PLANEACIÓN EN UNIDADES

DE INFORMACIÓN

Lic. Elizabeth Huisa Veria

Conceptos
 “Planificar es determinar de antemano el camino a
seguir. Consiste en determinar por anticipado qué
debe hacerse, cómo debe hacerse, cuánto debe
hacerse y quién debe hacerlo.” (Ramos Simón,
Luis F., p. 78)
 - “La planificación consiste en generales de una
institución o de un conjunto de instituciones a
corto, mediano y largo plazo; definir las políticas o
las estrategias para alcanzar esos objetivos;
establecer el marco normativo dentro del cual
desenvuelven las acciones de la institución.”
(Gómez Hernández, José A., 2002, p.54).
¿Para qué sirve planear?
Sirve para llenar el vacío que existe entre lo que hoy
somos y lo que queremos ser.
Según McClure (En: Gómez Hernández, J. A., 2002,
p. 55) la planeación sirve para:
Dotar a la organización de metas que se conviertan
en fines para llegar a una situación nueva.
Diseñar estrategias que se concreten en proyectos
de actuación.
Definir las actividades que deben realizarse, cuando
hacerlas y qué medios son necesarios y cuáles
están disponibles.
¿Para qué sirve planear?
Según Gloria Ponjuán Dante, José A. Gómez
Hernández y otros autores, el proceso de
planeación requiere de diferentes etapas:
- Establecimiento de misión, objetivos y políticas,
- Provisión, ordenamiento y selección de premisas e
información relacionada con la consecución de los
objetivos.
- Establecimiento y selección de alternativas que
contemplen la incorporación dinámica y creativa de
las tecnologías.
- Elaboración del plan de acción que asigne los
recursos necesarios para llevar a la práctica la
estrategia seleccionada.
Definición de Planeamiento
Estratégico
 El Planeamiento Estratégico es un
concepto que data de mediados del
siglo XX, como una herramienta
administrativa de la alta dirección de las
empresas, cuyo resultado se refleja en
el Plan Estratégico, el cual se convierte
en guía de las riendas que tomará la
empresa hacia el logro de sus
objetivos.
Algunas definiciones
 El autor George Steiner nos dice sobre los
orígenes de P.E. La Planeación estratégica
formal fue introducida en 1950, en algunas de
las empresas comerciales más importantes
de aquel tiempo, denominándolo sistema de
planeación a largo plazo. Hasta ese
entonces era predominante la dirección y
planeación de tipo operacional, la cual se
centraba en la gestión de áreas específicas,
resolviendo problemas a corto plazo.
 P.E es el esfuerzo sistemático y mas o menos formal de una
compañía para establecer propósito, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

 El P.E. se define como un proceso y un instrumento:

proceso, porque constituye un conjunto de acciones que
comprometen al personal de una Entidad en la búsqueda de
claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a
la Visión de la organización, teniendo en cuenta el potencial
institucional actual y futuro. Como instrumento: constituye un
marco conceptual que orienta a la gestión institucional con el
objeto de llegar a realizar la visión de la Entidad, en el cual
se plasma el Plan Estratégico Institucional
Propósito y beneficios del
Planeamiento Estratégico
 Establecer el propósito y los objetivos
 Determinar dirección y prioridades
 Proveer un marco de acción para el desarrollo de políticas
y toma de decisiones
 Ayudar a la efectiva asignación y uso de recursos
 Señalar temas críticos y riesgos, así como las fortalezas y
oportunidades.

 Beneficios
 Mayor confianza por parte de la organización a la que
pertenece.
 Mejor prospecto financiero
 Mejora la moral y motivación del personal
 Mejora las relaciones laborales y el espíritu de equipo.
 Mejora la satisfacción del cliente.
 Incremento de servicios efectivos y relevantes
Planificación Estratégica
La planeación estratégica se realiza para responder
a tres preguntas: qué es nuestra unidad de
información, qué será y qué debería ser.
La planeación estratégica como “el proceso que se
sigue para determinar las metas (objetivos) de la
organización y las estrategias que permitirá
alcanzarlas”
La planeación estratégica provee el marco dentro del
cual se llevan a cabo los planes operacionales que
tienen que ver con desarrollo diario de la organización.
Sobre la planeación estratégica descansa la misión y
visión, describiendo en términos muy amplios
el negocio de la organización y hacia donde se dirige”.
 VISION SISTEMICA
Etapa filosófica Misión Visión Valores

Políticas

Etapa analítica Análisis Análisis

Interno Externo

Objetivos
Etapa operativa Estrategias
Plan Estratégico

Acción y desarrollo Organización y control

FASES PARA EL P.E
Desarrollando una Visión

 Imagine la región, comunidad u organización

 ideal con la que usted sueña, dentro de cinco o
 diez años.
 Descríbala, en términos de estos capitales:
 Económico & financiero (mercados, ventas,
 ahorros, crédito)
 Físico (recursos naturales)
 Social, organizativo y empresas
 Humano (educación, liderazgo)
 Tecnológico (conocimiento local)
 Requiere armonizar los intereses existentes;
 ¿cómo se pueden complementar entre ellos?
Analizando la Brecha: Visión
vs. Realidad (Stoner y Wankel)
 Sirve para determinar el nivel de cambio
requerido.
 Continúe pensando en términos de los capitales.
 Si seguimos con las estrategias actuales,
 ¿cómo será la brecha dentro de cinco, diez años
 para cada capital?
 ¿Necesitamos fundar algún tipo de organización?
 Mientras más grandes sean las brechas
 proyectadas, mayor será la necesidad de cambio
 en las estrategias.
Formulando la Misión y
Objetivos (Kotler y Armstrong)
 Defina el propósito, misión y objetivos de la organización.
 ¿En cuál negocio estamos? ¿Quiénes son nuestros
clientes?
 La misión no debe enunciarse en términos de un producto
 o servicio, sino basada en las necesidades del mercado o
 cliente.
 Los productos se vuelven obsoletos, las necesidades del
 cliente no.
 La misión no debe ser ni muy amplia ni muy estrecha.
 La misión debe ser realista, concreta y motivadora.
 Divida la misión en objetivos que sean específicos y
 cuantificables.
 Los valores de los participantes y la organización son
 importantes.
PARA QUE SIRVE UN ANALISIS
FODA
 FODA es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que permite trabajar con toda la
información que se posea sobre una organización,
sea ésta institución o empresa. También sirve a nivel
personal.

 Es útil para examinar las:

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Y AMENAZAS
 Representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de su negocio o
institución (personal) y el entorno en el cual éste
compite.

 Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por

todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc.

 Las conclusiones obtenidas pueden ser de utilidad en

el análisis de mercado y en las estrategias de
mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
 Debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de su negocio.
 Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Análisis FODA
 LA PARTE INTERNA:
Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene
algún grado de control. Fortalezas y Debilidades.

 LA PARTE EXTERNA:
Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos
poco o ningún control directo. Oportunidad y
Amenazas.
Análisis Externo
 Son los factores externos que indirecta o
potencialmente condicionan el
comportamiento de la organización e influyen
sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene
como fin relacionar a la organización con su
entorno, identificando los aspectos negativos
llamados amenazas.
 El entorno indirecto está conformado por
variables de orden económico, sociocultural,
político legal, tecnológico.
OPORTUNIDADES

 Factores o situaciones presentes en el

entorno de la organización y que pueden
generar acciones que favorezcan el
desarrollo de la organización, si se decide
aprovecharlas
 Posibilidades que ofrece el entorno de la
organización que pueden ser aprovechadas
para lograr materializar con éxito su misión
AMENAZAS
 Dificultades y obstáculos que pueden
entorpecer la capacidad de respuesta de
la organización

 Restricciones que presenta el entorno

para la materialización del propósito
institucional y sobre los cuales la
organización tiene escaso o nulo control
Matriz Evaluación de Factor
Externo (EFE)
 Es una herramienta para determinar la
posición estratégica externa. Consiste
en listar las oportunidades y amenazas
del entorno y determinar la importancia
relativa de cada una para el
desempeño de la unidad de
información, asignación dentro de un
rango.
Análisis Interno
 Consiste en evaluar la situación presente de la
organización para identificar las fortalezas o aspectos
que contribuyen positivamente a la gestión y las
debilidades o aspectos negativos que obstaculizan el
adecuado desempeño de la organización.
 Los factores a analizar será la visión, misión, objetivos
y estrategias de la organización; asimismo aspectos
tales como los recursos humanos, recursos
tecnológicos, recursos económicos, infraestructura y
equipos, productos y servicios, procesos, cultura
organizacional.
Cadena de Valor
 Es una herramienta que separa las actividades
estratégicas más relevantes de una organización, para
poder entender el comportamiento de los costos y las
fuentes existentes y potenciales de diferenciación.

 La cadena de valor considera actividades primarias y

actividades de apoyo, cada una de éstas de no ser bien
administrada, puede dar origen a imperfecciones en la
gestión de la organización además de su área
respectiva; por lo que este análisis permitirá tomar las
acciones necesarias para superarlas y poder competir
en el entorno. De la cadena de valor se obtiene las
fortalezas y debilidades de la organización.
Cadena de Valor Interna
CICLO
CICLO DE CICLO DE SERVICIO
INNOVACIÓN OPERACIONES POST-VENTA

CREA LA CONSTRUYE ENTREGA

IDENTIFICA OFERTA LOS SERVICIO NECESIDADES
LOS
EL DE AL
PRODUCTOS YPRODUCTOS DEL CLIENTE
MERCADO PRODUCTOS Y CLIENTE SATISFECHAS
SERVICIOS
Y SERVICIOS SERVICIOS
Matriz de Evaluación del Factor
Interno (EFI)
 Herramienta que se aplica para determinar la
posición estratégica interna. La matriz EFI,
resume fortalezas y debilidades de la unidad
de información y determina la importancia
relativa de cada una para el desempeño de la
Unidad de Información.
 El procedimiento es el mismo que el de la
Matriz EFE, con la diferencia que las
oportunidades y amenazas se reemplazan
por las fortalezas y debilidades.
Generación de Estrategias
¿Qué es estrategia?
 La Estrategia crea una dirección para la organización en
base a sus diversos objetivos y orienta la mobilización de
recursos, empleados para mover a la organization hacia
estos objetivos. (Stoner y Wankel)

 Estrategia es “el patrón de objetivos, propósitos, o metas

y políticas y planes principales para alcanzar estas metas,
enunciados de tal manera que definan en cuál negocio está
o debería estar la empresa y la clase de empresa que es o
debería ser”. (Learned et al)

 La formulación de estrategia requiere que los decisores

amornizen lo siguiente: (Learned et al) las oportunidades
en el entorno, fortalezas y debilidades de la empresa,
valores personales de los ejecutores claves, expectativas
más amplias de la sociedad respecto a la empresa.
Desarrollando las Estrategias
(Hamermesh; Stoner & Wankel; Kotler
& Armstrong)
 La Estrategia responde a la pregunta ¿Cómo
 hacemos para alcanzar nuestros objetivos?’
 Identifique, evalúe y seleccione estrategias
 alternativas.
 Siempre mantenga en la mira las necesidades del
 mercado y a los competidores.
 Las estrategias tienen que responder a las
 capacidades y habilidades de la organización; aproveche
 sus fortalezas.
 En ocasiones, sin embargo, una estrategia exigirá una
 inversión para captar nuevas capacidades y
 habilidades.
 El desarrollo e implementación de estrategias son
 tanto contínuas como simbióticas.
Estrategias
 Estrategias
 La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de
la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de
minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Una institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación.

 La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia,

DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten
 aprovechar las ventajas del mercado.
Estrategias
 La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA
(Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institución que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institución fuerte tenga
que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de
una institución deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.

 La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le

agradaría estar siempre en la situación donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es
decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de
sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus
 productos y servicios.
Ejemplo Instituto Politécnico
Nacional (Mx)
Ejemplo en Unidad de
Información
FORTALEZAS DEBILIDADES
APROVECHAR FO MAXI-MAXI OPONER DO MAXI-MINI
=OFENSIVOS =DEFENSIVOS
OPORTUNI -Conformación de una Biblioteca -Alianza Estratégica con la
DADES Infantil Especializada en Inglés Biblioteca Municipal y otras
(F1+F2+F5+O1+O3) bibliotecas de la jurisdicción.
-Alianza Estratégica con la Embajada (D1+D5+O5)
Británica del Perú. (F2+O3) -Implementar el link de la biblioteca
con la finalidad de marketearse ante
los Convenios de Nidos. (D5+O1).
AMENAZAS TRANSFORMAR FA MAXI –MINI = EVITAR DA MINI-
REORENTACIÓNTRA MINI=SUPERVIVENCIA

-Desarrollar proyectos culturales. -Proponer a las autoridades la

(F1+A1)
-Establecer visitas guiadas a la
Biblioteca Infantil. (F1+F3+F5+A1)
urgencia de actualizar la colección
en inglés y mejorar la tecnología,
para enfrentar a la competencia.
(D2+D3+D4+A1+A3)
-Implementar hardware en la
biblioteca y difundir el link de la
biblioteca en la web de la Institución.
(D3+D4+A1)