UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE TESIS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE CONTROL DE

PERSONAL PARA OPTIMIZAR LOS SISTEMAS DE CONTROL DE OPERACIÓN
DE TRASPORTE MINERO, EN LA MINERA CONSTANCIA, CUSCO, 2019.

PRESENTADO POR:

Bach. EBERTH BELLIDO MIRANDA

AREQUIPA – PERÚ
2019
 PREÁMBULO

El presente estudio tiene como objetivo desarrollar la propuesta para

implementar el mejoramiento de los en las operaciones mineras respecto al
vínculo que existe con los trabajadores y operadores directos.
El transporte de mineral procedente de la mina, de una pila o de una tolva de
almacenamiento es una operación unitaria auxiliar decisiva en una Planta
Concentradora, porque ello nos permite efectuar una operación continua,
durante un tiempo determinado.
Los métodos de transporte se seleccionan teniendo en cuenta una serie de
factores, tales como: Tamaño y naturaleza del mineral sólido, Distancia del
transporte, Capacidad de transporte, Cambio de elevación del transporte. La
clasificación de los equipos para el transporte del mineral seco a granel es un
tanto arbitraria, sin embargo se les puede clasificar en: Transportadores
mecánicos, Transportadores neumáticos.
La planta concentradora en su obtención del metal valioso que tenga el valor
económico rentable y así generar ingresos que cubran los costos y generen
utilidades en el tiempo depende principalmente de la producción proveniente
del centro de extracción de materiales por esta razón está en relación directa
con el medio de transporte que emplee en ciertas operaciones de explotación.

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 PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1. Problema

1.1. Identificación del Problema1

Dentro de la problemática del trasporte de concentrado que se está
llegando a identificar, se puede apreciar condiciones poco sostenibles a
controles paramétricos, que por política interna las empresas deben
manejar. Se puede establecer problemas en el orden personal, así como
en el de maquinaria, esto en función a que el personal no está
cumpliendo con sus responsabilidades y funciones tal como debería
especificar el manual de control y operaciones de la empresa.
Esta investigación trae como objetivo principal establecer cadenas de
mando y uso interconectada del personal y la maquinaria que usen, la
investigación trata de incidir especificar en 2 puntos esenciales.

 Personal.
 Uso de maquinaria

La no inexistencia de manuales de control personal y manuales de

control de operaciones y maquinaria, tanto por la empresa y sus
empresas adicionales y/o conexas, origina un clima favorable a la
delincuencia entorpeciendo con esto, toda forma de mejora que puede
existir entre la empresa y la población

En la empresa conexa (subcontratista), que se encarga de transportar

materiales peligrosos de concentrado de minerales ocurre lo mismo,
pues al no haber sistemas de control para el personal y la maquinaria se
incurren en problemas de malos manejos, hurto de maquinaria (partes)
y mala disposición del ser humano para cumplir con sus
responsabilidades.

1
Problema, un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. A nivel social, se trata
de alguna situación en concreto que, en el momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a
la sociedad (como lograr disminuir la tasa de pobreza de un país o reconstruir edificios arrasados por un
terremoto).

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En las empresas de trasportes, se puede observar los malos manejos a la luz
de la no existencia de documentos consignatarios de las responsabilidades y
deberes del personal, así como el mal uso de la maquinaria en general.

1.2. Enunciado del problema

Propuesta para la implementación de un Sistema de Control de Personal
para optimizar los Sistemas de Control de Operación de Trasporte Minero,
en la Minera Constancia, Cusco,2019.
2. Justificación
2.1. Aspecto Social
La propuesta intenta aumentar los puestos de trabajo, incrementado
directamente mejores condiciones de vida, la cual se reflejará en el
cambio y mejoras de las condiciones socioeconómicas de los
trabajadores, en la empresa e indirectamente en la población. Todo
cambio realizado por empresas que utilicen material minero y sus
derivados deben estar orientados a evitar malos manejos y mejoras de
las operaciones, en bien de la sociedad.

2.2. Aspecto tecnológico

En el aspecto tecnológico se implementará y/o renovara nuevas
unidades de transporte, esto significa mejora constante de las
unidades, las cuales tendrán cambios sustanciales en cuanto la
aplicación tecnológica de cada unidad incrementada. Indirectamente
esto trae consigo mejora en la mano de obra, economía y la condición general
de la población.

2.3. Aspecto económico

En el aspecto económico la empresa generara un crecimiento
económico a la sociedad, influyendo directamente, se ofertará más
puestos de trabajo, ya sea dentro de la empresa y fuera de la empresa,
como consumidores de los restaurantes que son situados en la ruta por
donde van a transitar los vehículos pesados.
3. Alcance
Con el presente proyecto de investigación pretendemos.

4
 Mejorar los sistemas de control del personal.
 Mejorar los sistemas de control de abastecimiento de combustible.
 Mejorar los sistemas de control de mantenimientos (mantenimiento
correctivo y mantenimiento preventivo)
 Mejorar la rotación de vehículos
 Mejorar la rotación del personal

4. Antecedente de la investigación.
4.1.1. Internacional
A. Chavarría Vidal, Lorena del Rosario (2010), DISEÑO DE UN SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIÓN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE
INGENIERÍA DE CONSULTA EN MINERÍA MEMORIA PARA OPTAR AL
TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL, Facultad de Ciencias Físicas
y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad De Chile,
enero del 2010, Santiago de Chile.
Resumen
El objetivo principal de este trabajo de memoria es apoyar la planificación
estratégica de una empresa de ingeniería de consulta especializada en
minería, JRI Ingeniería S.A., a través del diseño de un Sistema de Control
de Gestión Estratégico. La existencia de entornos complejos y dinámicos,
caracterizados por una gran presión competitiva debido a fenómenos como
la globalización y el desarrollo tecnológico, ha hecho necesaria la
incorporación de diversas herramientas de gestión dentro de las
organizaciones para desarrollar una dirección estratégica eficiente pero
también eficaz. En cuanto a la industria minera, las condiciones de un
entorno incierto están demandando una ingeniería cada vez más eficaz y
acorde a los tiempos, adecuándose, día a día, a los nuevos requerimientos
y restricciones como un factor crítico para el éxito del negocio minero. Así,
a medida que se plantean nuevos requerimientos, se abren interesantes
oportunidades de negocios para las empresas de ingeniería de consulta en
el desarrollo de proyectos para el sector que exigen, de igual forma, que
estas firmas se preparen para nuevos y mayores retos. Esta problemática
no queda ajena a la empresa en estudio, que ha alcanzado un reconocido
prestigio en estas casi tres décadas de trayectoria. Si bien, JRI Ingeniería o
“JRI” ha llevado adelante un proceso de planificación estratégica, no ha
logrado implementar una metodología que permita el control sistemático de

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la ejecución de la estrategia. Por lo tanto, el desafío que se plantea a la
Gerencia es avanzar en la implementación de una herramienta que facilite
un proceso efectivo de gestión estratégica. En el presente trabajo se abordó
el diseño de un sistema de control de gestión para la empresa, en base a la
metodología del Cuadro de Mando Integral, que permita medir de forma
objetiva el desempeño global de JRI para centrar sus esfuerzos en la
creación de valor. En relación al diseño del Cuadro de Mando, cabe destacar
que esta propuesta reconoce la importancia del capital humano como
agente decisivo en dicho proceso de creación de valor. Esta herramienta de
gestión no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la
filosofía que orienta sus acciones así como en la forma de verse y
gestionarse. A partir de la definición de la Visión y la estrategia de la
empresa, se identificaron los objetivos y las iniciativas estratégicas. El paso
siguiente fue construir la propuesta del mapa estratégico y el cuadro de
mando integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. Como resultado se obtiene un Sistema de Control de Gestión
donde la Perspectiva Financiera mide la creación de valor en JRI, en tanto,
la Perspectiva del Cliente da cuenta de la propuesta de valor que se hace a
los clientes, definida en la siguiente promesa: soluciones con innovación,
rápidas, precisas y que generan alta rentabilidad al cliente. Por su parte, la
Perspectiva de los Procesos Internos mide el comportamiento de los
procesos críticos para desarrollar la propuesta prometida y por último, la
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento destaca la función de alinear los
activos intangibles de JRI Ingeniería con su estrategia. Se concluye que la
implementación de esta propuesta permitiría importantes avances en la
instalación de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento
continuo en la empresa, al resolver las limitaciones de los indicadores de
gestión que se utilizan actualmente. En consecuencia, se sugiere avanzar
en la elaboración de un Plan de Implementación y Monitoreo, de manera de
concretar en el corto plazo este desafío que se ha impuesto la Gerencia.
Conclusiones
 La existencia de entornos complejos y dinámicos, caracterizados por una
gran presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el
desarrollo tecnológico ha hecho necesaria la incorporación de diversas
herramientas de gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una
dirección estratégica eficiente pero también eficaz. En este sentido, la
necesidad de disponer de información en forma rápida, oportuna y

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 confiable para la medición y evaluación del desempeño global de la
empresa es consecuencia de la importancia que en las condiciones
actuales tiene la adopción de estrategias adecuadas que permitan alcanzar
algún tipo de ventaja competitiva. Si bien JRI ha llevado adelante un
proceso de planificación estratégica, realizando talleres con el apoyo de
consultores externos y la participación del personal clave, la empresa no
ha logrado implementar una metodología que permita el control sistemático
de la ejecución de la estrategia. Por lo tanto, el desafío que se plantea a la
Gerencia es avanzar en la implementación de una herramienta que facilite
un proceso efectivo de gestión estratégica.
Dado lo anterior y como propósito central de esta memoria se abordó la
propuesta de un sistema de control de gestión para JRI Ingeniería, a partir
del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI). A partir de la definición de
la Visión y la estrategia de la empresa, se identificaron los objetivos y las
iniciativas estratégicas necesarias para cumplir con dicha estrategia. El
paso siguiente fue construir la propuesta del mapa estratégico y el Cuadro
de Mando Integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores,
metas e iniciativas.
 En relación al diseño del CMI, cabe señalar: Una de las principales
ventajas de esta propuesta es que su implementación permitiría resolver
las limitaciones de los actuales indicadores de gestión que utiliza JRI, los
cuales se encuentran dispersos, no están articulados en relaciones de
causa-efecto y tienen, en gran medida, un carácter de corto plazo. El CMI
debiera permitir, a su vez, apoyar la implementación de la estrategia,
enfocando y alineando a la empresa alrededor de los objetivos trazados,
lo cual contribuiría por una parte, a la identificación de oportunidades de
mejora y por otra, a un mejor uso de los recursos disponibles para alcanzar
los resultados previstos. Se espera también que al implementar el CMI, la
Alta Administración pueda dedicar más tiempo para reflexionar sobre los
temas verdaderamente estratégicos (y de largo plazo) y no como ha sido
la tendencia hasta hoy, en que en la agenda de los directivos han
prevalecido los temas tácticos.
 Finalmente se sugiere avanzar en la generación de un Plan de
Implementación y Monitoreo del Cuadro de Mando Integral, de manera
de concretar en el corto plazo este desafío que se ha impuesto la
Gerencia.

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B. Maestrista: Araya Jofré, Mauricio (2015), DISEÑO DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS A LA
MINERÍA, TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN
CONTROL DE GESTIÓN, Postgrado Economía y Negocios, Universidad
de Chile, diciembre de 2015, Santiago de Chile.
Resumen
La minería es la actividad más competitiva y relevante que dispone el
país, posee el mayor volumen de recursos y reservas de cobre conocidos
a nivel global, en torno al 30%, con lo cual lo posiciona en el primer lugar
de los países productores de cobre. Es el primer productor de cobre,
molibdeno, nitratos naturales, yodo y litio, y también destaca por su
producción de plata. La tradición minera, el potencial geológico del país,
las condiciones que favorecen la inversión, la seguridad jurídica, las
concesiones mineras, la estabilidad económica, la infraestructura y otras
consideraciones han atraído a las principales empresas productoras de
cobre de nivel mundial. Este sector, tiene los más altos estándares
técnicos y medioambientales, el más alto nivel de remuneraciones, la
mayor tasa de sindicalización y las menores tasas de accidentabilidad. El
desarrollo minero, ha permitido el crecimiento y/o el nacimiento de
empresas de servicios, atraer capitales y tecnologías para ejecutar
proyectos mineros, lo que tiene su efecto en la inversión, producción,
empleo, generación de desarrollo local y regional. Mientras mayor sea el
precio de los metales, las compañías tienden a externalizar las
actividades, para aprovechar los beneficios de la flexibilidad y para
responder de mejor manera a la variaciones del entorno y obtener un
ahorro de costos, lo que las hace más eficientes y competitivas. A medida
que la brecha entre precios de los metales y costos se acorta, a las
empresas mineras les conviene tener más mano de obra flexible, ya que
los costos involucrados son menores, pues se tienen contratos a plazo
fijo. Luego, el objeto de este proyecto, es diseñar un sistema de control
de gestión para la unidad estratégica de negocios de Geovita S.A., de
explotación total o parcial de un yacimiento minero subterráneo, y así
integrar la estrategia con los procesos de producción. La estructura de
esta tesis, consta de tres partes. La primera parte, corresponde a la
formulación estratégica, describe la unidad estratégica de negocios,
analiza su misión, visión y creencias actuales y hace una propuesta de
estos elementos. Prosigue con análisis estratégico, donde se realiza un

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 análisis de FODA, identificando las oportunidades y amenazas, fortalezas
y debilidades, concluyendo con la tabla del FODA cuantitativo. La
segunda parte desarrolla la estrategia, elabora la propuesta de valor y
muestra cómo se relacionan los atributos de la propuesta de valor con las
creencias y el FODA. Se formula el modelo de negocios con el análisis
de las relaciones de los elementos del modelo y los atributos de la
propuesta de valor y, la captura de valor por la organización, se termina
con la confección del mapa estratégico, los ejes estratégicos con la
explicaciones de las relaciones causa-efecto, y el cuadro de mando
integral. La tercera parte, que trata sobre el alineamiento organizacional,
realiza el desdoblamiento de la estrategia, utilizando los tableros de
gestión y de control, de dos unidades de la organización. Esto se realiza
para luego analizar y proponer un esquema de incentivos que
recompense a los responsables de las áreas organizacionales por su
esfuerzo en el logro de los objetivos estratégicos. Finalmente, se exponen
las conclusiones de cómo este sistema de control de gestión ayuda a
relacionar la ejecución de estrategia con los procesos productivos de la
unidad estratégica de negocios.
Conclusiones
 Este trabajo de tesis de grado se realizó en Geovita S.A., en la unidad
estratégica de negocios, que realiza la explotación de la mina
subterránea de la División Salvador de Codelco Chile, ubicado en la
región de Atacama. Constituyendo, la principal fuente de ingresos para la
empresa y tiene la particularidad que Codelco entrega a una empresa
externa la ejecución de los desarrollos, la explotación, la mantención de
la mina y los activos de la División dados en comodato. En ciclos de bajos
precios de los metales, las empresas mandantes adjudican a empresas
que ofrecen menores precios por los servicios a ejecutar, por lo que se
hace necesario disponer de sistema de control de gestión, para alinear la
organización con la estrategia.
 Se busca que los procesos sean eficientes y optimicen el uso de los
recursos, como también que se facilite la toma de decisiones de la UEN,
la cual es responsable de ejecutar el contrato, con el propósito de cumplir
con la propuesta de valor ofrecida al mandante y así lograr la rentabilidad
que esperan los dueños. Al diseñar el sistema de control de gestión, lo
primero que se realizó fue la revisión de la misión, visión y creencias,
demostrando que la empresa disponía de una definición global que no

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 hacía distinciones entre las diferentes unidades de negocio que posee y
asociaban el control de gestión como un conjunto de indicadores.
Además, no se contaba con una estrategia que fuera conocida por toda
la empresa, considerando que existen ejes estratégicos, que tienen
asociados indicadores que tratan de medir la gestión de la UEN y sus
áreas. El diseño del mapa estratégico es de gran ayuda para exponer la
estrategia de la UEN en forma gráfica, lo que facilita su explicación y
comprensión por todas las personas, ya que se ven las relaciones causa-
efecto entre los objetivos estratégicos, ayuda a entender cómo está
conectada la estrategia con los objetivos y la manera de lograr los
objetivos financieros.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es desconocida por las
personas, debido a su enfoque orientado a lo operacional, que no deja
ver claramente estos activos intangibles, como el capital humano, las
tecnologías de información y comunicación, clima laboral, las
capacidades y competencias del personal, en la ejecución de la
estrategia.
4.1.2. Nacional
A. Chuquín Orihuela, Raquel, Farro Yamaguchi, Adriana & Valdivia Díaz,
Franklin (2017), Diagnóstico Operativo de la empresa ABC, TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ, Surco, diciembre 2017, Lima-
Perú.
Resumen
La empresa ABC es un contratista especializado en desarrollo de túneles
horizontales primarios y secundarios para minería subterránea en la
provincia del Copperbelt, en Zambia. ABC inició sus operaciones en el
año 2003, posee una oficina y un taller central de mantenimiento en el
área industrial de la ciudad de Kitwe, la cual brinda soporte a los
diferentes proyectos mineros de la empresa. ABC realiza minado por
métodos convencionales con ayuda de explosivos, para lo cual cuenta
con: (a) una flota de equipos de interior mina, y (b) personal altamente
especializado y con amplia experiencia en la industria minera.
Actualmente la empresa ha visto afectada sus operaciones debido a la
disminución paulatina de proyectos de desarrollo minero, ello se ha
debido a factores como: (a) la baja de mediano plazo en el precio del

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cobre, y (b) el incremento de los costos operativos propios y de los
clientes. Por lo tanto, ABC ha requerido optimizar sus operaciones con el
objetivo de potencializar su rentabilidad para lo cual se ha llevado a cabo
un Diagnostico Operativo Empresarial (DOE). En el DOE se revisaron las
diferentes áreas involucradas con la creación de valor de la empresa: (a)
el diseño del producto, (b) el diseño del proceso, (c) la distribución de
planta, el planeamiento y control de la calidad, (e) los costos, (f) y la
logística, todo ello con el objetivo de identificar oportunidades de mejora
en términos de productividad y eficiencia, que redunden en una reducción
de costos o establezcan una positiva percepción de la calidad del servicio
por parte del cliente. Se han propuesto 15 oportunidades de mejora,
dentro de las que destacan: (a) mejorar el avance por disparo a 50%
>2.7m en el primer año y a 75%>2.7m en el segundo año; (b) implementar
una política de mantenimiento correctivo 30% y mantenimiento preventivo
70%, (c) encontrar un proveedor alterno de brocas y barras de
perforación, y (d) renovar 50% de la flota de jumbos con jumbos de dos
brazos. Con estas medidas se espera lograr un incremento de la utilidad
bruta de 754k USD/año en el primer año y 718k USD/año en el segundo
año. Debido al aumento de la productividad, se estima que los clientes
perciban una mejora en la calidad del servicio brindado y por ende
alcanzar en el mediano plazo la posición de proveedor preferido por costo
y calidad de servicio.
Conclusiones
 ABC está esperando mejores perspectivas en el sector minero, las
proyecciones para el precio de cobre son buenas y según los expertos
este sector presentará un crecimiento a partir del año 2020. Por esto,
ABC maneja en la actualidad un perfil conservador en la gestión, pero
planificando las inversiones que serán necesarias para poder
aprovechar las perspectivas positivas a mediano plazo. Al diseñar un
plan estratégico para la gestión a mediano y largo plazo, ABC se ha
enfocado en mejorar los procesos productivos que realiza.
 Actualmente ABC posee dos proyectos que representan el 28.5% de su
máxima demanda histórica, por lo que el local que tiene se ajusta
holgadamente a las necesidades actuales de la empresa y además
tiene 71.5% de capacidad instalada libre y lista para emplear cuando el
precio del cobre se incremente en los mercados internacionales y como
consecuencia se incremente el número de proyectos.

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 Se concluyó que la tecnología en maquinaria empleada por ABC no es
adecuada para sus operaciones, puesto que, si bien posee equipos con
un alto nivel de mecanización estos tienen una alta tasa de fallas, que
es compensada de cierta forma por la gran cantidad de equipos con los
que cuentan.
 Se concluye que es necesaria una optimización en el diseño e
implementación de los procesos de control para los cinco factores
críticos para asegurar un avance en metros por ciclo superior a 2.7m
173 5. Mejorar la eficiencia de ABC es una necesidad imperativa,
actualmente es 76.8% comparando el proceso real versus el teórico.
Dada la inflexibilidad del proceso de minado se recomienda considerar
las siguientes oportunidades de mejora:
 Considerar en el costeo movilización del equipo en interior mina en
nuevos proyectos para cubrir los costos de transporte entre
diferentes frentes.
 Impacto de demoras externas, negociar con la mina las demoras,
limitar a cinco días el periodo de gracia e introducir penalidades de
131 USD/h por cuadrilla
 Disponibilidad de personal, dos medidas: (a) implementar el
concepto de banca de suplentes para posiciones claves (operarios y
personal con permisos legales), e (b) introducir 5% de bono de
asistencia para operarios y personal con permisos legales.
 Disponibilidad de equipos, implementar una política de
mantenimiento que consista en tener un 70% de Mantenimiento
Preventivo y un 30% de mantenimiento correctivo.
 En el diseño del trabajo, debido a la inflexibilidad del transporte en el
pique, la disponibilidad de recursos en el frente de producción es
vital, por lo que la planificación y seguimiento del transporte de los
recursos son necesarios. Además, los recursos humanos que se
suministran al proceso productivo están apropiadamente entrenados
y cuentan con las licencias legales y en línea con las actividades
requeridas por el servicio. El resultado obtenido ha sido lograr uno
de los mejores desempeños en el desarrollo de túneles mineros,
comparado con los demás proveedores de servicios mineros para
MCM.

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 ABC cuenta con ratios globales que le permiten medir su productividad.
Sin embargo, bajando al nivel del detalle de cada proceso no se realizan
mediciones 174 de tiempos/productividad del personal para las
actividades críticas del ciclo minero. Contar con esta información le
permitiría ahorro de tiempos sustanciales.
 La gestión de mantenimiento de equipos debe mejorar. Esto es evidente
al revisar la proporción entre el mantenimiento correctivo (81%) y el
mantenimiento preventivo (19%). Como consecuencia, ABC tiene sobre
costos y baja productividad.
 En el manejo de la cadena de suministro es primordial mejorar la
integración hacia atrás con sus proveedores y explotar los beneficios de
la competencia que el mercado le ofrece. Por lo tanto, mantener la alianza
estratégica establecida con Atlas Copco y explorar la posibilidad de
conseguir una alianza similar con Sandvik.
B. Bachiller Cruzado Carrión, Milagritos Elizabeth (2015),
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL
PROCESO LOGISTICO Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DE LA
CONSTRUCTORA RIO BADO S.A.C.”, TESIS PARA OBTENER EL
GRADO CONTADOR PÚBLICO, UNIVERSIDAD PRIVADA DEL
NORTE, OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA
DEL PERÚ, Surco, diciembre 2017, Lima- Perú.
Resumen
El presente trabajo de investigación nace por los problemas que
presentan algunas empresas constructoras en el control de sus procesos
logísticos, pues si bien es cierto el mercado actualmente ocasiona una
elevada competencia en el sector construcción por lo que las empresas
están buscando reducir sus costos, manejando sus recursos de manera
adecuada y usando herramientas de nueva generación. De acuerdo a ello
se ha visto en la necesidad de implementar nuevas formas de mejorar y
perfeccionar un sistema de Control Interno adecuado para llevar a cabo
una buena gestión en el proceso logístico. Para ello compete a los
gestores, adecuarse a los cambios y asumir responsabilidades,
procurando eficiencia, economía y calidad en su trabajo. A través de la
evaluación realizada mediante cuestionarios y métodos de valuación al
sistema de control interno del área de logística de la empresa, se ha
logrado conocer las características y debilidades de la organización, por
consiguiente del resultado obtenido se ha propuesto alternativas para

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implementar un sistema control interno adecuado, el cual conducirá de
manera eficiente y eficaz la operatividad de la empresa que se va a ver
reflejada en sus resultados. Con la propuesta de un Sistema de Control
Interno adecuado como herramienta de gestión aplicado al Área de
Logística, se pretende generar un aporte a la empresa, el mismo que
conlleve a lograr niveles de eficiencia a la Gerencia haciéndola más
competitiva y capaz de afrontar riesgos, cambios y complejidad del
mundo actual de los negocios permitiendo de esta manera lograr sus
objetivos como organización.
Conclusiones
 La implementación del sistema de control interno en el proceso logístico
impacta positivamente en la rentabilidad de la constructora RIO BADO
S.A.C, debido a que la rentabilidad en el año 2013 se vio afectada por
pérdidas originadas en el área de logística las cuales ascendieron a S/.
119,025.00, sin embargo con la implementación del sistema de control
interno en el área de logística el costo beneficio es de S/. 58,677.00
nuevos soles aproximadamente. De tal forma se estima que a pesar de
los costos que genera la implementación del S.C.I. la pérdida irá
disminuyendo mucho más para periodos siguientes puesto que la gestión
en el Área de Logística será más eficaz con la implementación del
Sistema de Control interno (se evitaran robos, el almacenamiento de
materiales se realizarán de manera correcta para evitar desperdicios, se
contará con personal calificado que realice los requerimientos exactos a
los mejores proveedores del mercado) y la Gerencia General establecerá
un mayor control y supervisión sobre el personal de logística.
 Se diagnosticó la situación actual del proceso logístico y la situación
actual de la rentabilidad de la constructora RIO BADO S.A.C. en las
cuales obtuvimos lo siguiente información: Falta de personal en el área
de logística, se producía robo interno por parte del personal
(Trabajadores a cargo de material de construcción desviaban parte de
dicho material a otros lugares donde los vendían) y robo externo (Por
descuido de personal de logística y supervisores que no verificaron que
los equipos estén correctamente guardados en almacén, personas
ajenas a la empresa robaron 03 equipos técnicos como son :
Vibrad/concr. 5.5hp 1 1/2" x 6m, Nivel automático modelo na720 y
Mezcladora d/ conc. 9p3 12.0hp m12 kohler), adquisición de materiales y
servicio de transportes de los mismos a un solo proveedor y a un costo

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sobre el valor del mercado y el almacenamiento inadecuado de los
materiales de construcción provoca que muchos de estos se deterioren y
se desperdicien significativamente. Con respecto a los niveles de
madurez en los componentes de control de ambiente de control,
evaluación “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO EN EL PROCESO LOGISTICO Y SU IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD DE LA CONSTRUCTORA RIO BADO S.A.C. EN EL
AÑO 2014” CRUZADO CARRIÓN MILAGRITOS ELIZABETH Página 115
encuentran en un nivel repetible y en los componentes de información y
comunicación, y supervisión se tiene un nivel de y madurez definido.
Todos estos problemas provocaron una pérdida de S/. 119,025.00
nuevos soles en la rentabilidad de la empresa. (Según cuadro N° 17).
 Se diseñó el Sistema de Control Interno del proceso logístico usando la
metodología del COSO I. de lo cual se estableció lo siguiente en los
diferentes aspectos: o Ambiente control: Se reestructuró la organización
de la empresa graficando un nuevo modelo de organigrama, se regulo y
difundió el código de ética, Manual de organización y Funciones y Manual
de procedimientos y otros lineamientos. o Se realizó un plan de riesgos
con base a la información obtenida en el registro de riesgos y se analizó
las posibles acciones a emprender para mejorar, las cuales debían ser
factibles y efectivas, tales como: la implementación de las políticas,
definición de estándares, optimización de procesos y procedimientos y
cambios físicos entre otros. o En Actividades de Control: se
implementaron formularios para el seguimiento y evaluación de planes
estratégicos, así como también se realizaran periódicamente
evaluaciones de desempeño para detectar si cumplen con los objetivos y
expectativas de la empresa por parte del área de logística, y así poder
realizar los cambios y ajustes necesarios de acuerdo con el entorno y las
exigencias. o Información y Comunicación: A través de memorandos se
le hizo llegar a todo el personal información sobre “Talleres de Actitud e
Integración en el Entorno Laboral” así como todo tipo de información
relativa a sus responsabilidades sobre operaciones y el control de las
mismas, como también de la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de otros colaboradores. “IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO
LOGISTICO Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DE LA
CONSTRUCTORA RIO BADO S.A.C. EN EL AÑO 2014” CRUZADO

15
 CARRIÓN MILAGRITOS ELIZABETH Página 116 o Supervisión:
Elaboración de formatos que permiten monitorear el desarrollo de las
actividades de la empresa en el área de logística sean estos de gestión,
operativos o de control, con la finalidad de tener una seguridad razonable
de que se van a cumplir con los objetivos empresariales.
 Se implementó el Sistema de Control Interno en el área de logística bajo
la metodología del Coso I y con la autorización de la Gerencia General
de la constructora Rio Bado S.A.C. Con esta implementación se busca
obtener más fortalezas y menos debilidades en la empresa para que el
nivel de madurez de la misma tenga un nivel optimizado.
 A través de cuadros analíticos e indicadores, evaluamos lo siguiente: La
pérdida total en el periodo 2013 Según el Estado de Resultados ascendió
a S/. 164,034 y la pérdida por la mala organización el en área de logística
de la empresa constructora Rio Bado S.A.C. ascendió a S/. 119,025.00
nuevos soles lo cual representa el 73% del total de pérdida de la empresa.
(Según el Cuadro N° 19). Por lo tanto el nivel de impacto de la
implementación del S.C.I. en la rentabilidad es positivo porque con las
medidas de control la pérdida en el área de logística se minimizó
estableciéndose un costo beneficio de S/.58,677.00 nuevos soles.

 Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Escuela de

Contabilidad, Diseño de un Sistema de control interno en la empresa a & b
representaciones Srl, con el fin de mejorar los procesos operativos - periodo
2015., Tesis para Optar el Título de Contador Público, Autores: Russell Grods
Rodríguez de la Cruz y Lucía Isabel Vega Dávila, Chiclayo, 19 de agosto de
2016.

 Conclusiones de la investigación.

Una vez finalizado el presente trabajo de investigación podemos decir que el

Control Interno son un conjunto de planes, métodos y procedimientos
adoptados por la organización, con el fin de asegurar que los activos están
debidamente protegidos y que la actividad de la entidad se desarrolla
eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, a la vez

16
podemos decir que un Sistema de Control Interno (SCI) no es una oficina, es
una actitud, un compromiso de todas y cada una de las personas que participan
en las operaciones diarias, desde la gerencia hasta el operario con menor
rango.
Al no contar con políticas y procedimientos que ayuden a mejorar los procesos,
no se puede tener un adecuado manejo de los bienes, funciones e información
de la empresa, generando una limitación de facultades en las áreas permitiendo
arbitrariedades y decisiones indebidas que a largo plazo no se llegue a lograr
los objetivos propuestos.
La empresa A & B Representaciones SRL no cuenta con una sólida cultura de
control ya que tiene dificultades en la comunicación, sin existencia de
adecuados canales para que el personal conozca a tiempo las cuestiones
relativas a sus responsabilidades diarias de operatividad y control.
4.1.3. REGIONAL
A. Fuentes Aranibar, Sergio Alberto (2017), ELABORACIÓN DEL PLAN
ANUAL DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA EL
TRANSPORTE DE CONCENTRADO DE COBRE PARA MINERA LAS
BAMBAS, TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL INGENIERO
DE MINAS, Universidad Nacional de San Agustín, junio del 2017,
AREQUIPA - PERÚ,
Resumen
Establecer la filosofía de “cero accidentes” y los conceptos claves para
Identificar y mejorar la cultura de seguridad controlando las deficiencias de
las áreas de trabajo para garantizar la ejecución de los trabajos en forma
segura durante el proceso de transporte de concentrado de cobre así como
fomentar el cuidado de la integridad y la salud ocupacional de todos los
colaboradores realizando monitoreo de manera continua , además de contar
con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo de todos
nuestras unidades de transporte y garantizar el cumplimiento de la normativa
vigente de los entes fiscalizadores del estado Peruano y de los requisitos
establecidos por nuestros clientes de manera eficiente y segura. Siendo este
un compromiso de la alta gerencia y de todos los colaboradores que
conforman la empresa Transportes Hagemsa. Nos basamos en la
realización de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional para brindar un
mejor servicio, la política de Seguridad de la empresa y el cumplimiento de

17
esta, conformación del Comité de Seguridad el cual avalara por la Seguridad
del Personal de la Empresa. Se verificará las acciones que se realizan para
poder brindar un transporte seguro, elaboración de la hoja de ruta,
elaboración del Plan de Emergencia y Contingencia para cualquier tipo de
incidente que pueda presentarse en ruta. Verificándose el cumplimiento de
este mediante auditorías por parte de la minera en la cual verificara que se
está cumpliendo el Plan Anual de Seguridad y Salud Ocupacional.
Conclusiones
 Se presenta la elaboración del Plan Anual de Seguridad y Salud
Ocupacional para concentrado de cobre de Minera Las Bambas
planificación, implementación, operación, capacitación y entrenamiento
frente a emergencias; y verificación de las acciones correctivas que se
tomaran en cuenta y un seguimiento adecuado del cumplimiento de estas,
garantizando el transporte seguro de concentrado de cobre y con un
cumplimiento adecuado de los tiempos pactados. Se realiza la
identificación de peligros y evaluación de riesgos en cada actividad que se
realiza en la empresa y como controlarlo para así garantizar la Seguridad
de los trabajadores al realizar estas tareas con un nivel de riesgo
aceptable.
 Se describe la capacitación y entrenamiento que debe recibir el personal;
la implementación de las unidades y las instalaciones para enfrentar
cualquier tipo de emergencia que se presente cuando se realicen las
diversas actividades que se realizan para el transporte de concentrado de
cobre, detallando que pasos han de seguir en cada una de las emergencias
que puedan presentarse.
 Se concluye con la verificación, dentro de las cuales esta una correcta
gestión de incidentes, un correcto seguimiento y monitoreo de estos; y se
medirá su eficacia a través de auditorías, tanto internas como las del
cliente.

B. Bach. Apaza Porto, Hernán Rómulo (2015), DETERMINACIÓN DEL

CONTENIDO DE MERCURIO EN AGUA Y SEDIMENTOS DEL RIO
SUCHES-ZONA BAJO PARIA COJATA - PUNO, TESIS PARA OPTAR EL
TITULO PROFESIONAL INGENIERO DE METALURGISTA, Universidad
Nacional del Altiplano (UNA), Puno. Agosto del 2015.

18
Resumen
La cuenca del rio suches se encuentra compartida entre (Perú y Bolivia) lo
que determina que la extracción de oro, es el potencial económico. La
investigación evalúa la concentración de mercurio en agua y sedimento del
rio suches en la zona bajo Paria del distrito de Cojata Puno y reúne los
resultados de la evaluación de niveles de mercurio en agua y sedimentos de
la cuenca. Este análisis muestra que hay una marcada tendencia de
incremento de las concentraciones de mercurio durante los últimos años. La
metodología aplicada es de tipo cuantitativa, primeramente se caracterizó
los parámetros físico químico del agua y sedimento del rio, luego se realizó
la caracterización del metal pesado. Los datos obtenidos fueron en el
laboratorio acreditado de la ciudad de Bolivia LCA. La presencia de mercurio
en agua muestra indicadores de ligera contaminación, por debajo de los
límites permisibles y en varios casos por debajo del límite de detección
(generalmente 0.0002 ug/l). Estos valores han sido reportados en aguas de
relave; su efecto en la ictiofauna muestra que los peces se encuentran por
debajo de los límites permisibles para la alimentación. Los sedimentos
presentan concentraciones mínimas de mercurio; sin embargo la tendencia
espacial demuestra que hay una relación inversa entre las concentraciones
de mercurio y la pendiente, El presente estudio se limita en un tramo del
inicio, centro y final de la zona de estudio. En conclusión de acuerdo al
cuadro de análisis de varianza muestra que existe una diferencia altamente
significativo ya que la probabilidad es menor que α= 0.05, por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna y se realiza la
prueba de Tukey. En cuanto al elevado contenido de mercurio en los
sedimentos, estos pueden traer problemas ambientales pues en medios
anaeróbicos el mercurio tiende a mutilarse, convertirse en una SUSTANCIA
orgánica por la flora y fauna del medio proviniendo la bioacumulación del
mismo en el ser vivo.
Conclusiones
 Los valores de pH establecida como estándares nacionales de calidad
ambiental para agua el rango es de 6.5 – 8.5 para riego de vegetales y
consumo de animales; para el presente estudio se ha obtenido valores de
pH 7.4, 7.3 y 7.3 respectivamente, estos valores en comparación con los
estándares mencionados se encuentra dentro del rango normal, lo cual
indica que el agua no está contaminada.

19
  La conductividad eléctrica del agua es la capacidad que tiene el agua para
conducir la electricidad y el valor del estándar de calidad ambiental para
agua es de Los valores de pH establecida como estándares nacionales de
calidad ambiental para agua el rango es de 6.5 – 8.5 para riego de
vegetales y consumo de animales; para el presente estudio se ha obtenido
valores de pH 7.4, 7.3 y 7.3 respectivamente, estos valores en
comparación con los estándares mencionados se encuentra dentro del
rango normal, lo cual indica que el agua no está contaminada. Estos datos
comparados con los valores de los estándares de calidad ambiental que
nos indican Hg 0.001mg/L. Indicándonos que los valores en las tres zonas
de estudio se encuentran dentro de los límites de los estándares de calidad
de agua.
 De acuerdo al cuadro de análisis de varianza muestra que existe una
diferencia altamente significativa ya que la probabilidad es menor que =
0.05, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna realizándose la prueba de Tukey.
5. Operacionalización de variables de Investigación.

VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES

Mantenimiento
Vehículos
Gestión de flotas
Capacidad y tiempo
CONTROL DE
Ciclo de Transporte ciclo de proceso
OPERACIONES
Abastecimiento de
combustible
Jornada de trabajo
Horarios Descanso
CONTROL DE Soporte mecánico
PERSONAL Capacitación Manejo defensivo

6. Interrogantes de la Investigación
1. ¿cómo establecer un control óptimo para mejorar los sistemas de
control de personal y transporte?
2. ¿Qué medidas toma la empresa frente al tipo de mantenimiento en
la flota?

20
 3. ¿Cuál es el ciclo de trasporte que debe tener cada unidad al
trasportar concentrado de mineral de un punto de carga hasta la
descarga?
4. ¿Qué técnicas de control emplea la empresa para determinar el
horario de entrada y salida del personal?
5. ¿Cuál es la frecuencia de capacitaciones que recibe el personal de
la empresa?

5. Marco referencial
6.1. Conceptos propios
a. Vehículos:
El vehículo es un medio de locomoción que permite transportar
personas, mercancías de un lugar a otro. Se puede deducir que
existen varios tipos de vehículos de trasporte, ya que estos pueden
ser aéreos, marítimos, terrestres y espaciales.
b. Ciclo de transporte:
El ciclo de transporte es la generación de un punto de partida y
recurriendo en el transcurso de la ruta volviendo llegar al punto de
partida, para volver a comenzar de nuevo.
c. Horarios:
Es el cronograma ion del tiempo para realizar cualquier actividad,
que se planea para realizar durante el día o la noche.
d. Capacitación:
La capacitación es un conjunto de actividades didácticas, orientadas
a ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal
que laboran en una empresa.
La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor
desempeño en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las
exigencias cambiantes del entorno para ser más competitivos.
e. Mantenimiento
El mantenimiento se designa al conjunto de acciones que tienen
como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el
cual el mismo pueda desplegar la función requerida o las que venía
desplegando hasta el momento en que se dañó, en caso que haya

21
sufrido alguna rotura que hizo que necesite del pertinente
mantenimiento y arreglo.
Para ello podemos citar que el mantenimiento es de suma
importancia para una empresa presta servicios, podemos identificar
o aplicar 2 tipos de mantenimiento.
 Mantenimiento Correctivo: Es el que se realiza inmediatamente
de aparecer la avería o falla, con los medios disponibles, destinados
a ese fin.
 Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo es aquel
que se realiza de manera anticipado con el fin de prevenir el
surgimiento de averías en el transcurso de la operación de los
vehículos.
f. Operatividad de manejo
La operatividad de manejo, se basa en que el conductor debe
tener en cuenta el manual de operación del vehículo.
g. Tiempo operativo de Carga - Descarga:
Es la actividad que realiza un operador al emprender un recorrido
el vehículo desde un punto de origen, hasta llegar al punto de
carguío, llegar hasta un punto de descargo o disposición final de
la carga.
h. Abastecimiento de combustible
Es la actividad en donde se realiza antes de emprender con la
rotación de los vehículos o emprender el transporte de mercancía.
 Combustible: el Combustible es cualquier material capaz de
liberar energía cuando se oxida de forma violenta con
desprendimiento de calor.
i. Entradas y salidas de personal
Son los horarios establecidos de entrada y salidas del personal al
trabajo, teniendo en cuenta el cronograma de viajes.
j. Descanso
Alude a los períodos de tiempo en los que el trabajador no está
obligado a prestar sus servicios a la empresa, durante el periodo
que se ha brindado el descanso.
k. Soporte Mecánico
22
 Es el parte del equipo de trabajo para generar soluciones cuando
se presenta averías o fallas en los vehículos.

l. Manejo defensivo
El objetivo de manejo defensivo la prevención, el aplicar las
técnicas y conocimientos para prevenir accidentes viales e
infracciones de tránsito y el modificar el cambio de conductas y
actitudes detrás del volante; para conducir de una manera segura,
responsable y legal.

6.2. Marco Institucional.

A. Razón Social.
Número de RUC: 20558356830 - TRANSPORTES Y
MULTISERVICIOS BEMICO SOCIEDAD COMERCIAL DE
RESPONSABILIDAD LIMITADA
Tipo Contribuyente: SOC.COM.RESPONS. LTDA
Nombre Comercial: -
Fecha de Inscripción: 04/06/2015
Fecha de Inicio de Actividades: 01/06/2015
Estado del Contribuyente: ACTIVO
Condición del Contribuyente: HABIDO
Dirección del Domicilio Fiscal: Av. Juan Velasco Alvarado Mza. J, Lote
10, Asociación El Altiplano Zn. A, Sector 1 Arequipa - Arequipa – Yura.
Sistema de Emisión de Comprobante: MANUAL Actividad de
Comercio Exterior: SIN ACTIVIDAD
Sistema de Contabilidad: Manual/Computarizado
Actividad(es) Económica(s):
Comprobantes de Pago c/aut. de impresión (F. 806 u 816): Obligado a
emitir CPE: No
Sistema de Emision Electronica: -
Emisor electrónico desde: -
Comprobantes Electrónicos: -
Afiliado al PLE desde: -

23
 Ley que regula el Transporte Terrestre de materiales y residuos
peligrosos, Ley N° 28256, y el Reglamento Nacional de Transporte
Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos, aprobado por D.S. N°
021-2008-MTC, regulan el transporte de materiales y residuos peligrosos,
además tienen el objetivo de preservar la seguridad de las personas,
propiedad y medio ambiente.
 La Ley N° 28256 (Ley que regula el Transporte Terrestre de Materiales y
Residuos Peligrosos) Ley General de Transporte y Tránsito Terrestres

LEY Nª 2759
Modificación del numeral 26.2 e incorporación de los numerales 26.3 y
26.4 al artículo 26 de la Ley N° 27181, Ley General de Transporte y
Tránsito Terrestre, modificando el numeral 26.2 e incorpórese los
numerales 26.3 y 26.4 al artículo 26 de la Ley Nº 27181, Ley General de
Transporte y Tránsito Terrestre, conforme a los términos siguientes

 Ley General de Sociedades - Ley N° 26887. Incorporación del artículo

152-a y modificación del artículo 170 de la ley 26887, ley general de
sociedades, incorporase el artículo 152-a y modificarse el artículo 170 de
la ley 26887, ley general de sociedades, en los siguientes términos:

 Ley del Impuesto a la Renta

Ley N.° 30532
Que mediante Decreto Legislativo N° 774 se aprueba la; Ley del Impuesto
a la Renta
Que a través del Decreto Supremo N° 054-99-EF se aprobó el Texto Único
Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta; habiéndose aprobado con
posterioridad a su vigencia diversos dispositivos legales que han
complementado y/o modificado el texto de la Ley del Impuesto a la Renta.
6.3 Marco referencial
A. Vehículos
Según Fernández Ropero (2016), el vehículo es un medio de
locomoción que permite el traslado de un lugar a otro de personas o
cosas. Cuando se traslada animales u objetos es llamado vehículo

24
 de transporte, como por ejemplo el tren, el automóvil, el camión,
el carro, el barco, el avión, la bicicleta y la motocicleta, entre otros.
En el ámbito de la comunicación, se utilizan distintos tipos de
vehículos para la transmisión de información, como el periódico,
la televisión, Internet, etc.
Se denominan vehículos los medios a través de los cuales se puede
contagiar una enfermedad, el sonido o la electricidad.
B. Ciclo de transporte
Según Ackoff (2015), se denomina transporte o transportación (del
latín trans, "al otro lado", y portare, "llevar") al traslado de personas o
bienes de un lugar a otro. Los transportes pueden también distinguirse
según la posesión y el uso de la red. Por un lado, está el transporte
público, en el que los vehículos son utilizables por cualquier persona
previo pago de una cantidad de dinero. Por otro, está el transporte
privado, aquél que es adquirido por personas particulares y cuyo uso
queda restringido a sus dueños. En inglés se utiliza el vocablo “transit”
para denominar el transporte público y el vocablo “traffic” para el
transporte privado. Sin embargo, en castellano no se hace esa
distinción, usándose las palabras "tránsito" y "tráfico" indistintamente
para referirse a la circulación de vehículos de transporte; en tanto que
se le llama transporte pesado al tráfico de mercancías y carga.
C. Horarios de trabajo
Para Sasieni (2015), Los horarios de oficina son las horas durante
el día en el que los negocios se llevan a cabo de manera común. Los
horarios de oficina típicos varían según el país. Mediante la
observación de las normas informales comunes para las horas de
oficina, los trabajadores pueden comunicarse entre sí con mayor
facilidad y encontrar una brecha conveniente entre la vida laboral y la
vida familiar.
En los Estados Unidos, Reino Unido y Australia, las horas entre
9 am y 5 pm (el tradicional "9 to 5") se consideran típicamente como
horario de trabajo habitual, aunque en los Estados Unidos este varía
según la región debido a la tradición local y la necesidad de realizar
negocios por teléfono con otras personas en otras zonas horarias. Por

25
 ejemplo, los negocios en Chicago a menudo se llevan a cabo entre
las 8 a. m. y 4:30 p. m., mientras que en New York City, los horas de
trabajo tienden a ser más tarde, por ejemplo, de 10 a. m. a 6 p. m. Los
sábados los negocios suelen estar abiertos desde las 8 ó 9 a. m. al
mediodía ó 1 p. m.
En Finlandia, las agencias gubernamentales y otras instituciones
siguen el horario 8:00–16:15. Los bancos suelen estar abiertos hasta
las 16:30. Los negocios comunes son hechos de lunes a viernes, pero
las principales tiendas suelen abrir los sábados de 9:00–18:00 y los
domingos de 12:00–21:00, con excepciones.
Otros países tienen diferentes patrones de horas de trabajo. Muchos
trabajadores en climas más cálidos duermen la siesta durante la
tarde, entre las horas de 2 p. m. y 5 p. m., efectuando una pausa en
el horario de trabajo, y reanudan los negocios en la noche.
El horario de oficina generalmente ocurre entre semana. Sin embargo,
los días de la semana en que se realizan los negocios, también puede
variar de una región a otra en el mundo.
D. Capacitación
Según Ramos (2013), capacitación y a conocer los objetivos que ésta
pretende alcanzar, al operar programas de formación en el interior de
las unidades productivas: La capacitación es un proceso a través del
cual se adquieren, actualizan y desarrollan conocimientos,
habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función
laboral o conjunto de ellas.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
1.- Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia
el de la empresa.
2.- Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la
ocupación laboral.
3.- Disminuir los riesgos de trabajo.
4.- Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y
competitividad de las empresas.

26
 TIPOS DE CAPACITACIÓN
La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado
tradicionalmente en dos aspectos fundamentales: primero, referido a
la tarea del sector educativo para preparar y formar a las personas
con el objeto de incorporarlas al mercado laboral, lo que representa la
capacitación para el trabajo. El segundo aspecto, corresponde a las
actividades que realizan las empresas para la formación integral del
personal que desempeña un trabajo en la organización, por lo que se
le denomina capacitación en el trabajo; modalidades que se detallan
a continuación. Capacitación para el trabajo.- Es la dirigida por un
profesor, a jóvenes en formación académica, impartida por
instituciones educativas públicas o privadas, con el propósito de que
los alumnos acumulen conocimientos teóricos impartidos en base a
programas educacionales de carácter general. El resultado de la
formación, se mide en función del contenido del aprendizaje y por el
resultado de los exámenes que presenta el educando, lo que le
permite obtener una calificación y grado académico.
Capacitación en el trabajo: Es la formación y actualización
permanente que proporcionan las empresas a sus trabajadores con
base en los requerimientos detectados por nivel de ocupación. La
finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes
en el personal para mejorar su desempeño en la organización. El
aprendizaje lo lleva a cabo un instructor o en su caso el supervisor del
propio centro de trabajo y los resultados obtenidos se valoran con
respecto al desempeño del trabajador en su actividad laboral, así
como en la productividad y calidad de la empresa.
E. Mantenimiento
En la industria y la ingeniería, el concepto de mantenimiento tiene los
siguientes significados:
1. Cualquier actividad, como comprobaciones, mediciones,
reemplazos, ajustes y reparaciones, necesaria para mantener o
reparar una unidad funcional de forma que esta pueda cumplir sus
funciones.
2. Para materiales: mantenimiento

27
 Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los
materiales en una condición adecuada o los procesos para lograr esta
condición. Incluyen acciones de inspección, comprobaciones,
clasificación, reparación, etc.
 Conjunto de acciones de provisión y reparación necesarias para
que un elemento continúe cumpliendo su cometido.
 Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones
(planta, edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones
adecuadas para permitir su uso de forma eficiente, tal como está
designado.
Tipos de mantenimiento
En las operaciones de mantenimiento pueden diferenciarse las
siguientes definiciones:

1. Mantenimiento: es el conjunto de actividades que tienen como

propósito conservar o reactivar un equipo para que cumpla sus
funciones.
A. Mantenimiento de conservación: Está destinado a
compensar el deterioro de equipos sufrido por el uso, de acuerdo
a las condiciones físicas y químicas a las que fue sometido. En el
mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
1. Mantenimiento correctivo: Es el encargado de corregir fallas
o averías observadas.
 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza
inmediatamente de aparecer la avería o falla, con los medios
disponibles, destinados a ese fin.

28
  Mantenimiento correctivo diferido: Al momento de
producirse la avería o falla, se produce un paro de la instalación
o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la
reparación, solicitándose los medios para ese fin.
 Mantenimiento preventivo: Dicho mantenimiento está
destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en
funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o
avería por algún deterioro
 Mantenimiento programado: Realizado por programa de
revisiones, por tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
2. Mantenimiento predictivo: Es aquel que realiza las
intervenciones prediciendo el momento que el equipo quedara fuera
de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento
determinando su evolución, y por tanto el momento en el que las
reparaciones deben efectuarse.
 Mantenimiento de oportunidad: Es el que aprovecha las paradas
o periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones
de mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones
necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los equipos
en el nuevo periodo de utilización.
 Mantenimiento de actualización: Tiene como propósito
compensar la obsolescencia tecnológica o las nuevas exigencias
que en el momento de construcción no existían o no fueron tenidas
en cuenta pero que en la actualidad sí deben serlo.

F. Gestión de flotas
Según Valencia (2016), es la función que planifica, facilita, coordina y
controla las actividades relacionadas a uno o varios modos de
transporte dentro de una organización.
• Puede estar involucrada en el movimiento de productos, el
transporte de personal, carga ligera y otros.

29
 • Una efectiva gestión de flotas busca reducir y minimizar costos
totales de transporte por medio de una efectiva utilización de recursos
como vehículos, combustible, repuestos, etc.
• La administración y el control financiero de una flota es muy
específica a la organización y suelen incluir cumplimiento de
restricciones y normativas.
• La custodia o responsabilidad de la gestión de flotas depende de la
estructura organizacional y está sujeta a sus políticas específicas.
G. Capacidad y tiempo de ciclo del Proceso operativo
Según Valencia (2016), una forma intuitiva de obtener el tiempo de
ciclo de un proceso y luego su capacidad es a través de una Carta
Gantt. En el siguiente artículo mostraremos cómo calcular dichos
indicadores tomando como ejemplo un proceso sencillo que consta de
3 etapas secuenciales (A, B y C, respectivamente) cuyos tiempos de
flujo se detallan en el diagrama. Es importante destacar que
asumimos que existe la posibilidad de almacenar inventario en
proceso (o WIP por sus siglas en inglés “work in progress”) entre las
actividades A y B y B y C, que se denota usualmente a través de un
triangulo entre cada actividad.
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Una Carta Gantt que representa la configuración y evolución del

proceso descrito anteriormente corresponde a:

30
 Para una mayor claridad se han considerado distintos colores para las
unidades que pasan por el proceso. Por ejemplo, la primera unidad
(color amarillo) requiere 5 minutos en la etapa A y luego pasa
inmediatamente por 15 minutos adicionales (es decir hasta el minuto
20) a la etapa B, para finalmente terminar en la etapa C (10 minutos
adicionales) al cabo de 30 minutos desde que se inició su
procesamiento (es decir, el tiempo de flujo de la primera unidad es
de 30 minutos). En cuanto a la segunda unidad (color azul), ésta
comienza en la etapa A tan pronto termina la primera unidad
(comienza en el minuto 5 y termina en el minuto 10), sin embargo,
para que sea procesada en la etapa B requiere que dicha etapa haya
completado previamente la primera unidad (lo que retrasa el inicio de
la segunda unidad al minuto 20 en la etapa B y terminando por tanto
en el minuto 35). Finalmente, la segunda unidad pasa a la etapa C
concluyendo su operación en el minuto 45 (se puede apreciar que
el tiempo de flujo de la segunda unidad sería en este caso 40 minutos
que corresponde al tiempo trascurrido desde que se inician las
operaciones para la segunda unidad en la etapa A (minuto 5) hasta
que se concluye la etapa C para dicha unidad (minuto 45).

H. Abastecimiento de combustible
Según Valencia (2016), define el abastecimiento de combustible
como: el aprovisionamiento de combustible cuando la maquinaria o
unidad mecánica así lo requiera, para su normal funcionamiento, esto
se indica en el manual del fabricante el cual indica la cantidad de
galones, el tipo de combustible, calidad y suministro por cantidad de
kilometraje.
I. Jornada de trabajo
Según Valencia (2016), se encuentran regulados por las normas de la
actividad laboral común de la actividad privada. Generalmente dada
la naturaleza de las actividades, los trabajadores de la actividad
minera se encuentran laborando en una jornada atípica.
Estableciéndose jornadas de trabajo acumulativas. En ese sentido, es

31
 importante destacar lo señalado en el Expediente Nº 4635- 2004-
AA/TC en donde se establece lo siguiente:
- Las jornadas atípicas o acumulativas no serán inconstitucionales,
siempre que cumplan con el “límite de límites”, es decir, con el “Test
de protección de la jornada máxima de trabajo para los trabajadores
mineros”, el cual establece los siguientes elementos:
a) Evaluación caso por caso, teniendo en cuenta las características
del centro minero.
b) Cumplimiento con las condiciones de seguridad laboral necesarias
para el tipo de actividad minera.
c) Otorgamiento de garantías adecuadas para la protección del
derecho a la salud y adecuada alimentación para resistir jornadas
mayores a la ordinaria.
d) Otorgamiento de descansos adecuados durante la jornada diaria,
compatibles con el esfuerzo físico desplegado.
e) Tratamiento especial del trabajo nocturno. Alternativamente, podrá
exigirse el cumplimiento efectivo del Convenio Colectivo, en caso que
se haya pactado el máximo de ocho (8) horas diarias de trabajo. Cabe
indicar, que el ritmo de trabajo se desarrollará en turnos dispuestos
de tal forma que irroguen una mínima alteración del ciclo normal de la
vida diaria, teniendo en cuenta principalmente la salud y seguridad del
personal, su rendimiento y la producción normal.
Asimismo, cabe destacar que la jornada laboral de los trabajadores
mineros es de 08 horas diarias o 48 horas semanales, ya que, por la
actividad que desarrollan estos trabajadores, en muchos casos tienen
jornadas acumulativas, sin embargo estas no deben exceder en un
lapso que no exceda de 3 semanas no supere la jornada máxima
laboral y se cumpla con el test de producción a efectos de resguardar
la salud de los trabajadores.
J. Descanso
Según Ramos (2013), etimológicamente el Descanso sería deshacer
el cansancio o sin-cansancio. De manera general, el descanso es
un estado de inactividad del cuerpo o de la mente.

32
 El cuerpo como una unidad puede estar en reposo o inactividad, o
parte de él, como los brazos o las piernas, si se han estado utilizando
hasta el cansancio. El tono o tensión de las fibras musculares
descansadas está en su punto mínimo. La mente reposada piensa en
forma rápida y no se concentra en resolver problemas o tomar
decisiones importantes.
El descanso es considerado el cese momentáneo, reposo, quietud o
pausa de una actividad o trabajo para reponer fuerzas. Descanso
tiene que ver con el uso libre del tiempo del trabajador después de su
jornada laboral en quehaceres que no sean parte de su trabajo, con
el propósito de reponer o restaurar sus energías físicas y psíquicas.
Cabe destacar, que antes de que uno pueda disfrutar de un verdadero
descanso deben relajarse los músculos tensos, ya que la calidad del
descanso está directamente relacionada con el grado de relajamiento
muscular.
Cuando una persona está completamente reposada, sus exigencias
metabólicas son virtualmente las mismas que cuando duerme
profundamente, ya que la actividad física y mental es mínima; sin
embargo, aunque el descanso le da al cuerpo la oportunidad de
recuperarse, no le proporciona ni la recuperación ni la satisfacción del
bienestar subjetivo que confiere el sueño profundo.
K. Máquinas y Equipos
Díaz & Gandara (2006), Máquina: es un conjunto de piezas u órganos
unidos entre ellos, de los cuales, uno por lo menos habrá de ser móvil
y, en su caso, de órganos de accionamiento, circuitos de mando y de
potencia, asociados en forma solidaria para una aplicación
determinada en particular para la transformación, tratamiento,
desplazamiento y acondicionamiento de un material. Equipo de
trabajo: cualquier máquina, instrumento o instalación utilizado en el
trabajo, Incluye las máquinas herramienta, las máquinas para el
movimiento de tierra y otras máquinas “móviles”, las máquinas para
elevación de carga, los equipos a presión, los equipos de soldadura,
los compresores, las herramientas portátiles, las herramientas

33
manuales, así como las instalaciones compuestas por una asociación
de máquinas que funcionan conjuntamente, entre otros.
Medidas Generales de Prevención: Toda empresa minera debe
adoptar las medidas necesarias para que las instalaciones,
maquinarias y equipos de trabajo cuenten con los dispositivos de
protección y resguardos que permitan su operación en forma segura.
Las máquinas y equipos de trabajo deben contar con un Manual de
Operaciones y Mantenimiento que contendrá, al menos: las
instrucciones para efectuar las operaciones de puesta en servicio,
utilización, mantenimiento (conservación y reparación), instalación,
montaje y desmontaje. Se tienen que adoptar las medidas necesarias
para que los equipos de trabajo puestos a disposición de los
trabajadores sean adecuados al trabajo que deba realizarse tanto por
su diseño como por sus características constructivas, de forma tal que
garanticen la seguridad y salud de los mismos. Para la elección de los
equipos de trabajo es necesario tener en cuenta:
• las condiciones y características específicas de la tarea a desarrollar,
• los riesgos existentes para la salud y seguridad de los trabajadores,
• los riesgos originados o agravados por la presencia o utilización de
los equipos,
• las adaptaciones para su utilización si existieran trabajadores con
capacidades reducidas.
Hay que considerar los principios ergonómicos, especialmente en
cuanto al diseño de los puestos de trabajo y la posición que deben
adoptar los trabajadores durante la utilización de los equipos de
trabajo. Las máquinas y equipos estarán dotadas de:
• luces reglamentarias,
• bocina,
• alarmas acústicas y luminosas,
• frenos de emergencia,
• otros dispositivos de seguridad necesarios.
Los equipos de trabajo que presenten riesgo de ruidos y vibraciones,
deben estar provistos de dispositivos para limitar, en la medida de lo
posible, la propagación de estos agentes físicos. Los trabajadores que

34
operen los equipos de trabajo, los supervisores y los mandos tienen
que recibir información y formación adecuada sobre los riesgos
derivados de la utilización de los equipos de atrabajo, así como las
medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse. Los
lugares de operación de equipos de transporte estarán iluminados y
señalizados adecuadamente1. Deben adoptarse las medidas
necesarias para que la utilización de equipos con riegos específicos
(por ejemplo, palas cargadoras, perforadoras) quede reservada a
trabajadores designados para ello. El personal designado, debe estar
adiestrado no solo en el manejo correcto del equipo sino, también, en
las inspecciones rutinarias de seguridad y en la determinación del
momento adecuado para solicitar la presencia de personal de
mantenimiento calificado. Las máquinas y equipos utilizados tienen
que estar provistas de los dispositivos de seguridad necesarios a fin
de asegurar una eficaz protección contra los riesgos de incendio, de
explosión, de calentamiento del propio equipo o de emanaciones de
gases, vapores, polvos o fluidos u otras substancias producidas,
utilizadas o almacenadas por los mismos. Salvo excepciones,
autorizadas por el Servicio de Higiene y Seguridad en el Trabajo, el
mantenimiento, reparación o ajuste de cualquier maquinaria o equipo
debe realizarse cuando se encuentran detenidos. Las zona de
operación, transmisiones y otras partes móviles de las máquinas y
equipos contarán con las protecciones más adecuadas de acuerdo al
tipo (resguardo, dispositivo de protección) a fin de eliminar el riesgo
de accidente. Cuando una máquina o equipo se encuentre detenido
por razones de mantenimiento, reparación o ajuste y a fin de evitar la
puesta en marcha accidental, se debe bloquear el interruptor o mando
eléctrico principal mediante candado o sistema de bloqueo eficaz,
quedando la llave en manos del o los de los responsables de la
misma. Para la puesta en marcha, luego de realizar alguna de estas
operaciones, deberá diseñarse e implementarse un procedimiento
seguro de arranque previa reposición de los sistemas de protección.
La empresa tendrá un sector responsable de la reposición de las
guardas y/o elementos de seguridad, al realizar los trabajos de

35
 mantenimiento de las máquinas y equipos. El supervisor operativo a
quien esté asignada la máquina o equipo deberá controlar que las
condiciones de seguridad sean las adecuadas, antes de su puesta en
marcha2. Las máquinas y equipos deben contar con dispositivos de
parada de emergencia accesibles para el operador u otros
trabajadores. Se tendrá cuidado en ubicar los interruptores de
accionamiento de las máquinas y equipos en posiciones que impidan
su accionamiento accidental Estos dispositivos de parada de
emergencia tienen que deben ser perfectamente identificables y
fácilmente tienen que estar diseñados y señalizados de forma tal que
no se confundan con otro tipo de dispositivo.
L. Manejo defensivo
Manejar defensivamente es conducir evitando accidentes a pesar de
las acciones incorrectas de los demás y de las condiciones adversas.
Es simplemente el enfoque positivo de la conducción, significa
mantener el control de su seguridad en sus propias manos, teniendo
en cuenta todos los posibles riesgos que se presentan al conducir y
la forma de evitarlos; es plantear la seguridad como un valor
fundamental.
Manejo defensivo: Tres elementos que conforman el Manejo
Defensivo
a) Conocimiento: Es necesario estar bien informado para conducir
defensivamente, es decir, se deben conocer los señalamientos y
reglamentos de tránsito vigentes, así como los peligros que pueden
surgir y la manera de protegerse contra ellos. Además el conocimiento
de tácticas de emergencia conserva su interés cuando se presentan
situaciones complicadas, ya que aún para el mejor conductor no
siempre es posible prever.
b) Estar Alerta: El conductor debe estar constantemente alerta ya
que ninguna otra forma de transporte requiere tanta atención como la
conducción de un vehículo automotor. El mantenerse alerta es un
hábito que se adquiere de concentrar la atención continuamente en la
conducción, sin permitirse distracciones; significa estar atento a las
situaciones peligrosas que pueden presentarse en cualquier

36
 momento, el conductor necesita aprender a reconocerlas al instante.
La mayor parte de las veces se evitan accidentes si se perciben con
bastante anterioridad los indicios que anuncian el peligro y si se actúa
con calma, a fin de recurrir lo menos posible a los “buenos reflejos”.
c) Previsión: Es la habilidad de anticipar y prepararse contra
cualquier eventualidad, es darse cuenta de las condiciones adversas
del tránsito con bastante anticipación, de prever la forma en que esas
condiciones se desarrollarán y de cerciorarse de que no pondrán en
peligro el vehículo que se conduce. La previsión puede ejercerse
sobre una base inmediata o a largo plazo, por ejemplo, percatarse con
anterioridad que un objeto obstruye el camino y frenar a tiempo o
revisar el vehículo antes de emprender un viaje. d) Juicio. Implica el
reconocimiento de las alternativas presentes en cualquier situación de
tránsito y la habilidad de decidir a tiempo lo más conveniente; son las
decisiones las que causan las acciones del conductor, una decisión
por inmediata y consciente que sea, implica un juicio, el que a su vez
conlleva la existencia de un criterio. El conductor no se decide
únicamente por lo que percibe sino también según la consideración
que hace del riesgo como más o menos aceptable; por lo que, muy
frecuentemente sin saberlo, hace intervenir una determinada
estimación del peligro que avizora.

6. OBJETIVOS.
6.1. Objetivo general.
 Establecer un control óptimo para mejorar los controles de
personal y transporte.
6.2. Objetivos específicos.
 Definir las medidas que tomará la empresa frente al tipo de
mantenimiento de la flota.
 Determinar el ciclo de trasporte que debe tener cada unidad al
trasportar concentrado de mineral de un punto de carga hasta la
descarga.

37
  Mejorar las técnicas de control que emplea la empresa para
determinar el horario de entrada y salida del personal.
 Establecer la frecuencia de capacitaciones que recibirá el
personal de la empresa.

7. Hipótesis.
Dado que, la falta de control de personal y operaciones genera un costo
elevado en la ejecución de operaciones, debido principalmente a que los
sistemas de personal y de transporte no están definidos
categóricamente en los respectivos manuales de funciones de la
empresa minera así como de sus subcontratistas,
Es probable que, con la Propuesta para la implementación de un
Sistema de Control de Personal para optimizar los Sistemas de Control
de Operación de Trasporte Minero, en la Minera Constancia, Cusco,
2019, se genere una reducción de costos reales, tangibles y operativos,
que conlleven a la optimización en el control de las operaciones de la
empresa minera y sus respectivas empresas subcontratistas.

38
 PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
Cuadro N°1
Presentación de las técnicas e instrumentos en las variables,
indicadores y sub indicadores.
VARIALE INDICADORES SUB TECNICA INSTRUMENTO
IDICADORES
Mantenimiento
vehículos Gestión de
Control de Flotas
Operación Ciclo de Capacidad y
transporte tiempo ciclo de Observación Ficha de
proceso Observación
Abastecimiento
de combustible
Jornada de
horarios trabajo
Control de Descanso
Personal Soporte Comunicación Encuesta
Capacitación mecánico
Manejo
Defensivo
Fuente: Elaboración Propia

39
 Encuesta

Señor (a), reciba usted un cordial saludo y sírvanse contestar de la manera

más objetiva y sincera las siguientes preguntas:

1. ¿Usted está de acuerdo con el horario de trabajo?

( ) Si
( ) No

2. ¿Cuál es el horario de trabajo?

( ) De día
( ) De noche

3. ¿Con que frecuencia usted recibe las capacitaciones?

( ) Una vez al mes
( ) Cada quincena
( ) Una vez a la semana

4. ¿En qué temas la empresa capacita Asus trabajadores?

( ) Parte mecánica de los equipos
( ) Manejo defensivo de los equipos
( ) En las 2 anteriores opciones

5. ¿Cuál es tu jornada de trabajo?

( ) 8 horas diarias
( ) 48 horas semanales

6. ¿Cuántos días descansa usted con la jornada de trabajo que se aplica

en la empresa?
( ) solo domingos
( ) 7 días
( )10 días

7. ¿Usted descansa en?

( ) Mi casa
( ) Las instalaciones de la empresa
( ) El hospedaje

8. ¿?

40
9. ¿Usted está capacitado para intervenir en momentos críticos en la ruta
como soporte mecánico?
( ) Si
( ) No

10. ¿Cada cuánto tiempo la empresa se encarga de capacitarlo en soporte

mecánico?
( ) Una vez al mes
( ) Cada quincena
( ) Cada semana

11. ¿La empresa se encarga de capacitarlo en manejo defensivo?

( ) Si
( ) No

12. ¿Usted aplica el manejo defensivo en trayecto y transcurso de la ruta?

( ) Si
( ) No
( ) Solo a veces

41
 Ficha de Observación

Empresa:
Fecha N° Ficha:
Ubicación:
Área:
Evaluador:
Cuadro de Valores
Puntaje Valorización
1 Mala
2 Regular
3 Buena
4 Muy Buena
5 Excelente

Valorización
N° Criterios de Evaluación
1 2 3 4 5
01 Rendimiento de los vehículos
02 Cumplimiento del Ciclo de transporte
03 Aplicación de mantenimiento
04 Control de Gestión de flota
05 Tiempo operativo de carga - descarga
06 Control de abastecimiento de combustible

Observaciones:………………………………………………………………………
……………….......................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
....................................................................................

42
1. Campo de verificación
1.1 Ubicación Espacial
La presente investigación se aplicará en la empresa “BEMICON S.R.L”,
debidamente representado por el Ing. Mario Meleno Ayala, con domicilio
legal en Asociación El Altiplano Mz. J Lt. 10, distrito de Yura, Provincia
y departamento de Arequipa.

1.2 Ubicación Temporal

La presente investigación tendrá una duración aproximada de 12
semanas cronológicas, iniciándose la realización de la investigación una
vez aceptado y aprobado la validación de los instrumentos a aplicar a
nuestra unidad de estudio.

1.3 Unidades de Estudio

Nuestra unidad de estudio a los cuales aplicaremos el instrumento de
Encuesta es a los trabajadores de la empresa, a los cuales se le
aplicara una (01) encuesta por trabajador.

2. Estrategias de recolección de datos

2.1. Recolección de datos

2.2. Tratamiento de los datos

Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e

instrumentos antes indicados, se aplicarán a las unidades de estudio
indicadas, luego serán integradas e ingresados al programa
computarizado Excel; y con ellos se harán precisiones porcentuales,
ordenamientos, trabajos estadísticos y serán presentados como
información, en forma de tablas y gráficos.

3.3. Análisis de la información

Con respecto a los resultados serán presentados, luego de sistematizar

los datos, formulando apreciaciones objetivas. Las apreciaciones
correspondientes a informaciones del dominio de variables, serán
cruzadas con los objetivos y la hipótesis, mediante el análisis de

43
 resultados correspondientes, lo que va a permitir la contrastación
respectiva.
3. Presupuesto

Cuadro N° 5
Presupuesto del Proyecto

PRESUPUESTO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD MONTO TOTAL
Papel bond 2 Paquete 12.00 24.00
Impresión 250 hojas 0.20 50.00
Mano de obra 200 horas 5.00 1000.00
pasajes 100 Viajes 1.00 100.00
Equipo de computo 200 horas 1.00 200.00
agenda 1 unidad 5.00 5.00
lapicero 2 unidades 2.00 4.00
Fuente: Elaboración propia.
5. Cronograma de Trabajo
Cuadro N° 5
Actividades a realizar para la Aplicación del trabajo
(Diagrama de Gantt).

Cronograma de actividades del

proyecto (días)
Actividades a realizar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Identificación del problema
Operacionazacion de
variables
Formulación de
interrogantes
Marco referencial
Formulación de objetivos e
hipótesis
Selección de técnicas e
instrumentos
Validación de
instrumentos
Recolección de datos
Procesamiento de datos
recolectados
Análisis e interpretación
de datos

44

Fuente: Elaboración Propia

6. Referencias
6.1. Bibliográficas

 Farris, P. W. (2014). Marketing Metrics. Ciudad de México, México:

Bookman.

 Hosier, R. (2011). Globalisation & Manufacturing Decline: Aspects of

British Industry . Globalisation & Manufacturing Decline: Aspects of
British Industry . Inglaterra: Arena Books.

 Kotler Philip, K. K. (2009). Marketing Management . Nueva Delhi,

India : Pearson.

 Kotler, P. (2006). Dirección de Marketing. Dirección de Marketing.

Ciudad de México, México: Printice Hall.

 Kotler, P. (2013). Fundamentos de Mercadotecnía. Fundamentos de

Mercadotecnía. Ciudad de México, México: PRENTICE HALL
HISPANOAMERICANA S.A.

 Mankiw, N. G. (2012). Principios de Economía. Ciudad de México,

México: Mc Graw Hill.

 Rodriguez, S. (2007). Creatividad en Marketing Directo. Creatividad

en Marketing Directo, 368. Barcelona, España: DEUSTO S.A.
EDICIONES.

 Rojas Orduña, O. I. (2003). La eficacia de la influencia. Relaciones

Públicas. Madrid, España: ESIC EDITORIA.

6.2. Digitales

45
46