Zara

HARVARD BUSINESS SCHOOL Diciembre 21, 2006

ZARA: Moda rápida
“La moda es la imitación de un ejemplo dado y satisface la demanda de adaptación social… Si un artículo está sujeto a los cambios rápidos de la moda, entonces la demanda por productos similares más baratos aumenta” -Georg Simmel, “Fashion” (1904)

Inditex (Industria de Diseño Textil) de España, dueña de Zara y otras cinco cadenas minoristas de ropa, continuaba una trayectoria de crecimiento rápido y rentable al publicar un ingreso neto de €340 millones sobre ganancias de €3,250 millones durante el año fiscal de 2001 (terminando el 31 de enero de 2002). Durante los siguientes doce meses, el precio de las acciones de Inditex se incrementó en casi 50%, logrando un valor en el mercado de €13.4 mil millones, representando el precio accionario más alto logrado por su fundador, Amancio Ortega, quien había comenzado a trabajar en el comercio de la ropa desde joven medio siglo antes, convirtiéndose en el hombre más rico de España. Sin embargo, también implicaba un importante desafío para el crecimiento. Basándose en algunos cálculos, por ejemplo, el 76% del valor de las acciones de Inditex se basaba en las expectativas de su crecimiento futuro, el cual debería ser más alto que el estimado de 69% para Wal-Mart o de otros minoristas importantes.

La Cadena Mundial de Ropa
La cadena mundial de ropa se había caracterizado como un ejemplo de una cadena mundial dirigida por los compradores, en la cual las ganancias se derivaban a través de las “combinaciones únicas de alto valor en investigación, diseño, ventas, mercadotecnia y servicios financieros que permitieran a los minoristas, comercializadores de marca y fabricantes actuar como agentes estratégicos vinculando las fábricas en el extranjero con los mercados”. Se creía que tales atributos distinguían la estructura vertical de las cadenas de ropa de otras industrias con un uso intensivo de mano de obra como el calzado y los juguetes de las cadenas de las cadenas productoras dirigidas por el fabricante (ejemplo: automóviles), éstas últimas coordinadas y dominadas por fabricantes en lugar de los intermediarios.

Producción
La producción de ropa estaba muy fragmentada. En promedio, los fabricantes de ropa empleaban solamente unas cuantas docenas de personas; sin embargo, la producción de ropa de comercialización internacional podía consolidar incluso cientos de cadenas de producción en diferentes países. Casi el 30% de la producción mundial de ropa era exportada principalmente desde países en desarrollo, los cuales reflejaban insumos y mano de obra más baratos en esos países. A pesar de las enormes inversiones para sustituir el capital por la mano de obra, la producción de ropa tenía un alto uso de mano de obra, a un grado que incluso los “fabricantes” relativamente grandes de

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países desarrollados llevaban a cabo actividades productivas con un uso intenso de mano de obra (ejemplo: costura) a sitios cercanos de más bajo costo. La cercanía también era importante porque reducía los costos de envíos y los tiempos de entrega. Turquía, el norte de África y varios países de Europa del Este surgieron como los proveedores más importantes para la Unión Europea; México y el Caribe para Estados Unidos; y China como el proveedor dominante de Japón, donde no había tarifas que restringieran las importaciones.

Intermediarios fronterizos
Las compañías comercializadoras habían desempeñado tradicionalmente un papel fundamental en los flujos físicos de la ropa desde las fábricas en países exportadores hasta los minoristas en países importadores. Continuaron siendo importantes como intermediarios fronterizos, pero la complejidad y la especialización de sus operaciones se incrementaron con el paso del tiempo. De esta manera, la compañía comercializadora más grande de Hong Kong, Li & Fung, derivaba el 75% de sus actividades a la ropa a través de más de 30 países. Por ejemplo, el forro interior de un abrigo vendría de China, la tela exterior de Corea, los cierres de Japón, el interior de lino de Taiwán y los elásticos y etiquetas de Hong Kong. La pintura y los tintes se llevarían a cabo en el Sur de Asia y se cosería en China, para posteriormente revisar la calidad y empaquetar en Hong Kong. Luego, el producto sería enviado a Estados Unidos a minoristas como Abercrombie & Fitch, quién realizaría investigaciones de mercado o servicios de diseño. Los comercializadores de marca representaban otro nuevo tipo de intermediarios. Tales intermediarios mandaban a hacer su producción de ropa que vendían bajo su propio nombre o marca. Liz Clairborne, fundada en 1976, era un buen ejemplo. Su fundadora identificó un creciente grupo de consumidores (mujeres profesionistas) y les vendió ropa de marca que se adaptaba a su cambiante entorno laboral y sus tallas reales, las cuales ella famosamente describía como “forma de pera”, todo lo cual estaba presente en las colecciones que vendía en tiendas departamentales de prestigio.

Menudeo
Independientemente de que hicieran o no internamente las actividades de comercio internacional, los minoristas desempañaban el papel dominante. La creciente concentración de minoristas de ropa en los principales mercados era considerada como una de las principales razones del incremento en la comercialización. En Estados Unidos, las cinco cadenas más grandes llegaron a representar más de la mitad de las ventas durante la década de los noventas. A finales de la década de los noventas, las cadenas representaban el 85% de las ventas minoristas totales en Estados Unidos, casi el 70% de Europa Occidental, entre una tercera parte y la mitad de Latinoamérica, Asia Oriental y Europa del Este; y menos del 10% en mercados grandes y pobres como China e India. Los minoristas más grandes también dirigían y promovían una rápida respuesta a través de políticas y prácticas enfocadas a mejorar la coordinación entre los minoristas y los fabricantes para incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios en el mercado, lo cual comenzó a tener mucha relevancia a partir de la segunda mitad de la década de los ochentas. Esta rápida respuesta había logrado una disminución en los ciclos productivos gracias a los mejoramientos en las tecnologías de

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algo parecido a la dominancia internacional de las cadenas de comida rápida de Estados Unidos. El consumo per cápita también se afectaba con los niveles de precios. también tenía un segmento de mercado de adolescentes que era considerado el más sofisticado del mundo. Estados Unidos el 29% y Asia el 23%. Las diferencias en el tamaño del mercado reflejaban diferencias importantes en el consumo per cápita en ropa así como en los niveles de población. Las actividades de venta al menudeo permanecían bastante locales: los 10 minoristas más grandes del mundo operaban en 10 países en promedio en el año 2000.Zara información y debido a los ciclos de la moda cada vez más cortos. por ejemplo. reaccionaban a las tendencias globales y locales. De esta manera. los franceses e italianos eran considerados más sensibles a la moda que los alemanes y británicos. desde la perspectiva de varios minoristas europeos. 3 . También había importantes variaciones locales en los atributos y preferencias de los consumidores. la moda popular parecía moverse más velozmente a medida que la gente. tales minoristas generaban el 15% de sus ventas totales fuera de sus mercados de origen. De acuerdo a varios estimados. Particularmente. el consumo minorista de ropa alcanzó aproximadamente €900 mil millones en todo el mundo. el éxito de las cadenas europeas reflejaban las raíces del diseño de ropa de Europa. particularmente en las prendas femeninas. Estas dos marcas europeas eran quizás los minoristas europeos más importantes pero aún tenían que lograr participaciones en el mercado mayores al 2% o 3% en más de dos o tres países importantes. mientras que el mercado de Estados Unidos era. por ejemplo. generalmente tradicional. Las diferencias entre las regiones también eran importantes. los costos y la intensidad de la competencia. comparado con los 10 más grandes productores de la industria farmacéutica que operaban en 135 países en promedio. particularmente en el segmento de moda. la comercialización de la ropa era relativamente globalizada. un estudio concluyó que los británicos elegían tiendas basándose en su afinidad social. Las cadenas minoristas de ropa en Europa habían sido las más exitosas en su expansión internacional pero el mercado estadounidense permanecía como el desafío más importante. Los españoles compraban ropa solamente siete veces al año. incluso dentro de una misma región o país. Por otro lado. los franceses se enfocaban a la variedad/calidad y los alemanes eran más sensibles al precio. 73 países para la industria petrolera. Dentro de Europa Occidental. 44 para la industria automotriz y 33 para la industria electrónica. El consumo per cápita en ropa tendía a crecer menos que la proporción de los incrementos en los ingresos per cápita. incluyendo elementos de la cultura popular (ejemplo: la búsqueda frenética de la falda utilizada por un estrella de rock en su último concierto). los cuales eran influidos por las variaciones en el ingreso per cápita. Similarmente. con mucha mejor comunicación. Mercados y clientes En el año 2000. especialmente los jóvenes y adolescentes. las ventas en Estados Unidos de la marca The Gap empequeñecían las ventas de H&M e Inditex combinadas. de tal suerte que el gasto típicamente disminuía a medida que el ingreso se incrementaba. comparado con el promedio europeo de nueve veces al año. Europa Occidental representaba el 34% del mercado total. A su vez. Probablemente. mucho menos sofisticado. Japón.

y enfrentarse con lo que. pero con las operaciones de sus tiendas dentro de Estados Unidos. implicando ciclos de producción que eran buenos para los estándares de la industria pero significativamente más largos que Zara. establecido en San Francisco. The Gap y Old Navy). La producción de The Gap era muy internacional. A pesar de ser considerado como el competidor más cercano de Inditex. fundada por Hennes en Suecia en 1947. se fundó en 1969 y alcanzó un crecimiento y rentabilidad espectaculares a lo largo de la década de los ochentas y buena parte de los noventas con lo que se describía como “ropa con una actitud auténtica y sin pretensiones”. los analistas consideraban que sus tres competidores más representativos eran The Gap. H&M también mostraba la tendencia a ofrecer precios ligeramente más bajos que Zara (lo cual H&M promocionaba intensamente en sus vitrinas y aparadores). el mercado estaba saturado. entrando a un país a la vez. La expansión internacional de sus tiendas comenzó en 1987 pero su ritmo fue obstaculizado por la dificultad de encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido. adaptarse a las diferentes tallas y preferencias de los clientes. con más del 90% llevada a cabo fuera de Estados Unidos. Los tres competidores también se posicionaban de modo distinto en comparación con las cadenas de Inditex. una depreciación significativa del valor de las acciones de The Gap. y la salida en mayo de 2002 de su antiguo gerente general Millard Drexler. existían desequilibrios e inconsistencias entre las tres cadenas de tiendas de la compañía (Banana Republic. La razón 4 . la cual era dueña de casi toda su producción y sus tiendas. y renovaba el mobiliario de sus tiendas con menos frecuencia. 10 años antes que Inditex. había una serie de diferencias importantes. Alemania y Japón (los cuales representaban el 86% de las ubicaciones fuera de Norteamérica). y faltaba un reposicionamiento de sus colecciones más enfocado a la moda. Los tres habían limitado su integración vertical más que Zara. Al final de la década de los noventas. todo lo cual provocó pérdidas para el año fiscal 2001. superiores a Inditex. Por su parte. aunque Zara era aún un 40% más pequeña). enfatizando el norte de Europa.Zara Competidores internacionales más importantes A pesar de que Inditex competía con minoristas locales en casi todos sus mercados. Asimismo. H&M se internacionalizó rápidamente. H&M y Benetton. la cual incluía una variada colección de camisetas y pantalones de mezclilla así como ropa de trabajo “casual e inteligente”. y construyendo un centro de distribución en cada país. la mitad a través de proveedores europeos. en muchos casos. aunque comercializaba las prendas bajo numerosas marcas y conceptos a diferentes segmentos de mercado. llevaba a cabo más publicidad como la mayoría de los minoristas. empleaba menos diseñadores (60% menos que Zara. Benetton había hecho considerables inversiones en producción pero las tiendas eran dirigidas por aquellos que compraban sus licencias. The Gap y H&M eran las dos cadenas minoristas más grandes del mundo. era otro minorista de ropa de alto desempeño. H&M adoptó un enfoque más específico. y eran dueñas de casi todas sus tiendas pero no tenían control sobre la producción pues la mandaban hacer. generando más de la mitad de sus ventas fuera de su país de origen en 1990. eran presiones más severas en los precios en comparación con Estados Unidos. H&M operaba con un formato único. A diferencia de Inditex. la cadena de suministro era demasiado larga. Hennes and Mauritz Hennes and Mauritz (H&M). H&M mandaba fabricar externamente toda su producción. The Gap The Gap.

Los gastos de capital se habían dividido recientemente en 80% para la apertura de tiendas nuevas. aunque típicamente registraba niveles más altos en otros períodos del año debido a la estacionalidad de las ventas de ropa. Benetton Benetton.724 personas. se embarcó en una estrategia de reducción de la línea de productos.250 millones. 10% en la renovación del mobiliario y 10% en logística y mantenimiento. mientras que el porcentaje restante se empleaba en diseño.919 fuera de España. calzado y accesorios para mujeres. A finales del año fiscal 2001. Benetton hizo inversiones relativamente importantes para controlar las actividades de producción. operaba 1. las cuales con frecuencia eran vendidas a emprendedores con no más de US$100. A pesar de que Benetton era rápido en ciertas actividades. fabricaba y vendía ropa. enfatizaba los tejidos de colores brillantes. incorporado en 1965 en Italia. Como respuesta. con un área de venta de 659.Zara entre precios y ganancias de H&M. Alcanzó prominencia en la década de los ochentas y noventas por su publicidad controversial y por su organización en redes de trabajo a través de las cuales mandaban hacer externamente las actividades que ocupaban intensamente la mano de obra y no requerían economías de escala. Inditex empleaba 26. Sin embargo. consolidando más las actividades claves de la producción al agruparlas en “polos de producción” en varias regiones diferentes.500 tiendas más pequeñas operadas por terceros.5% se empleaba en la manufactura. comparado con una red de aproximadamente 5. Un poco más del 80% de los empleados de Inditex estaban involucrados en las tiendas con ventas al menudeo. Alrededor de 100 megatiendas Benetton estaban en operación a finales de 2001. Los planes para 2002 requerían una continua y férrea administración del capital de trabajo y gastos de €510-€560 millones para los gastos de capital. gastos de operación equivalentes al 30% de las ganancias. logística. principalmente para abrir 230-275 tiendas nuevas (de entre todas sus cadenas). había disminuido a niveles comparables con Inditex debido a errores en la moda que habían reducido sus ingresos netos en un 17% en 2000 y debido a un anuncio reciente que decía que el esfuerzo agresivo para expandirse en Estados Unidos había sido detenido. con una edad promedio de 26 años y la inmensa mayoría eran mujeres (78%).000 para invertir en pequeñas tiendas que ofrecían únicamente productos Benetton.400 metros cuadrados. parecía que su negocio minorista operaba con ciclos de producción de varios meses. Las 515 tiendas localizadas fuera de España generaban el 54% de las ganancias totales de €3. expandiendo o enfocando sus tiendas al inicio de un programa para instalar puntos de venta más grandes que fueran propiedad de la empresa en las grandes ciudades. donde tenía poca inversión era en la comercialización: vendía su producción a través de licencias. Los datos económicos de operación para 2001 incluían márgenes del 52%. hombres y niños a través de Zara y otras cadenas alrededor del mundo. aún siendo alta. 10. de las cuales la mitad se 5 . distribución y actividades administrativas. Inditex Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global que diseñaba. El formato de Benetton parecía llegar a la saturación al principio de la década de los noventas y la rentabilidad continuó disminuyendo durante el resto de la década de los noventas. Por el contrario. tales como pintura y entintado.284 tiendas alrededor del mundo. 8. incluyendo España. El capital de trabajo era negativo casi siempre al final del año.

A medida que fue avanzando en la compañía. En 1963. Los márgenes netos en las ganancias de las ventas representaban casi la mitad de los márgenes operativos. tenía vías de comunicación deficientes con el resto del país y dependía enormemente de la agricultura y la pesca. estaba presente en más países en el mundo que Inditex. cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia y Galicia representaba el hogar de miles de pequeños talleres de confección. institutos y universidades tecnológicas que facilitaran la especialización y capacitación ni una asociación industrial que fortaleciera éstas u otras actividades de cooperación. fundó Confecciones Goa (sus iniciales al revés) y comenzó a fabricar productos como abrigos. País de origen Inditex tenía sus oficinas centrales y la mayoría de sus activos de producción concentrados en la región de Galicia. al comparar el país de origen de Inditex. Lo que no tenía Galicia era una fuente textil importante. Por el lado de los proveedores. y no únicamente Inditex. aunque España había logrado avances en este sentido. sin embargo. así como en algunos otros. su primer empleo fue como mandadero para un fabricante de camisas de La Coruña en 1949. España era una ubicación relativamente productiva para la manufactura de ropa en comparación con los estándares europeos. los cuales son muy importantes para nosotros debido a nuestro modelo de negocios”. Galicia tenía una tradición que se remontaba al Renacimiento. Ortega mejoró las interfaces de manufactura y comercialización logrando así integrar completamente la comercialización al menudeo: 6 . hijo de un trabajador ferrocarrilero y una ama de casa. Por esta razón. A pesar de estos amplios márgenes. la alta dirección enfatizaba que Inditex no era el minorista más rentable de la industria en el mundo sino que su estabilidad era su característica más distintiva. Galicia. el fundador de Inditex. era aún el presidente y el principal accionista a principios de 2002 y se presentaba a trabajar todos los días. y debido a la intensa rivalidad histórica. Algunas de las mismas características aplicaban en una escala nacional. incluso se le podía ver almorzando en la cafetería de la compañía con los empleados. una cadena española más pequeña que se apoyaba en el modelo de franquicia. Ortega fue desarrollando la habilidad de identificar la manera en que los costos se generaban a lo largo de la cadena de producción. Ortega nació en 1936.Zara relacionaban con el personal. Con el tiempo. era el hecho de que “Galicia es la esquina de Europa desde la perspectiva de los costos de transporte. como lo dijo su gerente general José María Castellanos. reportaba una tasa de desempleo de 17% en 2001 (comparada con el promedio nacional de 14%). y márgenes operativos del 22%. con Italia se podía notar que los consumidores españoles demandaban precios bajos pero también se consideraban tan conscientes de la moda como los consumidores italianos. desde la muerte del dictador General Francisco Franco en 1975 y la subsecuente apertura de España al mundo. En cuanto a la ropa. la tercera región autónoma más pobre de España. pero necesitaba lograr dominancia con las telas de alta calidad (como la lana) y su imagen internacional de la moda. Los minoristas españoles habían seguido esta tendencia en la década de los noventas. Historia Amancio Ortega Gaona. demanda local sofisticada. con depreciación de los activos fijos (€158 millones) e impuestos (€150 millones) contribuyendo a reducir las ganancias de operación en €704 millones de un ingreso neto de €304 millones. Mango. al noroeste de España. las cadenas italianas de ropa habían logrado establecerse rápidamente en el extranjero. Y aún más importante para Inditex. España.

o casi la mitad del número total de compañías cuyos resultados estaban consolidados a los de Inditex como un nivel grupal. fabricación. Debido a la transferencia interna de precios y otras políticas. Madrid. Zara continuó expandiéndose a lo largo de la década de los ochentas en los mercados cercanos. En general. Estas cadenas subsidiarias en España y el mundo estaban agrupadas en 60 compañías. Estructura A principios de 2002. De esta forma. compró su primera computadora en 1976. Castellano se unió a Inditex como el jefe a cargo de la junta de directores. la cadena de lencería. atrajo 75% de sus recursos humanos de otras cadenas y 7 . bienes raíces. finanzas. La coordinación entre las cadenas había estado deliberadamente limitada pero había sido incrementada en áreas particulares como bienes raíces y expansión. cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia. Con Ortega y Castellano. había ayudado a acelerar la expansión de las cadenas nuevas. entre otros. entre otros. quien tenía un doctorado en economía de negocios y tenía experiencia profesional en tecnologías de la información. Logró llegar a la capital española. aunque continuó dando clases de contabilidad a medio tiempo en una universidad local. Bershka. Pull & Bear. En efecto. Zara operaba en todas las ciudades españolas de más de 100. Massimo Dutti. expansión e internacional) así como nueve departamentos corporativos o áreas de responsabilidad. logística. distribución. Desde el comienzo. Stradivarius y Oysho. especialmente Zara. Al final de las década de los setentas había media docena de tiendas Zara en varias ciudades gallegas. sus operaciones incluían únicamente cuatro fábricas y dos tiendas. Oysho. ventas y finanzas. personal y resultados financieros. A principios de la década de los noventas Inditex comenzó a añadir otras cadenas minoristas a su red a través de adquisiciones y desarrollo interno.000 habitantes. y para finales de esa década. plantas de producción. el cual era acorde con la asignación de la inversión del capital y el número de empleados. el menudeo (a diferencia de la manufactura y otras actividades) generaban el 82% del ingreso neto de Inditex. logística. mientras que la administración establecía la visión estratégica del grupo.Zara la primera tienda Zara se abrió en una avenida comercial en La Coruña en 1975. imagen. Las seis cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que también incluía seis áreas de apoyo (materias primas. En ese entonces. diseño de productos. manufactura. el resto estaba involucrado en compra y preparación de textiles. coordinaba las actividades de los conceptos y les facilitaba servicios administrativos. Zara se posicionó como una tienda que vendía “ropa de moda de calidad media a precios económicos”. Inditex operaba seis cadenas separadas: Zara. Posteriormente se comenzaron a inaugurar tiendas fuera de España teniendo que invertir significativamente en la logística de la manufactura y tecnologías de información. En 1985. quien se decía era un admirador de los dispositivos electrónicos. en 1985. El interés de Ortega en la tecnología informática también lo llevó a ponerse en contacto con José María Castellano. la experiencia de las cadenas antiguas y mejor establecidas. debido a que recientemente Inditex había establecido ubicaciones con múltiples cadenas. bienes raíces. Ortega.

400 metros cuadrados de área de venta (74% del total) y empleando a €1. Secretario General de las Naciones Unidas. proveedores. venta. monitoreándolos directa y diariamente. Por otro lado. Debido a que Inditex generó un importante flujo de efectivo (mucho del cual se utilizó para realizar inversiones en portafolios en otras líneas de negocios). Recientes cambios gubernamentales La primera oferta pública de Inditex en mayo de 2001 había vendido 26% de las acciones de la compañía. la oferta pública se consideró como motivada fundamentalmente por el deseo de Ortega de afianzar a la compañía debido a su inminente retiro y transición a un nuevo equipo de alta gerencia. Inditex tuvo importantes logros en la implementación de las estrategias sociales que tenían que ver con el diálogo con los empleados. con 488. Además en 2001. La Coruña y un avanzado sistema de comunicaciones para conectar las oficinas centrales y los proveedores con las instalaciones de producción y ventas. márgenes de utilidad antes de intereses e impuestos y retorno del capital. Los altos ejecutivos. Las iniciativas inmediatas incluyeron la aprobación de un código interno de conducta. organizaciones no gubernamentales y la comunidad local. Castellanos revisaba los indicadores claves del desempeño una vez a la semana. auditorías sociales de los proveedores. los cuales eran todos españoles. También comenzó a realizar inversiones importantes en logística. el establecimiento de un departamento de responsabilidad social. El sistema de negocios de Zara Zara era la cadena más grande e internacional de Inditex.Zara había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos dentro de los primeros seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001. cuyo objetivo era mejorar el desempeño social de las compañías globales. y la incorporación en agosto de 2001 al “Global Compact”.000 metros cuadrados cercano a las oficinas centrales en Arteixo. Zara culminó su expansión en el mercado español en 1990 y comenzó a moverse en el extranjero poco tiempo después. manufactura y tecnologías de información. subcontratistas. proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala. pero el fundador Amancio Ortega retuvo valores por más del 60%. del cual la red de tiendas representaba casi 80%. incluyendo el establecimiento del sistema de producción justo a tiempo. El desarrollo de los sistemas de logística. 8 . incluyendo España (40% del número total de Inditex). una iniciativa creada por Kofi Annan. aprobando las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlando su desempeño en lugar de ser un “operador” funcionalmente involucrado con la puesta en marcha de las cadenas. Para finales de 2001 operaba 507 tiendas alrededor del mundo.050 millones del capital de la compañía (72% del total). Su habilidad para controlar el desempeño al nivel de las tiendas locales se basaba en la estandarización de los sistemas de reportes que se enfocaban en el crecimiento de las ventas. se pronosticaba que las ventas totales del grupo cayeran alrededor de dos o tres puntos porcentuales cada año a pesar de que Zara continuaría siendo el motor principal para el crecimiento del grupo. consideraban el papel del centro corporativo como un “controlador estratégico” involucrado en el establecimiento de la estrategia corporativa. un almacén de 130.

World Co. especialistas en compras y personal para el desarrollo de productos.000-4. Pero aunque una rápida respuesta era fundamental para el desempeño superior de Zara. Los diseñadores de Zara analizaban continuamente las preferencias de los clientes y colocaban órdenes con proveedores externos e internos. Pero los márgenes permanecían en alrededor del 2% de las ventas para World Co. en la siguiente temporada seleccionaban la mezcla de telas y productos que serían la base de una colección inicial. muchos de los cuales eran hechos a la medida de las necesidades de Zara. la conexión entre los dos no se hacía automáticamente. telas o tallas (en comparación con 2. eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios al mínimo. La alta gerencia enfatizaba que la 9 .. y dos semanas para modificaciones de productos existentes. debido principalmente a los gastos de venta. y había alcanzado márgenes de ganancias comparables con los de Zara. hombres y niños) tenía un equipo creativo que consistía en diseñadores. La producción tenía lugar en pequeñas cantidades con integración vertical en su manufactura para los artículos más sensibles a la moda. tenía casi 40 marcas diferentes con identidades distintas para uso exclusivo de su propia red de tiendas (más pequeñas que Zara) con menos de 100 metros cuadrados de área de venta total. Los ciclos cortos redujeron la intensidad del capital de trabajo y facilitó la producción continua de nueva mercancía. operaba en el relativamente deprimido mercado japonés. También había integrado su producción. la cual era local. permitiéndole a Zara comprometerse con su línea de productos en una temporada mucho mejor que sus competidores.000 artículos únicos eran producidos durante el año. las cuales subrayaban las diferencias en su desempeño.Zara financieros. Diseño Cada una de las líneas de productos de Zara (mujeres. Como resultado. Zara había tomado decisiones muy diferentes en estas y otras dimensiones. contra el casi 20% de Zara. le daba menos importancia al diseño. expandiendo la vida de los productos exitosos y continuando en el desarrollo a lo largo de la temporada. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en productos para la temporada actual creando variaciones constantes. World Co. con algunas variaciones en colores. Luego. era quizás el único minorista de ropa en el mundo con ciclos comparables.000 artículos de los competidores). comparado con el 10% de Zara. Zara era capaz de generar diseños y tener artículos terminados en las tiendas en cuatro o cinco semanas para diseños totalmente nuevos. A diferencia del modelo de la industria tradicional que involucraba ciclos de hasta seis meses para el diseño y tres meses para su manufactura. incluso durante los periodos de ventas anuales. Cada una de las compañías había tomado diferentes decisiones sobre cómo aprovechar las capacidades de rápida respuesta. el sistema de negocio era particularmente distintivo de tal forma que Zara producía sus productos más sensibles a la moda internamente mientras que las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas como para justificar tales inversiones pero generalmente enfatizaban su confianza en proveedores en Europa más que en lugares más lejanos. La producción interna y externa fluía hacia el centro de distribución central de Zara. Los productos eran enviados directamente desde el centro de distribución central a las tiendas dos veces a la semana. generales y administrativos que absorbían casi el 40% de las ganancias. de Japón. Casi 11. de comercialización y de información continuó a lo largo de la década de los noventas.

el precio relativo al cual se vendería un producto era determinado. Manufactura Zara encargaba las telas. televisión. Londres y Milán. Mientras que Europa había dominado históricamente los patrones de compra de Zara. las responsabilidades del equipo de diseño de Zara iban más allá del diseño. volúmenes muy limitados de artículos nuevos eran preparados y presentados en ciertas tiendas clave y se producían a gran escala sólo si las reacciones de los clientes eran indudablemente positivas. desarrollaban un cronograma para asegurarse que la colección llegara a las tiendas al inicio de la temporada de ventas. crecerían substancialmente. Simultáneamente. En general.Zara organización del diseño no se llevara a cabo por maestros sino que fuera una estructura plana y enfocada en la cuidadosa interpretación de las tendencias en las pasarelas apropiadas para el mercado masivo. Asimismo. Las muestras se preparaban y se presentaban al personal de compra el cual identificaba los requerimientos de producción y decidían si un artículo sería hecho interna o externamente. Los equipos también seguían continuamente las preferencias de los clientes y usaban información sobre ventas y análisis de los ciclos de vida de los productos. Conversaciones frecuentes con los gerentes de las tiendas eran tan importantes como los datos de venta capturados por el sistema de información de Zara. también con personal que seguía la tendencia de la moda en universidades y discotecas. El proceso de adaptación a las tendencias y a las diferencias en los mercados fue evolucionando. Mucho de este volumen era manejado a través de Comditel. Zara creaba dos colecciones básicas cada año. una subsidiaria 100% propiedad de Inditex. Como resultado. algunas docenas de artículos eran diseñados diariamente pero solo alrededor de un tercio de ellos se llevaba a producción. Nueva York. el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con propósitos de compras sugería que las adquisiciones con Oriente. respectivamente. Los diseñadores de Zara asistían a las exposiciones comerciales y espectáculos de moda en París. Casi la mitad de las telas compradas eran “grises” (sin pintar) para facilitar la actualización durante la temporada maximizando la flexibilidad. Otras fuentes de información incluían las publicaciones de la industria. Comditel estaba a cargo de la pintura. los índices de fracaso de productos nuevos eran menores al 1%. En promedio. e incluso el personal joven y consciente de la moda de Zara. que trabajaba con más de 200 proveedores externos de telas y otras materias primas. Aprender haciendo era de suma importancia para lograr tales resultados tan favorables. internet y el contenido de los filmes. patrones y terminado de la tela gris 10 . así como del personal de las oficinas centrales. Luego. Si el tiempo lo permitía. otros insumos y algunos productos terminados a proveedores externos con ayuda de las oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong. una otoño/invierno y otra primavera/verano. los diseñadores seleccionaban las telas y otros complementos. particularmente China. El personal de desarrollo de productos jugaba un rol clave en la vinculación de los diseñadores con las tiendas. consideraban catálogos con las colecciones de marcas de lujo y trabajaban con los gerentes de las tiendas para comenzar a desarrollar los primeros bosquejos de su colección nueve meses antes del inicio de la temporada. comparado con el promedio de 10% del sector. comenzando en julio y enero.

localizados principalmente en Galicia y en la frontera norte con Portugal. debido a que la producción en Europa era típicamente un 15%-20% más cara para Zara. tenían generalmente relaciones de largo plazo con Zara. les pagaba cuotas pactadas previamente. sino es que la totalidad. Como subcontratistas. Había espacio para el crecimiento al norte de La Coruña y en Barcelona. con un promedio de 20-30 empleados (aunque algunos empleaban más de 100 personas). pasaba a través del centro de distribución en Arteixo. La integración vertical en la manufactura comenzó en 1980 y a principios de 1990 se hicieron importantes inversiones en la instalación del sistema justo a tiempo con ayuda de Toyota. donde eran inspeccionados. La manufactura interna era la responsabilidad primaria para 20 fábricas propiedad del grupo. Más adelante en la cadena de valor. especializados en los tipos de productos. Incluso para la ropa que era producida internamente. ayudaba a que llevara una semana tener telas terminadas. Zara representaba la mayor parte. Brasil y México que consolidaban los envíos desde Arteixo. que llevaban a cabo la costura. llevaba a cabo inspecciones en sus instalaciones e insistía que cumplieran con sus obligaciones fiscales y legales. 18 de las cuales se localizaban alrededor de las oficinas centrales de Zara en Arteixo.000 metros cuadrados localizados en Arteixo y con centros satélites mucho más pequeños en Argentina. Norteamérica y un tercio en Asia. minimizaba los compromisos formales con ellos. de su producción. el cual operaba mediante un sistema de rastreo 11 . Después de la costura. tales como diseño de patrones y corte así como acabado final e inspección. Toda la mercancía de Zara. uno de los primeros experimentos en su tipo en Europa. Tales talleres eran generalmente de operaciones pequeñas. de proveedores internos y externos. Distribución Como cada una de las cadenas de Inditex. Zara tenía su propio sistema centralizado de distribución.Zara para todas las cadenas de Inditex. casi el 40% de la ropa era producida internamente y del resto. Las fábricas de Zara eran altamente automatizadas. y les proveía tecnología. Los artículos más básicos y que eran más sensibles al precio eran particularmente mandados hacer en Asia. no sólo Zara. Los artículos más vanguardistas tendían a ser los más arriesgados y por lo tanto. una actividad intensa en mano de obra e insensible a la escala. similar al de Benetton. aproximadamente dos tercios de los artículos eran encargados en Europa. Casi 20 proveedores representaban el 70% de todas las compras externas. doblados y etiquetados para ser enviados a los centros de distribución. eran producidos en cantidades pequeñas internamente o bajo contrato con proveedores que se localizaban cercanamente y se reordenaban si se vendían bien. los cargamentos eran enviados otra vez a las instalaciones de producción de Zara. Este proceso. y proveía telas terminadas. logística y apoyo financiero. los empleados tuvieron que aprender cómo utilizar estas nuevas máquinas y trabajar en equipos multifuncionales. los cargamentos se enviaban a casi 450 talleres. Mientras que Zara tenía vínculos a largo plazo con muchos de sus proveedores. Como resultado. planchados. especializadas en la confección y enfocadas en las actividades del proceso productivo con un uso intenso del capital. El sistema de Zara consistía en una instalación de aproximadamente 400.

“la vasta mayoría de la ropa está aquí sólo unas horas”. se tomaban decisiones de abastecimiento usando los niveles históricos de ventas y otras consideraciones. Una vez que las órdenes eran recibidas en las tiendas utilizando computadoras de mano (dos veces a la semana durante periodos regulares y tres veces a la semana durante la temporada de ventas) la mercancía era registrada por el centro de distribución y. A pesar del éxito histórico de Zara al hacer más eficiente su sistema de distribución. Por la tarde. la Directora de Logística de Inditex.000 tiendas.000 tiendas podría no funcionar con 2. La más reciente renovación había tenido lugar en enero de 2002. Aproximadamente el 75% de la mercancía de Zara era enviada por vía terrestre a las tiendas en España. y nunca se quedan en el centro de distribución por más de tres días.Zara móvil que ordenaba los artículos de acuerdo al código de barras en carruseles capaces de colgar 45. El 25% restante era enviado por vía aérea por KLM y DHL desde aeropuertos en Santiago de Compostela (un importante centro de peregrinaje en Galicia) y Porto en Portugal. De esta manera. llega al 12% del precio aproximadamente. Bélgica. Lorena Alba. junto con un cargo de 1.000 piezas por hora. De acuerdo a lo que ella decía. Por supuesto que la red de tiendas en rápida expansión demandaba un ajuste constante en la secuencia y tamaño de las entregas así como su rutina. El centro de distribución generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad pero las variaciones en la demanda. particularmente durante el comienzo de las dos temporadas de ventas en enero y julio. un 1% de cargos financieros.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje a un costo de €88 millones y cercano al aeropuerto local y con acceso directo al ferrocarril y las carreteras. Portugal. aumentaban las tasas de utilización y requerían la contratación de algunos cientos de trabajadores temporales para completar los casi 1. Zara comenzó la construcción de un segundo centro de distribución en Zaragoza. Este segundo centro de distribución comenzaría a operar en el verano de 2003 y añadiría 120. consideraba al almacén como el lugar donde se movía la mercancía en lugar de donde se almacenaba. Los productos eran generalmente entregados en 24-36 horas a las tiendas localizadas en Europa y en 24-48 horas a las tiendas fuera de Europa.000 empleados permanentes. se enfocaba en las tiendas europeas. con envíos dos veces a la semana para una red tiendas y dos días a la semana para la otra red de tiendas. el centro de distribución empacaba y enviaba órdenes a América.5% de la vía marítima) y. cuando los gerentes de las tiendas europeas estaban aún inventariando. El envío aéreo era más caro pero no prohibitivo. gastos misceláneos y (generalmente) un 4% de impuestos arancelarios. Los envíos desde los almacenes se hacían dos veces a la semana hacia cada tienda a través de servicios de entrega externos. cuando Zara había comenzado a programar envíos por huso horario. 12 . el almacén enviaba la lista que era utilizada para organizar las entregas. Reino Unido y partes de Alemania utilizando un servicio externo. En un intento por incrementar la capacidad. al noreste de Madrid. si un artículo en particular escaseaba. Luego que la orden se aprobaba. En el caso de Estados Unidos consistía en un 20%-25% debido a las tarifas por encima del 12% así como otros elementos de costos. lo que funciona bien con 1. el Medio Oriente y Asia. Durante las primeras horas de la mañana. los analistas especulaban que el modelo logístico centralizado podría finalmente estar sujetos a no lograr economías de escala.5% por aterrizaje. un participante de la industria sugirió que el flete aéreo de España al Medio Oriente podría costar 3%-5% del precio (comparado con el 1. Francia.

decían algunos. Zara gastó únicamente 0. pero se esperaba que los márgenes ayudaran junto con las eficiencias directamente asociadas con cadenas de abastecimiento cortas e integradas verticalmente así como las reducciones significativas en publicidad. uno de los directores internacionales de Inditex. sintetizó algunas de estas influencias adicionales: 13 . cosméticos) con precios relativamente accesibles en tiendas sofisticadas en ubicaciones ideales para atraer al mercado masivo de clientes conscientes por la moda. con una segmentación mayor para la línea de mujeres. en promedio los compradores de Zara visitaban la cadena 17 veces al año. considerado el mercado más fuerte. Las corridas de producción eran limitadas y los inventarios eran estrictamente controlados incluso si eso significaba dejar a la demanda insatisfecha. joyería y. Luis Blanc. Los precios. España. Así. Alrededor de tres cuartas partes de la mercancía en exhibición se cambiaba cada dos o tres semanas. eran supuestamente más bajos que los de los competidores para productos similares en los mercados principales de Zara. Estas decisiones reflejaban las preocupaciones sobre la sobreexplotación así como los límites en el gasto. Tampoco Zara exhibía su mercancía en los fashion shows: sus artículos más nuevos eran primeramente exhibidos en sus tiendas. Zara le daba más énfasis al uso de la integración vertical para convertirse en un seguidor sumamente rápido de la moda. Según estimaciones. la creación de un sentido de escasez y un ambiente llamativo alrededor así como la positiva publicidad de boca en boca. comparado con una cifra promedio de tres o cuatro veces al año para las cadenas de la competencia y sus clientes. se había convertido en una de las tres marcas de ropa de las cuales los clientes estaban más conscientes en su mercado de origen. lo que correspondía a su vez con el tiempo promedio entre las visitas de los clientes. El hecho de que las tiendas fueran atractivas por dentro y por fuera también ayudo. con un contenido relativamente alto en moda y con calidad razonable pero no excesiva: “ropas para ser usadas 10 veces”. los cuales eran determinados centralmente. y lo poco que se llevaba a cabo no creaba una fuerte presencia para la marca Zara o una imagen muy específica de la “Mujer Zara” o la “Chica Zara” (a diferencia de la “Chica Mango” del competidor español Mango). con una particular fortaleza entre las mujeres de edad entre 18 y 34 años con ingresos de clase media a media-alta.Zara Menudeo Zara se enfocaba a ofrecer artículos frescos de estilo de diseñador y accesorios (zapatos. dividido en tres grupos de oferta que variaban en precio. El poder de atracción de Zara reflejaba la frescura de su oferta. a mediados de la década de los noventas. comparado con el 3%-4% de la mayoría de los minoristas. Su publicidad se limitaba generalmente al inicio del periodo de ventas y al final de la temporada. hombres y niños.3% de su ganancia en publicidad en los medios. el nombre Zara había desarrollado un poder de atracción importante en la mayoría de los mercados. Sin embargo. Las políticas de comercialización de los productos de Zara enfatizaban líneas de productos amplias y rápidamente cambiantes. Los compradores devotos de Zara sabían incluso cuáles días de la semana llegaban los camiones de entrega a las tiendas para realizar sus compras. La frescura se traducía rápidamente en nuevos productos con nuevos diseños dos veces a la semana. A pesar de la integración en la manufactura. más recientemente. contenido de moda y edad. Las líneas de productos eran segmentadas en mujeres. bufandas. Comercialización. bolsas.

el porcentaje de descuento no tenía que ser tan grande. Todo es crear un clima de escasez y oportunidad. Tales rebajas tenían un impacto significativo en las ganancias de los minoristas de ropa: en Estados Unidos. límites de un mes para que artículos individuales pudieran ser vendidos en las tiendas y un grado deliberado de abastecimiento limitado. Las tiendas Zara funcionaban como la cara de la compañía en el mundo y como fuentes de información. Las devoluciones al centro de distribución eran enviadas y vendidas en otras tiendas Zara o desechadas a través de una pequeña cadena separada de tiendas cercanas al centro de distribución. Adicionalmente. debido a que Zara tenía que mover menos de su mercancía durante esos períodos. Zara había comprado inicialmente muchas de las ubicaciones de sus tiendas. el sentido de escasez era fortalecido por las entregas pequeñas. Pero más importante es que queremos que nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese instante porque ya no estará en la tienda la siguiente semana. Las tiendas eran ocasionalmente reubicadas como respuesta a la evolución de los distritos de compra y los patrones de tráfico. llegó a cometer algunos errores en el diseño. vitrinas que eran acomodadas de manera especialmente esparcida. Además. frecuentemente en calles comerciales de lujo (por ejemplo. Las tiendas eran típicamente ubicadas en localizaciones con alta visibilidad. excepto cuando la compra del sitio era necesaria para asegurar el acceso a una ubicación sumamente atractiva. Queremos que nuestros clientes entren a una bella tienda. Champs Elysées en París. El 14 . El objetivo era minimizar los inventarios que tenían que ser vendidos a precios rebajados en las tiendas Zara durante los períodos de ventas que terminaban cada temporada. Le damos mucha importancia a la presentación de nuestras tiendas. donde se les ofrezca lo último de la moda. los cambios dinámicos creaban obviamente un sentido de “compra ahora porque ya no lo verás después”. Zara administraba activamente su portafolio de tiendas. comparado con el 30%-40% de casi todos los rivales europeos. Así es como proyectamos nuestra imagen. por ejemplo. Algunas estimaciones para Europa occidental indicaban que las rebajas eran más pequeñas pero aún muy significativas. Más frecuentemente. Fifth Avenue en Nueva York y Ginza en Tokio) y en centros comerciales de prestigio.” Para los clientes que entraban a la tienda. Tales errores fueron relativamente baratos para resarcir. las tiendas de ropa para mujer tenían en promedio rebajas de más del 30% de las ventas potenciales a mitad de la década de los noventas. El balance contable de Inditex valuaba las propiedades de Zara (mayormente tiendas Zara) en casi €400 millones pero algunos analistas estimaban que el valor de mercado de estas propiedades podría ser tres o cuatro veces mayor a esa cantidad.Zara “Invertimos en ubicaciones insuperables. Los artículos que eran lentos en su venta eran inmediatamente evidentes y eran removidos por los gerentes de las tiendas teniendo incluso incentivos para hacerlo. Por supuesto que aunque Zara trataba de seguir la moda en lugar de arriesgarse. las tiendas más pequeñas y antiguas eran reubicadas y renovadas (y generalmente ampliadas) en sitios más apropiados. Se estimaba que Zara generaba el 15%-20% de sus ventas a través de rebajas. quizás la mitad del 30% promedio que otros minoristas europeos ofrecían. Regent Street en Londres. particularmente en España pero había preferido arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 años) desde mediados de la década de los noventas. Operación de las tiendas.

Zara invertía mucho más que los competidores clave al amueblar sus tiendas y renovando las tiendas antiguas cada tres o cuatro años. lo cual hacía que la compensación se basara intensamente en los incentivos. según el CEO Castellano. Además. Los gerentes de las tiendas recibían un salario fijo más una compensación variable basada fundamentalmente en el desempeño de su tienda. Esa capacitación respondía a los importantes objetivos de socialización y era seguida por una capacitación complementaria periódica. El personal era seleccionado por el gerente de la tienda con asesoría del gerente de la sección respectiva. desarrollaban un programa de capacitación completo que incluía entrenamiento en otras tiendas y un programa de capacitación de dos semanas. los uniformes de los asistentes de ventas eran diferentes dependiendo del nivel socioeconómico del área donde estuvieran localizadas las tiendas. sí se permitía un poco de adaptación para la imagen local de la tienda. De esta manera. La evaluación del personal era. colores y presentación eran probadas en un prototipo en las oficinas centrales en Arteixo. En particular. El tamaño. Sin embargo. le proveían a los equipos creativos un sentido de demanda latente de productos nuevos que no pudieran estar registrados en el sistema de ventas. Después de 15 días. Una vez que un empleado era seleccionado para un ascenso. mientras que todos los empleados de Zara tenían que usar ropa de Zara al trabajar en las tiendas.376 metros cuadrados. las ideas sobre la consistencia de la imagen para las ventanas y el interior en cuanto a temas. los gerentes de las tiendas decidían cuál mercancía se debía ordenar y cuál se debía descontinuar además transmitían los datos de los clientes y sus puntos de vista propios a los equipos de diseño de Zara. llevada a cabo por el gerente de la tienda. Estas ideas eran principalmente llevadas a cabo por equipos regionales de decoradores de ventanas y de interiores que visitaban cada tienda cada tres semanas. Los uniformes se seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de las tiendas de la colección vigente y eran autorizados por las oficinas centrales. Debido a que los precios se fijaban 15 . su tienda junto con el departamento de recursos humanos.Zara tamaño promedio de las tiendas se había incrementado gradualmente a medida que Zara mejoraba su enfoque y fortaleza con sus clientes. Zara también enfatizaba las ventanas como exhibición y las presentaciones en el interior de la tienda para promover su imagen en el mercado. Además de la supervisión del personal de las tiendas. A medida que la temporada avanzaba y las ofertas de los productos evolucionaban. Por ejemplo. El número de asistentes de ventas en cada tienda era determinado por variables como el volumen de ventas y el área de ventas. la única restricción importante que influía en la tasa de apertura de nuevas tiendas. Zara ascendió aproximadamente el 90% de sus gerentes de tiendas y había experimentado muy pocas renuncias por partes de sus gerentes. caballeros y niños tenían generalmente un gerente para cada sección con el jefe de la sección de mujeres sirviendo como gerente de la tienda. ubicación y tipo de tienda Zara determinaba el número de empleados. mientras que el tamaño promedio de las tiendas Zara a principios del año fiscal 2001 era de 901 metros cuadrados. el capacitado era evaluado. Y las tiendas más grandes con las secciones completas de mujeres. una vez más. el tamaño promedio de las tiendas abiertas posteriormente era de 1. La disponibilidad de gerentes de tiendas capaces de sobrellevar estas responsabilidades era. con personal especializado en las oficinas centrales de Zara. La parte variable representaba más de la mitad del total del sueldo. La capacitación era responsabilidad del gerente de sección y era exclusivamente durante el trabajo.

Otra razón. y The Gap añadió cinco. 29 en Sudamérica.Zara centralmente. en el cual Zara abría primero una tienda insignia en una ciudad importante y luego de desarrollar algo de experiencia al operar localmente. y al final de ese período había tiendas Zara en siete países europeos. Y la tercera razón es que cuando abrimos en un país. La administración de Inditex solía describir este patrón de expansión como una “mancha de aceite”.000 kilómetros de España). añadía tiendas en áreas cercanas. Desde entonces. las operaciones internacionales registraban el 56% de las tiendas Zara y 61% de sus ventas totales en 2001 y habían estado incrementando el valor de las acciones. América y España. H&M añadió ocho países a su red de tiendas desde mediados de los ochentas hasta 2001. En general. Entre 1992 y 1997 entraba en un país cada año (a una distancia media de 3. los objetivos en costos. Este patrón de expansión había sido empleado por primera vez en España y había continuado en Portugal. Estados Unidos e Israel. e incluso Inditex mencionó el peso de Zara en el área de venta total del grupo como la razón principal por la que las ventas de Inditex se incrementaban internacionalmente. Las mediciones del volumen de las tiendas se analizaban cuidadosamente por la alta dirección jerárquica (aunque la estructura jerárquica era relativamente plana). La expansión internacional de Zara Al final de 2001. es que no es lo mismo si tenemos una sola tienda en París en comparación con tener 30 tiendas en París. Zara enfrentó varias situaciones importantes en cuanto a su expansión internacional. 27 en el Medio Oriente y 5 en Japón. 186 estaban localizadas en Europa. Selección del mercado La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto. y ocho países a una distancia media de menos de 2. Castellano explicó este enfoque: Para nosotros es más barato hacer entregas en 67 tiendas que en una sola. ganancias y crecimiento de cada tienda se establecían y se tenían que reportar regularmente. Los planes para el 2002 incluían la entrada a Italia. los países se comenzaron a añadir más rápidamente: 16 países (a una distancia media de 5. Aproximadamente el 80% de las tiendas Zara programadas para su apertura en 2002 estaban ubicadas fuera de España.000 kilómetros en 2000-2001. Pero durante un largo período. los esfuerzos de los gerentes de las tiendas se enfocaban en el volumen y la mezcla de productos. En 1989 abrió su primera tienda en Nueva York y en 1990 su primera tienda en París.000 kilómetros) en 1998-1999. desde el punto de vista del posicionamiento de Inditex o Zara para los clientes. Zara operaba 282 tiendas en 32 países fuera de España (55% del total internacional para Inditex) y había registrado ventas internacionales de €1. La alta gerencia intentaba hacer sentir a los gerentes de las tiendas como si estuvieran dirigiendo un negocio pequeño. no tenemos costos en publicidad ni almacén local sino que tenemos el costo de las oficinas centrales. 16 . La rentabilidad de las operaciones de Zara no se dividía geográficamente pero de acuerdo con la alta gerencia.506 millones (86% de las ventas internacionales de Inditex) durante ese mismo año. De esta forma. De sus tiendas internacionales. al norte de Portugal. Suiza y Finlandia. Zara era indiscutiblemente la cadena de Inditex más grande e internacional. La rápida expansión le ayudó a Zara a tener un impacto mayor que otras cadenas de ropa: como comparación. 35 en Norte América. era casi la misma en Europa.

que incluían consideraciones como distancia.Zara Similarmente. Zara había buscado países nuevos con mercados parecidos al mercado español con un nivel mínimo de desarrollo económico y con una entrada relativamente fácil. al menos para nosotros. hizo una excepción al analizar separadamente siete grandes ciudades alemanas.se enfocaba más en los precios del mercado que en sus propios costos al presupuestar los precios en un mercado en particular. Castellano describía la entrada a Francia de esa manera: “El siguiente paso lógico (después de Francia) era abrir en Bélgica. particularmente en cómo se podrían ver afectados los prospectos de las tiendas (ejemplo: tarifas. De acuerdo con Castellano. entró a Turquía a través de franquicias en 1998 pero adquirió todas sus tiendas turcas en 1999. canales. Históricamente. la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue el punto de partida para su expansión en Chipre e Israel. El análisis micro. Ingreso al mercado Si la evaluación comercial de un mercado en particular era positiva. Sin embargo. En ocasiones las oportunidades o restricciones específicas iban más allá del análisis de mercado. por ejemplo. Zara usualmente empleaba sólo uno de estos modos de participación en el mercado en un país en particular. ubicaciones de las tiendas disponibles y competencia. salarios y rentas/precios de las propiedades). los formatos que competirían más directamente con Zara y su potencial legal o político para resistir o retardar su entrada. para ver si un mercado potencial podría lograr ser rentable lo suficientemente rápido (a veces en un año o dos después de abrir la primera tienda). De esta forma. decidimos abrir en Grecia. llevado a cabo en el sitio. un equipo comercial de las oficinas centrales llevaba a cabo un análisis micro y macro. Para analizar una oportunidad de entrada específica. Estos presupuestos eran luego incorporados en los estimados de costos. así como los niveles de precios locales. el siguiente paso lógico era considerar la manera de entrar en él. al final de 2001. Pero Grecia ofrecía. La información explícita sobre la competencia que se reunía incluía datos sobre los niveles de concentración. costos legales. era un caso más reciente: mientras Zara usualmente llevaba a cabo análisis de mercado al nivel del país. aunque a veces cambiaba de uno a otro. alianzas estratégicas y franquicias. Originalmente Zara se había expandido internacionalmente a través de tiendas adquiridas por la compañía y. Típicamente Zara estableció tiendas administradas por la compañía en países clave de alto perfil con importantes prospectos de crecimiento y bajo riesgo de negocios. Alemania. impuestos. impuestos y demás. las tiendas propiedad de la compañía implicaban el más 17 . una oportunidad única en bienes raíces. había tres modos distintos de entrada al mercado las cuales eran usadas internacionalmente: tiendas propiedad de la compañía. Considerando que no era un mercado muy competitivo a principios de la década de los noventas. se enfocaba en información específica del sector como la demanda. Pero nuestra estrategia ahora es estar en todos los países desarrollados (de Europa)”. operaba 231 de tales tiendas en 18 países fuera de España. El análisis macro se enfocaba en las variables macroeconómicas locales y su probable evolución futura. tarifas. La aplicación real de este formato de análisis de mercado variaba un poco de país a país. A diferencia de España. donde todas las tiendas Zara eran propiedad de la compañía y administradas por ella. Zara –a diferencia de sus competidores.

Además les permitía devolver hasta el 10% de la mercancía comprada. algunas de las cadenas más pequeñas de Zara habían sido adquiridas y. el minorista por catálogo más grande de Alemania y dueño de los centros comerciales más importantes. Otto Versand. Zara utilizó las franquicias por primera vez cuando entró a Chipre en 1996 y para finales de 2001 tenía 31 franquicias. Zara tendía a utilizar franquicias en países que eran pequeños. Polonia y los países del Medio Oriente (donde las restricciones de propiedad extranjera prohibían la entrada directa). En general. y Bigi. en casi la mitad de los países en los que ingresó desde 1998. Islandia. El precio era. los clientes 18 . se apoyaban más en franquicias. determinado por el mercado. Las primeras tiendas que abrían en cada mercado (a menudo una tienda insignia en una ciudad importante) jugaban un papel particularmente crítico al refinar la mezcla de mercadotecnia permitiéndose detallar más a fondo la demanda local. la mayoría de tales restricciones se relacionaban con la dificultar de obtener un espacio apropiado en los centros urbanos. capacitación y logística sin ningún costo adicional. La cuota de la franquicia variaba de 5% a 10% de las ventas pero Zara ofrecía acceso completo a los servicios corporativos tales como recursos humanos. Adicionalmente. un distribuidor textil japonés. La mezcla de mercadotecnia que emergía era luego aplicada en otras tiendas del país. incluyendo el tiempo de administración. una en cada país. El acuerdo con estos socios le dio a Zara el control de la administración así que pudo agrupar sus tiendas en ambos países con sus tiendas propiedad de Zara y como “tiendas administradas centralmente”. como se describió anteriormente. riesgosos o sujetos a diferencias culturales significativas o barreras administrativas. franquicias y alianzas estratégicas. Mercadotecnia A pesar de que la administración enfatizaba que Zara utilizara el mismo sistema de negocios en todos los países en donde operara. casi un tercio de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex eran franquicias. Los franquiciados recibían usualmente franquicias otorgadas exclusivamente para todo el país que podían incluir otras cadenas de Inditex. había también un poco de variación en las operaciones al menudeo en un nivel local. un nivel más alto que muchas de las otras franquicias permitían. sin embargo. Algunos ejemplos incluyen: Andorra. si se tomaba la decisión de entrar a un mercado en particular. Los beneficios de ambas alianzas se dividían en 50/50 entre Zara y sus socios. Por otro lado. Zara había usado otros dos modelos de ingreso al mercado. Zara utilizó alianzas estratégicas en mercados más grandes e importantes donde hubiera barreras para el ingreso directo. Como resultado. No obstante. se le habían presentado a Zara oportunidades para adquirir cadenas extranjeras pero las había rechazado porque duplicaba las redes de tiendas y encontró impedimentos físicos y culturales con su modelo así como la dificultad de lograr los objetivos de rentabilidad después de pagar la prima de adquisición. en parte debido a su herencia. Al final de 2001. Zara siempre se reservaba el derecho de abrir tiendas propiedad de la compañía también. 20 tiendas Zara en Alemania y Japón eran administradas a través de alianzas estratégicas.Zara importante compromiso de recursos. Los contratos de franquicias eran típicamente de cinco años disponibles para candidatos bien establecidos y financieramente poderosos con negocios complementarios.

en promedio. en Nueva York o Miami. de acuerdo con una encuesta realizada por Vogue. los productos Zara tenían que ser presentados con una imagen de mercado de lujo y se enfatizaba que eran “hechos en Europa”. Por ejemplo. como un “atlas” de su huella en expansión. particularmente en mercados emergentes. Sin embargo. Zara marcaba los precios en moneda local para cada país en donde operaba en cada etiqueta. casi el 80% de los ciudadanos españoles pueden comprar Zara. Zara simplificó sus etiquetas enlistando sólo los precios de los mercados locales en los que determinados artículos podrían ser vendidos. 10% más altos en otros países europeos. ropa especial para mujer en países árabes. Esa es la clase que conoce la moda. Castellano explicaba la situación con un ejemplo: En España. Los precios más altos fuera de España implicaron un posicionamiento diferente para Zara en el extranjero. ¿Quién nos compra en México? La clase media y alta. Y a pesar de que la oferta de productos se ajustaba a las diferencias físicas. La administración pensaba que la implementación de su estrategia relativamente estandarizada se había vuelto más sencilla con el paso del tiempo pues los gustos mostraban convergencia más allá de las fronteras entre los países. Al ir a México. Esta estandarización era facilitada por la interacción entre el equipo creativo en La Coruña y los gerentes de las tiendas locales. Luego de que los mercados de los países claves de Europa Occidental cambiaron su moneda al euro a principios de 2002.000 comparado con el de $14. Las diferencias residuales permitían a los productos que no se vendían bien en un mercado se vendieran en otros. los cuales eran tradicionalmente dos veces al año. por razones culturales y económicas (el ingreso promedio en México es de $3. 40% más altos en los países de Europa del Norte que en España.000) nuestra base de clientes objetivo es más pequeña. De esta manera. los jóvenes parisinos que eligieron a Zara como su cadena favorita de ropa generalmente creían que era de origen francés. Las diferencias en el posicionamiento también afectaban los productos vendidos por Zara y su imagen en general. en Sudamérica. 70% más altos en el continente Americano y 100% más altos en Japón. comparado con 35-36 millones en España (de una población de 100 millones y 40 millones. respectivamente). 19 . Las políticas de promoción y la oferta de productos de Zara variaban menos internacionalmente que sus precios o posicionamiento. En México estamos enfocándonos en 14 millones de habitantes. aunque ésto complicaba la logística. 85%-90% de sus diseños básico que eran vendidos en las tiendas Zara tendían a ser comunes de país a país. acorde con las normas de Europa Occidental. Los esfuerzos en publicidad y promoción eran generalmente evitados en todo el mundo a excepción de los periodos de venta. culturales y climatológicas (ejemplo: las tallas más pequeñas en Japón. la imagen que se presentaba nunca incluía el “hecho en España”. Por tradición. Pero 14 millones es más que suficiente para establecer una red de tiendas ahí.Zara efectivamente pagaban los costos adicionales del envío desde España. el 10%-15% de los productos que sí variaban de país a país eran seleccionados de la misma oferta tan amplia: Zara no desarrollaba productos para satisfacer las necesidades de un sólo país. que está acostumbrada a comprar en Europa o en Estados Unidos. diferentes estaciones en Sudamérica). Los precios eran. con los precios que tenemos y la información disponible para el público. Además.

La habilidad de controlar las operaciones de las tiendas locales de los gerentes corporativos y los gerentes de los países se incrementaba por el uso de sistemas de reportes estandarizados.Zara Administración Las actividades internacionales de Zara eran organizadas principalmente bajo una compañía creada en 1988. Opciones de crecimiento Los planes de Inditex para 2002 requerían añadir de 55 a 65 tiendas Zara. pago de impuestos y la aguda crisis macroeconómica del país. por ejemplo. las decisiones sobre la expansión de Zara tendrían implicaciones importantes para todo el grupo. Suecia. Las operaciones de los países se realizaban bajo Zara Holding.V. Y la experiencia de H&M. Los equipos de administración de los países consistían generalmente de un gerente general del país. Italia era considerada como el mercado individual más grande de Europa. el cual llevaba a cabo el control administrativo de las actividades básicas de la cadena de valor. llegara al 10%. Los gerentes de los países tomaban individualmente de cuatro a seis meses de capacitación en las oficinas centrales. tales como bienes raíces y los costos del personal asociados con las operaciones de las tiendas. Zara Holding. Debido a que Zara representaba dos tercios del área total de venta que se añadía Inditex en todas sus cadenas en 2001. El desempeño que era constantemente bajo provocaba extensos análisis seguidos de esfuerzos por resolver los problemas que se identificaban en lugar de salir del mercado. Los gerentes de los países de los mercados europeos claves eran nacidos en cada uno de esos países pero algunos en el continente Americano eran expatriados. Las opciones de crecimiento para Zara en el mercado local de España parecían de alguna manera limitadas. sugería que habría restricciones relativamente importantes en un enfoque de este tipo. una tienda franquiciada Pull & Bear en China había tenido que ser cerrada durante 2000 y. gerente comercial y gerente administrativo y financiero. en Holanda. lo cual era especialmente útil para llevar a cabo este tipo de funciones. a principios de 2002. Además de la posible relevancia del ingreso de H&M en España en 2001. Zara aún tenía únicamente el 4% de participación ahí pero la participación total de Inditex representaba el 6%. Las transacciones de Zara Holding con las franquicias internacionales se realizaban en euros (la moneda oficial de Inditex). comunicaban las mejores prácticas a través de la organización. Un comité de subsidiarias se reunía cada dos o tres meses. un gerente de recursos humanos. que experimentó una disminución de sus ventas luego que su participación en su mercado local. 80% de ellas fuera de España. Los gerentes generales de los países desempeñaban un papel particularmente importante al vincular la alta gerencia en las oficinas centrales con los gerentes de las tiendas en un nivel local: representaban el conducto a través del cual. Esos equipos de administración frecuentemente operaban grupos de países vecinos (por ejemplo: Bélgica y Luxemburgo) cuando los países eran muy pequeños. un gerente de bienes raíces..000 per cápita en ropa (contra menos de €600 per cápita 20 . en parte porque los italianos gastaban más de €1. B. los prospectos para las operaciones en Argentina parecían desalentadores debido a los problemas con tarifas de 35%. Pero el enfoque geográfico de las tiendas Zara que se añadían había permanecido desde hace mucho tiempo sin determinar. Sin embargo. Castellano y su equipo de alta gerencia veía al resto de Europa con los mejores prospectos de crecimiento significativo y sostenido a mediano plazo.

Sin embargo. los cuales según la alta gerencia eran de más del 20% al año. para abrir megatiendas administradas directamente y que eran más grandes que las tiendas administradas por terceros que tradicionalmente operaba a través de licencias. llevado a cabo en 1998. ¿Podría Inditex lidiar con la complejidad de administrar múltiples cadenas sin comprometer la excelencia de las cadenas individuales.500 metros cuadrados. demandaba tallas más grandes en promedio y exhibía una variación interna considerable. las regiones más grandes presentaban desafíos. Zara podía considerar comprometerse con una segunda región invirtiendo significativamente en distribución o incluso producción. Inditex y Percassi planearon la apertura de 70-80 tiendas Zara en Italia en un periodo de diez años. Sudamérica era mucho más pequeña y sujeta a presiones de rentabilidad que se consideraban constantes.Zara de los españoles). la tienda Zara más grande en Europa y uno de los más importantes eventos mediáticos. con 2. El menudeo de ropa en Italia estaba dominado por tiendas independientes. el Medio Oriente era más rentable en promedio pero aún más pequeño. Alemania y el Reino Unido. especialmente en vista de que su alcance geográfico era también relativamente amplio? Viendo más allá. estaba menos interesado en la moda que Europa. Prospecto Aunque el asunto referente al futuro enfoque geográfico de Zara era importante. H&M retrasó sus ambiciosos esfuerzos de expansión en esa región debido a los costos de operación más altos de lo esperado y un poco demanda (a pesar de que los precios estaban en niveles comparables con los grandes mercados de Europa del Norte). Inditex formó una alianza estratégica de 51:49 con Percassi. Los dos intentos de Zara para ingresar al mercado italiano fueron llevados a cabo a través de alianzas estratégicas debido a la planeación y a las regulaciones al menudeo que hacían difícil asegurar la ubicación y las múltiples licencias que se requerían para abrir una tienda nueva. la clave de Norte América. Benetton se tuvo que retirar después de un desastroso intento por expandirse en Estados Unidos en la década de los ochentas. El mercado estadounidense. En 2001. que registraban el 61% del mercado (contra 45% en España y 15%-30% en Francia. particularmente en Italia. Durante ese mismo periodo. estaba sujeto a un exceso en capacidad minorista. Benetton aparentemente aseguró un importante préstamo bancario y lanzó una agresiva campaña. ¿debería comenzar a adquirir cadenas adicionales? Estas preguntas se acentuaban con los requisitos de crecimiento. Norte América y Asia parecían ser las dos posibilidades lógicas. Esta segunda alianza estratégica resultó en la apertura de la primera tienda Zara en Milán en abril de 2002. Los consumidores italianos visitaban las tiendas de ropa con relativa frecuencia y eran considerados relativamente muy innovadores en la moda. la concentración de los niveles era más baja en Italia que en cualquier otro mercado importante en Europa. un grupo italiano especializado en propiedad y menudeo de moda y una de las más grandes licencias de Benetton. Similarmente. 21 . Asia parecía ser aún más competitiva y difícil de ingresar que Norte América. la alta gerencia tenía que considerar algunas cuestiones que iban más allá. Una preocupación inmediata era que recientemente las cadenas de Inditex que no eran Zara habían proliferado pero eran menos significativas. Y a principios de 2002. Un acuerdo de alianza estratégica inicial con Benetton. Evidentemente la expansión en Europa era sólo una de varias opciones regionales. no logró resolver esta dificultad y fue posteriormente disuelto. para lograr la expansión en Italia.

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