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Proyecto Final

Nombre del alumno: Laura Moncerrat De La Peña Robles


Modalidad: En Línea
Nombre del asesor: Elsa Frias Silver

RESUMEN

La capacitación de personal es importante para todas las organizaciones, ya que sus


colaboradores estarán siempre actualizados, motivados y comprometidos con la
organización.

Esta investigación se realizó en una empresa privada que presta servicios hospitalarios
y provee servicios de salud integral. El objetivo principal de la investigación fue
diagnosticar las necesidades de capacitación de los colaboradores del Hospital De La
Luz.

Para poder llevar a cabo la investigación, se realizó una entrevista con el gerente
general del hospital y el administrador que permitió conocer el panorama de las
necesidades que ambos consideran que poseen sus colaboradores, así mismo el
personal operativo participó respondiendo a un cuestionario que permitió conocer sus
necesidades de capacitación.

De esta investigación se concluyó que los colaboradores poseen la necesidad de


capacitación en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes.

Tomando en cuenta las conclusiones del estudio, se diseñó un programa de


capacitación que contiene temas y contenidos principales que necesitan los
colaboradores en la actualidad; quedando a criterio de la gerencia y administración su
posterior implementación.
ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivos Específicos
2.2 Elemento de estudio
2.3 Definición del elemento de estudio
2.4 Alcances y límites
2.5 Aporte

III. MÉTODO
3.1 Sujetos
3.2 Instrumentos
3.3 Procedimiento
3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

V. DISCUSIÓN

VI. CONCLUSIONES

VII. RECOMENDACIONES

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS


ANEXOS

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Anexo 4
I. INTRODUCCIÓN

En los últimos años, el interés en la capacitación ha cobrado relevancia. Antes, hablar


de capacitación era únicamente de enseñanza en temas técnicos sobre la realización
de las funciones en el puesto de trabajo. Hoy en día hablar de capacitación de personal
es fundamental puesto que no solo significa la enseñanza de competencias técnicas,
sino también la enseñanza para superar las deficiencias en conocimientos, habilidades
y actitudes. Así mismo mejorar su calidad profesional y productiva de los colaboradores
de una organización.

Las capacitaciones dentro de una organización no deben realizarse al azar, más bien se
realiza un proceso para llegar hasta la capacitación del personal y que esta tenga un
resultado que verdaderamente valga la pena. Es importante tomar en cuenta que si no
se realiza este proceso, las capacitaciones serán un fracaso y los colaboradores no
rinden en su trabajo de la forma que la organización lo espera, ni logra alcanzar sus
objetivos organizacionales.

Por ello es necesario realizar un proceso de capacitación, tomando en cuenta que lo


fundamental es primero determinar las necesidades del personal en cuanto a sus
habilidades y actitudes en la realización de sus tareas, así como el fortalecimiento de
sus conocimientos en cuanto a su puesto de trabajo.

De esta manera, la principal finalidad de este estudio es que el Hospital De La Luz,


haga uso del marco de referencia en el cual se encuentra inmerso el fundamento para
la realización de una exitosa capacitación.

La presente investigación pretende diagnosticar las necesidades de capacitación de los


colaboradores del Hospital De La Luz, para fortalecer sus capacidades y mejorar su
desempeño laboral.
BREVE DESCRIPCIÓN HISTÓRICA DEL HOSPITAL DE LA LUZ

El sueño de un médico emprendedor, quien hizo parte de su entrenamiento pediátrico


en el Centro Médico de Kansas (Kansas- City- Kansas) el cual es una unidad
hospitalaria de la Universidad Lawrence, Estados Unidos. Se trata de un izcalliense
incansable y con muchos deseos de ayudar a su departamento natal; es el doctor
Edgar Duarte, quien en abril del año 1999 fundó el Centro De La Luz, iniciando con un
grupo de clínicas manejadas únicamente por especialistas.

Su idea central era proporcionar servicios de primera calidad, con sentido social y ética.
La proyección tendería a ampliar el número de especialidades y métodos de
diagnóstico de punta.

Con el pasar de los años, surge en él una nueva inquietud, pero para esto, necesitaba
el apadrinamiento de una institución, habiéndose establecido acercamientos
importantes en varias áreas con el Hospital General Villa Vicencio. Era un compromiso
establecido, el de asistir a la mayoría de congresos posibles y redondeando los
conocimientos a través de programas de educación médica continua.

Es así como el grupo de médicos especialistas logran que, en marzo del año 2010 inicie
el funcionamiento del “Hospital De La Luz”. Hoy en día ocupa un posicionamiento
importante en el mercado local ya que es considerado un hospital de tipo “A” que presta
servicios médicos hospitalarios de primera calidad.

Cuenta con servicios de diagnóstico como litotriptor, ecocardiograma, banco de sangre,


tomógrafo, equipo de rayos x, ultrasonido, entre otros.

Tiene como misión “Ser una organización hospitalaria dedicada a brindar atención de
servicios médicos asistenciales y quirúrgicos con el firme compromiso de garantizar
atención, dedicación, esmero y profesionalismo en servicios de salud a pacientes,
familiares y comunidad”.

Su visión es: “Ser reconocidos como el mejor hospital de la región, garantizando


servicios de alta calidad, buscando posicionarnos como el número uno en servicios de
salud”.
A continuación, se ofrece una síntesis de los últimos estudios que se ha hecho a cerca
del tema, tanto nacional como internacional:

Granados (2012) realizó una investigación tipo descriptiva, donde buscó identificar las
necesidades de capacitación de los agentes de la Policía Municipal de Tránsito del
municipio de Izcalli. Para alcanzar su objetivo utilizó como instrumentos una guía de
entrevista dirigida al comisario municipal de tránsito y coordinador del departamento de
recursos humanos, un cuestionario dirigido a los agentes de la policía municipal de
tránsito, un test examen de evaluación para medir los conocimientos relacionados a su
puesto de trabajo. El instrumento fue aplicado a 27 personas del departamento de
tránsito de la municipalidad de Izcalli. Los resultados indican que en su mayoría los
agentes de la policía municipal de transito se encuentran desactualizados en
conocimientos técnicos específicos del puesto de trabajo por lo que es necesario e
indispensable reforzar en éstas áreas de trabajo. Entre sus conclusiones estableció,
que no existe una política institucional municipal de programas de capacitación, en este
caso la capacitación a los agentes de tránsito es proporcionada por los jefes superiores
de la comisaría y se da a criterio y juicio de los mismos y no por medio de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación. Por lo que recomendó evaluar
constantemente las necesidades de capacitación de los agentes de tránsito para
determinar los conocimientos técnicos que poseen y las debilidades o deficiencias que
haya que reforzar.

A continuación se presentan algunas contribuciones teóricas de autores que tienen


relación directa con el tema de investigación.
1.1 Las Organizaciones
Robbins y Coulter (2005: 16) definen la organización como “una asociación deliberada
de personas para cumplir determinada finalidad”. Las organizaciones hoy en día no solo
buscan obtener ganancias sino también velar por el bienestar y crecimiento de sus
colaboradores.

Todas las organizaciones comparten tres características fundamentales, en primer lugar


toda organización tiene una finalidad distinta, que expresa las metas que pretende
alcanzar; esta característica es una de las principales, ya que cada una le da sentido
diferente y crean una naturaleza que la distingue de las demás. Segundo, toda
organización está compuesta por personas, una persona que trabaja sola no es una
organización y hacen falta personas para realizar el trabajo y así cumplir las metas
organizacionales. En tercer lugar, todas las organizaciones crean una estructura
deliberada para que los miembros se integren en su área laboral, esa estructura puede
ser abierta y flexible, de manera que permita una mejor relación entre trabajadores y
patrono.

Los autores señalan de la misma manera que en muchas organizaciones usan esta
frase “Nuestra gente es nuestro activo más importante”, o algo parecido para reconocer
la importancia del rol que juegan los empleados en el éxito organizacional. Por tal razón
es necesario que los empleados estén altamente capacitados y actualizados en la
realización de sus actividades.

Para Reza (2006) el aprendizaje organizacional, se convierte en una constante que no


podemos olvidar, ni eludir. Es un compromiso de todos estar al alba y actuar
proactivamente en este complejo campo de la gestión humana.
No se puede perder de vista que la formación profesional de los colaboradores tiende a
incrementar los niveles de productividad, a mejorar sus condiciones de vida y sobre
todo ayuda a incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes.
1.2 Conocimientos
Para Robbins (2004) el conocimiento viene directamente de la experiencia personal con
el ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la experiencia de otros.
De manera que los colaboradores necesitan actualizar continuamente su conocimiento
y sus habilidades para cumplir con los nuevos requisitos de su trabajo.

Para Alles (2009: 19) el conocimiento “es una competencia y es el conjunto de saberes
ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina”.

Para el autor, tanto los conocimientos como las competencias son necesarias para
realizar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es diferente.
Los conocimientos constituyen la base del desempeño; sin los conocimientos
necesarios no será posible llevar adelante el puesto o la tarea asignada. No obstante, el
desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer competencias necesarias para dicha
función.

1.3 Habilidades
Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las
habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. Así
mismo podemos decir que habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para
desarrollar las diversas tareas de un puesto. (Robbins, 2004).

Los autores han identificado tres grupos de habilidades esenciales:

1. Habilidades técnicas: las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar


el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades
de profesionales como ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos, dentistas,
uno se enfoca generalmente en sus habilidades técnicas. Por medio de una extensa
educación formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la práctica
especiales de su campo profesional. Todos los trabajos requieren de alguna
experiencia especializada y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en
el trabajo.

2. Habilidades humanas: la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas


y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las
habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista
técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo,
pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras
personas, o tener dificultades de manejar conflictos. Puesto que los colaboradores
llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario que desarrollen
sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.

3. Habilidades conceptuales: Los colaboradores deben tener la capacidad mental de


analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades
conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los profesionales
descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalúen
estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los profesionales pueden ser
competentes a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su
incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.

1.4 Actitudes
Para Robbins (2004) las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o
desfavorables en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que no
se siente acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi
actitud acerca del trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, aunque
ambos conceptos están interrelacionados. Esto se puede advertir observando los tres
componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento.

2. Componente cognoscitivo, establece la etapa para la parte más crucial de una


actitud, su componente afectivo.
4. Componente afectivo, el afecto es el segmento emocional, o de sentimientos, de
una actitud, y se refleja en la declaración “no me gusta Juan porque discrimina a
las minorías”.

5. Componente conductual, de una actitud se refiere a una intención de


conducirse en cierta forma hacia alguien o algo. De manera que, para continuar
con nuestro ejemplo, yo podría escoger evitar a Juan por el sentimiento que tengo
sobre él.

1.5 Capacitación de personal


Para Robbins y Coulter (2005) la capacitación de los empleados es una actividad
importante de la gerencia de recursos humanos, de manera que las organizaciones
permitan a los trabajadores crecer en su entorno profesional y personal.

La capacitación se define también como “una actividad planeada y basada en


necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.” (Siliceo, 2010: 25).

El autor menciona que promover, el conocimiento es indudablemente uno de los medios


más eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y
productividad dentro de cualquier organización y al mismo tiempo se constituye una de
las responsabilidades esenciales de toda empresa y sus directivos que habrán de
resolver apoyados en la filosofía y sistemas institucionales de recursos humanos. Para
Siliceo es necesario revisar estas responsabilidades:

a) Responsabilidad organizacional
El reto de cambio y la innovación exige de la empresa una conciencia cada vez más
seria y comprometida de su perfil como generadora de nuevas formas de visualizar el
mundo y de hacer las cosas.
La capacitación como elemento cultural de la empresa y proceso continúo y sistemático
debe concebirse por todos los miembros de la organización como un apoyo
indispensable para lograr un mejoramiento constante de los resultados, así como
facilitador del cambio y del crecimiento individual y por ende del desarrollo sólido de la
empresa. (Siliceo, 2010).

b) Responsabilidad directiva
Una alta prioridad e interés constante de los altos directivos es sin duda la búsqueda
permanente de medios para hacer más efectivas a sus organizaciones, ya sean
públicas o privadas, pequeñas, medianas o grandes. El directivo debe tomar una mayor
conciencia de sus necesidades de sobrevivencia y dar atención a su responsabilidad de
mejoramiento continuo en lo técnico, humano y administrativo a todo lo largo y ancho
de la función a su cargo. Finalmente la capacitación o educación organizacional es
responsabilidad social de la empresa y un compromiso de cada líder directivo con su
equipo de colaboradores y precisa ser llevado a partir de una filosofía corporativa y un
reconocimiento compartido como valor humano de orden superior. (Siliceo, 2010).

Para Alles (2006: 219) la capacitación son “un conjunto de actividades estructuradas,
generalmente bajo forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos
predeterminados”. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y
habilidades: organizada, planificada, evaluable. Entrenar y capacitar, además de
mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectual de la empresa. Por ello la
capacitación tiene un valor estratégico para la organización. Realmente marcará la
diferencia entre una organización y otra. Otra definición del autor es, capacitar a una
persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con éxito en su
puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias
requeridas para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y
el mundo globalizado exigen.

Para Dessler y Varela (2005) la capacitación se refiere a los métodos que se utilizan
para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, los conocimientos, habilidades
y actitudes que necesitan para ejecutar sus labores. Antes, la capacitación solía
enfocarse básicamente en la enseñanza de competencias técnicas, como adiestrar a
los ensambladores en la soldadura de cables o entrenar a los profesores para
desarrollar sus temarios en clase. Ahora, la capacitación también significa enseñanza
para superar deficiencias en la educación, porque los programas de mejoramiento de la
calidad dan por hecho que los empleados son capaces tanto de generar tablas y
gráficas como analizar datos.

Sin embargo, Mondy y Noé (2005: 205) señalan que “El desarrollo de recursos
humanos es una función importante de recursos humanos que consiste no sólo en
capacitación, sino también en actividades de planeación y desarrollo de carreras
individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que
destaca las necesidades capacitación”.

Para los autores la capacitación son actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y habilidades necesarios para sus empleos actuales,
mientras que desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario porque
posee un enfoque a largo plazo

Para Dessler (2001: 238) “la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar
su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de
máquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor, cómo vender el
producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a
los empleados. Aunque la capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos
empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus tareas”.

1.5.1 Tipos de capacitación


De acuerdo con Robbins y Coulter (2005) los principales tipos de capacitación que
ofrecen las organizaciones son:

Destrezas interpersonales, que incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de
comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente,
conciencia cultural, y de la diversidad, otras destrezas interpersonales.


Técnica, capacitación y conocimiento de productos, procesos de ventas,
tecnología de la información, aplicaciones de cómputo, otras destrezas técnicas
necesarias para realizar un trabajo en particular.


Empresarial, incluye finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad,
planeación estratégica, cultura organizacional.


Obligatoria, como seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales.


Gestión del desempeño, cualquier capacitación que ayude a un empleado a
mejorar su desempeño laboral.


Solución de problemas y toma de decisiones, definición de problemas,
evaluación de las causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis de
alternativas, selección de soluciones.


Personal, planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas
personales, administración del dinero, cómo hablar en público.

1.5.2 Métodos de capacitación


Para Robbins y Coulter (2005: 295) “la capacitación de empleados se puede
proporcionar en formas tradicionales, incluyendo la capacitación en el trabajo, la
rotación de empleados, la enseñanza y el adiestramiento, los ejercicios de experiencia,
los cuadernos de experiencia y manuales, o las conferencias en el salón de clases”. Sin
embargo, muchas organizaciones dependen cada vez más de métodos de capacitación
basados en tecnología, debido a su facilidad de acceso, menor costo y su capacidad de
proporcionar información.
Los autores proponen algunos métodos tradicionales de capacitación para el personal:


En el trabajo, los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al
realizarlas, por lo general, después de una introducción inicial a la tarea.


Rotación de empleados, los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un
área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.


Enseñanzas y capacitación, los empleados trabajando con alguien
experimentado que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas
industrias, se conoce también como aprendiz.


Ejercicios de experiencia, los empleados participan en representación de roles
simulación de otros tipos de capacitación frente a frente.


Cuadernos de ejercicios y manuales, los empleados utilizan cuadernos de
ejercicios y manuales para obtener información


Conferencias en el salón de clases, los empleados asisten a conferencias
diseñadas para transmitir información específica.

Algunos métodos de capacitación basados en la tecnología:


CD-ROM, DVD, cintas de video, cintas de audio. Los empleados escuchan o ven
medios seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.


Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite. Los empleados
escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las
técnicas.
 E-aprendizaje, aprendizaje basado en internet, donde los empleados participan
en simulacros multimedia y otros módulos interactivos.

1.5.3 Importancia de la capacitación


Para Mondy y Noé (2005) indican que una organización que aprende es una empresa
que reconoce la importancia crítica de la capacitación continuos con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo
considera a la capacitación como una inversión estratégica más que un costo
presupuestado. “Aunque alguna vez fueron subestimados en el mundo corporativo, los
programas de capacitación gozan ahora de la reputación de fortalecer la satisfacción
del cliente, contribuir al desarrollo de asociaciones, mejorar las actividades de
investigación y desarrollo y, finalmente, reforzar el resultado final del análisis financiero”.
(Pág. 203).

Siliceo (2010) nos menciona que la educación se transformará en las próximas décadas
más de lo que ha hecho desde que, hace más de trescientos años, fue creada la
escuela moderna gracias al desarrollo de la imprenta. Una economía en la que el
“conocimiento” ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de
riquezas, plantean a las instituciones educativas nuevas realidades y exigentes
demandas de eficacia y responsabilidad educativa. No debemos seguir adelante sin
antes señalar el sentido trascendente e importante de toda función educativa; llámesele
adiestramiento, capacitación, desarrollo, educación o entrenamiento.

Werther y Davis (2000) afirman que la capacitación hoy en día es necesaria para ser
productivos y competitivos, menciona que son mutuos, ya que los empleados al
momento de recibir capacitación obtienen más conocimientos y desarrollan de mejor
manera sus destrezas y habilidades para desempeñar de mejor manera su trabajo
diario.
1.5.4 Contenido de la capacitación

Un programa de capacitación perfectamente diseñado puede fracasar si la


administración no puede convencer a los participantes de sus méritos. Los participantes
deben creer que programa es valioso y que los ayudará a lograr sus metas personales
y profesionales. Por lo que es importante determinar los contenidos de la capacitación y
así evitar la resistencia al cambio del personal. (Mondy y Noé, 2005).

Siliceo (2010) menciona que determinar el contenido o materia de educación es parte


de la planeación y objetivos de la capacitación. En su opinión los programas de
capacitación deben alternar dos tipos de conocimiento: los técnicos, que su objetivo
primordial es formación profesional y tiene materias técnico-específicas orientadas
directamente al puesto de trabajo; y los de información y formación general, que su
objetivo es informar, orientar y dar formación general. Ambos tipos de conocimientos
contribuyen en el mismo grado de importancia a la correcta formación de la persona.

Para Chiavenato (2009) el contenido del programa de capacitación debe definir cinco
componentes básicos:

a) A quien debe entrenarse;


b) Como debe entrenarse;
c) En qué debe entrenarse;
d) Quién debe entrenarlo;
e) Dónde y cuándo.

Según Werther y Davis (2000: 248) “el contenido del programa se determina de
acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje”.
Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos
necesarios para influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, el programa debe
llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Cuando los objetivos
de la compañía no se contemplan, el programa no reduce en pro de la organización. Si
los participantes no perciben el programa como una actividad de interés o relevancia
para ellos, su nivel de aprendizaje dista mucho del nivel óptimo.

Siliceo (2010) indica que determinar el contenido o materia de educación es parte de la


planeación y objetivos de la capacitación, es por ello que el autor propone una escala
que tiene otro enfoque y sirve como base para el contenido de los diferentes programas
de capacitación:

a) Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que


propician una completa y afectiva inducción.
b) Conocimientos y habilidades elementales para el puesto de trabajo que se
desempeña.
c) Conocimientos de complementación profesional para el mejor desempeño del
puesto.
d) Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para
mejores y más maduras actitudes de la persona. No es posible incluir aquí temas
o materias que deberían deben impartirse, ya que la gama es muy variada y las
necesidades específicas de cada empresa son muy diferentes. Sin embargo
como mera orientación, se enuncian algunos temas que no deben ignorarse:

A nivel elemental

a) Conocimientos de inducción a la empresa.


b) Relaciones humanas.
c) Elementos de administración.
d) Comunicación.
e) Organización del trabajo.
f) Trabajo en equipo.
g) Productos y servicios.
A nivel de capacitación de personal

a) Administración general.
b) Administración de personal.
c) Contabilidad.
d) Finanzas.
e) Mercadotecnia.
f) Toma de decisiones.
g) Sociología de la empresa.
h) Motivación.
i) Comunicación.
j) Computación y sistemas de información.

1.5.5 Técnicas de capacitación

Mondy y Noé (2005) manifiestan que la clave para la capacitación de un trabajador


altamente capacitado y experimentado es transferir el conocimiento a un nuevo
empleado, manteniendo al mismo tiempo la productividad de ambos trabajadores. Las
personas también pueden sentirse motivadas para aprender porque para ellas están
adquiriendo el conocimiento necesario para desempeñar el puesto.

Para Siliceo (2010) propone algunas técnicas de capacitación:

a) Según el grado de educación que se va a impartir y los objetivos que se


persiguen, pueden ser: capacitaciones, adiestramientos, formación y desarrollo.
b) Según la actividad realizada por el sujeto pueden ser: labor individual y
autoeducación, interacción y participación de grupo.
c) Información de conocimientos, sin duda son recomendables los métodos de
enseñanza participativa y aquellos que son auxiliados por las técnicas
audiovisuales y enseñanza por computadora.
1.5.6 Objetivos de la capacitación

Al respecto Mondy y Noé (2005: 209) indican que el “propósito de la capacitación es


proporcionar al supervisor, el conocimiento y el valor de las prácticas sistemáticas de
recursos humanos; el propósito de los requisitos legales de la oportunidad equitativa de
empleo; las habilidades para aplicarlos. Mientras que los objetivos son: mencionar las
áreas de supervisión, afectadas por las leyes contra la discriminación: identificar las
acciones aceptables e inaceptables; establecer cómo obtener ayuda en asuntos
relacionados con la oportunidad equitativa del empleo; describir por qué tenemos
procedimientos de disciplina y quejas; describir nuestros procedimientos de disciplinas y
quejas, incluso a quienes nos cubren”.

Para Alles (2006) menciona que hay medios de capacitación muy costosos que
requieren muchas horas de diseño, y otros no tanto, como los programas a distancia o
basados en un diseño estándar. Para fijar objetivos de capacitación se deben
considerar diferentes aspectos:

a) Los medios de formación.


b) Los participantes, número, tipo, características. Hay que considerar que algunos
no pueden tener números mínimos o máximos de participantes, según la
actividad o el tema a tratar.
c) La cantidad de capacitadores que se necesita y las competencias de los mismos.
d) El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación.
e) A partir de allí se determinarán los objetivos, plazos y tiempos de las diferentes
actividades.

Sin embargo para Werther y Davis (2000) manifiestan que una buena evaluación de las
necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeño individual. Si
los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa
retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una
próxima ocasión.

Siliceo (2010) menciona que los objetivos de la capacitación deben ser establecidos
con gran claridad. Debemos reconocer que sólo la cuantificación de objetivos será clave
del éxito, es decir, un objetivo, ambiguo ideal, etc., no es útil.

1.5.7 Evaluación de resultados


Alles (2006) menciona que hay diversos elementos a través de los cuales se puede
evaluar la eficacia de una capacitación:

a) Reacción, de los participantes, participación, preguntas y otras manifestaciones.

b) Aprendizaje, medido en base a preguntas o ejercicios. Los jefes de los


participantes podrán evaluar el resultado en la aplicación diaria de los
contenidos.

c) Comportamiento, durante la actividad.

d) Resultados, beneficios de la capacitación comparados con los costos del


entrenamiento.

Mientras que Dessler (2004) menciona cuatro resultados que se deben evaluar en una
capacitación:

a) Reacción, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa.

b) Aprendizaje, es posible someter a pruebas a los empleados para determinar si


aprendieron los principios, habilidades y hechos que tenían que haber asimilado.
c) Conducta, Posteriormente se debe preguntar si la conducta en el trabajo de las
personas en entrenamiento cambió debido al programa de capacitación.

d) Resultados, Al final, pero quizás lo más importante se debe preguntar: ¿Qué


resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación,
previamente establecidos?, ¿Descendió el número de quejas de los clientes
acerca de los empleados?, ¿Mejoró el índice de rechazo?, ¿Descendió el costo
de los desperdicios?, ¿Se redujo la rotación de personal?, ¿Se cumple ahora con
las metas de producción? Y así sucesivamente.

Werther y Davis (2000) indican que los criterios para evaluar la efectividad de la
capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:


Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y el proceso en
general.

Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

Los cambios de comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización,
como menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.

Mientras que Mondy y Noé (2005) indican que al evaluar los programas de
capacitación, los gerentes deben esforzarse en probar que son eficaces. Aunque dicha
prueba es difícil de establecer, una empresa debe al menos calcular el efecto sobre el
rendimiento para demostrar que la capacitación logró el propósito deseado. A pesar de
los problemas relacionados con la evaluación, los gerentes responsables de la
capacitación deben seguir buscando evidencia sólida de las contribuciones de la
capacitación en el logro de los objetivos organizacionales.
Luego de tener claros los contenidos de capacitación que se deben tratar junto con los
métodos de capacitación, es posible llevar a cabo la capacitación, todo curso al concluir
se debe evaluar a través de una encuesta, con el fin de medir el éxito que tuvo y de
igual manera el grado de asimilación en el trabajador capacitado. Esto servirá de base
para determinar posteriormente las necesidades de capacitación. Siliceo (2010) define
la evaluación como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un
programa educativo y de la labor del instructor, para obtener la información que permita
mejorar habilidades y corregir eventuales errores.

Se necesita conocer qué aprendieron los colaboradores, los cambios en la conducta y


los resultados de la capacitación. La evaluación al personal se puede realizar en tres
diferentes etapas:

Antes de la capacitación.

Durante la capacitación.

Al final de la capacitación.

La evaluación posterior a la capacitación es la más utilizada y la que más antecedentes


posee. Su práctica es sencilla y los resultados positivos.

De acuerdo con Siliceo (2010) mantener el conocimiento y el desarrollo de nuestras


habilidades en los trabajadores va a ser de beneficio para la organización, la
capacitación no debe ser solamente un curso impartido, sino que debe ser permanente
y continuo en el tiempo. El éxito del seguimiento de la capacitación, va a depender
propiamente del jefe, ya que él es quien guía las bases para la motivación de los
colaboradores. La comunicación en esta fase será clave para conocer los cambios en
los colaboradores. Con esto se podrán establecer futuros planes en la capacitación.
Una técnica importante es realizar reuniones y evaluaciones con el grupo capacitado
con los cuales se logre establecer próximos cursos a los que deberán asistir.
Para los programas de seguimiento es necesario que sea efectivo tomar en cuenta
ciertos factores:

Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Periodicidad en realizar un DNC

Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades.

Evaluación periódica del programa.

Control estadístico de los resultados del programa.

Según Siliceo (2010) una de las técnicas más importantes para el seguimiento, es un
plan de lectura periódica sobre los temas tratados en cursos, alternando reuniones
informales del grupo que asistió y entrevistas de ajustes con el jefe correspondiente. De
acuerdo a la información obtenida de varios autores, el procedimiento de realizar la
detección de necesidades de capacitación, ayudará y de la misma manera favorecerá a
que la empresa no encuentre situaciones adversas al momento de instruir al personal,
porque toda la información anteriormente mencionada evidencia que la capacitación se
dará de una forma planificada, lo que permite cumplir con los objetivos de la misma al
momento de conocer las necesidades de capacitación. Por medio del análisis de la
situación actual de la empresa, será posible determinar aspectos acerca de la
percepción que tiene la empresa, el personal tanto administrativo como operativo.

1.5.8 Proceso de la capacitación

Mondy y Noé (2005) aseguran que no solo basta un diagnóstico de necesidades de


capacitación sino también el proceso debe llevarse a cabo implementando con un
propósito y objetivos alcanzables. Sin ellos, sería imposible diseñar programas de
capacitación y desarrollo. También sería difícil evaluar la eficacia de un programa.
El siguiente paso, es seleccionar el método de la capacitación. Los autores hacen
mención que cuando una persona trabaja en un jardín, algunas herramientas son más
útiles que otras, para desempeñar ciertas tareas. La misma lógica se aplica al
considerar los diversos métodos de capacitación y desarrollo. En algunos casos, no es
posible aprender al mismo tiempo que se realiza un trabajo. Para ello varios de los
métodos para aplicar una capacitación, están: programas para el aula, el coaching,
estudios de casos, videos, representación de funciones, capacitación de aprendices,
juegos de negocios, caja de trabajo, capacitación por computadora, entre otros. Luego
la implementación de los programas de capacitación y desarrollo. Por último está la
evaluación de capacitación, donde los gerentes deben esforzarse en probar que son
eficaces las capacitaciones. Aunque es difícil de establecer, una empresa debe al
menos calcular el efecto sobre el rendimiento para demostrar si la capacitación logró o
no el propósito deseado.

Mientras que Dessler y Varela (2005) dividen el proceso de capacitación en cinco


etapas que son:

a) Análisis de las necesidades:


Es la primera etapa del proceso de capacitación la cual consiste en:

Identificar las habilidades y conocimientos específicos para el desempeño del trabajo


con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.
Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles
específicos de educación, experiencia y competencias, así como a sus actividades y
a sus motivaciones personales.
Establecer los objetivos de la capacitación.
b) Diseño de la instrucción
Para la siguiente fase es necesario contar con:

Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del contenido, ejemplos,


ejercicios y actividades de la instrucción. Organizarlos en un programa. Asegurarse de
que todos los materiales, como guiones de videos, guías del instructor y cuadernos de
trabajo de los participantes, complementen entre sí, estén escritos con claridad y se
combinen en una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos de
aprendizaje que se establecieron.

c) Validación
Al momento de cumplir con las dos primeras fases se debe:

Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia representativa.


Basar las revisiones en el conocimiento y las habilidades para la presentación, además
de en el contenido mismo de la capacitación.

d) Evaluación y seguimiento
Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:

 Reacción, documentar las reacciones inmediatas de los aprendices antes la


capacitación.
 Aprendizaje, usar tanto los recursos para la retroalimentación como las pruebas
previas y los posteriores, para medir lo que se aprendió en el proceso.
 Comportamiento, una vez terminada, la capacitación, anotar las reacciones que
tienen los supervisores ante el desempeño de las personas en entrenamiento.
 Resultados, determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.

Mientras que Siliceo (2010) señala que el proceso de la capacitación tiene como
finalidad señalar las etapas que de acuerdo con la lógica y la realidad laboral, se deben
seguir para tener éxito en la función de capacitación. Estas etapas son:
a) Investigación para determinar las necesidades reales que existan o que deban
satisfacer a corto, mediano y largo plazo: diagnóstico de necesidades.

b) Una vez señaladas las necesidades que han de satisfacerse, fijar los objetivos
que se deban lograr: Planeación.

c) Definir qué contenidos de educación son necesarios, es decir, qué temas, qué
materiales, y áreas deben ser cubiertas en los cursos.

d) Señalar la forma y método de instrucción ad hoc para el curso.

e) Una vez determinado el contenido y forma y realizado el curso, se debe evaluar.

f) El seguimiento o continuación de la capacitación.

Para Alles (2006) el proceso de una capacitación está a cargo de recursos humanos,
por lo que debe tener en cuenta una serie de elementos:

Contenidos de la capacitación, los temas y el alcance de los mismos.

Extensión de la capacitación u formato para su dictado.


Capacidad de los instructores no sólo de relación con conocimiento de los
contenidos a impartir, sino desde cómo lo hace, es decir, sus competencias de
comunicación, entre otras fundamentales.

La logística.

Objetivos a alcanzar

Métodos a utilizar

Criterios de evaluación sobre los resultados alcanzados.

Para Chiavenato (2009) el entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño


esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que
trabajan en ella, es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1) Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben


satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.

2) Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades


diagnosticadas.

3) Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4) Evaluación: Verificación de los resultados del entrenamiento.

1.5.9 Programación de la capacitación

Un programa de capacitación puede fracasar si la administración no puede convencer a


los participantes de sus méritos. Los participantes deben creer que el programa es
valioso y que los ayudará a lograr sus metas personales y profesionales.

La implementación de programas de capacitación tradiciones es difícil. Una razón es


que los gerentes se orientan comúnmente a hacia la acción y sienten que están
demasiado ocupados para recibir capacitaciones. La implementación de programas de
capacitación presenta problemas singulares. La capacitación implica cambio, el cual se
pueden resistir los empleados de manera rotunda. La retroalimentación de los
participantes es fundamental en esta etapa porque los nuevos programas presentan
errores frecuentemente. (Mondy y Noé, 2005).
1.5.10 Beneficios de la capacitación

Para Werther y Davis (2000) los beneficios de la capacitación, pueden tener efecto en
las organizaciones, para el individuo y en las relaciones humanas internas y externas.

Para las organizaciones



Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea una mejor imagen.

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.

Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas.

Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Incrementa la productividad y la calidad de trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos de muchas áreas.

Elimina costos de recurrir a consultores externos.

Promueve la comunicación en toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

“Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. Será importante que el
especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad”. (Alles
2006: 245).
El autor señala los siguientes beneficios que trae consigo realizar capacitaciones:

Incremento de producción

Reducción de errores.

Reducción de rotación

Menor necesidad de supervisión.

Cambio de comportamiento por parte de los asistentes.

Enriquecimiento del puesto de trabajo.

1.6 Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC)


Consistente en determinar qué tipo de capacitación requieren los colaboradores de una
empresa. Identifica las habilidades y los conocimientos específicos para el desempeño
del trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.” (Dessler y
Varela, 2005).

La detección de necesidades de capacitación puede provenir de diferentes fuentes: de


la evaluación de desempeño, de planes de sucesión o de otras funciones dentro del
desarrollo de personas. Estas necesidades deben devenir en planes de capacitación
concretos y operativos. Alles (2006). Cuando se administran formularios para la
recolección de necesidades de formación, en el momento de las evaluaciones de
desempeño o cuando se inician programas de cambio cultural, las necesidades de
capacitación pueden exceder a las posibilidades de la organización. Por ello es
imprescindible establecer cuáles son las necesidades prioritarias”.

Para el autor si se realiza de manera correcta la detección de necesidades del personal,


la capacitación traerá consigo varios beneficios, como lo es, el incremento de la
producción, reducción de errores, reducción de rotación, menor necesidad de
supervisión, cambios de comportamientos por parte de los asistentes, cambios de
actitudes y enriquecimiento del puesto de trabajo.
Mondy y Noé (2005: 208) indican que un DNC es “determinar las necesidades
específicas de capacitación y desarrollo”. En el ambiente de negocios altamente
competitivo de hoy, implementar programas simplemente porque otras empresas lo
hacen es meterse en problemas. Se debe implementar un enfoque sistemático para
abordar las necesidades auténticas.

Para Reza (2006) un diagnóstico de necesidades de capacitación es una estrategia


para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos,
que el personal requiere satisfacer para desempeñarse efectivamente en su
formulación del plan y de los programas de capacitación.
El autor hace mención que el diagnóstico no garantiza al 100% el éxito del programa, sí
aumenta considerablemente la certeza de estar lo más cercano a la realidad que viva
en la empresa, al fin y al cabo el diagnóstico es una fotografía, de una situación dada
en un momento determinado.

El autor menciona tres métodos de DNC, los cuales divide de la siguiente manera:

a) Método reactivo, es solo un sondeo inicial, un estudio superficial, se observan


algunos SÍNTOMAS, es una simple detección de problemas a satisfacer, sin
conocer con exactitud sus características.

b) Método de frecuencias, se hace un sondeo más profundo, basado en


situaciones y casos especiales, se observan algunos SIGNOS, no deja ser un
diagnóstico superficial, aunque más preciso que el anterior, capta información
más detallada.

c) Método Comparativo, la información que se obtiene es bastante precisa, se


observan los SÍNDROMES de las necesidades reales de capacitación. Se
determinan con detalle las carencias que es necesario satisfacer.
Para Chiavenato (2009: 112) es “el inventario de las necesidades de entrenamiento que
se deben satisfacer”. Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos o investigaciones
internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son
las carencias de preparación de personal de las personas. Cuando el entrenamiento
localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados,
para la organización, y sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y
constante.

“Las necesidades de entrenamiento son aquellos temas, conocimientos o habilidades


que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del
trabajo y la preparación integral del individuo en tanto colaborador en una
organización”. (Siliceo, 2010: 100).

Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeño actual del


colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de
conformidad con los objetivos de la organización.

El autor señala que entre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de
capacitación y desarrollo pueden mencionarse las siguientes:

a) El análisis, descripción y evaluación de puestos.


b) La calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño.
c) Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.
d) Promociones y ascensos de personal.
e) Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas,
diseñadas especialmente para determinar necesidades.
f) Índice de desperdicio y altos costos de operación.
g) Niveles de seguridad e higiene industrial.
h) Quejas.
i) Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas individual y
grupalmente.
j) Evaluación de cursos y seminarios.
k) Expansión y crecimiento de la organización.
l) Inspección y auditorías.
m)Reconocimientos oficiales.

Para Carrión (2005: 5) “el DNC es el primer paso dentro de la administración de


capacitación, pues recoge información de la demanda y provee de los datos necesarios
para elaborar el diseño curricular y el plan de entrenamiento.”

El autor propone una metodología que comprende la siguiente secuencia:

a) Detección individual de requerimientos de capacitación


Implica diseñar y distribuir una herramienta de relevamiento de información a todos los
funcionarios involucrados en el proceso. Esta herramienta no es anónima dado que las
necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una
organización y asociadas a un proyecto específico. De ahí también la necesidad de que
la aplicación tenga la más amplia cobertura.

b) Caracterización de necesidades de capacitación


En este instrumento, se espera que el jefe de cada departamento emita su opinión
acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de
resolver mediante acciones de capacitación.
Este instrumento debe permitir una mirada lo más global posible de las carencias o
debilidades del área de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que
demandarán competencias específicas en el futuro inmediato para el respectivo equipo
laboral.

c) Síntesis de necesidades de capacitación


Ambos instrumentos deben ser procesados, considerando además la trayectoria
educacional de cada colaborador. El resultado de los anteriores, se debe registrar en
una herramienta que podría consistir en una matriz de síntesis de necesidades de
capacitación. Cuando se concluye el traspaso de los antecedentes a este formato, se
debe enviar el resultado consolidado a los diferentes departamentos para los efectos
que ellos establezcan las prioridades para las diferentes debilidades detectadas.

d) Consolidación de necesidades de capacitación


Con estos antecedentes, se entrará en condiciones de elaborar y presentar un
consolidado de necesidades de capacitación que corresponde a la última fase del
proceso. En este instrumento de síntesis, se deben agrupar las necesidades de
capacitación en función de la demanda que se aprecia de ellas.

1.7 Elementos de un diagnóstico de necesidades de capacitación

Todo diagnóstico de necesidades de capacitación está conformado por varias


elementos que lo conforman y que sin duda no son los mismos para todas las
empresas, dependerá de la creatividad del jefe de recursos humanos que lo realiza de
acuerdo a las necesidades de cada empresa.

Los elementos que debe contener un diagnóstico de necesidades de capacitación se


detallan a continuación:

1.7.1 Datos generales del colaborador


En este aparto se solicita la información general del colaborador, como por ejemplo,
nombre completo, función o cargo que desempeña, unidad o departamento al que
pertenece, puesto que desempeña, año que ingresó a la empresa, nivel de escolaridad,
entre otros.

1.7.2 Principales funciones que debe realizar


Para realizar este apartado se le pide al colaborador que mencione las funciones o
tareas que realiza en su puesto de trabajo. De esta manera será más fácil conocer por
donde debe enfocarse la capacitación.
1.7.3 Detección de necesidades de capacitación
Para poder realizar esta fase es necesario crear una tabla donde el colaborador vaya
indicando el nivel de desconocimiento o debilidad tiene en cuanto a conocimientos,
habilidades o destrezas.

1.7.4 Criterios del evaluado


En este apartado, es un espacio para que el evaluador manifieste sus inquietudes en
cuanto a sus necesidades de capacitación en las áreas que crea necesarias para la
realización de sus tareas diarias.

1.7.5 Criterios y validación del evaluador


Es importante conocer los criterios que tenga el evaluador, en este caso sería su jefe
inmediato quién manifestará la prioridad de las capacitación y así mismo validará la
información presentada por el evaluado.

Para Mondy y Noé (2005) la determinación de las necesidades de capacitación se


determina mediante un análisis en varios niveles:
a) Análisis organizacional: desde una perspectiva organizacional general, se
estudia la misión, los objetivos y los planes corporativos estratégicos de la
empresa, junto con la planeación de recursos humanos.
b) Análisis de tareas: el siguiente nivel de análisis se centra en las tareas
requeridas para lograr los propósitos de la empresa. Las descripciones de
puestos son fuentes de datos importantes en este nivel de análisis.
c) Análisis de personas: la determinación de las necesidades de capacitación
individual es el último nivel. En este nivel son útiles las evaluaciones de
desempeño y las entrevistas o las encuestas a supervisores y titulares de
empleos.
Cabe mencionar que toda la información de los puntos y teorías relacionados con el
tema evidencian la importancia de realizar un diagnóstico de necesidades de
capacitación –DNC- en las organizaciones; así mismo detectar las necesidades que
puedan presentar los colaboradores para incrementar sus conocimientos, habilidades y
actitudes en su puesto de trabajo. Por lo que a continuación se presenta el
planteamiento del problema, mismo que sustenta el problema de investigación.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La administración de personal es una función importante del desarrollo de recursos


humanos que consiste no solo en capacitación, sino también en actividades de
planeación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo organizacional y evaluación
del desempeño.

Algunos expertos en recursos humanos usan los términos capacitación y desarrollo


indistintamente. Sin embargo, otros hacen la siguiente distinción: la capacitación
imparte a los empleados los conocimientos y habilidades re queridas para sus
necesidades actuales; no obstante, el desarrollo implica aprendizajes que van más allá
del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo.

Una capacitación no surge sólo porque sí: esta nace de una necesidad que tenga un
colaborador para poder desempeñarse en su área laboral. Y para poder llevar a cabo
una capacitación de éxito, primero es necesario realizar un Diagnóstico de Necesidades
de Capacitación –DNC-, puesto que es necesario detectar la realidad actual de la
organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Los cambios en el ambiente
externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos y para enfrentarlos
de manera efectiva, es necesario satisfacer las necesidades de capacitación de los
empleados.

El “Hospital Centro Médico Zacapa” es una organización privada que presta servicios
hospitalarios y provee servicios de salud integral, cuya misión es: “somos una
organización hospitalaria dedicada a brindar atención de servicios médicos
asistenciales y quirúrgicos con el firme compromiso de garantizar atención, dedicación,
esmero y profesionalismo en servicios de salud a pacientes, familiares y comunidad”.

En los últimos años, el “Hospital Centro Médico Zacapa”, presenta la necesidad de


realizar procesos relacionados con sus colaboradores, en el sentido de conocer las
habilidades, conocimientos y actitudes que cada uno debe poseer o reforzar dentro de
su puesto de trabajo, con el ánimo de cumplir los objetivos organizacionales como
personales y profesionales.

Todo lo anterior, puede generar una alta rotación de personal, insatisfacción laboral,
desactualización de información y desmotivación de los colaboradores por la falta de
interés en su bienestar por parte de la administración del hospital; limitando la
promoción de personal y la creación de más fuentes de trabajo.

De no tomar acciones concretas, el “Hospital Centro Médico Zacapa” puede correr el


riesgo de que sus colaboradores estén poco preparados, sin oportunidades de ampliar
sus conocimientos, habilidades y actitudes para poder desempeñarse con eficiencia.

Al perder la oportunidad antes indicada, la organización dejará de tener colaboradores


altamente competitivos, que ayuden a incrementar su rentabilidad y mejorar su
posicionamiento en este tipo de mercado.

De acuerdo con lo planteado anteriormente, se hace indispensable diagnosticar las


necesidades de capacitación de los colaboradores del “Hospital Centro Médico
Zacapa”, para identificar qué aspectos necesitan fortalecer en cuanto a sus
conocimientos, habilidades y actitudes en su puesto de trabajo.

De lo anterior se puede formular la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las necesidades de capacitación de los colaboradores del “Hospital De La


Luz”?
2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general


Diagnosticar cuáles son las necesidades de capacitación de los colaboradores del
“Hospital De La Luz”.

2.1.2 Objetivos específicos


Determinar qué conocimientos poseen y necesitan reforzar actualmente los
colaboradores del hospital para enriquecer sus capacidades.

Describir las habilidades que poseen y requieren reforzar los colaboradores del
hospital para desarrollar mejor sus actividades laborales.

Establecer qué actitudes demuestran y necesitan incrementar los colaboradores del
hospital para mejorar sus funciones.

Identificar qué capacitaciones han recibido y qué necesidades de capacitación
tienen los colaboradores del “Hospital De La Luz”.

2.2 Elemento de estudio:


Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

2.3 Definición del elemento de estudio

2.3.1 Definición conceptual


Según Dessler y Varela (2005: 105) el DNC consiste en “determinar qué tipo de
capacitación se requiere para el personal de una organización. Identifica las habilidades
y conocimientos específicos de cada puesto del trabajo con la finalidad de mejorar el
rendimiento de cada colaborador”.

2.3.2 Definición operacional:


El diagnóstico de necesidades de capacitación permite identificar los conocimientos,
habilidades y actitudes que los colaboradores del Hospital De La Luz
deben adquirir y desarrollar para realizar sus funciones de manera que puedan alcanzar
los objetivos del puesto de trabajo y del hospital.

Esta información fue enfocada al personal gerencial, administrativo y operativo


mediante una metodología que comprende la siguiente secuencia: detección individual
de requerimientos de capacitación, caracterización de necesidades de capacitación,
síntesis de necesidades de capacitación y consolidación de necesidades de
capacitación.

Teniendo en cuenta los siguientes indicadores: conocimientos, habilidades, actitudes y


capacitación de personal.

2.4 Alcances y límites

La investigación fue realizada para todos los colaboradores que laboran en el Hospital
De La Luz

La investigación únicamente será una propuesta a la administración del hospital. Por


otro lado el tiempo para la realización de las entrevistas fue muy breve, ya que el
gerente del hospital no cuenta con tiempo necesario para responder a las interrogantes.

En la aplicación del cuestionario dirigido al personal operativo, en cuanto al indicador


actitudes, únicamente se consideraron dos como relevantes, por la naturaleza de la
organización ya que en la investigación preliminar se observó que eran las de mayor
necesidad.

Asimismo, dentro de la organización objeto de estudio se observó la falta de un médico


residente que esté siempre de turno al servicio de la atención a los pacientes, ya que se
tiene en el área acceso a un hospital regional y el seguro social.
2.5 Aporte

Dar a conocer al Hospital De La Luz, las necesidades de actualización de los


colaboradores en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes y proporcionarles una
herramienta de programa de capacitación.

Contribuir en la resolución de problemas relacionados con el desempeño laboral de los


diferentes puestos del hospital.

Pueda ser utilizada como fuente de información secundaria para futuras


investigaciones.

Esta investigación podrá ser utilizada como material de consulta por los estudiantes de
la Universidad, cuando necesiten información sobre diagnóstico de necesidades de
capacitación.
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio para esta investigación fueron hombres y mujeres, que oscilan
entre los 23 y 56 años de edad de la Hospital De La Luz. En su mayoría tienen una
profesión de nivel medio y algunos de los colaboradores siguen con sus estudios
universitarios.
Tabla No.1
Listado de personal que labora en el Hospital De La Luz.

Profesión/
Número
Estado Puesto que Oficio/
Mando Sujetos Género Edad de
Civil Ocupa Grado
Hijos
Académico
Gerencia 1 Masculino 33 Casado 1 Gerente de Ingeniero
Hospital Industrial
Administración 1 Femenino 46 Casada 2 Administradora Perito
de hospital Contador y
Secretaria.
Operativo 1 Femenino 45 Casada 3 Enfermera de Auxiliar de
Sala de Enfermería
Operaciones
Operativo 1 Masculino 52 Casado 3 Portero 2do. Básico
Operativo 1 Masculino 28 Unido 0 Portero Bachillerato
en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Masculino 56 Casado 3 Portero 1ero. Básico
Operativo 1 Femenino 43 Soltera 3 Intendencia Bachillerato
en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 23 Soltera 1 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 40 Soltera 5 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 40 Soltera 2 Intendencia 5to. Primaria

Operativo 1 Femenino 21 Soltera 0 Auxiliar de Bachillerato


Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 25 Soltera 0 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino Auxiliar de Auxiliar de
Enfermería Enfermería
Operativo 1 Femenino 29 Casada 1 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 36 Casada 3 Intendencia Primero
Básico
Operativo 1 Femenino 24 Soltera 0 Auxiliar de Auxiliar de
Enfermería Enfermería
Operativo 1 Femenino 33 Soltera 1 Auxiliar de Secretaria
Enfermería Bilingüe
Operativo 1 Femenino 39 Soltera 2 Lavandería Sexto
Primaria
Operativo 1 Femenino 43 Soltera 3 Lavandería 2do. Básico
Operativo 1 Femenino 40 Soltera 4 Intendencia 3ero. Básico
Fuente: Elaboración propia

Observación:
En el Hospital De La Luz no se cuenta con el puesto de médico residente.
Tabla No. 2
Resumen de puestos de trabajo del Hospital De La Luz

No. Mando Número de puestos


1 Gerencia y Administración 2
2 Personal Operativo 18
Total de empleados 20
Fuente: Elaboración propia

Los resultados de la tabla anterior muestra la división de los puestos de trabajo para la
aplicación de los instrumentos de investigación:

a) Sujeto 1: Mando Gerencia y Administración

Son las personas encargadas del hospital, de todas las funciones que respecta a la
organización de personal, servicios médicos hospitalarios de calidad que para las
personas que visitan al hospital.

b) Sujeto 2: Mando operativo

Son las personas encargadas de velar por el bienestar de los pacientes que ingresan al
hospital, así mismo de mantener el aseo de todas las instalaciones del hospital, sala de
espera, habitaciones, realización de encomiendas y apoyo hacia la gerencia. Contando
con una (1) Enfermera en sala de operaciones, ocho (8) Auxiliares de Enfermería, dos
(2) personas encargadas de lavandería, cuatro (4) conserjes y tres (3) porteros.
3.2 Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron fueron:

a) Guía de entrevista dirigida al gerente y administrador del hospital

El instrumento que se utilizó fue una entrevista semi-estructurada por 10 preguntas de


respuesta cerrada y 14 preguntas de respuesta múltiple, las cuales buscan conocer si la
organización aplica o no un diagnóstico de necesidades de capacitación, de qué
manera determinan el tipo de capacitación para los colaboradores del hospital, los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por los colaboradores para el
desarrollo de su puesto de trabajo.

b) Cuestionario dirigido al personal operativo del hospital


Este instrumento estuvo divido en dos partes: la primera solicitó información del
colaborador y la segunda parte constaba de 9 preguntas de respuesta cerrada, 16
preguntas de respuesta múltiples, las cuales ayudaron conocer si los colaboradores
reciben capacitaciones constantes, de qué manera son convocados para las mismas y
diagnosticar las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes que poseen y
deben reforzar los colaboradores para desempeñar las funciones de su puesto de
trabajo.

3.3 Procedimiento

Para la realización de la presente investigación se realizaron las siguientes actividades:

 Se elaboraron los instrumentos

 Se realizaron correcciones de los instrumentos a llevar a cabo en la


investigación.
 Se realizó una prueba piloto con el 100% del personal que labora en el hospital.
 La prueba será aplicada en los tres mandos Gerencia y Administración, Personal
Médico y Operativo.
 Se tabularon los resultados a base de promedios.
 Se presentaron y analizaron los resultados.
 Se realizó una discusión de los resultados.
 Se determinaron las conclusiones y recomendaciones.
 Se redactó la propuesta sobre la formalización de la realización de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación –DNC- para su personal.
 Se presentó un informe final.

3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística

La presente investigación es de tipo descriptiva; según Hernández, Fernández y


Baptista (2006) definen la investigación descriptiva como la descripción de fenómenos,
situaciones, contextos y eventos, esto es, detallar, cómo son y se manifiestan. Busca
especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. La tabulación de los
datos se elaboró por preguntas usando la distribución de porcentajes, dicha
presentación se realizó en gráficas pastel mediante el programa de Excel.
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo. Este


estudio estuvo basado en los instrumentos de recolección de datos que aparecen
anexos.

Tabla No. 1
Personal que labora en el hospital
Personas por
Puesto Porcentaje
puesto
Gerente general 1 5%
Administrador 1 5%
Auxiliares de enfermería 9 45%
Conserjes 4 20%
Porteros 3 15%
Lavandería 2 10%
Total 20 100%
Base de datos: 20 colaboradores del hospital.

Tabla No. 2
Tipo de puesto
Tipo de puesto Cantidad de personas Porcentaje
Administrativos 2 10%
Operativos 18 90%
Total 20 100%
Base de datos: 20 colaboradores del hospital.
4.1 Resultados de la entrevista dirigida al gerente general del hospital

Los siguientes datos provienen de la información obtenida en la entrevista realizada al


gerente general de hospital.

Indicador: Conocimientos
Referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).
Tabla No. 3
Conocimientos que poseen los colaboradores según criterio del gerente del
hospital.
Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 0 0 0 4 1 2 1 0 0 8
Porcentajes 0 63 37 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.1

Respecto a los conocimientos que poseen actualmente los colaboradores en áreas


específicas de su puesto de trabajo, se puede visualizar en las respuestas del gerente
general, indica que el 63% es medio y el 37% es bajo, lo que significa que la totalidad de
los colaboradores necesitan reforzar dichas áreas.
Tabla No. 4
Conocimientos que poseen los colaboradores según criterio del administrador
del hospital.

Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 0 0 0 3 1 1 1 2 0 8
Porcentajes 0 50 50 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.1,

Para criterio del administrador del hospital considera que sus colaboradores se
encuentran en un 50% en el nivel medio y el otro 50% en el nivel bajo. Estos resultados
reflejan la necesidad que tienen los colaboradores de reforzar sus conocimientos,
habilidades y actitudes en su área de trabajo.
Tabla No. 5
Conocimientos que necesitan reforzar los colaboradores según el gerente general
del hospital.
Niveles
Conocimientos que necesitan
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 8 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Porcentajes 100 0 0 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.2

El 100% de las respuestas del gerente general del hospital indica que la totalidad de los
colaboradores del área operativa, requieren reforzar los conocimientos sobre áreas
específicas de su puesto de trabajo.
Tabla No. 6
Conocimientos que necesitan reforzar en los colaboradores según el
administrador del hospital.

Niveles
Conocimientos que necesitan
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 8 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Porcentajes 100 0 0 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.2, Anexo No.2

El administrador del hospital considera que en un 100% los colaboradores deben


reforzar sus conocimientos puesto que los avances tecnológicos están a la orden del día
y es necesario que estén siempre actualizados los que les permitirá innovar y crear
nuevos proyectos en su área de trabajo.
¿Con qué otros conocimientos debe
contar el personal operativo del
Cédula No. 1
Hospital De La Luz, para
desempeñar su puesto de trabajo?

Respuesta Gerente Respuesta Administrador

A criterio del gerente general del hospital A criterio del administrador del hospital
considera necesarios los siguientesconsidera necesarios los siguientes
conocimientos: Atención al cliente,conocimientos: Manejo de aparatos de
responsabilidad, respeto, lealtad. punta como desfibriladora, cambios de
cilindro de oxígeno, monitores y bombas
de infusión; trabajo en equipo.

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.3
Indicador: Habilidades
Se hace referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).

Tabla No. 7
Habilidades que poseen los colaboradores según el gerente general de hospital
Niveles
Habilidades que poseen Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1

a) Reacción ante situaciones de 1 1


emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas. 1 1
d) Organización y cumplimiento de tareas 1 1
diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 0 0 0 0 2 1 4 0 0 7
Porcentajes 0 43 57 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.4,

Según las respuestas dadas por el gerente general consideran que el 43% de los
colaboradores poseen un nivel medio en cuanto a las habilidades que poseen, y el 57%
de las respuestas indicaron que poseen un nivel bajo, situación que les impide coordinar,
y llevar a cabo cada una de las tareas en su puesto de trabajo.
Tabla No. 8

Habilidades que poseen los colaboradores según el administrador de hospital

Niveles
Habilidades que poseen Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1

a) Reacción ante situaciones de 1 1


emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas. 1 1
d) Organización y cumplimiento de tareas 1 1
diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 0 0 2 1 1 0 3 0 0 7
Porcentajes 29 29 42 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.4,
Para el administrador considera que los colaboradores se encuentran un 29% en un
nivel alto, el otro 29% en un nivel medio y por último el 42% en un nivel bajo. Estos
resultados demuestran que los colaboradores necesitan reforzar sus habilidades para
poder desempeñarse de manera eficiente y así poder brindar un mejor servicio a las
personas que visitan dicho centro asistencial.

¿Qué otras habilidades poseen los


Cédula No. 2
colaboradores del hospital?

Respuesta Gerente Respuesta Administrador

Iniciativa, interés, entrega a su trabajo, Habilidades técnicas específicas de su


comunicación, relaciones interpersonales. profesión; atención al cliente, pro
actividad.

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.5,
Tabla No. 9
Habilidades que requieren reforzar los colaboradores del hospital según el
gerente general.

Niveles
Habilidades que requieren reforzar Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1

a) Reacción a situaciones de 1 1
emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones 1 1
humanas.
d) Organización y cumplimiento de 1 1
tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7
Porcentajes 100 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.6,

El 100% de las respuestas del gerente general y el administrador del hospital indicaron
que la totalidad de los colaboradores requieren reforzar las habilidades que desarrollan
en su puesto de trabajo.
Tabla No. 10
Habilidades que requieren reforzar los colaboradores según el administrador del
hospital.

Niveles
Habilidades que requieren reforzar Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1

a) Reacción ante situaciones de 1 1


emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones 1 1
humanas.
d) Organización y cumplimiento de 1 1
tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7
Porcentajes 100 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.6,

El administrador del hospital considera que el 100% de los colaboradores debe reforzar
sus habilidades técnicas y humanas, lo que les permitirá prestar un servicio de calidad a
las personas que visitan el centro asistencial.
Indicador: Actitudes
Tabla No. 11
Actitudes que deben de poseer los colaboradores

Respuesta Cantidad

(Gerente) Responsabilidad, lealtad, 1


profesionalismo, respeto.

(Administradora) atención al paciente, 1


amabilidad, iniciativa, atentos.

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.7,

Según el gerente, deben tener actitud de responsabilidad, lealtad, profesionalismo y


respeto; mientras que el administrador indicó que deben tener actitud proactiva,
atención al cliente, amabilidad, iniciativa, atentos, vocación de servicio.
Indicador: Capacitación de personal

Tabla No. 12
Utilizan un diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC-
Respuesta Cantidad

Si 0

No 2

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.8,

.
Ambos coincidieron en que no utilizan un diagnóstico de necesidades de capacitación –
DNC- puesto que no han llevado a cabo ninguna capacitación para el personal del
hospital.

¿Qué tipo de capacitación han recibido


Cédula No. 3
los colaboradores del hospital?

Respuesta Gerente Respuesta Administrador

A criterio del gerente general del hospital A criterio del administrador del hospital
únicamente ha participado en una charla indica que hace un año recibieron pláticas
con el director médico respecto al cuidado acerca de la manipulación de materiales
del paciente y la atención al mismo. de desecho sólido, punzocortante y
patológico,comomanipulaciónde
insumos descartables para el paciente.

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.9,.
Tabla No. 13
Dificultades con los colaboradores
Respuesta Cantidad

Si 2

No 0

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.10,

Ambos coincidieron en que sí, los colaboradores tienen dificultades en el desempeño


de sus funciones ya que no hay interés en hacer bien su trabajo, asimismo, manifiestan
que los colaboradores no trabajan en equipo y no hay buena comunicación entre ellos.

Tabla No. 14
Existe un proceso de capacitación para los colaboradores

Respuesta Cantidad

Si 0

No 2

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.11,

El gerente general y el administrador coincidieron en que no existe un proceso de


capacitación dentro del hospital; sin embargo, el gerente general manifestó que no se
ha planteado ningún proceso de capacitación por falta de tiempo; mientras que el
administrador manifestó que simplemente no se preocupan por capacitar a los
colaboradores, creyendo únicamente que la experiencia lo es todo.
La pregunta 12 no se tabula, porque el resultado anterior fue negativo.

Tabla No. 15
Inversión en un proceso de capacitación
Respuesta Cantidad

Si 2

No 0

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.13,

Los sujetos de estudio indican que si es necesario invertir en un proceso de


capacitación porque manifiestan que con una capacitación adecuada, la productividad
de los colaboradores será más eficiente y eficaz, así mismo existiría una mejora
continua.
Tabla No. 16
Persona encargada de realizar el proceso de capacitación
Respuesta Cantidad

Si 0

No 2

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.14,
.
Ambos indicaron que no hay una persona encargada de realizar el proceso de
capacitación, puesto que no se cuenta con personal en recursos humanos que lo
realice de manera efectiva y pueda cumplir con los objetivos a alcanzar en las
capacitaciones.

Las preguntas 15, 16, 17 y 18 no se tabulan porque el resultado anterior


fue negativo.
Tabla No. 17
Importancia de analizar el contenido de una capacitación
Respuesta Cantidad

Si 2

No 0

Total 2

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.19,

Los sujetos de estudio respondieron que sí es importante analizar los contenidos de


una capacitación, ya que los temas a impartir tienen que ser de acuerdo a las funciones
que realiza cada colaborador y también que deben ser temas bien puntuales para que
todos puedan comprenderlos y que se desempeñen de una mejor manera en su puesto
de trabajo.

Las preguntas 20, 21 y 22 no se tabulan puesto que no se ha realizado ningún tipo


de capacitación en el hospital.
Tabla No. 18
Falta de capacitación
Respuesta Cantidad
Si 2
No 0
Total 2
Base de datos: gerente general y administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.23,

Ambos sujetos de estudio respondieron que la falta de capacitación puede repercutir en


el desempeño laboral de los colaboradores, puesto que sin conocimientos no hay un
buen trabajo y en el entorno todo es un constante cambio por lo tanto siempre debe
haber una constante actualización de conocimientos.

Tabla No. 19
Manera que repercute la falta de capacitación
Respuesta Cantidad

Desmotivación de personal 2

Insatisfacción de personal 2

Rotación de personal 2

Total 6

Base de datos: gerente general y administrador del hospital.


Fuente: pregunta No.24,

Ambos coincidieron en que la falta de capacitación repercute en los tres aspectos


mencionados en la interrogante, ya que si los colaboradores están desmotivados, no
cumplen con sus tareas diarias o las realizan de una forma incorrecta, de ser así crea
una insatisfacción laboral y la atención hacia los clientes es deficiente, en consecuencia
se genera una alta rotación de personal.
4.2 Resultados del cuestionario dirigido al personal operativo.

Los datos que se presentan a continuación fueron aportados por 18 colaboradores del
Hospital De La Luz.

Se hace referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).

Indicador: Conocimientos
Tabla No. 20
Conocimientos que poseen actualmente los colaboradores
Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 7 2 9
b) Atención primaria de enfermería. 6 2 1 9
c) Ley de regulación del ejercicio 3 1 2 1 1 1 9
profesional de enfermería.
d) Farmacología 1 1 1 1 1 1 1 3 9
e) Atención integral de la salud. 3 4 1 1 9
f) Mantenimiento y Conserjería. 5 1 1 7
g) Relaciones humanas. 8 4 1 1 2 2 18
h) Servicio de Lavandería. 2 2
Totales 33 13 4 7 3 3 4 1 5 72
Porcentajes 69 18 13 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.1,
El cuestionario fue resuelto por 18 colaboradores del área operativa, los cuales estaban
divididos según su puesto de trabajo quedando de la siguiente manera: 9 auxiliares de
enfermería, 3 porteros, 4 conserjes y 2 encargados de lavandería.

Los primeros cinco ítems correspondían a los conocimientos que actualmente poseen
las auxiliares de enfermería, de los cuales, casi la totalidad de enfermeras consideran
estar entre un nivel alto y medio.

Los siguientes 3 ítems fueron divididos quedando de la siguiente manera:


mantenimiento y conserjería, para los porteros y conserjes, relaciones humanas
quedaba para los 18 colaboradores y servicio de lavandería para las 2 encargadas de la
misma área.

En el ítem “f” de mantenimiento y conserjería, 5 de los colaboradores aseguraron estar


un nivel alto en cuanto a sus conocimientos en su área de trabajo, mientras que los
otros 2 consideraron estar en un nivel medio.

Por otro lado en el ítem “g” sobre relaciones humanas, 13 de los colaboradores dicen
tener un nivel alto sobre conocimientos de relaciones humanas, 3 se encuentran en el
nivel medio y 2 en un nivel bajo.

El último ítem “h” sobre servicio de lavandería, los dos colaboradores manifestaron
estar en un nivel medio sobre dichos conocimientos.

Estos resultados muestran que los colaboradores si poseen conocimientos respecto a


su puesto de trabajo, pero es necesario actualizar sus conocimientos que les permita
innovar y ponerlos en práctica.
Tabla No. 21
Conocimientos que deben mejorar los colaboradores

Niveles
Conocimientos que deben
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 7 2 9
b) Atención primaria de enfermería. 7 1 1 9
c) Ley de regulación del ejercicio 7 2 9
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 7 1 1 9
e) Farmacología 7 2 9
f) Mantenimiento y Conserjería. 6 1 7
g) Relaciones humanas. 14 2 2 18
h) Servicio de Lavandería. 2 2
Totales 57 4 9 0 2 0 0 0 0 72
Porcentajes 97 3 0 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.2,

El 97% de los colaboradores manifestaron que es necesario reforzar sus conocimientos


de su puesto de trabajo, de manera que les permita enriquecerlos y así poder realizar
cada una de sus tareas con eficacia. Así mismo el 3% restante considera en un nivel
medio el reforzamiento de sus conocimientos haciendo conciencia que la tecnología y la
ciencia avanzan con el pasar de los días y es indispensables actualizar información
referente a su puesto de trabajo.
Cédula No. 4 ¿Con qué otros conocimientos cuenta?

Dentro de las opciones de respuesta, se tienen:

Por su parte las enfermeras manifestaron tener conocimientos sobre laboratorio,


instrumentalización, asistente de médico en cirugías, atención nutricional a pacientes
con VIH.

El personal del área de Mantenimiento y conserjería, porteros y lavandería indicó que


poseen conocimientos sobre, oficios domésticos, plomería y estructuras metálicas.

Base de datos: 18 colaboradores operativos.


Fuente: pregunta No.3,
Indicador: Habilidades

Habilidades que poseen actualmente los colaboradores del hospital.


Se hace referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).

Tabla No. 22
Habilidades que poseen los colaboradores
Niveles
Inciso Habilidades que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de
5 3 1 0 1 1 1 0 0 12
emergencia.
b) Atención en pacientes en
5 3 1 0 0 0 0 0 0 9
estado delicado.
c) Manejo de relaciones
4 4 1 3 0 2 4 0 0 18
humanas.
d) Organización y cumplimiento
12 2 3 0 0 1 0 0 0 18
de tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 8 5 1 3 1 0 0 0 18
f) Comunicación 7 5 2 1 0 2 1 0 0 18
Totales 41 22 9 7 2 6 6 0 0 93
Porcentajes 77 16 7 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.4,

Los colaboradores del área operativa que está conformada por las enfermeras, los
porteros, los conserjes y los encargados de lavandería, consideran estar en un 77%
que corresponde al nivel alto en cuanto a las habilidades que poseen, 16% considera
estar un nivel medio y por último el 7% se encuentra en un nivel bajo. Estos resultados
nos muestran que los colaboradores necesitan reforzar sus habilidades que les permita
ponerlas en práctica y así poder brindar una mejor atención a los pacientes que visitan
el hospital.
Cédula No. 5 ¿Qué otras habilidades posee?

Respuesta de los colaboradores:

Por su parte las enfermeras manifestaron poseer habilidades, como análisis y


resolución de problemas, habilidad para manipular y maniobrar con propiedad y
seguridad el equipo apropiado necesitado por el paciente al realizar procedimientos
médicos o diagnósticos, tales como la valoración de los signos vitales y la
administración de medicamentos.

El personal del área de mantenimiento y conserjería, lavandería indicó que otras de las
habilidades que poseen es coordinar grupos de trabajo, orientación al servicio,
habilidades técnicas como la administración de tiempo y planificación de tareas,
conocimiento de oficina.

Base de datos: 18 colaboradores operativos.


Fuente: pregunta No.5,
Tabla No. 23
Habilidades que deben reforzar los colaboradores.

Niveles
Habilidades que deben
Inciso Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de
6 2 1 2 11
emergencia.
b) Atención en pacientes en
5 2 2 9
estado delicado.
c) Manejo de relaciones
11 2 2 1 2 18
humanas.
d) Organización y cumplimiento
12 1 2 1 2 18
de tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 12 1 2 1 2 18
f) Comunicación 13 1 2 2 18
Totales 59 5 12 0 1 1 2 12 0 92
Porcentajes 83 2 15 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.6,

Los colaboradores del área operativa consideran poseer las habilidades, sin embargo
reconocen la importancia de reforzarlos, un 83% consideran que en un nivel alto, el 2%
en un nivel medio y un 15% en nivel bajo, esto debido a que varios de los trabajadores
se encuentran laborando en otra entidad y por factor tiempo se les dificulta el poder
reforzar sus habilidades.
Indicador: Actitudes

Base de datos: 18 colaboradores operativos.


Fuente: pregunta No.7,

El 39% de los colaboradores del área operativa dijo que definitivamente sí trabajaría
más tiempo si se lo solicitan, mientras que el otro 39% probablemente sí, un 11% está
indeciso y el otro 11% aseguró no, puesto que tienen otro trabajo y de la misma manera
es por turnos y saliendo del hospital se dirigen a su otro trabajo.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.8,

El 100% de los colaboradores manifestó tener mucho agrado en su trabajo, lo que


evidencia que tienen la disponibilidad de aprender y adquirir conocimientos para
mejorar la calidad de su trabajo.
Indicador: Capacitación de personal

Base de datos: 18 colaboradores operativos.


Fuente: pregunta No.9,

El 100% de los colaboradores indicó que desconocen que la administración realiza un


diagnóstico de necesidades de capacitación. En sus opiniones, los colaboradores
manifiestan que la administración no ha mostrado interés por conocer sus necesidades,
de ser así ellos se encuentran desmotivados y sin mayores ánimos de realizar
eficientemente sus actividades.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.10,

El 100% manifestó que no reciben capacitación desde que iniciaron a trabajar en el


hospital. Esta situación provoca que los colaboradores estén desactualizados y
desmotivados hacia la realización y cumplimiento de sus tareas.
Las preguntas 11, 12,13 no se tabulan puesto que la anterior fue negativa

Base de datos: 18 colaboradores operativos.


Fuente: pregunta No.14,.

El 100% de los colaboradores indicó que si repercute en su desempeño laboral, puesto


que le pierden interés y amor a la realización de sus tareas. Así mismo ya no ven su
trabajo como un beneficio y algo que aman hacer, sino como una necesidad y un
compromiso que su puesto de trabajo les exige realizar.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.15,

Los colaboradores en su totalidad manifestaron que en un 31% repercute en la


insatisfacción laboral, el otro 31% en la desmotivación y el 38% en la desactualización
de información. Esta situación impide que los colaboradores realicen de una mejor
manera sus tareas en su puesto de trabajo.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.16,

El 100% de los colaboradores operativos indicó que no les han realizado ninguna
entrevista o cuestionario para la realización de alguna capacitación. Esta situación
repercute en que los colaboradores no estén satisfechos con su trabajo y manifiesten
que la administración del hospital no se interesa por las necesidades que puedan tener
de capacitación.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.17,

De los colaboradores en su totalidad indicaron que hay muchos factores que pueden
afectarles a lograr los resultados de sus actividades. Un 28% indicó que les afectaría en
la falta de conocimientos, puesto que la tecnología ha avanzado muy rápido y los
avances de los conocimientos cada día es mayor y si no se están actualizando pierden
de vista la mejora en la realización de sus actividades. El 36% manifestó que les afecta
en la falta de comunicación, ya que cuando no hay buena comunicación la información
no llega de la forma correcta y es por ello que muchas veces existe poco compañerismo
y responsabilidad de sus acciones. El otro 36% corresponde a la falta de capacitación,
ya que los colaboradores manifestaron que necesitan estar capacitados no solo para
saber más, sino para hacer mejor sus tareas y estar siempre actualizados.

La pregunta No. 18 no se tabula, puesto que los colaboradores no han recibido


ningún tipo de capacitación.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.19,.

El 100% de los colaboradores indicó no tener ninguna dificultad en la realización de sus


tareas puesto que su experiencia ha enriquecido sus conocimientos y esto ha sido de
gran beneficio para ellos.

La pregunta No. 20 no se tabula ya que la pregunta anterior fue negativa.


Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.21,

El 100% de los colaboradores indicó que si es necesario capacitarse constantemente


para fortalecer sus conocimientos, habilidades y actitudes para poder lograr un mejor
desempeño en su puesto de trabajo.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.22
.
17 de los colaboradores operativos indicaron que si tuvieran la oportunidad de participar
en una capacitación fuera en el método de clases presenciales, ya que consideran que
hay un mayor aprendizaje cuando se comparten ideas y es mucho más fácil mantener
la atención en cuanto se está dando la capacitación.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.23,

10 de los colaboradores indicaron que les gustaría recibir capacitación en el área de


motivación, ya que esto les ayudará a realizar con mayor entusiasmo sus tareas.

8 de los colaboradores, específicamente las auxiliares de enfermería indicaron que les


gustaría recibir capacitaciones sobre su profesión, en este caso sobre enfermería
general para así poder enriquecer sus conocimientos y ponerlos en práctica en su
puesto de trabajo.

6 de los colaboradores, específicamente los conserjes y porteros manifestaron querer


incrementar sus conocimientos en el área de conserjería y mantenimiento.

2 colaboradores indicaron querer capacitarse en el área de lavandería, ya que no han


recibido ninguna capacitación de esta área que requiere de muchos cuidados por ser
ropa de hospital.

Y por último, 10 de los colaboradores manifestó que les gustaría recibir capacitaciones
que sean específicas de su puesto de trabajo.
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.24,

El 100% de los colaboradores indicó que si es muy importante que los capacitadores
conozcan los temas que se van a impartir en las capacitaciones, para resolver el
planteamiento de dudas de algún colaborador, con franqueza y sin ninguna dificultad.
Así mismo es importante que el capacitador esté preparado para la capacitación de
manera que pueda atraer a todos los colaboradores y así facilitarles una forma de
aprendizaje sencilla pero muy concreta.

La pregunta No. 25 no se tabula, ya que ningún colaborador ha recibido


capacitaciones.
4.3 Análisis cualitativo de los resultados

En seguida se presenta los resultados obtenidos de la investigación desde el punto de


vista cualitativo; mismo que permite visualizar las necesidades reales de capacitación
del personal del Hospital De La Luz.

En la entrevista dirigida al gerente general y administrador, consideran que en su


totalidad, los colaboradores se encuentran en un nivel medio y bajo en cuanto a los
conocimientos que poseen de su puesto de trabajo. Sin embargo en el cuestionario
realizado por los colaboradores del área operativa, en su gran mayoría consideró
poseer conocimientos relacionados a su puesto de trabajo, viendo así mismo el interés
de reforzar dichos conocimientos.

Por su parte, el gerente general y el administrador indicaron estar conscientes que el


personal operativo en su totalidad necesita reforzar sus conocimientos, sobre temas
importantes de su puesto de trabajo, tales como, técnicas básicas de enfermería, Ley
de regulación del ejercicio profesional de enfermería y atención primaria de enfermería.

En cuanto al indicador habilidades, se pudo describir que la mayoría de los


colaboradores se encuentran en un nivel medio de las habilidades técnicas como el
manejo de relaciones humanos y resolución de problemas y en un nivel bajo de las
habilidades humanas, como trabajo bajo presión y comunicación. Según lo manifestado
por el gerente general y el administrador es que los colaboradores también cuentan con
habilidades como iniciativa, pro actividad, servicio, sin embargo los resultados del
cuestionario realizado por los colaboradores del área operativa la mayoría consideran
estar en un nivel y medio. Cabe mencionar que al realizar los cuestionario, se observó
que los colaboradores no mantienen una estrecha relación dado cada uno se dedica a
cumplir con su actividades y luego van a su otro trabajo.

Los colaboradores del área operativa, específicamente la gran mayoría de las auxiliares
de enfermería que poseen habilidades técnicas como manipulación del equipo
apropiado necesitado por el paciente al realizar procedimientos médicos o diagnósticos,
tales como la valoración de los signos vitales y administración de medicamentos. Los
porteros y conserjes poseen habilidades como coordinar grupos de trabajo,
administración de tiempos y planificación. Es preciso mencionar que los colaboradores
poseen grandes potenciales que deberían de ser aprovechados por la organización de
la manera que les permita a los trabajadores desarrollarse en su área de trabajo.

Otro indicador era el de actitudes, en el que el gerente general y el administrador


consideraron que, con relación a estas competencias que deben poseer los
trabajadores del hospital son responsabilidad, profesionalismo, atención al paciente,
iniciativa y servicio. Por otro lado en el cuestionario realizado por los colaboradores del
área operativa, varios de ellos indicaron que si se quedarían más tiempo si la
organización lo solicita, un grupo indicó que probablemente si se quedarían, sin
embargo en el caso de las auxiliares de enfermería dijeron que no, puesto que en su
totalidad tienen otro trabajo.

Los colaboradores aseguran tener agrado por su trabajo, lo que muestra que tienen la
disponibilidad de seguir creciendo y desarrollar su profesión realizando su trabajo.

Con el último indicador que fue capacitación de personal, se determinó que tanto el
gerente general como el administrador no utilizan un diagnóstico de necesidades de
capacitación ya que no realizan ningún tipo de capacitación de personal dentro de la
organización. Los colaboradores del área operativa también indicaron que desconocen
si los altos ejecutivos realizan DNC.

Los trabajadores en su totalidad manifestaron que es importante recibir capacitaciones


que les permita no solo adquirir los conocimientos sino también llevarlos a la práctica,
así mismo están conscientes que la falta de capacitación puede repercutir en su
desempeño laboral porque no tendrán oportunidad de ampliar sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

De la misma forma el gerente general indicó que por falta tiempo y de planificación no
se ha realizado un plan de capacitación para los colaboradores y esto ha repercutido en
que los trabajadores muchas veces se encuentren desanimados y desactualizados en
cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes.
Agregado a esto, el hospital no cuenta con una persona encargada de recursos
humanos, que pueda asesorarles y brindarles apoyo en cuanto a este tipo de procesos
que son indispensables en todas las organizaciones.

Otro aspecto importante que se pudo observar es que tanto la administración como la
gerencia saben que si es importante y necesario invertir en capacitaciones, sin embargo
tienen temor de que en cualquier momento los colaboradores decidan retirarse, esto
debido a que en su mayoría, las auxiliares de enfermería cuentan con otro trabajo en
una institución pública y en cualquier momento tienden a ser contratadas en otra
organización.

Los colaboradores del área operativa indicaron que la falta de capacitación puede
repercutir en tres aspectos importantes, que son, la desmotivación e insatisfacción de
personal y principalmente la desactualización de conocimientos, mismo, que estanca el
desarrollo de las habilidades y actitudes en los trabajadores de la organización.

De la misma forma la gerencia y administración manifestaron su preocupación por la


totalidad de los colaboradores que necesitan recibir capacitaciones que les permita
tener personal altamente competitivo, motivados y con muchos deseos de superación
profesional.

La administración y la gerencia están conscientes de las necesidades de capacitación


que poseen los colaboradores, sin embargo han dejado pasar varios años sin brindar
ninguna capacitación al personal.
V. DISCUSIÓN

La investigación tuvo como objetivo principal diagnosticar las necesidades de


capacitación de los colaboradores del Hospital De La Luz. De los resultados obtenidos y
presentados anteriormente se deriva la siguiente discusión:

Granados (2012), en su tesis denominada “Diagnóstico de necesidades de capacitación


de los agentes de la policía municipal de transito de Izcalli”, tenía como objetivo
principal identificar las necesidades de capacitación que tenían los agentes de policía.
Se tuvo como resultado que, los colaboradores se encuentran en un nivel medio y bajo
en cuanto su conocimientos. Mientras que los resultados obtenidos en esta
investigación, muestra que los colaboradores se encuentran en un nivel alto y medio.
Sin embargo, cabe hacer la observación que la mayoría de los colaboradores no saben
llevar a la práctica sus conocimientos, puesto que únicamente consideran poseer los
conocimientos sin dar lugar a nuevos aprendizajes y experiencias.

Para Alles (2009: 19) el conocimiento “es una competencia y es el conjunto de saberes
ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina”. Para el autor, tanto los
conocimientos como las competencias son necesarias para realizar cualquier tipo de
trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es diferente.

De acuerdo con lo que indicaron el gerente general y el administrador del hospital, los
colaboradores investigados poseen los conocimientos, en el caso de las auxiliares de
enfermería sobre técnicas básicas de enfermería, atención primaria de enfermería, Ley
de regulación del ejercicio profesional de enfermería, farmacología y atención integral
de la salud. Por parte de los porteros y conserjes poseen los conocimientos sobre
mantenimiento y conserjería y por último las encargadas de lavandería, poseen los
conocimientos sobre el servicio de lavandería. Asimismo en su totalidad, todos los
colaboradores poseen conocimientos sobre relaciones humanas. Sin embargo la
totalidad de los colaboradores están entre los niveles medio y bajo, lo cual no les
permite tener una mayor certeza, seguridad y confianza en su puesto de trabajo.
Se puede observar que las debilidades más fuertes de los colaboradores son los
indicadores de relaciones humanas, Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería, por lo que requieren capacitación intensa sobre estos aspectos.

Sin embargo, los colaboradores manifestaron poseer conocimientos relacionados a su


profesión y puesto de trabajo. Un 69% se encuentran en el nivel alto, el 18% en el nivel
medio y el 13% en el nivel bajo. Esto puede repercutir en el impedimento de la
realización de todas las actividades que deban realizar en su puesto de trabajo, ya que
hay muchos colaboradores que tienen los conocimientos pero cuando se trata de
llevarlos a la práctica tienen dificultad de llevarlo en su totalidad.

Muchos de los trabajadores de las empresas hoy en día se encuentran en un nivel entre
medio y bajo en cuanto al indicador conocimientos. Ya que muchos de los
colaboradores ya no continúan sus estudios sino únicamente se quedan con ganar
experiencia. Y es indispensable que todos los trabajadores incrementen sus
conocimientos para que poder tener un aprendizaje continuo y poder desarrollar
capacidades.

Robbins señala que habilidad se refiere a “la capacidad de un individuo para desarrollar
las diversas tareas de un puesto”. Los mismos autores señalan que las habilidades
generales de un individuo están compuestas por habilidades técnicas, humanas y
conceptuales.

Atendiendo a los resultados de la investigación se estableció que las respuestas


obtenidas del gerente general y el administrador, indican que los colaboradores poseen
habilidades técnicas y humanas a su puesto de trabajo, como la reacción a situaciones
de emergencia, atención al paciente en estado delicado, el manejo de relaciones
humanas, organización y cumplimiento de tareas diarias, resolución de problemas,
trabajo bajo presión, comunicación. Sin embargo un 14% de las respuestas señalan un
que los colaboradores están en un nivel alto, un 36% se encuentran en el nivel medio y
el 50% en el nivel bajo, representando una marcada debilidad que les impide tener un
desempeño satisfactorio.

Por su parte, los colaboradores indicaron poseer habilidades técnicas y humanas que
desarrollan normalmente en su puesto de trabajo, reacción a situaciones de
emergencia, atención en pacientes en estado delicado, manejo de relaciones humanas,
organización y cumplimiento de tareas diarias, resolución de problemas, trabajo bajo
presión, comunicación, en un 77% se encuentran en un nivel alto, mientras que el 16%
se ubica en el nivel medio y el 7% en un nivel bajo. Lo cual implica que los
colaboradores sin embargo manifiestan dificultades para el desempeño de las funciones
propias de su puesto de trabajo.

Para Robbins (2004) las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o


desfavorables en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que no
se siente acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi
actitud acerca del trabajo.

De acuerdo con los resultados obtenidos, el 39% de los colaboradores respondieron


que definitivamente si trabajarían más tiempo si se lo solicitan, el 39% probablemente si
trabajaría más tiempo, un 11% respondió que están indecisos y el otro 11% no
trabajarían tiempo extra. Esta situación puede repercutir en que los colaboradores no se
encuentran motivados y con interés por su trabajo, esto sin duda podría declinar el
desempeño de cada colaborador.

Sin embargo el 100% de los colaboradores manifestó tener agrado por su trabajo, estas
actitudes reflejan la satisfacción y la necesidad de los colaboradores para el desarrollo
personal y laboral, con lo que se podría alcanzar altos niveles de desempeño.
Para Mondy y Noé (2005) la capacitación son actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y habilidades necesarios para sus empleos actuales,
mientras que desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario porque
posee un enfoque a largo plazo.

Esto no se cumple en su totalidad, ya que el 100% de los colaboradores indicaron que


no han recibido ninguna capacitación por parte de la administración del hospital. Lo cual
muestra la necesidad que tienen los colaboradores de recibir capacitaciones en su
puesto de trabajo. De no recibir capacitaciones el hospital corre el riesgo de contar con
colaboradores poco preparados, sin oportunidades de ampliar sus conocimientos,
habilidades y actitudes que les permita desempeñarse con eficiencia.

Para Mondy y Noé (2005) indican que una organización que aprende es una empresa
que reconoce la importancia crítica de la capacitación continuos con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo
considera a la capacitación como una inversión estratégica más que un costo
presupuestado.

La totalidad de los colaboradores respondieron que la capacitación definitivamente si


ayuda a mejorar su desempeño laboral, de manera que les permite no solo adquirir
conocimientos, sino también a fortalecer sus habilidades y actitudes. Esto les permitirá
ser profesionales competitivos que ayuden a incrementar la productividad del hospital y
así sentirse motivados y a realizar sus tareas en su puesto de trabajo con eficiencia.

Por su parte, Catzin (2011) pudo determinar que los profesores de una escuela
normalista presentan la necesidad de capacitarse y de recibir cursos de actualización y
formación permanente. De la misma forma se presenta la necesidad de los
colaboradores del hospital, quienes ven la necesidad de capacitarse y estar al día en
todo lo relacionado a su puesto de trabajo.
Todo lo anterior descrito, refleja la importancia que en una meta a corto plazo, el
Hospital De La Luz, incorpore y fortalezca los procesos relacionados con la
capacitación hacia el personal. Y se tenga el objetivo principal de adiestrar y fortalecer
los conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores.

De lo anterior se concluye que las similitudes que existen entre los estudios con las
investigaciones anteriores son coincidentes en su mayoría. De la misma manera se
finaliza el estudio con que no se obtuvieron datos extraños o contra indicadores que
pudieran ser relevantes. Se espera que con el programa de capacitación propuesto por
esta investigación, los resultados de la empresa mejoren, obteniendo beneficios para la
misma y para el crecimiento de cada uno de los colaboradores de la organización.
VI. CONCLUSIONES

De acuerdo con los resultados obtenidos se concluye que:


Las necesidades de capacitación que presentan los colaboradores del Hospital
De La Luz se representan en la falta de conocimientos, habilidades y actitudes.


Los conocimientos que poseen de su profesión, entre los cuales están: técnicas
básicas de enfermería, atención primaria de enfermería, Ley de regulación del
ejercicio profesional de enfermería, relaciones humanas, servicio de lavandería,
mantenimiento y conserjería


Los resultados de la guía de entrevista dirigida al gerente general y el
administrador reflejan que en el indicador de conocimientos, el 75% de los
colaboradores se encuentran en un nivel medio y otro 25% en nivel bajo. Esto
indica que los colaboradores necesitan reforzar los conocimientos de su
profesión para lograr que su productividad sea eficiente en el puesto de trabajo.


Los colaboradores poseen habilidades técnicas y humanas como: reacción a
situaciones de emergencia, atención al paciente en estado delicado, manejo de
relaciones humanas, organización y cumplimiento de tareas diarias y
comunicación.


Los resultados de la guía de entrevista dirigida al gerente general y el
administrador determinaron que el 100% de los colaboradores necesitan reforzar
sus habilidades técnicas y humanas que les permitirá tener un mejor
desempeño.

Se establecieron actitudes de colaboración y servicio al trabajo en actividades
extraordinarias fuera del horario normal, manifestando que se sienten satisfechos
porque les agrada su puesto de trabajo.


Los resultados de la guía de entrevista, el gerente general y el administrador
mencionaron que es necesario que los colaboradores posean actitudes de
responsabilidad, lealtad, profesionalismo, respeto, atención al paciente,
amabilidad, iniciativa.


El 100% de los colaboradores no ha recibido capacitación por parte del hospital,
lo que impide que los colaboradores se desempeñen de una mejor manera y
estén poco preparados.


La totalidad de los colaboradores necesitan reforzar los conocimientos,
habilidades y actitudes que actualmente poseen de su puesto de trabajo, como
temas relacionados a ley de regulación del ejercicio profesional de enfermería,
técnicas básicos de enfermería, mantenimiento y conserjería, relaciones
humanas, comunicación y servicio de lavandería, las cuales les ayudaría a
realizar de mejor manera sus actividades laborales.


El hospital no cuenta con médicos residentes, posiblemente debido a la cercanía
de un hospital regional y el seguro social y pueden ser llamados al surgir una
emergencia pues residen cerca del área de Zacapa.
VII. RECOMENDACIONES


Evaluar constantemente las necesidades de capacitación de los colaboradores
del hospital para determinar los conocimientos técnicos, habilidad y actitudes que
poseen y las debilidades o deficiencias que haya que reforzar.


Promover talleres o capacitaciones para que los colaboradores sigan
fortaleciendo sus conocimientos adquiridos y estén preparados profesionalmente
de manera que les permita crecer y poder poner en práctica todo lo aprendido, lo
que les dará como resultado ser colaboradores altamente competitivos.

 Reforzar con temas y contenidos mínimos que se


relacionen con técnicas
básicas de enfermería, Ley de regulación del
ejercicio de enfermería,
mantenimiento y conserjería, relaciones humanas,
servicio de lavandería y
comunicación.


Evaluar periódicamente el desempeño en cuanto a las habilidades técnicas y
humanas que poseen y requieren reforzar los colaboradores del hospital, sobre
el manejo de relaciones humanas.


Motivar a los colaboradores para mantener y reforzar sus actitudes de
colaboración, comunicación y servicio al trabajo de manera que identifiquen con
su trabajo y puedan desempeñarse de manera eficiente.


Identificar las actitudes de los colaboradores atendiéndolas con programas sobre
desarrollo de valores para adquirir un compromiso con la organización.


Utilizar constantemente la herramienta del diagnóstico de necesidades de
capacitación para identificar las debilidades de los colaboradores que les impide
desempeñarse adecuadamente en sus áreas de trabajo.

Realizar el programa de capacitación de manera periódica para que exista la
cultura de capacitación dentro de la organización y que los colaboradores
aprovechen esta formación que se brindará por parte del hospital.


Es necesario la contratación de médicos residentes que siempre estén al
pendiente de los cuidados de los pacientes, así mismo que estén atentos a
cualquier emergencia que pueda presentarse dentro del hospital.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos. (2ª. Edición). Buenos


Aires: Ediciones Granica, S.A.

Alles, M. (2009). Diccionario por Competencias, La Trilogía. (Tomo I) Buenos Aires:


Ediciones Granica, S.A.

Barrientos, O., Escobedo, S. Landa, H., Lozano, S. (2009). Detección de necesidades


de capacitación en el departamento de mercaderías de la empresa 7-Eleven
México Mercados 200 y 202. Tesis de Licenciatura. México. (En red).
http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/4133/1/A2.719.pdf

Bernabé, T. (2009). Propuesta de un modelo integral basado en competencias para la


evaluación del impacto de la capacitación en desempeño de las organizaciones.
Tesis Doctoral. México. (En red).
http://www.csf.itesm.mx/egade/documentos/tesis/Tesis-EvaluacionCapacitacion-
Tania%20Bernabe_DCA.pdf

Cahueque, O. (2008). Diagnóstico de necesidades de capacitación para el personal


administrativo de la Municipalidad de San Miguel, Chicaj, Baja Verapaz.
Universidad Rafael Landívar. Tesis de Licenciatura. (En red).
http://biblio2.url.edu.gt/Tesis/01/01/Cahueque-Lopez-Oliverio/Cahueque-Lopez-
Oliverio.pdf
Carrión, H. (2005). DNC: Detección de necesidades de capacitación aplicada a las TIC.
Guía metodológica y de aplicación. (En red)
http://www.amiando.com/eventResources/R/L/2cu8G0UwnT9z4m/deteccion_nec
esidades.pdf

Catzin, N. (2011). Diagnóstico de necesidades de formación de profesores de una


institución de docentes normalistas. Tesis de Licenciatura. Mérida de Yucatán,
México. (En red).
http://posgradofeuady.org.mx/wp-content/uploads/2011/01/CatzinM-MIE2011.pdf

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ª. Edición) Santafé de Bogotá,
Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.

Chun, C. (2009). Diagnóstico de necesidades de capacitación aplicado a dependientes


de farmacias ubicados en establecimientos de la zona 11 de la ciudad de
Guatemala. Universidad Rafael Landívar. Tesis de Licenciatura. (En red)
http://biblio2.url.edu.gt/Tesis/01/01/Leung-Lou-Cristina/Leung-Lou-Cristina.pdf

Dessler, G. (2004). Administración de Personal. (8ª. Edición) México: Pearson


Educación.

Dessler, G. y Varela, R. (2005). Administración de recursos humanos enfoque


latinoamericano. (5ª. Edición). México: Pearson Educación.

Escamilla, S. (2006). Necesidades de formación para un desempeño profesional. Tesis


Doctoral. Ballaterra, Barcelona. (En red).
http://tdx.cesca.cat/bitstream/handle/10803/5046/saet1de1.pdf?sequence=1
Granados C. (2012). Diagnóstico de necesidades de capacitación de los agentes de la
policía municipal de tránsito. Universidad Rafael Landívar, campus Zacapa. Tesis
de Licenciatura. (En red).
http://biblio3.url.edu.gt/Tesis/2012/01/01/Granados-Carlos.pdf

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación.


(4ª. Ed.). México: McGrawHill.

Mondy, R. y Noé, R. (2005). Administración de recursos humanos. (9ª. Edición) México:


Pearson Educación.

Reza, J. (2006). Nuevo diagnóstico de necesidades de capacitación y aprendizaje en


las organizaciones. (1ª. Edición). México: Panorama Editorial, S.A. de C.V.

Salinas, S. (2009). Necesidades de formación permanente de los docentes de segundo


ciclo básico participantes en el Postítulo de matemática. Tesis de Magister.
Vadivia-Chile. (En red)
http://es.scribd.com/doc/113766974/Avance-Tesis-Sylvia-Salinas

Siliceo, A. (2010). Capacitación y desarrollo de personal. (4ª. Edición) México:


Ediciones Limusa, S.A. de C.V.

Stephen P. Robbins. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ª. Edición)


México: Pearson Educación.

Stephen P. Robbins y Coulter Mary (2005). Administración. (8ª. Edición) México:


Pearson Educación.
ANEXOS
Anexo No. 1
Ficha Técnica

Nombre del Instrumento Entrevista dirigida al gerente y


administrador del hospital.

Autor Laura De La Peña

Año de elaboración 2,017

Origen Izcalli, México

Objetivo Conocer si la organización aplica o no un


diagnóstico de necesidades de
capacitación, de qué manera determinan
el tipo de capacitación para los
colaboradores del hospital, los
conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas por los colaboradores para el
desarrollo de su puesto de trabajo.

Dirigido a Gerente del hospital y administrador

Contenido Ésta entrevista consta de 10 preguntas de


respuesta cerrada y 14 preguntas de
respuesta múltiple.

Forma de aplicación Entrevista individual con el gerente y


administrador del hospital.

Tiempo de aplicación Sin límite de tiempo

Administración Individual
Anexo #1

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE Y ADMINISTRADOR DEL


HOSPITAL CENTRO DE LA LUZ.
Mi nombre es Laura De La Peña y soy estudiante de la Universidad Escuela Comercial
Cámara de Comercio. Actualmente me encuentro realizando un proyecto llamado
Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos para el personal del Hospital de la
Luz”. Por tal razón le solicito responder a la siguiente entrevista.

Variable de Estudio: Diagnóstico de necesidades de capacitación


Indicador: Conocimientos
OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)
1) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles que considera usted poseen actualmente los
colaboradores del hospital para el cumplimiento de su puesto de trabajo?

Alto Medio Bajo


Conocimientos
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería.
b) Atención primaria de enfermería.
c) Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería.
d) Atención integral de la salud.
e) Mantenimiento y Conserjería.
f) Farmacología
g) Relaciones humanas.
h) Servicio de Lavandería.
OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)

2) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles qué considera usted,
deben mejorar actualmente los colaboradores del hospital?

Alto Medio Bajo


Conocimientos
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería.
b) Atención primaria de enfermería.
c) Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería.
d) Atención integral de la salud.
e) Mantenimiento y Conserjería.
f) Farmacología
g) Relaciones humanas.
h) Servicio de Lavandería.

3) ¿Con qué otros conocimientos debe contar el personal operativo del Hospital de la
Luz, para desempeñar su puesto de trabajo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

¿Por qué? Explique:


___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicador: Habilidades

OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)

4) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted poseen actualmente los
colaboradores del hospital para el cumplimiento de las funciones de su puesto de trabajo?
Alto Medio Bajo
Habilidades que poseen
9 8 7 6 5 4 3 2 1

a) Reacción a situaciones de emergencia


b) Atención en pacientes en estado delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas.
d) Organización y cumplimiento de tareas diarias.
e) Resolución de problemas.
f) Trabajo bajo presión
g) Comunicación

5) ¿Qué otras habilidades poseen los colaboradores de hospital?


___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)

6) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted, deben
reforzar los colaboradores del hospital en su puesto de trabajo?

Alto Medio Bajo


Habilidades que requieren reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción a situaciones de emergencia
b) Atención en pacientes en estado delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas.
d) Organización y cumplimiento de tareas diarias.
e) Resolución de problemas.
f) Trabajo bajo presión
g) Comunicación

Indicador: Actitudes

7) ¿Qué actitudes deben tener los colaboradores del hospital en el desempeño de su


puesto de trabajo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Explique:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicador: Capacitación de personal.

8) ¿Utiliza usted, un diagnóstico de necesidades de capacitación para la realización de


capacitaciones con los colaboradores del hospital?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?_______________________________________________________

9) ¿Qué tipo de capacitación han recibido los colaboradores del hospital?

Explique:____________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10) ¿Observa usted dificultades en el desempeño de las funciones de los colaboradores


del hospital?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?_______________________________________________________

11) ¿Existe un proceso de capacitación para los colaboradores del hospital?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?____________________________________________________


No, ¿Por qué?___________________________________________________
12)Si su respuesta anterior fue positiva, ¿De qué manera detecta la necesidad de
capacitación?

a) Con base en un diagnóstico de necesidades de capacitación

b) Con base en los objetivos de la organización

c) Con base en las necesidades del puesto

d) Otros, especifique:_________________________________________________

13) ¿Considera que es necesario invertir en un proceso de capacitación?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?_______________________________________________________

14) ¿Hay una persona que se encarga de la realización del proceso de capacitación
para los colaboradores del hospital?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?_______________________________________________________
15)Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Quién es la persona encargada de realizar el
proceso de capacitación?

a) Gerente del hospital

b) Administradora del hospital

c) Otro, especifique:___________________________________________________

16) ¿Qué factores toman en cuenta para la realización de una capacitación para los
colaboradores del hospital?
a) Tiempo laborado

b) Experiencia

c) Nivel académico

d) Necesidades del puesto

e) Otros, Especifique:_________________________________________________

17) ¿De qué manera determina las necesidades de capacitación de sus

colaboradores? a) Análisis organizacional

b) Análisis de tareas

c) Análisis de personas

d) Sin previa evaluación

e) Otros, especifique:____________________________________________________
18)¿Si ha realizado algún tipo de capacitación, considera que éstas han cumplido con
el resultado que se ha detectado mediante la evaluación de necesidades de los
colaboradores?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________

19) ¿Considera que es importante analizar el contenido de una capacitación para el


personal del hospital?
Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________

20) ¿De qué manera seleccionan los contenidos para la realización de un programa de
capacitación?

a) Diagnóstico de necesidades de capacitación

b) Según las funciones que realiza cada colaborador

c) Otros, Especifique:_________________________________________________
21) ¿Establecen objetivos al momento de realizar capacitaciones para su personal?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________

22)Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Se cumplen con los objetivos de la
capacitación para el personal del hospital?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________

23) ¿Considera que la falta de capacitación puede repercutir en el desempeño laboral


de sus colaboradores?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________
24)Si su respuesta a la interrogante anterior fue afirmativa, ¿de qué manera repercute
la falta de capacitación en los colaboradores del hospital?
a) Desmotivación de personal

b) Insatisfacción laboral

c) Rotación de personal

d) Otros, especifique:____________________________________________________

Muchas gracias por su colaboración.


Anexo No. 2
Ficha Técnica
Nombre del Instrumento Cuestionario dirigido al personal operativo
del hospital.

Autor Laura De La Peña

Año de elaboración 2,017

Origen Izcalli, México

Objetivo Conocer si los colaboradores reciben


capacitaciones constantes, de qué
manera son convocados para las mismas
y diagnosticar las necesidades de
conocimientos, habilidades y actitudes
que poseen y deben reforzar los
Colaboradores Para desempeñar las
funciones de su puesto de trabajo.

Dirigido a Al personal operativo del hospital

Contenido Este cuestionario está formado de dos


partes, primero solicita información del
colaborador y la segunda parte que está
conformada por 9 preguntas de respuesta
cerrada y 16 preguntas de respuesta
múltiple.

Forma de aplicación El cuestionario será aplicado por la


estudiante para los colaboradores del
nivel operativo.

Tiempo de aplicación Sin límite de tiempo

Administración Individual
Anexo #2

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL OPERATIVO DEL


HOSPITAL DE LA LUZ.

Soy estudiante de la Universidad Escuela Comercial Cámara de Comercio.


Actualmente me encuentro realizando un proyecto llamado Capacitación y Desarrollo
de Recursos Humanos para el personal del Hospital de la Luz”. Por tal razón le solicito
responder a la siguiente entrevista. Solicito su colaboración a efecto de responder el
siguiente cuestionario. La siguiente información será utilizada únicamente con fines
académicos.

I. Información del colaborador

a) Edad:_____________ b) Fecha que ingresó a la empresa:___________________


c) Profesión u Oficio: ___________________________________________________
d) Nombre del puesto que ocupa: _________________________________________
e) Antigüedad del Puesto: _______________________________________________

f) ¿Cuenta usted con experiencia laboral en otras instituciones?


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
II. Variable de Estudio: Diagnóstico de necesidades de capacitación

Indicador: Conocimientos

OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)

1) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles que considera usted que
posee actualmente para el cumplimiento de su puesto de trabajo?

Alto Medio Bajo


Conocimientos
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería.
b) Atención primaria de enfermería.
c) Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería.
d) Atención integral de la salud.
e) Mantenimiento y Conserjería.
f) Farmacología
g) Relaciones humanas.
h) Servicio de Lavandería.
OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)

2) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles que considera usted que debe aumentar para el
cumplimiento de su puesto de trabajo?

Alto Medio Bajo


Conocimientos
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería.
b) Atención primaria de enfermería.
c) Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería.
d) Atención integral de la salud.
e) Mantenimiento y Conserjería.
f) Farmacología
g) Relaciones humanas.
h) Servicio de Lavandería.

3) ¿Con qué otros conocimientos cuenta?


___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicador: Habilidades

OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)


4) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted que posee actualmente para el
cumplimiento de las funciones de su puesto de trabajo?

Alto Medio Bajo


Habilidades que poseen
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción a situaciones de emergencia
b) Atención en pacientes en estado delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas.
d) Organización y cumplimiento de tareas diarias.
e) Resolución de problemas.
f) Comunicación

5) ¿Qué otras habilidades posee?


___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

OBSERVACIÓN: LA ESCALA A UTILIZAR: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo)


6) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted, que debe reforzar su puesto de
trabajo?

Alto Medio Bajo


Habilidades que requieren reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción a situaciones de emergencia
b) Atención en pacientes en estado delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas.
d) Organización y cumplimiento de tareas diarias.
e) Resolución de problemas.
f) Comunicación
Indicador: Actitudes

7) ¿Trabajaría más tiempo si se lo solicitan?


a) Definitivamente si
b) Probablemente si
c) Indeciso
d) No

8) ¿Le agrada su trabajo?


a) Definitivamente si
b) Probablemente si
c) Indeciso
d) No

Indicador: Capacitación de personal.

9) ¿Conoce usted si la administración realiza un diagnóstico de necesidades de


capacitación?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________ No,


¿Por qué?________________________________________________________

10) ¿Ha recibido capacitación en su puesto de trabajo?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?_______________________________________________________


No, ¿Por qué?______________________________________________________
11) Si su respuesta fue positiva, ¿qué tipo de capacitación ha recibido?
a) Capacitación según su función

b) Entrenamiento técnico

c) Simulacros

d) Otros, especifique:__________________________________________________

12) ¿Qué beneficios ha obtenido con la capacitación?


a) Personales e) Mejora el trabajo en equipo.
b) En el puesto de trabajo. f) Mejora la eficiencia en el
trabajo.
c) Mejoramiento de g) Actualización de conocimientos.
habilidades.
d) Mejoramiento de actitudes. h) Automotivación, incentivos
económicos.

13) ¿Conoce si existe un proceso de capacitación para los colaboradores del hospital?
a) Si b) No

Si, ¿Por qué?_______________________________________________________


No, ¿Por qué?______________________________________________________

14) ¿Considera que la falta de capacitación puede repercutir en su desempeño laboral?


a) Si b) No

Si, ¿Por qué?_______________________________________________________


No, ¿Por qué?______________________________________________________
15)¿Si su respuesta anterior fue afirmativa, de qué manera puede repercutir en el
desempeño laboral?

a) Insatisfacción laboral

b) Desmotivación

c) Desactualización de información

d) Otros, Especifique:_______________________________________________

16) ¿Le han realizado alguna entrevista o cuestionario para la realización de alguna
capacitación?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?______________________________________________________


No, ¿Por qué?_____________________________________________________

17)¿Qué considera usted que puede afectarle para lograr los resultados de sus
actividades?
Falta de Conocimientos
Falta de Comunicación
Falta de Capacitación
Otros, Indique:
18)¿De qué manera le es convocado para recibir una capacitación por parte del
hospital?
a) Invitación personal

b) De forma oral

c) De forma escrita

d) Otros, Especifique:_______________________________________________

19) ¿Tiene alguna dificultad en la realización de las tareas en su área de trabajo?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?________________________________________________________


No, ¿Por qué?________________________________________________________

20) Si su respuesta anterior fue positiva, ¿qué tipo de capacitación considera que debe
recibir?
a) Procesos técnicos

b) De conocimientos

c) Específica de su puesto de trabajo

d) Otra,___________________________________________________________
21)¿Considera que es necesario capacitarse constantemente para fortalecer sus
conocimientos y así lograr un mejor desempeño en puesto de trabajo?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?


______________________________________________________ No, ¿Por
qué?_____________________________________________________

22) ¿Mediante qué método le gustaría recibir las capacitaciones por parte del hospital?

a) Clases presenciales

b) Semi-presencial

c) En línea (Internet)

d) Otros, Especifique:_______________________________________________

23) ¿En qué área le gustaría recibir una capacitación?


a) Motivación

b) Enfermería general

c) Conserjería y Mantenimiento

d) Servicio de Lavandería

e) Según su puesto de trabajo


e) Otros, especifique:________________________________________________

24)
¿Considera que es importante que las personas que realizan las capacitaciones
conozcan los temas a impartir?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?______________________________________________________


No, ¿Por qué?_____________________________________________________

25)Si ha recibido algún tipo de capacitación, ¿considera que los temas impartidos han
llenado sus expectativas profesionales?

a) Si b) No

Si, ¿Por qué?______________________________________________________


No, ¿Por qué?_____________________________________________________

Muchas gracias por su colaboración.


Anexo No. 3
Ficha Técnica

Nombre del Instrumento Diagnóstico de necesidades de


capacitación.

Autor Laura De La Peña

Año de elaboración 2,017

Origen Izcalli, México

Objetivo Determinar las necesidades de


capacitación que poseen los
colaboradores del hospital en cuando a
conocimientos, habilidades y actitudes.

Dirigido a Personal operativo del hospital.

Contenido Este instrumento de 4 partes las cuales


están dividas de la siguiente manera: la
primera parte solicita información del jefe
inmediato y del colaborador que está
siendo evaluado. La segunda parte de una
evaluación del desempeño. La tercera
parte si el colaborador ha recibido algún
tipo de capacitación y la última parte la
detección de necesidades de
capacitación.

Forma de aplicación Individual

Tiempo de aplicación Sin límite de tiempo

Administración Individual
FORMATO PARA EL REGISTRO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA LOS
COLABORADORES QUE LABORAN EN HOSPITAL DE LA LUZ.

SÍNTESIS DESCRIPTIVA

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación DNC, es determinar las necesidades


reales que existan o que deban satisfacerse a corto, mediano y largo plazo dentro de
una Empresa o Institución. (Alfonso Siliceo Aguilar, 2010).

También se utiliza para identificar las necesidades del entrenamiento en aquellos temas
como: conocimientos o habilidades que deban ser aprendidos, desarrollados o
modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo.
Así como también detectar carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean
o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el
desempeño de su puesto de trabajo.

OBJETIVO

1. Identificar las necesidades de capacitación del área de mantenimiento para el


mejoramiento en el desempeño de sus funciones o para el desarrollo de las
actividades que realiza.

INSTRUCCIONES: A continuación se le detalla una serie de cuestionamientos


relacionados con las tareas y/o funciones del personal a su cargo por favor responda lo
más preciso y objetivo posible.
a) Primera parte: Información general del jefe inmediato

Institución: ____________________________________________________________

Departamento: _________________________________________________________

Apellidos y Nombres: ___________________________________________________

Cargo: ________________________________________________________________

b) Información general del colaborador.

Apellidos y nombres: ___________________________________________________

Cargo: _______________________________________________________________

Nivel de cargo: ________________________________________________________

Fecha de ingreso: _____________________________________________________

Antigüedad en el cargo: ________________________________________________

Nivel educativo: _______________________________________________________


Segunda parte: Evaluación del desempeño

1. ¿El empleado ha pasado por el proceso de evaluación de desempeño?

Si No

Si su respuesta fue afirmativa, indique la fecha de la última evaluación y su resultado.

______________________________________________________________________

Si su respuesta fue negativa, indique por qué no se realizó dicho proceso.

______________________________________________________________________

 Conocimiento sobre la empresa

2. ¿El empleado conoce la filosofía de la Institución?

Si No

Tercera parte: capacitaciones recibidas

3. ¿El empleado ha recibido capacitaciones?

Si No
Si su respuesta fue afirmativa, indique en el cuadro siguiente qué tipo de capacitación
recibió el empleado, fecha y duración.

Tipo de capacitación Fecha Duración

Cuarta parte: diagnóstico de necesidades de capacitación

E = Excelente, B= Bueno, R= Regular, D= Deficiente


I = Información, C = Conocimiento, H = Habilidades

Nivel de Dominio de la
Clase de Capacitación
Función Función
E B R D I C H
4. Información: Conjunto de datos, hechos, planes, proyectos, programas, objetos,
relaciones y situaciones que constituyen el ambiente de trabajo y las operaciones y
los procesos propios de la tarea que se presentan al empleado y que éste debe
comprender, retener y utilizar en la realización de su trabajo
5. Conocimiento: Conjunto de conceptos que debe poseer el funcionario como
resultado de sus estudios, experiencias e interacciones con la realidad y que
determinan sus reacciones y actuaciones laborales.
6. Habilidades: Conjunto de destrezas motoras y procesos racionales requeridos para
el desempeño laboral.

OBSERVACIONES:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Fecha de realización del DNC:_________________________________________

_________________________________
Firma del Jefe Inmediato
ANEXO No. 4
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

HOSPITAL DE LA LUZ.
INTRODUCCIÓN

Capacitar no es enviar a un colaborador a participar de un taller o curso solo porque es


necesario que conozca acerca de una función que requiera su puesto de trabajo. La
capacitación es la transmisión de conocimientos, habilidades y actitudes que requiere el
colaborador para poder realizar su trabajo de una manera eficiente.

La capacitación conlleva un proceso que inicia desde la planificación y la realización de


una herramienta que permita determinar las necesidades de cada colaborador dentro
de una organización. El diagnóstico de necesidades de capacitación dará un resultado
que establecerá las necesidades, deficiencias y debilidades que los colaboradores
puedan tener en cuando a conocimientos, habilidades y actitudes.

El presente programa de capacitación está constituido de los resultados obtenidos de la


realización del diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC- y proveerá a los
colaboradores de las herramientas necesarias para fortalecer sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
OBJETIVOS

General

 Brindar a los colaboradores del Hospital De La Luz una herramienta que les permita
capacitarse según las necesidades de cada puesto de trabajo.

Específicos


Fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes de cada colaborador para
mejorar el desempeño en su puesto de trabajo.


Promover a los colaboradores a alcanzar sus metas y objetivos.

Mejorar la comunicación entre la administración del hospital y el personal operativo.


Motivar la mejora de las relaciones interpersonales entre todos los colaboradores del
hospital de modo que les permita tener un mejor desempeño y poder trabajar en
equipo.
POLÍTICAS


Es obligación de los colaboradores participar en las capacitaciones a las que se le
fue asignados.

Los participantes deberán firmar una hoja de asistencia.

Los participantes deberán participar activamente durante la capacitación.

La capacitación debe ser adaptada a las necesidades que cada colaborador tenga
en su puesto de trabajo.

Las capacitaciones que se realicen deben ser tipo taller activo, de manera que les
permita a los colaboradores participar y poner en práctica los conocimientos,
habilidades y actitudes.

La formulación del plan anual de capacitación quedará bajo responsabilidad de la
gerencia general de hospital. Para su elaboración aplicará un diagnóstico de
necesidades de capacitación al personal administrativo y operativo.

Las jornadas de capacitación quedarán a disposición del gerente general y el
administrador de hospital, según las disposiciones vigentes o bien contratas a través
de proveedores.

Organización de la capacitación

Para la organización del programa de capacitación, es necesario tomar en cuenta las


siguientes consideraciones:
Antes de la capacitación:

Lugar donde se llevará a cabo la capacitación.

Fecha de implementación de las capacitaciones.

Contactar con empresas especializadas en los temas a impartir.

Materiales audiovisuales y didácticos.

Preparación de documentos y carpetas según el tema de la capacitación.

Durante la capacitación:

Controlar la asistencia de los colaboradores a la capacitación.

Entrega de material a los colaboradores.

Supervisar la realización de la capacitación.

Apoyar a los colaboradores.

Obtener la atención de los capacitadores.

Después de la capacitación:
 Seguimiento de la capacitación
Plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando
reuniones informales y entrevistas de ajuste con el jefe o encargado del área de
trabajo. Los jefes o encargados de cada área de trabajo deberán identificar si:

Se registraron cambios favorables en los conocimientos, habilidades y
actitudes.

No se registraron cambios.

Se registraron cambios desfavorables.
Para que un programa de seguimiento sea efectivo, se debe tomar en cuenta:

Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Periodicidad en realizar un DNC

Control estadístico de los resultados del programa.

Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades.
Programa de capacitación: Ley de regulación del ejercicio profesional de enfermería y aspectos médicos legales.

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Taller dinámico: Los recursos que se


Trabajo de utilizarán en la
Presentación del curso y
grupos, capacitación serán los
objetivo a lograr:
Ley de regulación simulaciones. siguientes:
 
del ejercicio de ¿Qué es la ley de Salón
2 sesiones de
enfermería y regulación del ejercicio
de 1:30 hrs. conferencias
de enfermería?  9 Colaboradores
aspectos médicos  Libretas / hojas
Decreto No.07-2007 
legales.  Lapiceros
Capítulo 1- Objeto y fin 
de la ley. Computadora

 Sonido
Capítulo 2 – 
Organización. Cañonera

 Pantalla
Capítulo 3 – 
Disposiciones finales y Control.

transitorias.
Programa de capacitación: Técnicas básicas de enfermería

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Presentación del curso y Los recursos que se


objetivo a lograr: utilizarán en la
capacitación serán los

Admisión al paciente. siguientes:

Proceso de Taller dinámico:

canalización y signos Trabajo de Salón de
Técnicas básicas de vitales. conferencias
grupos,
 
enfermería. Manejo de expediente simulaciones. Libretas / hojas

médico. 2 sesiones Lapiceros

Técnicas de de 1:30 hrs. 
 9 Colaboradores
resucitación cardio Computadora

pulmonar. Sonido
 
Prevención de Cañonera

infecciones Pantalla

nosocomiales. Control.
Programa de Mantenimiento de Habilidades

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Presentación del curso y Taller dinámico: Los recursos que se


objetivo a lograr:
Trabajo de utilizarán en la
Relaciones grupos, capacitación serán los
Interpersonales
 ¿Qué permite las simulaciones. siguientes:
relaciones

Interpersonales? Salón de
Factores negativos que
conferencias
Relaciones impiden las relaciones 20 Colaboradores

interpersonales. Libretas / hojas
interpersonales y la Condiciones de las 
Relaciones 3 Sesiones de Lapiceros
importancia en el 
Interpersonales. 1:00 hr. Computadora
trabajo. Clasificación de las 
Relaciones Sonido

Interpersonales. Cañonera
La Importancia del 
Trabajo. Pantalla

Plaga de la Control.
Desocupación.
 El derecho al Trabajo.
Programa de Mantenimiento de Actitudes

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Presentación del curso y Taller dinámico: Los recursos que se


objetivo a lograr:
Trabajo de utilizarán en la
¿Qué es la grupos, capacitación serán los
comunicación?
 ¿Qué papel juega la simulaciones. siguientes:
comunicación en el

trabajo? Salón de
Comunicación Complejidad de la
conferencias
comunicación. 20 Colaboradores

efectiva en el trabajo. Líneas básicas de la Libretas / hojas
comunicación efectiva. 
Principales barreras de 3 sesiones Lapiceros

la comunicación. de 1:00 hr. Computadora
Aspectos a cuidar en la 
comunicación. Sonido

¿Qué se puede hacer Cañonera
para enfrentar y superar 
estos obstáculos en la Pantalla

comunicación? Control.
Escuchar: la clave de la
compresión.
Programa de técnicas de procedimiento en limpieza y desinfección hospitalaria

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Presentación del curso y Taller dinámico: Los recursos que se


objetivo a lograr: Trabajo de utilizarán en la
grupos, capacitación serán los
Medio ambiente
simulaciones. siguientes:
hospitalario.

Características que Salón de
Técnicas de debencumplir de conferencias
 7 Colaboradores
procedimiento en limpieza. Libretas / hojas

limpieza y Clasificación de las 2 sesiones Lapiceros

desinfección áreas para la de 1:00 hrs. Computadora

hospitalaria realización de la Sonido

limpieza. Cañonera

Desinfección Pantalla

hospitalaria. Control.
Principios básicos
limpieza.
Programa de capacitación: Servicio de lavandería

TEMA CONTENIDO DURACIÓN METODOLOGÍA RECURSOS PARTICIPANTES

Presentación del curso y Taller dinámico: Los recursos que se


objetivo a lograr: Trabajo de utilizarán en la
grupos, capacitación serán los
Definición de simulaciones. siguientes:
lavandería.
Procedimientos para  Salón de
lavado.
conferencias
¿Ropa limpia o estéril? 
Libretas / hojas
Servicio de 
Lapiceros
Protección para el 
Lavandería
personal que manipula Computadora
 2 Colaboradores
ropa sucia y/o Sonido
contaminada. 
2 sesiones Cañonera

Riesgos del servicio de de 1:00 hr. Pantalla

lavandería. Control.

 Sugerencias generales
del servicio de
lavandería.
Evaluación de la capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados


obtenidos, mediante este proceso se puede responder a las siguientes preguntas:
¿Qué estamos obteniendo del programa de capacitación? ¿Hay alguna manera de
demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia


suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Sin embargo la evaluación nos permite ver los
resultados y hacer correcciones que benefician al programa de capacitación.

Esta evaluación debe realizarse luego de concluir la capacitación de una manera


sencilla y práctica. Los resultados obtenidos servirán para analizar y aplicar
nuevas estrategias en capacitaciones futuras.

Los colaboradores que asistan a las capacitaciones deberán evaluar lo siguiente:



Conocimientos que adquirió del tema.

Organización de la capacitación

Si llenó sus expectativas en cuanto a su necesidad de capacitación.

Condiciones ambientales y físicas.

Capacitador.
Formato de Evaluación de capacitación
DATOS DE LA CAPACITACIÓN

Nombre del capacitador:________________________________________

Tema de la capacitación:________________________________________

Fecha de la capacitación:________________________________________

Lugar donde se realizó:__________________________________________

Instrucciones: Indique el punteo a cada ítem de acuerdo a su satisfacción como


participante de la capacitación.

Guía de ponderación

Excelente Bueno Regular Malo


4 3 2 1

Acerca del Capacitador Punteo


Conocimientos sobre el tema
Presentación personal
Utilización del lenguaje del expositor
Interacción con el grupo
Claridad en la presentación de temas
Resolución de dudas por parte del expositor
¿El tema impartido fue acorde a sus necesidades?

Si No

¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Coordinación de la capacitación Punteo


Material de apoyo
Puntualidad en la iniciación y finalización de la
capacitación

¿Cómo calificaría al capacitador?

Excelente________ Bueno___________ Regular_________ Malo__________

Observaciones:
MISIÓN

Somos una organización hospitalaria dedicada a brindar atención de servicios médicos


asistenciales y quirúrgicos con el firme compromiso de garantizar atención, dedicación,
esmero y profesionalismo en servicios de salud a pacientes, familiares y comunidad.

VISIÓN

Ser reconocidos como el mejor hospital de la región norte garantizando servicios de alta
calidad; buscando posicionarnos como el número uno en servicios de salud.
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“LEY DE REGULACIÓN DEL EJERCICIO DE ENFERMERÍA Y


ASPECTOS LEGALES MÉDICOS”
Ley de Regulación del Ejercicio de Enfermería

DECRETO NÚMERO 07-2007

EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA MEXICANA.

CONSIDERANDO:

Que la Constitución Política de la República Mexicana establece que es deber del


Estado garantizarle a los habitantes de la República la vida, la libertad, la justicia, la
seguridad, la paz y el desarrollo integral de la persona y que en México todos los seres
humanos son libres e iguales en dignidad y derechos.

CONSIDERANDO:

Que es obligación del Estado velar por la salud y asistencia social de todos los
habitantes, así como velar por la elevación del nivel de vida de todos los habitantes del
país, procurando el bienestar de la familia.

CONSIDERANDO:

Que para el desenvolvimiento profesional de la actividad de salud como un servicio


público esencial, es necesario coordinar esfuerzos humanos entre las entidades
estatales centralizadas, desconcentradas, autónomas y descentralizadas que prestan
servicio de salud en general y consolidar con éxito su función en beneficio de la salud,
la vida, la integridad, el bienestar común y la paz social de los guatemaltecos.

CONSIDERANDO:

Que el ejercicio de la actividad de enfermería en beneficio de los habitantes de la


República, requiere para su profesionalización y efectividad de un marco jurídico idóneo
que garantice la prestación de tal servicio por personal capacitado y calificado y como
consecuencia, el reconocimiento y la dignificación de su función, así como la
remuneración justa y equitativa por el servicio prestado.
CONSIDERANDO:

Que el ejercicio de la actividad de la enfermería es un servicio tendiente a proporcionar


atención en salud a todos los habitantes de la población mexicana, mediante acciones
de atención directa, promoción, prevención, curación, rehabilitación, administración,
investigación y docencia, con lo cual dicho sector poblacional pueda en forma eficiente
y efectiva, contribuir a disminuir los altos índices deficitarios de salud vigentes en
México.

POR TANTO:

En ejercicio de las facultades que le confiere la literal a) del artículo 171 de la


Constitución Política de la República Mexicana,

DECRETA:

La siguiente:

"LEY DE REGULACIÓN DEL EJERCICIO DE ENFERMERÍA"

CAPÍTULO I

DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1. Objeto y fin. La presente ley tiene por objeto regular el ejercicio de la
práctica de la enfermería en todo el territorio nacional, siendo de observancia general y
para los efectos de su interpretación privará el interés social.

Su finalidad responde a la obligatoria observancia general; implica garantizar la


prestación del servicio de enfermería en forma idónea, eficiente y eficaz, como un
derecho a la prevención, promoción, recuperación y rehabilitación de la salud, en
beneficio de los habitantes de la República, sin distinción alguna; en procura de su
bienestar físico, mental y social, y la gestión, administración, docencia, investigación,
auditoria y asesoramiento en el sistema de salud y en la del sistema formal educativo.
Artículo 2. Actividad de enfermería. La actividad de la enfermería comprende
coadyuvar al cuidado de la salud en todo el ciclo vital de la persona, familia y
comunidad y su entorno, en las funciones dé promoción, prevención, recuperación v
rehabilitación de la salud; bajo la dirección y supervisión de la autoridad inmediata
superior de enfermería de acuerdo a la organización técnica y administrativa de la
institución respectiva. La gestión, administración, docencia, investigación, auditoria y
asesoramiento en el sistema de salud y en la del sistema formal educativo y en todos
los demás sistemas.

Artículo 3. Ejercicio de la enfermería. Están facultados para el ejercicio de la


enfermería, las personas que reúnan las calidades y requisitos siguientes:

1. Para el nivel de licenciado (a) en enfermería:


a) Haber obtenido el título habilitante, otorgado por cualquiera de las universidades
reconocidas oficialmente en la República Mexicana. En el caso de profesionales
graduados en universidades extranjeras, es obligatoria su incorporación.
b) Estar inscrito en el colegio profesional correspondiente y tener la calidad de
colegiado activo.
2. Para el nivel de enfermero (a) y auxiliar de enfermería:

Obtener el certificado otorgado por el establecimiento educativo que esté reconocido


para tal efecto por el Estado, que acredite fehacientemente dicha calidad.

3. Las personas que ejerzan actualmente las labores de enfermería, no comprendidas


en los numerales que anteceden, sin que implique modificación de condiciones de
trabajo en cuanto a la actividad que desempeñan, sin ningún costo, podrán
someterse a los procedimientos de aprendizaje y capacitación que establezca el
Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social en coordinación con el Ministerio de
Educación y el Consejo Nacional de Enfermería, con la finalidad única de su
capacitación. El Instituto Mexicano de Seguridad Social y las instituciones privadas
del sector salud, deben adoptar como propios los sistemas que se implementen en
este orden.

Artículo 4. Formación y enseñanza. La formación y enseñanza de las personas que


ejercen la enfermería se realizaré en la siguiente forma:
a) La formación de enfermeros (as) con grado de licenciatura y sus
especializaciones, corresponde a las universidades legalmente reconocidas en la
República Mexicana.
b) La formación y capacitación de enfermeros (as) y auxiliares de enfermería,
corresponde a las instituciones reconocidas y autorizadas por el Ministerio de
Educación, Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, Instituto Mexicano de
Seguridad Social y entidades privadas, cuyos pensum de estudios estén
autorizados por el Ministerio de Educación en coordinación con el Ministerio de
Salud Pública y Asistencia Social.

CAPITULO II

ORGANIZACIÓN

Artículo 5. Organización. Para efectos de la presente ley, se establece la siguiente


organización:

1. Atendiendo al grado académico:


a) Doctor, magíster y licenciado (a) en enfermería, graduados en las
universidades estatal o privadas del país o incorporados de universidades
extranjeras.
b) Enfermero (a) incluye a aquellas personas graduadas a nivel técnico en la
Escuela Nacional de Enfermería, en universidad estatal o privada del país o
en otras instituciones reconocidas para el efecto por el Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social, debiendo contar con la escolaridad mínima a nivel
diversificado.
c) Auxiliar en enfermería, Incluye a quienes hayan aprobado el curso básico de
enfermería acreditado por el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social,
debiendo contar con la escolaridad mínima de tercero básico.
d) Auxiliar de enfermería comunitario, personas formadas bajo la
responsabilidad del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, con la
visión de cubrir las comunidades postergadas, debiendo contar con la
escolaridad mínima de tercero básico; para tal efecto se creará un pensum
con enfoque comunitario, quienes reciban esta capacitación están habilitados
únicamente para el trabajo de salud comunitario.

2. Atendiendo al organismo:

a) El Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social como rector del sector salud,
obligado a velar por la salud de los habitantes, sustentado en los principios de
equidad, solidaridad y subsidiaridad; en coordinación con los demás organismos
públicos, instituciones no gubernamentales, organizaciones privadas y
comunitarias que conforman dicho sector, es garante de la prestación del servicio
de salud óptimo e integral a nivel nacional. Está obligado a ejercer los actos y
dictar las medidas para el cumplimiento de esta ley, especialmente en cuanto a
la formación del recurso humano requerido en los niveles profesionales y
técnicos.
b) Colegio Profesional de Licenciados (as) y sus diferentes grados, constituirá el
órgano integrador de todos sus miembros, de conformidad con la Ley de
Colegiación Profesional Obligatoria.
c) Consejo Nacional de Enfermería, constituye la Instancia máxima de enfermería
en todo el territorio nacional y se rige por su propio reglamento.
d) Unidad de Desarrollo de los Servidos de Enfermería, es quien conduce a nivel
nacional el servicio de enfermería que prestan las instituciones asistenciales del
Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social.
CAPITULO III DISPOSICIONES FINALES Y TRANSITORIAS

Artículo 6. Día conmemorativo. Se reconoce el doce de mayo de cada año como día
de la enfermera o enfermero profesional y el veinticuatro de mayo de cada año como
día del técnico y auxiliar de enfermería, para resaltar la dignidad gremial.

Artículo 7. Beneficios laborales. Se reconocen los derechos adquiridos por el


personal que practica la actividad de enfermería, en sus diferentes niveles, en
entidades o dependencias públicas y en la iniciativa privada, los cuales no podrán ser
disminuidos, restringidos o tergiversados.

Artículo 8. Supletoriedad de la ley. Para los casos no previstos en la presente ley, se


aplicará supletoriamente lo establecido en la Ley de Servicio Civil, Código de Salud, Ley
de Colegiación Profesional Obligatoria, Código de Trabajo, legislación de previsión
social y demás legislación relativa al derecho de trabajo en lo que fueren aplicables.

Artículo 9. Reglamento (Transitorio). El Organismo Ejecutivo, por conducto del


Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, emitirá el reglamento respectivo de
acuerdo a lo dispuesto en la presente ley que es necesario para la correcta aplicación
de la misma, dentro de un plazo no mayor de tres meses contados a partir de la
vigencia de la presente ley.

Artículo 10. Vigencia. El presente Decreto entrará en vigencia el día siguiente de su


publicación en el Diario Oficial.

REMÍTASE AL ORGANISMO EJECUTIVO PARA SU SANCIÓN, PROMULGACIÓN Y


PUBLICACIÓN.
ASPECTOS MÉDICOS LEGALES

Negligencia:

Es un acto mal realizado por parte de una persona que desvía o incumple con los
estándares, en este caso por la comunidad médica y que causa de alguna lesión a un
paciente. Es haber realizado actos no apropiados o por no haber tenido la diligencia
requerida para el caso particular, es decir, no haber cumplido con los parámetros
mínimos y estándares para enfrentar el caso, y no haber cumplido con las normas
técnicas de la profesión.

Tipos de negligencias más comunes



Omisión de denuncia.

Inseminación

Incumplimiento de labores.

Cambio de recién nacidos.

Transfusiones contaminadas.

Administración de medicamentos.

Proceso de autopsia.

Expedientes de los pacientes.

Accidentes laborales.

Delito: se considera como una acción típica, imputable, culpable, sometida a una
sanción y a veces a condiciones de punibilidad. Supone una conducta infraccional de
derecho penal, es decir, una acción u omisión penada por la ley.

Sanción: es la consecuencia o efecto de una conducta que constituye a la infracción de


una norma jurídica. Dependiendo la norma incumplida o violada, pueden hacerse
sanciones penales o penas y sanciones administrativas.
Conociendo los términos principales, se fundamentan con las siguientes leyes y códigos
que rigen las sanciones por negligencias en el ejercicio de los profesionales.

I. Constitución Política de República

Artículo 1º.- Protección a la persona. El Estado de México se organiza para proteger


a la persona y a la familia; su fin supremo es la realización del bien común.

Artículo 2º.- Deberes del Estado. Es deber del Estado garantizarle a los habitantes de
la República la vida, la libertad, la justicia. La seguridad, la paz y el desarrollo integral
de la persona.

Artículo 3º.- Derecho a la vida. El estado garantiza y protege la vida humana desde su
concepción, así como la integridad y la seguridad de la persona.

Artículo 4º.- Libertad e Igualdad. En México todos los seres humanos son libres e
iguales en dignidad y derechos. El hombre y la mujer, cualquiera que sea su estado
civil, tienen iguales oportunidades y responsabilidades. Ninguna persona puede ser
sometida a servidumbre ni a otra condición que menoscabe su dignidad. Los seres
humanos deben guardar conducta fraternal entre sí.

Artículo 93.- Derecho a la salud. El goce de la salud es derecho fundamental del ser
humano, sin discriminación alguna.

II. Código de Salud

Artículo 1º.- Del Derecho a la salud. Todos los habitantes de la República tienen
derecho a la prevención, promoción, recuperación y rehabilitación de su salud, sin
discriminación alguna.

Artículo 2º.- Definición. La salud es un producto social resultante de la interacción


entre el nivel de desarrollo del país, las condiciones de vida de las poblaciones y la
participación social, a nivel individual y colectivo, a fin de procurar a los habitantes del
país el más completo bienestar físico, mental y social.
III. Código Penal

Capítulo I del homicidio

simple. Artículo 123, 128, 130

Capítulo III del Aborto Artículos

131, 136,137 Capítulo V de las

lesiones

Artículos 144, 145. 146, 147, 148, 150.

Artículos 173. Violación, 173 Bis. Agresión sexual.

Capítulo VII de los delitos de inseminación

Artículos 225 “A” y 225 “B”.

Artículo 238. Suposición de parto.

Artículo 239. Sustitución de un niño por otro.

Artículos 274 “A” y 274 “B” Manipulación y uso de información.

Capítulo IV de los delitos contra la salud pública

Artículos del 301 al 312

Artículos 418. Abuso de autoridad Artículo

419. Incumplimiento de deberes. Artículo

457. Omisión de denuncia.

IV. Ley contra la violencia sexual, explotación y trata de personas

Artículos 23, 28, 29, 51 y 55.

V. Código procesal penal

Artículos 194, 195, 196, 225, 238 y 243.


CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“TÉCNICAS BÁSICAS DE ENFERMERÍA”


Técnicas básicas de enfermería

Admisión del paciente

Pudiera considerarse como el servicio que atiende a los pacientes que serán aceptados
en el hospital. Una buena recepción crea un ambiente de confianza para el paciente y
para su familia, asegura veracidad en los datos y ahorra tiempo y personal.

Elementos necesarios para la recepción de los pacientes



Personal competente.

Normas de admisión bien definidas.

Locales suficientes.

Ubicación adecuada.

Funciones generales de las enfermeras recepcionistas



Recibir las solicitudes de atención médica, y organizar tanto las consultas de
primera vez como las siguientes.

Cumplir estrictamente las órdenes del médico en lo que se refiere a registros de
citas subsecuentes en las tarjetas o kárdex de los pacientes.

Solicitar el expediente y la documentación clínica.

Registrar los datos requeridos, en el informe diario de actividades.

Proporcionar a los pacientes todos los datos sobre los servicios auxiliares.

Atender y orientar a los pacientes que se presentan sin cita previa, por gravedad o
por citas anteriores.

Resguardar los objetos de valor del enfermo:



Si la ropa y objetos quedan dentro del hospital deberán ser colocados
cuidadosamente en anaqueles especiales.

Los objetos personales deben guardarse en un sobre que se cerrará delante del
interesado o de un familiar.

Trasladar al paciente al servicio hospitalario que requiera su dolencia.
 La enfermera del servicio al que se envía al paciente lo recibirá con su
documentación respectiva.

Admisión del paciente a hospitalización

Procedimiento:
1. Obtener información sobre la condición del paciente.
2. Preparar la unidad en que se recibe al paciente (cuarto o sala general).
3. Revisar que no falte: vaso, agua, papel higiénico, etc.
4. Recibir al paciente cordialmente y comprobar que lleve sus objetos de aseo
personal.
5. Requerir el expediente, si entra por con consulta externa, e historia clínica si es
por emergencia, con todos los datos de identificación del paciente.
6. Llevar al paciente personalmente con la Jefe de sala, o con el personal
encargado de atenderlo.
7. Conducir al paciente a la sala o unidad que va a ocupar ya sea que pueda o no
caminar.
8. Explicar al paciente y a su familia el reglamento del hospital, el sistema de
intercomunicación, etc.
9. Tomar el pulso, respiración y P.A. y hacer la somatometría.
10. Dar al paciente equipo para baño y ropa; ayudarlo cuando tome el baño y
cuando se vista.
11. Observar el estado general del paciente; instalarlo en su cama
12. Guardar los objetos personales del paciente en el closet o en el buró. Hacer un
paquete y la lista respectiva de los valores del paciente, que deberá ser firmada
por éste y por la enfermera para ser depositados en caja o entregados a los
familiares.
13.Avisar al médico de la llegada del paciente.
14.Auxiliar al médico y al paciente en el examen físico.
15.Informar: Fecha y hora de ingreso. Medio de transporte. Signos vitales. Médico
que atendió al paciente. Estado general del paciente. Cuidados generales.
Reacción de paciente.

Manejo de expediente médico

La información y registros de sucesos aseguran la continuidad y calidad del proceso de


enfermería en los diferentes turnos para que los integrantes del equipo de salud los
conozcan con detalles y los considere en la atención interdisciplinaria que debe
presentarse al paciente.

El personal de enfermería tiene acceso importante al expediente clínico, por tanto debe
considera la normativa para elaborar notas y gráficas, integración, uso y conservación
de expedientes para:

Definir sus objetivos del proceso de enfermería.

Garantizar la calidad de la información para análisis médico, administrativo y
legal.

Diferenciar la responsabilidad que tiene el personal de enfermería.

Evaluar los cuidados de enfermería planeados y ejecutados.

La práctica de la información y registro en forma completa y precisa, es esencial tanto


para proteger al paciente como al mismo personal de enfermería.

La elaboración de las notas de enfermería debe:



Historia clínica propiamente dicha: datos generales y aspectos técnicos médicos.

Formulario de consentimiento informado.

Ordenes médicas.

Informes de exámenes de laboratorio y anatomía patológica.

Hoja de tratamiento y medicamentos administrados.

Hoja de evolución de enfermería.

Hoja de control de líquidos administrados y eliminados.

Nota de ingreso o admisión.

Informe de emergencia.

Redactar congruente, precisa, clara y verazmente la información para
incrementar la importancia de cada una de las funciones que tiene el expediente
clínico.

Anotar con legibilidad y calidad ortográfica cada una de las palabras que integran
la información.

Usar terminología profesional, científica y abreviaturas aceptadas
universalmente.

Reanimación cardio-pulmonar.

RCP significa reanimación cardiopulmonar. Es un procedimiento de emergencia para


salvar vidas que se utiliza cuando la persona ha dejado de respirar o el corazón ha
cesado de palpitar. Esto puede suceder después de una descarga eléctrica, un ataque
cardíaco o ahogamiento.

La RCP combina respiración boca a boca y compresiones cardíacas:

 La respiración boca a boca suministra oxígeno a los pulmones de la persona.


 Las compresiones cardíacas mantienen la sangre oxigenada circulando hasta
que se puedan restablecer la respiración y las palpitaciones cardíacas.

Se puede presentar daño permanente al cerebro o la muerte en cuestión de minutos si


el flujo sanguíneo se detiene; por lo tanto, es muy importante que se mantenga la
circulación y la respiración hasta que llegue la ayuda médica capacitada.

Las técnicas de RCP varían ligeramente dependiendo de la edad o tamaño del


paciente. Las técnicas más novedosas hacen énfasis en las compresiones por encima
de la respiración boca a boca y las vías respiratorias, revocando la vieja práctica.
Proceso de la RCP en adultos

La RCP es una combinación de:



Respiración boca a boca, la cual provee oxígeno a los pulmones de una persona.

Compresiones cardíacas, las cuales mantienen la sangre de la persona
circulando.

Se puede presentar daño cerebral o la muerte en unos pocos minutos si el flujo de


sangre en una persona se detiene. Por lo tanto, se debe continuar con estos
procedimientos hasta que los latidos y la respiración de la persona retornen o llegue
ayuda médica entrenada.

Causas

En los adultos, las principales razones para que los latidos del corazón y la respiración
se detengan incluyen:

 Sobredosis de drogas
 Sangrado excesivo
 Cardiopatía (ataque cardíaco o ritmo cardíaco anormal)
 Infección en el torrente sanguíneo
 Lesiones y accidentes

Síntomas

 Paro respiratorio o dificultad para respirar (jadear)


 Ausencia de pulso
 Pérdida del conocimiento
Prevención de infecciones nosocomiales

Una enfermedad nosocomial puede definirse de la siguiente manera: Una infección


contraída en el hospital por un paciente internado por una razón distinta de esa
enfermedad.

Las infecciones nosocomiales contraídas en los establecimientos de salud están entre


las principales causas de defunción y de aumento de la morbilidad en pacientes
hospitalizados.

Las infecciones nosocomiales más frecuentes son las heridas quirúrgicas, las vías
urinarias y las vías respiratorias inferiores. Estas infecciones agravan la discapacidad
funcional y la tensión emocional de paciente y, en algunos casos, pueden ocasionar
trastornos discapacitantes que reducen la calidad de vida.

Factores influyentes en la manifestación de las infecciones nosocomiales

El agente microbiano

El paciente está expuesto a una gran variedad microorganismos durante la


hospitalización. El contacto entre el paciente y el microorganismo, en sí, no produce
una enfermedad clínica, puesto que hay otros factores que influyen en la naturaleza y la
frecuencia de las infecciones nosocomiales. La posibilidad de exposición conducente a
infección depende, en parte de las características de los microorganismos, incluso la
resistencia a los antimicrobianos, la virulencia intrínseca y la cantidad de material
infecciosos.

Una gran cantidad de bacterias, virus, hongos y parásitos diferentes pueden causar
infecciones nosocomiales. Las infecciones pueden ser causadas por un
microorganismo contraído de otra persona en el hospital (infección cruzada) o por la
propia flora del paciente (infección endógena). La infección por algunos
microorganismos puede ser transmitida por un objeto inanimado o por sustancias recién
contaminadas provenientes de otro foco humano de infección (infección ambiental).
Vulnerabilidad de los pacientes

Los factores de importancia para los pacientes que influyen en la posibilidad de contraer
una infección comprenden la edad, el estado de inmunidad, cualquier enfermedad
subyacente y las intervenciones diagnósticas y terapéuticas. Los pacientes con
enfermedad crónica como tumores malignos, leucemia, diabetes, mellitus, insuficiencia
renal o síndrome de inmunodeficiencia adquirida (sida) tienen una mayor vulnerabilidad
a las infecciones por agentes patógenos oportunistas. Estos últimos son infecciones por
microorganismos normalmente inocuos, por ejemplo, que forman parte de la flora
bacteriana normal del ser humano, pero pueden llegar a ser patógenos cuando se ven
comprometidas las defensas inmunitarias del organismo.

Factores ambientales

Los hospitales son un entorno donde se congregan las personas infectadas y las
expuestas a un mayor riesgo de infección. Los pacientes hospitalizados que tienen
infección o son portadores de microorganismos patógenos son focos potenciales de
infección para los demás pacientes y para el personal de salud. Las condiciones de
hacinamiento dentro del hospital, el traslado frecuente de pacientes de una unidad a
otra y concentración de pacientes muy vulnerables a infecciones en un pabellón (por
ejemplo, de recién nacidos, pacientes quemados, cuidados intensivos) contribuyen a la
manifestación de infecciones nosocomiales.
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“RELACIONES INTERPERSONALES Y LA IMPORTANCIA DEL


TRABAJO”
RELACIONES INTERPERSONALES
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se
trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interacción social.

En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de las


personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto de
la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión de señales (sonidos,
gestos, señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicación exitosa
requiere de un receptor con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e
interpretarlo. Si falla la comunicación, la relación interpersonal será complicada.

Por eso, los psicólogos insisten con la educación emocional para facilitar actitudes
positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de habilidades sociales, estimulan la
empatía y favorecen actitudes para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones. La
intención es promover el bienestar social.

En la actualidad, con el desarrollo de la tecnología, la sociedad tiende a la


despersonalización, con relaciones virtuales. En este sentido, las relaciones
interpersonales han perdido buena parte del contacto personal y han pasado a estar
mediatizadas. Las computadoras conectadas a internet y los teléfonos móviles, por
ejemplo, han reemplazado a la comunicación interpersonal presencial o cara a cara.

¿QUÉ ES LO QUE PERMITEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES?

Permiten aumentar el nivel de entendimiento, a través de una comunicación eficaz y


considerando las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en
entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo
las divergencias y conflictos. Crean un ambiente armonioso con la comunicación,
generando relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfacción
de sus necesidades y alcanzar la realización y la felicidad. Importancia de las relaciones
humanas numerosas necesidades del hombre solo pueden ser satisfechas con otros,
por otros y ante otros. Debido también, a que el hombre no es autosuficiente, preciso de
los demás para obtener abrigo, alimento, protección. Para que una sociedad pueda
funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para
las que cada uno es más apto.

FACTORES NEGATIVOS QUE IMPIDEN LAS RELACIONES HUMANAS



No controlar las Emociones Desagradables; es cuando mostramos mal humor, odio
etc.

Agresión; cuando atacamos u ofendemos con palabras, gestos o actitudes. La
agresión es una manifestación de la frustración.

Fijación; negarse a aceptar los cambios, permaneciendo atados al pasado


Terquedad; negarse a aceptar las opiniones ajenas y no a aceptar las
equivocaciones en nuestro juicio o ideas

Represión; negarse a comunicarse con los demás, aceptar opiniones y consejos

Aislamiento; apartarse o rechazar el trato con los demás por cualquier causa


Fantasías; considerar que las ilusiones se realizarán solamente a través de medios
mágicos, sin esfuerzo de parte nuestra y sin contar con la colaboración de los
demás.


Sentimiento de Superioridad o Inferioridad; sentirse mejor que los demás en
cualquier aspecto. O infravalorarse, sintiéndose inferior a los demás a causas de
defectos o carencias reales o imaginarias

CONDICIONES DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES


Apertura: ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los demás
y los nuestros debido a su edad, sexo, educación, cultura, valores etc. mantener
nuestra opinión frente a las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.


Sensibilidad: es la capacidad de entender el contenido lógico y emotivo de las
ideas y opiniones de otros.

Sociabilidad: comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la
que pertenecemos.


Respeto a Autoridad: reconocer y respetar la jerarquía de mandos,
responsabilidad, autoridad, status de las personas en la organización de la que
formamos parte y comprender el impacto que dicha jerarquía tiene sobre el
comportamiento humano, incluido el nuestro.


Adaptación: prever y aceptar las consecuencias de las medidas prácticas que toma
la empresa ante determinadas situaciones.


Objetividad: comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver
con la intención de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad.

CLASIFICACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES


Relaciones Primarias: Se establecen cuando las personas se relacionan entre sí,
por ellas mismas


Relaciones Secundarias: Se originan por la necesidad de un servicio o función que
puede prestar una persona a otra.

LAS 7 LEYES DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

1) La mejor manera de cambiar una relación es cambiar uno mismo.

2) Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás.

3) Gánese la confianza de las personas.

4) Mantenga una actitud “Ganar/Ganar”.

5) Escuche con empatía.

6) Sea asertivo al expresarse

7) Distinga entre la persona y su persona.


IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Hoy en día, el trabajo se relaciona directamente con la idea de salario, pero esto no fue
siempre así ya que antes del desarrollo del sistema capitalista el trabajo podía servir
para que una persona obtenga sus propios productos de subsistencia o pudiera
intercambiarlos por otros de mayor necesidad. Todo esto muestra que,
independientemente de lo que se reciba a cambio, el trabajo siempre aparece como
una de las actividades más importantes por estar directamente relacionado con la
subsistencia humana.

Es claro que el hombre para poder subsistir debe realizar actividades de diverso tipo
que tienen como objetivo principal proveerle de aquellos elementos necesarios como
alimentos, abrigo, protección, etc. Sin embargo, hoy en día las sociedades complejas
en las que vivimos hacen que esto no alcance y surgen así innumerables trabajos que
tienen que ver con necesidades secundarias como bienes materiales o servicios. De
cualquier modo, el trabajo siempre se erige como la actividad que le da al ser humano
un salario, pago o producto a partir del cual establece su subsistencia (ya sea porque
recibe elementos que pueden ser intercambiados por otros o porque produce sus
propios medios de subsistencia).

Para poder alcanzar un puesto de trabajo, el ser humano actual debe perfeccionarse y
especializarse en una determinada actividad. De este modo, las posibilidades de
conseguir un trabajo más estable, seguro, duradero y que le provea de mejores
beneficios, serán más altas. El trabajo varía sobremanera dependiendo del sector social
al que se pertenezca, siendo común que los sectores sociales más bajos se dediquen a
las actividades del rubro primario y los sectores de clase media y alta a los de los
rubros secundarios y terciarios.

Por eso el valor del trabajo humano no se mide por el tipo de actividad de cada uno
(carpintero, profesional, campesino...), sino por el hecho de ser persona quien lo
ejecuta. Entre todas las criaturas, sólo el hombre es capaz de trabajar de manera
"programada y racional", en forma "consciente y libre". Con su trabajo humaniza y
ennoblece a la naturaleza, modelándola de acuerdo a sus intereses primordiales, en
directa relación con su desarrollo y autopromoción integral.

El Trabajo, clave de la cuestión social

El trabajo no sólo posibilita el desarrollo individual del hombre y su crecimiento en


humanidad. Ocupa el centro mismo de la cuestión social, porque está encaminado a
"hacer la vida humana más humana". Al respecto señala la II Instrucción del Vaticano:
"La solución para la mayor parte de los gravísimos problemas de la miseria se
encuentra en la promoción de una verdadera civilización del trabajo", porque la
"relación entre la persona humana y el trabajo es radical y vital", y la forma como sea
regulada "ejercerá una influencia positiva para la solución de un conjunto de problemas
sociales y políticos que se plantean en cada pueblo".

El trabajo es el fundamento para construir y satisfacer todas las exigencias de la vida


familiar. Incrementa el bien común de la nación y multiplica el patrimonio de toda la
familia humana. El hombre que trabaja asegura el futuro de aquellos que vendrán
después. Toda la inmensidad de recursos brutos puestos a disposición del hombre, de
nada serviría si éste no los explotara y multiplicara mediante su trabajo.

Por otra parte, la falta de trabajo o desempleo es el origen del descontento y frustración
personal y de la inestabilidad social donde germinan y brotan innumerables conflictos.

Plaga de la Desocupación

Si el trabajo dignifica, el desempleo envilece. El cesante se siente un lastre inútil y


despreciable, sociológica y vitalmente castrado al no poder ejercer un derecho
indispensable para su realización plena. "La inactividad forzada es una situación inicua -
dice el Papa-, es un mal y, cuando asume ciertas dimensiones, puede convertirse en
una verdadera calamidad social. Cuando una sociedad debe afrontar un fenómeno así,
está obligada a preguntarse sobre su propio estado de salud". Por ser intolerable la
situación del cesante, urge crear puestos de trabajo como una tarea primordial que han
de afrontar los individuos, la iniciativa privada y el Estado. En los tiempos difíciles que
corremos, "no se puede abandonar a su suerte a los obreros sobre todo a los que como
los pobres, sólo tienen sus brazos para mantenerse". Por otra parte, la solución del
problema del empleo no debe estar entregada al libre juego del mercado, porque el
trabajo no es una simple mercancía que se vende según la ley de oferta y la demanda.

Prioridad del Trabajo Humano

El hombre que trabaja no sólo desea la debida y justa remuneración, sino también que
se le respete y sea tomado en cuenta en el proceso de producción. No desea sentirse
"cosa" o simple instrumento, sino una verdadera persona dotada de iniciativa y
creatividad. El trabajo no mira sólo el provecho económico sino, sobre todo, a los
valores personales y sociales.

La prioridad del trabajo sobre el capital convierte en un deber de justicia para los
empresarios anteponer el bien de los trabajadores al aumento de ganancias, no
manteniendo capitales improductivos y orientando sus inversiones hacia el bien común
y a la creación de fuentes de trabajo.

Por otra parte, frente a las "cosas", la persona humana debe actuar siempre como
"señor", jamás como esclavo. Por eso la técnica, creada por el cerebro humano, es una
aliada del hombre y debe permanecer bajo su control: le facilita el trabajo, lo
perfecciona, lo acelera, lo multiplica. Pero podría transformarse en adversaria cuando la
mecanización del trabajo lo suplanta, quitándole toda satisfacción personal y el estímulo
de la creatividad y responsabilidad. Para que la máquina no esclavice ni aplaste a su
constructor, es indispensable un desarrollo proporcional de la moral de la ética.

El derecho del trabajo

Todas estas consecuencias que se derivan del ejercicio del trabajo humano
fundamentan el derecho de todo hombre a tener un trabajo adecuado, remunerado con
justicia, sin el cual quedaría prácticamente paralizado el progreso de la humanidad y
frustrado el plan de Dios sobre el hombre. Este derecho fundamental está positiva y
oficialmente reconocido en el Art. 23 de la Declaración Universal de los Derechos
Humanos: "Toda persona tiene derecho a tener un trabajo, a la libre elección del mismo,
a condiciones equitativas de trabajo y a la protección contra el desempleo".
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL TRABAJO”


COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL TRABAJO

La comunicación en las organizaciones juega un papel de gran importancia; sin


embargo, al no ser efectiva y no contar con métodos eficientes se corre el riesgo de
llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de las
prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal interpretados ( yo
pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo.

Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y
presentar sus ideas tanto a jefes como a compañeros y clientes.

El primer obstáculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que


existen obstáculos. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relación a la
complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural como hablar y
oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y representa un reto manejarla
eficientemente.

Veamos algunos aspectos de la complejidad en la comunicación:



Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por las
intenciones del emisor).

La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del
receptor.

Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será su
“voluntad de absorber” el mensaje emitido.

Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores
del receptor resulta ampliado (y viceversa).

La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje
y que demuestren que lo han entendido realmente.
Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicación. Son
barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicación:


Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es para
nosotros.

Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.

Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la
perciben los demás.

Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.

Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la
nuestra.

A estas barreras se suman algunas distorsiones en la comunicación como:

1. Generalización: Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola


experiencia.

2. Eliminación: Omisión de información.

3. Distorsión: Transformación de la realidad percibida en una representación


interna y que se asegura es la única opción verdadera.

Otro obstáculo de la comunicación es considerar que sólo el emisor de los mensajes es


el actor activo de la comunicación; por lo tanto, el receptor u oyente es pasivo.

De hecho, hay capacitación sobre cómo hablar a los demás o escribir textos eficientes,
pero no hay cursos sobre cómo escuchar. Urge entender que escuchar es tan activo
como el hablar.

Qué implica una escucha activa:



Ser empático (anímica y físicamente)

Formular preguntas

Resumir (parafrasear)

Adecuada posición corporal y contacto visual

Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

Evitar interrumpir

No hablar demasiado

Otro gran obstáculo consiste en olvidar que un 90% de la comunicación depende de


aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de la
comunicación es uno de los más frecuentes errores que se cometen.

Es decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una


incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una actitud doble o
insegura presente en el hablante.

Aspectos a cuidar en la comunicación no-verbal.



Tono de la voz

Postura e imagen

Gestos

Expresión del rostro y cabeza

Mirada

Contacto y distancia física

¿Qué se puede hacer para enfrentar y superar estos obstáculos en la comunicación?

La formación grupal, el coaching y la retroalimentación personalizada pueden constituir


un buen programa de intervenciones. Y, por supuesto, la práctica personal; de hecho, la
buena noticia al término de esta nota, es que todos podemos ser buenos
comunicadores si existe interés y entrenamiento. Todos podemos precisar y clarificar el
lenguaje, prevenir la confusión, comprender el verdadero significado de las palabras y
conectar el lenguaje con la experiencia.
El impacto organizacional de una inadecuada comunicación llega principalmente a la
productividad, seguido de la confusión grupal y esfuerzos duplicados al no comprender
metas, instrucciones, objetivos y/o prioridades.
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO EN LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN


HOSPITALARIA”
TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO EN LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN HOSPITALARIA

Medio Ambiente hospitalario


Actualmente los hospitales e instituciones de salud, tienen contemplado alguna
campaña bacteriana cero, la cual persigue minimizar al máximo la diseminación de
microorganismos, causantes de infecciones relacionadas a la asistencia en salud.
Se conoce que las superficies limpias y desinfectadas consiguen reducir cerca del 99%
el número de microorganismos, en tanto las superficies que solo fueron limpiadas los
reducen en un 88%.
Las superficies tienen riesgo mínimo de transmisión directa de infección, pero pueden
contribuir a la contaminación cruzada secundaria, por medio de las manos de los
profesionales de la salud y de los instrumentos o productos que podrían ser
contaminados o entrar en contacto con esas superficies y posteriormente, contaminar a
los pacientes, personal de salud y otras superficies.

Características que debe cumplir el personal de limpieza



Higiene personal (baño diario, cabello recogido).

Sin uso de joyas, pulseras de tela ni tejidas, no el uso de gorra.

Uñas cortas y limpias.

Uniforme limpio y completo todos los días.

Clasificación de las áreas para la realización de la limpieza


Para estandarizar los métodos de limpieza y desinfección de las diferentes áreas de un
hospital, es necesario conocer su clasificación de acuerdo a la atención que prestan y el
tipo de procedimiento.

Estas áreas se dividirán en:

Áreas críticas: Son los sectores, salas o servicios del hospital en donde se concentran
pacientes graves, con enfermedades crónicas, procedimientos invasivos. Pueden ser,
quirófanos, recuperación, central de equipos y esterilización, unidades de cuidados
intensivos, laboratorios.

Áreas Semi-críticas
En estas áreas los pacientes pueden permanecer largos períodos o bien estar de
manera transitoria, durante su estancia pueden tener contacto con elementos y
mobiliario a través de la piel intacta. Pueden ser, ambientes de hospitalización, cuartos
de curación, baños de regadera.

Áreas no críticas
En estas áreas las personas están de paso y no tienen contacto directo con los
elementos hospitalarios. Pueden ser, oficinas, sala de espera. Escaleras.

Desinfección hospitalaria
Las prácticas de limpieza y desinfección de las áreas físicas son esenciales e
indiscutibles para tener en cuenta en la búsqueda del éxito de todo sistema de
vigilancia de prevención y control de las infecciones asociadas con la atención médica.
El propósito fundamental de la limpieza y desinfección es retirar o destruir
microorganismos que pueden dañar al paciente, a sus familiares y a todas las personas
que permanecen o transitan en un ambiente hospitalario. Por eso es necesario que se
establezcan rutinas y horarios de limpieza.

Principios básicos de limpieza

De arriba hacia abajo: Iniciando por techos, lámparas empotradas posteriormente


paredes, puertas, ventanas y por último el sueño.
De adentro hacia fuera: iniciando por el lado opuesto de la entrada.
De lo limpio hacia lo sucio: Iniciar de lo más limpio y terminar en lo más contaminado,
evitando así la proliferación de los microorganismos.
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN

TEMA:

“SERVICIO DE LAVANDERÍA”
Servicio de lavandería
Es la unidad de servicio de un hospital cuya misión es controlar, limpiar, planchar toda
la ropa del mismo. Esta área es la encargada de recibir ropa sucia para su
procesamiento y proporcionar al hospital ropa limpia y planchada para pacientes.

Procedimiento para el lavado


Esta creado para remover la suciedad orgánica y lograr que la ropa sea incapaz de
causar alguna enfermedad humana. No existen estándares microbiológicos que definan
niveles “seguros” de bacterias en la ropa debido a la variabilidad de la sobrevida
microbiana, el grado de suciedad, las técnicas específicas empleadas de lavado y la
capacidad de varios organismos de adherirse a ciertas telas.


Se clasifica la ropa de acuerdo a su procedencia, tipo de manchas y clase de tela
de la que está confeccionada.

Prelavado y enjuague inicial: al bajar la temperatura de 10° C a 45° C, es usada
para arrastrar la suciedad pesada superficial y ablandar/diluir la sangre humores
del textil.

Selección de lavado, extracción y centrifugado, en este espacio se localizan las
máquinas lavadoras para satisfacer la demanda diaria. Después de lavada la
ropa, el total de ella pasa a las centrífugas extractoras en donde se elimina el
exceso de agua, dejándole humedad, igual al 50% del peso de la ropa que
permite el funcionamiento de la planchadora.

La dilución y la agitación eliminan gran número de gérmenes.

Los jabones y detergentes tienen la función de liberar la suciedad y tienen cierta
acción microbicida y el agua caliente es también una efectiva medida.

El uso de clorados aseguran mayor destrucción con efecto bactericida y virucida.

Las temperaturas de 60° C o mayores tienen actividad bacteriana sobre
gérmenes no formadores de esporas.

Se aplica un de sangrante en aquella ropa de cama o batas que se encuentren
en la clasificación de ropa muy delicada lo cual realiza una destrucción
microbiana,
ayuda a la inactivación de microorganismos y reduce el riesgo de irritación en la
piel.

El secado y planchado completa aún más la destrucción de microorganismos.


La destrucción de pH alcalino de la ropa es importante además para evitar
irritación de la piel, por lo que siempre se debe usar neutralizante.

Riesgos del servicio de lavandería



Sangre por clasificación o manipulación de ropa contaminada en forma
inapropiada.

Contacto con ropa contaminada al no utilizar el equipo de protección personal
adecuado.

Químicos desinfectantes que se encuentran y usan en lavandería o el proceso de
limpieza. La exposición se da por no clasificar y rotular los químicos
adecuadamente, fisuras en la piel debido a la irritación de jabones y detergentes
pueden ser una vía de entrada a infecciones al exponerse a riesgos químicos y
biológicos.

Jabones y detergentes pueden causar reacciones alérgicas y dermatitis.

Salpicarse al vaciar los contenedores de ropa.

Mezclar soluciones desinfectantes que contengan amoníaco y cloro. Al mezclar
estos químicos se forma un gas mortal.

Alergia al látex al usar guantes, cuando se manipula y clasifica la ropa
contaminada.

Riesgo potencial de resbalarse, tropezarse o caerse si el suelo está mojado.

Proliferación de gérmenes.

Quemaduras ocasionadas por el vapor.

Pinchazos de agujas.
¿Ropa estéril o limpia?
Túnicas quirúrgicas y campos que tomarán contacto con el sitio operatorio deben ser
estériles. Las túnicas reusables y los campos son esterilizados usualmente por vapor de
agua luego de lavados.

La ropa para unidades de neonatología o inmuno-deprimidos (con la excepción de la


etapa de trasplante de médula ósea) no debe ser estéril, sino que debe estar
higiénicamente limpia.

Equipo de protección personal para el personal de lavandería



Cofia.

Guantes de hule.

Mascarilla.

Bata.

Protección ocular.

Botas de hule.

Sugerencias generales para el servicio de lavandería

Para limpiar la ropa se usan detergentes químicos, blanqueadores, suavizadores y


almidones. Algunos artículos se tratan con soluciones quitamanchas, tintes, retardantes
de fuego e impermeabilización. El contacto con sustancias químicas concentradas
puede causar sensibilidad en la piel. Lea y entienda las hojas de datos de seguridad de
los materiales (MSDS, por sus siglas en inglés) correspondientes a las sustancias que
usa. Siga las instrucciones de uso. Use los equipos de protección personal (PPE, por
sus siglas en inglés) recomendados, incluyendo ropa de protección, guantes y gafas.
Use zapatos con suela antideslizante cuando haya agua y jabón resbalosos.

El agua caliente, planchas calientes y planchas al vapor pueden crear un ambiente


caliente y húmedo. Use capas de ropa ligera para mantenerse fresco, pero asegúrese
de que la ropa le cubra la piel para protegerlo contra las fuentes de calor, las sustancias
químicas y las quemaduras. Vigile y proteja las superficies calientes y las tuberías de
agua caliente para no entrar en contacto con ellas accidentalmente. Beba suficientes
líquidos para mantenerse hidratado y prevenir trastornos causados por el calor.

La maquinaria en funcionamiento, tal como lavadoras y secadoras que agitan y hacen


girar la ropa por acción centrífuga, brazos robóticos y las bandas transportadoras que
mueven artículos pueden causar lesiones graves si usted entra en contacto con ellas.
Dé mantenimiento periódico a las máquinas para asegurar que funcionen
correctamente.

La lavandería puede ser pesada, y puede procesarse en cargas de hasta 300 libras.
Cuando mueva manualmente la lavandería, divida las cargas en grupos más pequeños
para evitar lesiones ergonómicas. Levante los pesos correctamente, manteniendo la
espalda recta.

Cuando termine, doble, planche y cuelgue los artículos, trabaje a una altura que sea
cómoda y téngalos cerca de su cuerpo. Las mesas ajustables aseguran que usted no
tenga que doblar la cintura o alcanzar muy alto para hacer su trabajo. Estar de pie
durante períodos prolongados puede causar fatiga, por lo que se deben usar tapetes
acolchados. Use un apoyapié para descansar un pie y cambiar a una posición diferente.
Hacer tareas repetitivas todo el día puede cansarle los músculos por exceso.