encuentra una primera División de
Transporte de Pasajeros de la cual dependen las Gerencias de Operaciones y Servicios,
Mantenimiento, Ingeniería y Proyectos Operacionales, Implementación Líneas 6 y 3.
Luego, se encuentra una segunda División de Proyectos de Expansión y la última
División es la de Medios de Pago. Además, depende directamente del Gerente General
la Gerencia de Negocios, el Oficial de Seguridad de la Información y Asesor de la
Gerencia General.
Ilustración 6: Organigrama Metro de Santiago20
20 Fuente: http://www.metro.cl/corporativo/reporte-de-sostenibilidad
37
3.1.5 Dotación de Personal
Metro considera a sus trabajadores y trabajadoras como uno de los pilares principales
de la empresa, entendiendo que las condiciones y posibilidades de desarrollo de éstos
son fundamental para una exitosa gestión.
Al 31 de diciembre de 2016 la dotación total era de 4007 personas, de las cuales un 97%
posee un contrato con jornada completa y un 96% tiene un contrato de carácter
indefinido. En relación con la dotación por género, el 79,1% de los trabajadores
corresponden a hombres y un 20% a mujeres.
Tabla 1: Dotación de Personal en base a Categoría de Trabajador
Categoría de Trabajador 2013 2014 2015 2016

Conductores 1031 1036 1007 966
Ejecutivos 56 55 57 56
Jefes 199 219 232 242
Jefes de estación 416 419 415 422
Personal operativo 153 155 204 235
Profesionales 429 465 490 540
Supervisores 194 202 210 226
Técnicos de mantenimiento 334 339 398 348
Técnicos y administrativos 306 326 330 391
Vigilantes 412 414 507 568
Total dotación empresa 3530 3630 3830 4007
Fuente: Memoria Anual 2016 Metro de Santiago
En base a la figura, se puede observar el crecimiento en la dotación de personal que se

produjo en comparación al período anterior, el cual se ve reflejado en gran parte de todas
las categorías de trabajadores, impulsado por los trabajos de la Línea 3 y la apertura de
la Línea 6 del Metro21. El principal incremento ocurre en la categoría de técnicos y
administrativos, la cual aumentó en un 18,5%, seguida de los vigilantes en un 12% y los
profesionales en un 12,2%. Por otra parte, la reducción más significativa se observó a
nivel de los técnicos de mantenimiento, la cual pasó de 398 trabajadores a 348 a finales
del período 2016, con una reducción de un 12,5% en total.
21 Nota: Revisar Anexo 4.
38
3.1.6 Estrategias de Recursos Humanos utilizadas por Metro
Metro considera como un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de sus planes
estratégicos a las personas. Su recurso humano es la base para alcanzar sus objetivos
a través de una cultura e identidad única, con un modelo de negocios basado en el
compromiso con los clientes, la comunidad y el entorno.
Es por ello que buscan promover el desarrollo y bienestar de sus trabajadores en base
a un completo programa que posee dos pilares fundamentales: Formación y capacitación
y Calidad de vida. Ambos se detallan a continuación:
 Formación y Capacitación
En el contexto de fortalecer la excelencia operacional, relevando los temas de servicio

al cliente y sostenibilidad, y con la clara convicción de que, para alcanzar sus propósitos,
Metro necesita de sus personas, el plan de formación 2016 se orientó a desarrollar y
fortalecer sus competencias tanto en lo funcional como en lo conductual. A través de
diversos formatos y metodologías, se apoyó la internalización de conocimientos
necesarios para potenciar el desarrollo de los trabajadores en sus cargos.
El Plan de Formación anual para las gerencias de apoyo se realizó a través de un

proceso de Detección de Necesidades de Capacitación, y para las gerencias de
Operaciones y Mantenimiento se levantaron a través de la planificación de cargos
masivos.
Durante el 2016, en general, se realizaron 836 actividades, alcanzando 3.365

trabajadores capacitados con 195.785 horas hombre de formación.
En cuanto al total de horas de formación anual para todas las capacitaciones realizadas
en 2016, un 39% del personal capacitado fue conductor, seguido por los vigilantes
privados (19%), personal operativo (18%), ejecutivos, profesionales, técnicos,
administrativos (12%), y técnicos de mantenimiento (11%). En cuanto a las horas de
capacitación promedio desglosadas por género, se aprecia una diferencia entre la
cantidad de horas recibidas en promedio por una mujer (38 horas) versus las horas de
formación entregadas a hombres (63 horas). Este valor promedio se calcula en base al
39
total de horas de formación dividido por el total de trabajadores capacitados separados
por género22.
El principal objetivo de este sistema de capacitación transversal establecido por el área

de RRHH es el siguiente:
“Generar impacto en el desempeño de áreas/procesos de Metro, a partir de la adopción

de comportamientos, herramientas y prácticas orientadas a establecer procesos
eficientes que mejoren continuamente por medio del desarrollo de competencias en
nuestros equipos de trabajo, que apalanquen el cumplimiento de nuestra estrategia
corporativa como objetivo común23”.
El plan de formación para Operaciones y Servicio, y Mantenimiento, se ejecutaron a

través de dos grandes procesos de formación: el primero de ellos referente a la formación
de cargos masivos, los que incluyen la habilitación de nuevos Conductores, Vigilantes
Privados, Jefes de Estación, Coordinadores de Tráfico, Supervisores y Reguladores
(Operaciones y Servicios), así como habilitación de Técnicos 1, Técnicos 2 y Técnicos
Depanaje (Mantenimiento).
Como segundo eje se trabajó el Programa de Reentrenamiento para todos los cargos
masivos, el que tiene como objetivo mantener, fortalecer y actualizar los niveles de
conocimiento y habilidades tanto funcionales como conductuales de acuerdo con los
requisitos que sean necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa.
Es así que, durante el año 2016, se ejecutaron reentrenamientos para 2.835 trabajadores
de Operaciones y Servicios. Estos reentrenamientos se desarrollaron bajo la
metodología de aprender haciendo, es decir, una enseñanza que combina teoría y
práctica a través de análisis de casos reales. Entre los temas tratados están los
Procedimientos de Estaciones y Seguimiento y Entrenamiento de conocimientos
Operativos, para Supervisores y Jefes de Estación, en tanto que para los Vigilantes
Privados se continuó con el programa de defensa personal y psicología de la
emergencia, destacando programas de rentrenamiento para cargos de Mantenimiento
en inspección de Vías para inspectores de vías, supervisores de vías y coordinadores
de vías.
22 Anexo 2
23 Fuente: Reporte de Sostenibilidad Metro de Santiago 2016
40
En otro ámbito, el programa de Integración Corporativa de Metro continuó durante el año
2016 potenciando la forma de integrar a los nuevos miembros de la empresa
acercándolos a la cultura, y Plan Estratégico de Metro. Su formato contempla una
metodología participativa y experiencial con el objetivo de generar cercanía con cada
uno de los participantes para así alcanzar un mayor sentido de pertenencia con la
organización. Durante el periodo, se realizaron 19 procesos de Integración Corporativa,
por los que pasaron 415 nuevos trabajadores.
Adicionalmente al plan de formación de Metro se ejecutó el programa COMPLIANCE

con dos cursos: Delito Fiscal y Anticorrupción para los cargos ejecutivos, Jefes &
supervisores y profesionales abarcando, abarcando 727 trabajadores.
Finalmente, en 2016 se comenzó con el programa “Formación dual”, el que tiene como
objetivo preparar a alumnos de enseñanza básica de colegios industriales, a través de
la Corporación de Capacitación y Empleo SOFOFA.
 Calidad de Vida
Durante el año 2016, el área de Calidad de Vida de la Gerencia de Recursos Humanos

continuó el Programa Preventivo de Salud, incentivando el autocuidado y estilos de vida
saludable. Este considera actividades como la colocación de vacunas, el Programa
Riesgo Persona, que asesora médica y nutricionalmente a trabajadores que presentan
factores de riesgo cardiovascular y la realización de exámenes de salud preventiva con
una cobertura de aproximadamente 1.000 trabajadores.
Por su parte, las Políticas de Alcohol y Drogas existentes en la empresa consideran el

Programa de Asistencia al Empleado, el cual está destinado a la prevención y control del
consumo de drogas y alcohol. En torno a este tema, el año 2016 se capacitó a 48 nuevas
jefaturas y supervisores en este tema.
Metro cuenta con un Fondo de Bienestar, iniciativa de la que pueden ser socios todos
los trabajadores de la empresa con contrato indefinido, pagando una cuota mensual (la
empresa entrega aporte económico por trabajador socio, cuya relación es cinco a uno).
Con ello accede a reembolsos de prestaciones médicas y dentales, préstamos médicos
y sociales, además de diversos convenios de atención dental, farmacias, ópticas, clínicas
41
y hospitales. En 2016 este Fondo de Bienestar alcanzó los 3.754 socios y entregó 80.011
prestaciones por un monto total de $2.246.131.705.
Con el objetivo de acercar, unificar y difundir los beneficios se entregó a todos los
trabajadores una “Guía de Beneficios”, la que fue el resultado de un trabajo en conjunto
del área de Calidad de Vida y los sindicatos, a través del Fondo de Bienestar. De esta
forma, se reúne en un solo documento los beneficios con los que cuenta el trabajador de
Metro y además orienta a todos quienes puedan tener dudas o consultas sobre éstos.
En otro ámbito, y con el objetivo de promover la integración de los trabajadores y su

grupo familiar con la empresa e incentivar un estilo de vida saludable a través del
desarrollo de actividades recreativas, deportivas y formativas, Metro llevo a cabo el
Programa de Recreación y Deporte. En este contexto, las actividades deportivas que
destacaron el año 2016 fueron: Copa de Fútbol Calidad de Vida que considera
categorías todo competidor y sénior en las que participaron 620 trabajadores; Torneo de
tenis, que contó con la participación de 32 trabajadores; y el Programa de
Acondicionamiento Físico con un promedio de asistencia mensual de 255 personas y
1.135 horas al año. Además, se brindó apoyo con un stand de masaje kinesiológico e
hidratación a los participantes de la Maratón de Santiago con una cobertura de 110
personas entre trabajadores y familiares.
Otra iniciativa impulsada por el área de Calidad de Vida es el programa Más Cerca de
Ti, cuyo objetivo es apoyar a los colaboradores brindando atención social en terreno a
trabajadores en situaciones problemáticas que afectan su calidad de vida y la de su
grupo familiar, marcando presencia en eventos trascendentales. Lo anterior, junto con
realizar charlas sobre beneficios y encuentros con supervisores. Durante el año 2016,
esta iniciativa atendió a 633 trabajadores y realizó 34 charlas24.
42
3.1.7 Antecedentes Financieros
Durante el año 2016, Metro se mantuvo dentro del grupo de metros del mundo capaces
de financiar su operación, así como parte de sus planes de inversión, lo cual se explica
debido a que los Ingresos de Actividades Ordinarias a diciembre de 2016 alcanzaron a
MM$320.560, cifra mayor en 6,5% respecto al año 2015, explicado principalmente por
mayores ingresos por transporte, los cuales alcanzaron a MM$257.503, cifra 8,1%
superior al año precedente y que se explica debido a la mayor tarifa técnica percibida
por Metro, producto del incremento de las variables que componen el polimonio que la
determina (dólar e IPC, entre otras). Por su parte, los Costos de Ventas alcanzaron a
MM$275.107, superiores en 2,3% a lo observado en el año 2015, debido a mayores
gastos principalmente en personal y gastos generales. Producto de lo anterior, en el año
2016 Metro logró una Ganancia Bruta de MM$45.453.
Los Gastos de Administración alcanzaron a MM$35.226, superior en 20,5% respecto a

lo registrado a igual fecha del año 2015, explicado principalmente, por el aumento de
gastos en personal y gastos generales.
En comparación al periodo anterior, los Gastos de Personal sufrieron un aumento de un

13,2%, explicado principalmente por el alza en las contrataciones debido a la
construcción de la Línea 6 y Línea 3 del Metro. Este gasto se ve reflejado en el desglose
presentado en la siguiente imagen, donde los sueldos y salarios componen el 62,5% de
los gastos en general.
En tanto, el EBITDA alcanzó a MM$83.159, mayor en 7,0% al registrado el año

procedente.
Ilustración 7: Gastos de Personal
Fuente: Memoria Anual 2016 Metro Santiago
43
3.2 Evaluación de impacto asociada a la rotación de los técnicos de
mantenimiento de Metro de Santiago
En este apartado, se busca analizar los antecedentes asociados al problema de rotación

que actualmente enfrenta Metro de Santiago. La rotación es la tasa de medida de los
empleados que dejan una empresa, ya sea por su propia cuenta o por decisión de la
compañía, la cual puede tener efectos significativos en la productividad, la atención a los
clientes y en los costos. Un estudio realizado por Bersin by Deloitte reveló que los costos
asociados con el proceso de reemplazar a un trabajador de un cargo medio (sumado el
valor de la contratación, proceso de entrevistas, capacitación, costos de oportunidad y
el tiempo de inactividad por la vacante) le pueden significar a la empresa hasta el 150%
del salario anual; y en el caso de cargos que no requieren estudios profesionales, el
costo para la empresa es alrededor del 40% por ciento del salario anual25. Metro ha
estimado que sólo el costo de la rotación de una categoría de trabajadores supera los
M$13, y, en base a esto, ha comenzado a formular programas de control para reducir
sus actuales tasas de rotación.
3.2.1 Antecedentes del Problema
Al igual que muchos sistemas de transporte, Metro ha estado experimentando un nivel

de rotación excesivo en sus niveles de profesionales más técnicos. El total de egresos
del período fue de 377 trabajadores, equivalente a una tasa de rotación de 9,79%. Su
aumento con respecto al año anterior fue de un 0,4%. Asimismo, cabe mencionar que
los egresos se concentraron mayoritariamente en los hombres con un total de 277
trabajadores, mientras que las mujeres que dejaron su puesto fueron solo 100. En cuanto
al tramo etario que mayor cantidad de egresos registró fue el de 30-50 años con 5,69%26.
25 Fuente: https://www.bersin.com/get-started/
44
Tabla 2: Análisis de Rotación Metro de Santiago
2014 2015 2016

Rotación por N° Rotación N° Rotación N° Rotación
género y edad egresos (%) egresos (%) egresos (%)
Hombre 211 5,87 272 7,31 277 7,19
Mujer 55 1,53 77 2,07 100 2,6
Total 266 7,4 349 9,39 377 9,79
Menor de 30 87 2,7 119 3,2 128 3,32
Entre 30 y 50 149 4,14 194 5,22 219 5,69
Mayor de 50 20 0,56 36 0,96 30 0,78
Total 266 7,4 349 9,39 377 9,79
Considerando la categoría de los trabajadores de Técnicos de mantenimiento, se realizó

un análisis para establecer el impacto económico y estratégico que estaba generando
dentro de la institución.
A partir de una evaluación de necesidades y un análisis utilizando grupos focales,

entrevistas personales y análisis de los registros de RRHH, se establecieron patrones
de conducta para definir el origen de los problemas de rotación para esta categoría
específica de trabajadores. En base a esto, se llegó a la conclusión que la poca
motivación, compromiso y colaboración con el equipo de trabajo son los principales
factores que inciden en el rendimiento de los trabajadores y, por ende, en la decisión de
desvinculación por parte de la empresa.
Para solucionar problemas de este tipo, Metro cuenta con un Plan de Formación Anual,
el cual, mediante los requerimientos levantados por cada gerencia por medio de un
proceso de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), revela las actividades de
formación y entrenamiento requeridas. Por medio de esta instancia, se llevó a cabo un
“Programa de Mejoramiento” orientado específicamente a los trabajadores de
mantención.
Objetivo del Programa: “Alinear la gestión de las personas de mantenimiento

con las necesidades de la empresa, promoviendo un ambiente laboral que
45
permita enfrentar con éxito los desafíos que presenta Metro en el desarrollo de
su negocio27”.
El Programa de Mejoramiento tiene por objetivo entregar a los trabajadores del área de
mantenimiento las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores y a la vez
involucrarlos en la cultura corporativa. Las áreas de conocimiento y formación abordados
son las siguientes: misión de la empresa, lineamientos estratégicos, estructura,
seguridad y prevención de riesgos; política, normativas y procedimientos de
mantenimiento; instalaciones y equipos inherentes al cargo; plan de mejoramiento ante
fallas de alto impacto; cómo trabaja el área de operaciones y el impacto que tiene el área
de mantenimiento en la operación.
Se potenció la capacitación a los nuevos trabajadores con un total de 2.110 horas de

formación, a través de 9 cursos de formación y 6 cursos de especialidad, obteniendo
ingresos más alineados con la estructura de Metro, sus necesidades y desafíos, con
mayores herramientas el desarrollo de sus labores y comprendiendo el valor e impacto
de su labor28.
Ilustración 8: Trabajadores de Metro en plena capacitación

Origen: Reporte de Sostenibilidad 2016 Metro Santiago
46
3.2.2 Reacción de los empleados
En una primera instancia, los trabajadores manifestaron cierta preocupación sobre el

programa, pero la reacción general al cambio fue favorable. En base a las encuestas
realizadas por los supervisores, se pudo concluir que ellos percibieron el programa como
equilibrado, justo y necesario. Además, se consultó acerca de la opinión que tenían de
la organización y, si bien ellos percibían que estaban dentro de una empresa reconocida,
sentían que el cargo de mantenimiento no contaba con una propuesta atractiva en
materia de remuneración y seguridad.
3.2.3 Resultados del programa
Los trabajadores de mantenimiento fueron sometidos a una fase de seguimiento para

establecer el impacto que produjo el programa de formación. A corto plazo, se pudo
observar una mejora en la realización de los procedimientos y en el manejo de la
seguridad. Además, mediante cuestionarios de seguimientos realizados en forma
anónima, los trabajadores señalaron que el programa sí los ayudó de manera favorable,
tanto a nivel de conocimiento, como motivacional. En base a los informes entregados
por los supervisores, destaca el hecho de que pudieron observar cambios en los
comportamientos que fuesen positivos para el logro de los objetivos estratégicos, así
como un mayor compromiso con su cargo y también con la empresa.
3.2.4 Impacto en el Negocio
En relación a los costos asociados al problema de rotación, fueron 51 trabajadores del

área de mantenimiento que fueron desvinculados de la empresa durante el 2016,
generando un incremento de un 1,18% en el total del costo de desvinculación, es decir,
un total de M$13.507.804.
Tabla 3: Costos asociados a la desvinculación de los empleados de mantenimiento
Concepto Aumento Base Aumento M$

Rotaciones laborales 1,18% 1,45% 13.507.804
47
El programa permitió reducir drásticamente la rotación, la cual llegó a una tasa inferior al
1% para los últimos meses de evaluación. Uno de los principales objetivos eran
minimizar la tasa de rotación y los costos que suponen remplazar a los nuevos
empleados. Realizando una estimación, Metro supuso una disminución de un 31,2% en
sus costos de rotación en su primer año:
Fase I M$13.507.804
Fase II M$9.293.370
Ahorros M$4.214.434
El porcentaje estimado de contribución fue de un 67%, con un porcentaje de confianza

del 84%29:
Contribución del Programa: M$4.214.434 X 67% X 84%= M$2.371.884
Teniendo como procedente que los costos asociados al programa de formación

involucran el tiempo administrativo del personal de RRHH, el salario del instructor, los
materiales, el uso de las salas de conferencia, los equipos audiovisuales y las horas de
trabajo que destinan los trabajadores a la capacitación, se estimó un costo aproximado
de $115.000 por trabajador, dando un total de M$4.715.000 para los 41 trabajadores del
área de mantención que fueron sometidos al programa tras realizarse la fase de
detección de necesidades.
3.2.5 Cálculo del ROI
El cálculo del ROI arrojó un resultado significativo: El retorno de la inversión asociado al

programa de disminución de la rotación de los técnicos de mantenimiento fue de un
50,3%. Esto significa que existe una conexión clara y positiva entre inversión y los
29 Porcentajes estimados por los encargados de RRHH
48
programas de Recursos Humanos, los cuales a largo plazo significan trabajadores más
productivos y comprometidos con la visión de la organización.
Cálculo del ROI:
ROI: Beneficios Netos del Programa x 100

Costos del Programa
ROI= 2.371.884 X 100 = 50,3%

4.715.000
49
4 UN MODELO DE SUGERENCIA PARA METRO DE SANTIAGO
En base a los modelos previamente estudiados, particularmente el de los cuatro niveles

de Kirkpatrick, se propondrá un programa de evaluación para llevarlo a cabo en el Metro
de Santiago.
4.1 Programa de Evaluación
El plan de acción se compone de dos etapas, donde la primera corresponde a aquella

relacionada con detectar las necesidades de rendimiento de la organización, y la
segunda hace estricta relación con la formación y la evaluación de impacto de ésta.
4.1.1 Primera Etapa: Detección de necesidades de la organización y fijación de

los objetivos de rendimiento.
1. Detección de Necesidades
 Necesidades de la Empresa: Objetivos de una unidad, departamento u
organización, que se expresan en términos operativos y, por lo tanto, se pueden
medir cuantitativamente. (Reducir el nivel de rotación de los trabajadores de
mantenimiento a una tasa inferior al 1%).
 Necesidades de rendimiento: Corresponden a los requisitos conductuales que
deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado. (¿Los
trabajadores cuentan con alguno de los valores estratégicos establecidos por
Metro?: Orientación al cliente, seguridad, excelencia operacional, colaboración,
transparencia)
 Necesidades de formación: Reflejan lo que se debe aprender para tener un
rendimiento satisfactorio, representando los conocimientos necesarios para un
desempeño exitoso. (Charlas, entrevistas con los supervisores)
 Necesidades del entorno de trabajo: Analizan los sistemas y procesos bajo los
cuales se desenvuelven los empleados, identificando a partir de éstos los
50
cambios que se requieren para alcanzar el desempeño deseado. (Sistemas de
retroalimentación y control)
Precisamente, cada una de las necesidades anteriormente expuestas se relacionan

mutuamente, siendo las necesidades de la empresa las que repercuten y abarcan a las
demás. Uno de los principales lineamientos estratégicos establecidos por Metro fue
“Fomentar el desarrollo de las personas en un entorno de colaboración y de felicidad".
La empresa necesita contar con personas que sean capaces de colaborar y trabajar en
equipo para lograr la mejor atención para los usuarios y los servicios en comunidad
4.2 Determinar los motivos de Rotación
En este punto se determinan las variables que están interfiriendo en la consecución de

los objetivos de rendimiento deseados por la organización, las cuales pueden ser por
tres causales:
 Causas debido al aprendiz: Tienen relación con la falta de habilidad, de

conocimientos o de confianza que pueda tener un trabajador en su papel de
aprendiz dentro de la organización. Es decir, son las características personales
de un trabajador que pueden afectar a su desempeño. (¿El trabajador reúne las
características necesarias para formar parte de Metro de Santiago? ¿Se identifica
con la cultura organizacional?)
 Causas debido al jefe: Hacen referencia al estilo de liderazgo y a las habilidades
que tiene un jefe como entrenador o alentador de las capacidades de sus
empleados, estimulando el desarrollo de éstas y entregando las herramientas
necesarias para que los aprendizajes de los trabajadores se mantengan en el
tiempo. (¿Existe liderazgo dentro de la organización? ¿Cuál es el rendimiento de
los supervisores?)
 Causas debido a la organización: Acá se incluyen todos aquellos obstáculos
que la organización puede estar creando en desmedro del desarrollo de sus
trabajadores y que pueden evidenciarse en los sistemas de recompensa o
castigo, estructura del organigrama, clima laboral, cultura organizacional, etc.
(¿Existe un clima laboral apropiado? ¿Los trabajadores se sienten cómodos
dentro de la organización? ¿Existen sistemas o procesos que deban ser
modificados? ¿Existen programas de incentivos o cargos atractivos?)
51
4.2.1 Segunda Etapa: Planificación y ejecución de las actividades y de los
programas de formación
En esta segunda etapa la propuesta de trabajo se concreta en los pasos fundamentales

para el logro de una evaluación de impacto del programa de formación que otorgue
información que sea válida y concreta para presentarla a las gerencias que correspondan
como a los trabajadores en general.
El primero tiene que ver con las acciones que debiesen realizarse antes y durante las
actividades de capacitación, el segundo corresponde a las distintas evaluaciones de los
resultados terminadas las actividades de capacitación, incluyendo el retorno de la
inversión; y por último, el tercer momento corresponde al análisis de las evaluaciones
realizadas, desarrollándose con esta información el informe de gestión del área de
capacitación, y al mismo tiempo, comunicando los resultados a la organización en
general.
1. Elaboración de una matriz de costos
Se calculan los costos reales, ya sean directos e indirectos, asociados al programa de

formación. Estos deben considerar costos como el salario del entrenador, materiales,
costos de logística, equipamiento, transporte, horas de formación, etc. El objetivo de esta
matriz de costos es conocer en detalle el consumo real de recursos que tiene para una
empresa una actividad de formación, y, además, facilitar el cálculo del retorno de la
inversión, ROI.
2. Aplicación de la Matriz de Kirkpatrick y análisis del ROI
En una primera instancia, se realiza la aplicación de los dos primeros niveles, y se evalúa
la reacción de los trabajadores al programa para determinar el grado de aprendizaje. Es
primordial tener en cuenta los objetivos de rendimiento que se esperaban alcanzar por
medio de la formación.
En una segunda instancia, se realizan los dos niveles faltantes. Se mide el nivel de
comportamiento en el puesto de trabajo, mediante una evaluación completa de los
resultados a corto, mediano y largo plazo, con el fin de realizar un efectivo seguimiento
a la implementación de lo aprendido en la formación.
52
Finalmente, se realiza el cálculo estimado del ROI. En esta etapa se analiza la
información proporcionada por la matriz de costos y por los indicadores involucrados en
los objetivos de rendimiento.
53
Tabla 4: Modelo de sugerencia para Metro de Santiago
Nivel Objetivos Generales de la Métodos e Fuentes de Responsable

Capacitación instrumentos información
de recolección
de
información
1 REACCIÓN Cuestionario de Empleados Supervisores
retroalimentación
Reacción positiva de los
empleados al programa de
Reducción de Rotación
2 APRENDIZAJE Test Empleados Supervisores
Comprensión del programa por Cuestionarios

parte de los empleados
3 APLICACIÓN/IMPLEMENTACIÓN Evaluación Supervisores Coordinador

completa de Programa
Implementación y ejecución de RRHH
efectiva y consistente del Respuestas de
programa supervisores
sobre influencias
de programas
Poca o nada reacción adversa de Quejas de Registros de

empleados actuales en relación al empleados la Empresa
programa de Reducción de
Rotación
Uso de proceso de filtro
4 IMPACTO EN EL NEGOCIO Monitorear Registros de Coordinador

rotación la Empresa de Programa
Reducir la rotación de los técnicos de RRHH
de mantenimiento a una tasa
menor al 1%.
Reducir los costos asociados a la Informes

rotación financieros de la
Empresa
Mejorar satisfacción y servicio al Encuestas, Supervisores

cliente indicadores de
satisfacción
54
CONCLUSIONES
En base a la información obtenida en a través de la recopilación de fuentes en el marco

teórico y el análisis del caso de Metro de Santiago, se pueden sacar las siguientes
conclusiones:
 El programa aplicado a los trabajadores de mantenimiento de Metro de Santiago

y el análisis de la metodología ROI permitieron establecer que sí existe una
relación entre aplicar un programa de formación para reducir la rotación y el
impacto en los resultados financieros de la empresa, ya que el ROI obtenido fue
de un 50,3%. Esto significa que los beneficios de llevar a cabo el programa
corresponden a un 50% de los costos invertidos, además de los beneficios
intangibles que se logran como la mejora en la productividad y motivación de los
trabajadores.
 La gestión estratégica actual del área de Recursos Humanos de Metro de

Santiago ha generado programas de acuerdo a los lineamientos de la empresa.
La visión a nivel corporativa de las necesidades y requerimientos permite
desarrollar una cultura alineada a los objetivos de la organización. Si bien existía
un problema de rotación, sólo se podía observar en una categoría específica de
trabajadores, lo cual llevó a establecer las causas de esta situación. En base al
estudio, se determinó que dentro de las causas de la rotación estaban las malas
condiciones de seguridad, la falta de motivación y las bajas remuneraciones de
los empleados. El programa no sólo ayudó a mejorar las conductas, los
procedimientos y el compromiso de los trabajadores, sino que además permitió
disminuir los costos asociados a la desvinculación de los empleados de
mantenimiento.
 El cálculo del ROI permite cuantificar en términos numéricos los costos y

beneficios asociados a cualquier programa de formación. De esta forma, los
encargados de Recursos Humanos puedan comunicar de manera más eficiente
a los directivos y encargados de Finanzas la rentabilidad asociada a cada
programa.
55
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htto://dx.doi.org/10.1108/00483480110380316
56
ANEXOS
Anexo 1: Marco Valórico de Metro de Santiago30
30 Fuente: Código de Conducta Metro de Santiago
57
Anexo 2: Horas de formación anuales desglosada por estamento y género31
58
Anexo 3: Información financiera32
Estados de Resultados Consolidados 2016
32 Fuente: Memoria Anual Metro de Santiago 2016
59
Anexo 4: Trabajos asociados a la construcción de L3 Y L6 del Metro33
Anexo 5: Principales cifras asociadas a la construcción de ambas líneas34

60

Gestión Estratégica de Los Recursos Humanos y Su Impacto en Los Resultados Financieros Un Análisis de Metro de Santiago

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Finalmente, se aprecian errores menores en la integración de la evidencia

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Sergio López Bohle

El objetivo principal de este seminario es analizar el impacto que

En el desarrollo de este seminario la autora ha demostrado una

En atención a los antecedentes expuestos apruebo este seminario

Saluda atentamente al Sr. Director,

A mi familia, amigos y profesor guía

las fuentes de información utilizadas. Para identificarlas he utilizado las normas de

referencias bibliográficas de aplicación universal, garantizando con ello el respeto a la

autoría de las ideas ajenas.

Esta declaración se aplica para todo tipo de referencias bibliográficas o centros de

consultas de información - sin importar el medio de circulación de las mismas – como

Tabla 1: Dotación de Personal en base a Categoría de Trabajador ......................................... 38

Tabla 2: Análisis de Rotación Metro de Santiago .................................................................. 45

Tabla 3: Costos asociados a la desvinculación de los empleados de mantenimiento ............. 47

Tabla 4: Modelo de sugerencia para Metro de Santiago ......................................................... 54

Ilustración 1: Modelo de Competencias de Cinco Fuerzas ....................................................... 8

Ilustración 3: La relación entre recursos, capacidad y ventaja competitiva ............................ 15

Ilustración 4: Personalidad, capacidades y habilidades asociadas con el liderazgo efectivo .. 20

Ilustración 5: Cómo satisfacer los impulsos que mueven a los empleados............................. 24

Ilustración 6: Organigrama Metro de Santiago ....................................................................... 37

Ilustración 7: Gastos de Personal ............................................................................................ 43

Ilustración 8: Trabajadores de Metro en plena capacitación................................................... 46

El nuevo enfoque de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a considerar al área

Desde ese punto de vista, ha surgido el concepto de Gestión estratégica de Recursos

“Establecer una relación entre las prácticas de Recursos Humanos y su impacto en la

El trabajo se compone de cuatro capítulos que se distribuyen con la presentación de los

1.1 Justificación de la Investigación

Actualmente el rol del área de Recursos Humanos ha cobrado una importancia

Si bien los directivos reconocen la importancia de Recursos Humanos, muchas veces

En base a estas necesidades surge este trabajo de investigación. Con el fin de

1.2.1 Objetivos Generales

El objetivo de este trabajo de título es el siguiente:

“Establecer una relación entre las prácticas de Recursos Humanos y su impacto en la

La investigación propuesta tiene los siguientes objetivos específicos:

 Desarrollar el concepto de estrategia de RRHH y su aplicación como herramienta

1.3 Diseño Metodológico

El presente trabajo de título utiliza una investigación cualitativa descriptiva,

La muestra consistió en 41 trabajadores del área de mantenimiento. La información se

1.5 Contenido y organización del Seminario

El presente seminario de titulación está organizado de la siguiente manera:

En el primer capítulo se exponen los principales antecedentes asociados a la

En el tercer capítulo se desarrolla el caso de investigación aplicado a Metro de Santiago,

En el capítulo cuatro se incluye una propuesta basada en la información y en el análisis

2.1 Estrategia: Concepto y Evolución

El término de estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa general. Este

La historia de la evolución y desarrollo del pensamiento estratégico se puede dividir en

La cuarta etapa del pensamiento estratégico se caracteriza por enfocarse en el

2.2 La estrategia como fuente de valor

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los